流程银行建设方案（精选6篇）
篇1：流程银行建设方案
铜陵农商银行流程银行及标杆行建设推广实施方案
为提高铜陵农商银行（以下简称“我行”）核心竞争力，加快我行流程银行及标杆行建设（以下简称“流程银行建设”），根据安徽省联社关于《安徽省农村合作金融机构流程银行建设推广工作方案》（皖农信联办[2013]22号）的内容和要求，经我行研究决定，在全行全面推广流程银行建设工作。具体推广实施方案如下：
一、基本原则
1、客户为中心原则。围绕市场变化和客户需求个性化、综合化、多样化特点，设计、提供有针对性的服务和产品，有效满足客户需求。
2、兼顾效率与风险原则。处理好业务发展与风险管理之间的关系，兼顾提高流程效率、满足客户需求与银行自身风险管理的需要。
3、前瞻性与适用性相结合原则。积极吸收、借鉴其他商业银行的先进经验和做法，同时充分考虑我行自身的市场定位、人员素质、业务规模、管理基础等实际情况。
4、整体规划与循序渐进相结合原则。统筹考虑、整体规划，分阶段、分步骤、分重点、分条线稳步推进，科学制定战略目标，再造组织架构、流程体系和管理机制。
二、主要内容
（一）科学制定发展战略。
我行全面分析外部环境和内部条件，按照省联社要求，以服务“三农”、服务小微企业、服务县域和社区的市场定位，制定清晰、科学的发展战略，形成中长期发展规划。
（二）不断优化组织架构。
按照公司治理要求，完善法人治理，我行设董事会、监事会和经营层。在部门设置上，以增强“三农”和服务小微企业为宗旨，目前
1我行设立营业部、市场部等12个部门，其中，以营业部、市场部为前台，电子银行部、计划财务部、信贷管理部为中台，运营部为后台。根据风险管控要求，设立营业部、市场部等10个部门为风险的第一道防线，合规与风险管理部和内部审计部分别为风险的第二道和第三道防线，各部门相互配合又相互制约，形成风险管控严密的组织架构。
（三）持续改进业务流程。
按照“高风险长流程、低风险短流程”的原则，针对“三农”和小微企业的特点和风险水平，设计简捷、实用、高效的差异化业务流程。根据公司治理和现代商业银行管理的要求，改进风险管理计划财务等管理流程，持续优化业务运营、信息科技、综合办公、行政后勤、安全保卫纪检监察等支持流程。
（四）建立全面风险管理体系。
按照《农村中小金融机构风险管理机制建设指引》（银监发
[2009]107号）等相关文件要求，明确风险战略目标，完善风险管理组织体系，建立风险管理政策、程序和风险管理机制，推进全面风险管理文化建设。
（五）建立绩效考核制度。
建立与扁平化管理相配套的人力资源管理和绩效考核体系。引入战略绩效考核理念，初步建立覆盖我行所有部门和岗位的关键绩效指标，建立符合我行自身实际需求的考核机制和考核制度，逐步建立和完善以价值为导向的业绩评价体系。
三、工作方法
（一）分阶段推进我行流程银行建设。
第一阶段：发动宣传阶段（2013年3月1日至2013年3月31日）。
在此期间，制定我行的流程银行建设推广实施方案，认真做好流
程银行建设工作的宣传、动员，在全行营造良好的流程银行建设氛围。其次，在3月底，我行委托蓝天会计师事务所邀请国内知名讲师对我行员工进行为期两天“流程银行及标杆行建设”的培训。
第二阶段：积极推进、稳步实施阶段（2013年4月1日至2013年5月31日）。
1、开展流程银行建设学习月活动
形式：由各营业部、支行和分理处负责组织员工利用周例会以及周末等业余时间学习。
学习内容：（1）组织员工学习讲师的培训录像；
（2）组织员工或员工利用业余时间学习讲师的课件。
2、实施阶段主要包括：战略澄清阶段、组织架构及标杆网点调整阶段、流程体系再造阶段、全面风险管理体系建设阶段和绩效考核优化阶段。
第三阶段：整改提高阶段（2013年6月1日至2013年7月31日）。
对原有流程银行实施效果进行评估，发现其不足，并加以整改。
第四阶段：完善落实阶段（2013年8月1日至2013年8月31日）。
对流程银行建设整体效果进行总结，对流程银行建设中取得的经验和成果加以交流和推广。
（二）统一模板，分类实施。
1、编制流程银行建设推广手册和示范性文本，修订流程银行组织架构和部门岗责示范模板，编写绩效考核体系等。明确流程银行建设中战略澄清、组织架构调整、流程体系再造、全面风险管理体系建设和绩效考核优化各阶段的主要工作内容、步骤和要求，介绍流程银行建设的辅助工具和方法。
2、加强科技支撑。运用先进的电子技术手段，优化业务流程，实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化。科技部门根据各项业务开展情况对所有能够实现电子化运作的业务，集中处理中后台的相关业务，为全系统流程银行建设提供科技支撑平台。
3、我行根据流程银行建设推广手册，参照省联社提供的示范文本和模板，结合自身实际，进行差异化改造和嫁接，循序推进流程银行建设工作。
（三）统一培训，分类指导。
1、引入外部中介机构，集中开展流程银行建设技术培训。一是开展我行高管流程银行理念培训。讲解流程银行建设的主要内容和要求，阐述流程银行建设工作的重要性，介绍银行业流程银行建设的成功案例及未来发展态势；讲解流程银行建设各阶段工作作用和目标、重点任务内容，介绍各阶段的组织推进路径。
二是开展流程银行建设工作业务骨干培训。围绕流程银行建设推广手册的内容，讲解战略澄清、组织架构重构、流程体系再造、全面风险管理体系建设和绩效考核优化各阶段的工作内容、步骤和要求等。
2、建立沟通报告机制，定期通报我行流程银行建设工作进度和成果，建立综合评价机制，持续深入开展流程银行建设工作。
四、保障措施
（一）提高认识，加强组织领导。
流程银行建设工作内容新、要求高、工作量大，全体员工尤其是领导层要在认识上全面提高，思想上高度统一，行动上充分到位。我行将流程银行建设推广工作作为重点工作，加强组织领导，明确职责分工，并为流程银行建设工作提供充足的人力、物力保障。根据省联社的要求，结合自身情况，制定我行流程银行建设实施方案，明
确流程银行建设时间计划。
（二）广泛发动，全员参与
我行认真做好流程银行建设工作的宣传、动员，通过会议、简报、演讲等途径，大力传导流程银行理念，营造良好氛围。加强流程银行知识的学习培训，高管人员要率先学习研讨，组织部门、条线开展《推广手册》和流程体系文件等示范性文本的轮训，帮助员工全面掌握流程银行知识并运用到时间中。通过流程建设工作，培训一支熟悉流程银行建设、懂得商业银行管理、具备综合素质的经营管理团队。
（三）强化监督，奖优惩劣。
我行结合流程银行推广各阶段工作重点，界定职责分工，明确考核内容，落实奖惩考核措施，确保任务完成。要加强流程银行推广工作的日常监督，定期检查和督促推广工作开展情况，总结工作经验，指出存在问题，提出改进建议。对组织推动不力、工作严重滞后的相关责任人员进行必要的责任追究。
篇2：流程银行建设方案
（2011年7月1日）
第一章 总则
第一条(目的)为规范并推进农村银行流程银行建设，促进农村银行加快战略转型，有效防范金融风险，持续提升核心竞争力，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》和《商业银行金融创新指引》等有关法律、法规和规章，制定本指导意见。
第二条(适用范围)本指导意见所称农村银行是指依据《中华人民共和国商业银行法》及银监会有关规定，在中华人民共和国境内设立的农村商业银行、农村合作银行和村镇银行。
第三条(流程银行建设定义)本指导意见所称流程银行建设是指农村银行为追求在质量、效率、成本、风险和银行价值等方面绩效的持续改进，对业务流程、管理流程、公司治理、组织结构、运行机制、风险管理、信息系统等进行全面、持续优化或再造的内部改革过程。
第四条（流程银行建设总体要求）农村银行应稳步推 进流程银行建设，逐步建立与市场定位、组织特点、业务规模、管理基础和发展阶段相适应的经营管理体制和机制。
第五条(流程银行建设原则)流程银行建设应当遵循以下原则：
（一）战略导向原则。农村银行应制订清晰的发展战略作为流程银行建设的出发点，围绕建设有利于战略实现的各项核心能力作为流程银行建设的重点。
（二）客户为中心原则。流程银行建设应围绕市场变化和客户需求个性化、综合化、多样化特点，设计、提供有针对性的服务和产品，有效满足客户需求。
（三）兼顾效率与风险原则。流程银行建设应处理好业务发展与风险管理之间的关系，兼顾提高流程效率、满足客户需求与银行自身风险管理的需要。
（四）前瞻性与适用性相结合原则。流程银行建设应积极吸收、借鉴国内外同业的领先实践和做法，同时充分考虑农村银行自身的市场定位、人员素质、业务规模、管理基础等实际情况。
（五）整体规划与循序渐进相结合原则。流程银行建设是一项系统、长期的内部改革过程，应进行统筹考虑、整体规划，实事求是地分阶段、分步骤、分重点、分条线稳步推进，通过不断的、连续性的改进，逐步优化和再造业务流程管理流程，改革组织架构。
（六）部门职责服从业务流程原则。以业务流程为出发点，根据组织架构服务业务流程的要求，科学再造管理流程和组织架构。
第二章 流程银行实施主体职责
第六条(总体要求)农村银行应明确董事会、高级管理层、业务部门和分支机构在流程银行建设中的职责和报告要求。
第七条(董事会职责)农村银行董事会对流程银行建设承担最终责任，履行包括但不仅于以下职责：
（一）负责制定农村银行的战略规划；
（二）审批基于发展战略的流程银行建设规划，审批或授权审批流程银行建设的相关政策；
（三）监督高级管理层建立、健全流程银行建设的政策和运行机制；
（四）确保有足够资源用于推进流程银行建设。第八条(高级管理层职责)农村银行高级管理层负责流程银行建设的具体实施，履行包括但不仅于以下职责：
（一）负责根据发展战略规划制订流程银行建设规划、流程银行建设的相关政策，报董事会批准后执行；
（二）采取有效措施推进流程银行建设，定期向董事会 报告流程银行建设情况；
（三）确定流程银行建设的组织机构，明确各部门在流程银行建设中的职责与报告要求；
（四）指定专门部门负责牵头流程银行建设，为流程银行建设配备适当的财务、人力和信息科技资源，包括提供必要的经费、设臵必要的岗位、配备合格的人员、为流程银行建设相关人员提供培训、赋予流程银行建设人员履行职务所必需的权限、建立和完善管理信息系统以支持流程银行的建设与持续改进等。
第九条(项目管理部门职责)农村银行负责牵头流程银行建设专门部门的主要职责包括：
（一）牵头制定并执行流程银行建设实施方案，确定流程银行建设的基本要求，指导和协调流程银行建设的具体工作；
（二）牵头实施对流程银行建设情况的检查、评估和督促，并向高级管理层报告流程银行建设情况；
（三）负责组织全行的流程银行建设培训，协助各部门和分支机构提高能力水平、有效履行流程银行建设的各项职责。
第十条（评价部门职责）农村银行应指定专门的独立部门，建立流程银行建设评价制度，定期或根据管理需要对流程银行建设情况进行评价。评价报告应客观真实、内容充 分，并按照规定路线报告董事会及相关委员会、监事会、高级理管层及相关管理部门。
第三章 流程银行建设
第十一条(流程银行建设内容)农村银行流程银行建设至少应包括以下内容：
（一）制订清晰的愿景和发展战略；
（二）完善公司治理和组织结构；
（三）持续梳理、优化业务和管理流程；
（四）提升计划财务管理能力；
（五）建立科学的人力资源管理机制；
（六）提高全面风险管理能力；
（七）构建高效、安全的信息科技支持体系。
第一节 战略体系
第十二条(战略体系)农村银行应建立战略管理体系，在分析自身因素、外部环境及其相互关系与未来变化的基础上，结合自身服务网络、产品服务和专业人才的比较优势，制定清晰、科学的发展战略,提出明确的战略目标和工作部署,作为全行一致的行动指南。第十三条(发展战略的内容)农村银行发展战略应包括但不限于以下要素：
（一）宏观经济、监管政策、地区产业和同业竞争等外部环境,以及本行内部资源与能力的分析；
（二）本行愿景、使命和战略目标以及说明；
（三）市场定位及基于目标客户的特色化、差异化的业务模式，特别是为“三农”业务和中小企业提供金融服务的业务模式；
（四）符合监管要求并与发展战略相适应的中长期资本规划和短期资本管理计划；
（五）与发展战略相适应的组织架构；
（六）支持发展战略目标实现所需的关键能力；
（七）实现发展战略目标的安排部署和行动计划；
（八）发展战略应当包括的其他内容。
第十四条(战略管理的过程)农村银行的战略管理包括战略制订、战略实施、战略评价和战略调整等过程。
第十五条(战略管理的组织)农村银行董事会或其战略委员会负责制定发展战略；高级管理层负责推进实施发展战略；董事会或其战略委员会牵头评估发展战略实施情况，及时根据客观环境的变化对发展战略进行必要的调整。
第二节 治理与组织结构
第十六条(公司治理完善)农村银行应遵照普适性《商业银行公司治理指引》的要求，完善公司治理机制，增强公司治理功能，提高公司治理的有效性。特别应清晰界定股东大会、董事会、监事会、高级管理层、股东和其他利益相关者等治理主体的职责、权限和沟通报告关系，以及建立健全决策、执行、监督等治理运行机制。
第十七条（组织架构优化的总体要求）农村银行应根据发展战略，以客户为中心，以扁平化、垂直化和专业化为原则，按照全面风险管理的需要，逐步建立以业务与管理部门为第一道防线，合规与风险部门为第二道防线，内部审计部门为第三道防线的风险管理机制，且各部门目标一致，职责明确，边界清晰，功能互补。
第十八条（组织架构模式）农村银行可以根据自身特点，灵活采取总分支架构、事业部架构、混合式架构或矩阵式架构等不同的组织形式。
第十九条 农村银行前台部门（第一道防线)主要承担公司、零售、金融市场等营销职能，负责制定业务发展规划和营销策略，一般包括公司业务、个人业务和金融市场业务。农村银行可根据发展需要和服务要求，设立专门为“三农”和中小企业服务的业务部门。农村银行可根据客户和产品特点建立总行和分支机构的分层营销模式。第二十条 农村银行中台部门（第一道防线）主要承担授信审批、信贷管理、财务管理和会计结算等风险控制职能，负责分析宏观市场环境，优化内部资本配臵和资金使用情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性的管理和指导，实施有效风险控制。
第二十一条 农村银行后台部门（第一道防线）主要承担业务运营、信息科技、人力资源管理和综合保障等等支撑保障职能。农村银行应根据业务规模、信息科技水平，逐步实行前后台分离和业务运营集中，建立信息科技、人力资源、后勤服务等共享服务平台，提高运营效率，有效控制风险。具备条件的农村银行应逐步推行事后监督和后台业务集中处理。
第二十二条 农村银行应设臵独立的垂直管理的合规与风险管理部门（第二道防线），通过制定内部控制和风险管理的政策、标准和要求，以及风险信息收集、分析和报告制度，实现事前、事中，以及非现场监测为主的专业化风险管理。风险管理职能应覆盖信用风险、市场风险、操作风险、合规风险等方面。具备条件的农村银行应设臵独立垂直的风险管理与合规部门，积极探索风险经理派驻制。
第二十三条 农村银行应设立独立的垂直管理的内部审计部门（第三道防线），审查评价经营活动、风险管理、内部控制的适当性和有效性，实现对业务经营全过程事中事后、现场检查为主的内控评价和监督。审计部门应保持独立 性，接受董事会或其审计委员会直接领导。审计结果直接向报告董事会或其审计委员会报告，同时向高级管理层和监事会通报。审计部门可以接受高级管理层和监事会的委托实施专项审计。
第三节 流程体系
第二十四条(流程优化总体要求)农村银行应根据发展战略和市场定位，结合公司治理和组织架构的管控需要，建立并持续开展业务流程、管理流程和支持保障流程的优化。
第二十五条(业务流程优化)农村银行应在客户细分的基础上，根据高风险长流程、低风险短流程的原则，建立高价值、差异化和专业化的业务流程体系。对“三农”和中小企业服务的业务流程，在风险可控的前提下，可以缩短业务审批流程。具备条件的农村银行应推行客户经理和风险经理平行作业法
第二十六条(管理流程优化)农村银行应以加强全面风险管理能力为核心，重点建设信用风险内部评级、授信评审等风险管理流程。具备条件的农村银行应推行授信独立审批人制度。
农村银行应以提高计划财务管理能力为重点，持续改进 综合计划、资金、预算管理、财务报账等流程。
第二十七条(支持保障流程优化)农村银行应综合运用信息科技手段，采用外包、集中化处理等方式，优化会计运营、信息科技、人力资源、后勤服务等运营流程，降低成本并提高服务效率。
第二十八条(流程优化的方法和工具)农村银行可以采取标杆对比、专家意见、因果图、流程图、失效模式分析（FMEA）、统计图、控制自我评估（CSA）、标准操作规程（SOP）等工具和方法，持续改善和优化流程，提升流程关键绩效指标。
第二十九条（流程制度化）农村银行应将流程形成规范的制度，建立政策或基本制度、管理办法、流程操作手册等层次化的制度体系。
第三十条（流程合规化）农村银行应借助科技信息技术，结合全面风险管理机制建设和内部控制要求，逐步建立稳健和迅捷的流程合规管理体系，以对业务流程和管理流程进行系统控制。
第四节 运营管理
第三十一条（管理职能）农村银行应建立职责明晰、操作规范、控制有力的运营管理条线，承担全行运营集中管 理与基础性后台建设的功能，包括对全行会计结算、柜面业务发挥支持、服务和监督作用和对财务计划、核算、反映、分析、控制、管理等财务活动承担统一的管理职能，逐步实现账务核算的集中处理，头寸集中管理及资金统一清算调拨、现金集中管理及配送，影像化集中处理及电子支付，并制定标准化的运营作业流程，对营业网点操作风险定期检查与归口控制
第三十二条（帐务处理）农村银行应建立柜面结算业务和资金清算等业务的账务处理程序和操作规范，保证结算渠道的畅通，清算工作及时、准确以及系统的安全运转。
第三十三条（现金出纳管理）农村银行应建立现金出纳处理包括尾箱、库房等管理的操作流程，并按照风险管理和内部控制要求明确相关的操作要求和规定，制定监督检查程序。
第三十四条（授权制度）农村银行应建立会计业务处理的授权复核制度，根据交易金额和业务类别建立等级授权制度，形成监督制约机制，强化会计账务处理风险防控。
第三十五条（对账管理）农村银行应建立严密的对账制度，全面落实对账工作责任制，明确对账中的职责、强化流程的内部控制、合规管理和风险管理，确保内外账务相符，防范业务操作及道德风险。
第三十六条（印章、凭证和档案管理）农村银行应坚 持业务印章的安全性和严肃性原则，建立印章的刻制、运输、保管、使用等一套完整的流程制度；建立重要空白凭证和有价单证的保管、领用、使用、作废和销毁等相关操作流程和规定，确保“专人管理、手续严密、总量控制、印、押、证分离、入库保管”；建立会计档案管理的收集、立卷、保管、调阅、移交、销毁等流程。具备条件的农村银行可实行会计档案的集中化管理模式。
第三十七条（应急管理）农村银行应制定会计结算重大突发事件应急制度，按事件的严重程度合理确定不同的应急处理流程，建立应急预案。会计结算重大突发事件主要包括支付清算系统、全国联行系统、同城票据交换系统、核心业务系统等面临的突发事件。
第三十八条(计划机制)农村银行应建立健全经营计划管理机制。董事会根据发展战略、宏观经济形势和监管政策等的要求，制定经营发展计划，明确经营计划关键指标，高级管理层应按照业务条线和分支机构细化分解后下达执行。
第三十九条（资源配臵机制）农村银行应建立健全科学、有效的配臵资源机制，根据战略规划重点和经营计划导向，按照业务条线、地区、产品、行业等多维度，合理配臵资金、信贷规模、财务费用、经济资本等各种资源，优先保障“三农”业务、中小企业业务等所需的资源。第四十条（管理机制）农村银行应强化资产负债配臵和资金使用，建立全面预算体系，强化以价值为导向的绩效评价体系。具备条件的农村银行应实行财务核算集中化，推行大额存、贷款账户对账、授权等集中管理模式。
第四十一条（管理能力）农村银行应增强自身的财务管理能力，为制定发展战略和调整政策提供财务信息参考，加强预算管理、资产负债管理、资本管理、定价管理、管理会计、业绩评价等工作，对经营管理中的资金来源和资金运用进行有效的组织、配臵、核算、监控、分析和考核，以实现银行价值的最大化。农村银行应逐步引入经济资本管理、经济增加值等管理工具，建设内部资金转移定价体系和全行协同的业绩评价体系，促进绩效评价和产品定价，优化配臵资源。
第五节 人力资源管理
第三十五条（岗位管理机制）农村银行应根据银行发展战略、组织架构与流程、企业文化，在岗位分析的基础上对岗位体系进行设计与优化，正确评估与界定岗位价值，并采用竞聘上岗、岗位轮换、工作团队等多种方式发挥员工最大效能，实现人力资源的合理配臵。
第三十六条(绩效考核机制)农村银行应建立健全以 价值为核心、短期利益与长期利益相一致、公正透明的绩效考核体系，逐步推行经济增加值、经济资本回报率等关键业绩指标，合理平衡风险和收益关系，促进业务持续、稳健发展。
第三十七条（薪酬管理机制）农村银行应建立健全以岗位价值为基础的目标薪酬体系，合理确定固定薪酬和浮动薪酬比例，正确处理短期激励与中长期激励的关系，确保整体薪酬水平应与业务发展相适应，薪酬延期支付与风险暴露相一致。
第三十八条（培训管理机制）农村银行应根据自身管理特点，结合发展战略、岗位任务和员工绩效分析，建立职业道德与业务能力相结合的培训管理机制。农村银行应强化培训规划、开发、组织与管理，加大培训投入力度，加强培训需求调查与培训效果评估，建立培训支持保障体系，持续提高培训针对性与时效性。
第六节 全面风险管理
第三十九条(风险管理体系)农村银行应按照银监会的各类风险管理指引和《农村中小金融机构风险管理机制建设指引》的要求，建立与业务性质、业务规模和复杂程度相 适应的、完善可靠的全面风险管理体系。
第四十条（风险管理组织架构）农村银行应建立分工明确、职责清晰、相互制衡、运行高效的风险管理组织架构，董事会和高级管理层应对全面风险实施有效监控，确保农村银行所承担的风险水平与其风险管理能力和资本实力相匹配。
第四十一条（风险管理政策）农村银行应根据本机构的整体发展战略，确定风险偏好，制定适用于本行的风险管理政策。风险管理政策应与银行业务性质、规模、复杂程度和风险特征相适应，与其总体业务发展战略相一致，符合法律法规和监管要求，涵盖农村银行面临的主要风险类别，并保证连续性、稳定性和适应性。
第四十二条（风险管理程序和方法）农村银行应基于不同的风险类别和特征，建立覆盖风险识别、计量、监测、缓释或控制和报告等重要环节的程序和方法。
第七节 信息技术支持
第四十三条(总体要求)农村银行应完善信息科技治理架构，根据发展战略和业务需求，制定信息科技发展规划，充分利用信息技术手段，推动业务开展和内部管理。
第四十四条(信息技术支持前台业务开展)农村银行 应建立面向客户的综合业务系统，逐步实现以合同为基础的产品定制及产品组合管理。农村银行综合业务系统应至少支持分支机构，具备条件的应考虑支持事业部等多种利润实体的财务报告、内部管理和考核要求。
第四十五条(信息技术支持中台风险管理)农村银行应根据全面风险管理体系建设要求，推进风险管理信息系统建设，信息系统应逐步覆盖信用风险、市场风险、操作风险、银行账户利率风险、流动性风险等风险管理要求。
第四十六条(信息技术支持中台管理会计)农村银行应建立管理会计系统，实现以账户为基础的收入和成本分摊，支持对条线、机构、产品、客户经理进行多维度盈利分析和考核。
第四十七条(信息技术支持后台运营集中)农村银行应运用信息技术实现前后台分离和运营集中，根据业务规模、系统建设等逐步实现清算、报账、放款、单证、授权等后台运营的集中。
第四章 监督管理
第四十八条(银监会监督)银监会及其派出机构根据本指导意见要求，指导、督促农村银行建立和完善与自身特点、业务规模及复杂程度相适应的流程银行。第四十九条(农村银行的汇报)农村银行应按规定及时向银监会及相关部门报送流程银行建设情况。农村银行应在每年4月底前向银监会报告年度流程银行建设的报告，对流程银行建设的重大事项等情况进行说明。
第五十条(流程银行建设与监管评级)银监会及其派出机构应将农村银行的流程银行建设情况纳入监管评级范围，并作为管理因素的重要组成部分。
第五章 附则
第五十一条(参照范围)农村信用社、贷款公司和农村资金互助社可参照本指导意见实施。
第五十二条(解释与修订)本指导意见由中国银监会负责解释和修改。
第五十三条(生效)本指导意见自发布之日起施行。
附件1.名 词 解 释
事业部架构：即按产品、顾客或地区设立事业部，每个事业部都有自身较完整的职能机构，实行单独核算，独立经营，是具有较大经营管理自主权的利润中心，企业总部只保留对重大问题 的决策权，如人事决策、预算控制和监督等，并通过利润等指标对事业部进行控制。
混合式架构：兼具总分支架构与事业部架构特征的组织架构。
矩阵式架构：在企业内部，为了完成某项工作成立项目小组，把按职能划分的部门和按项目划分的小组结合起来形成矩阵式架构，项目小组的每位员工既与原职能部门保持业务和组织上的联系，又参与项目小组的工作，待项目任务完成后各相关人员回到原部门。矩阵式架构适用于横向协作和攻关项目。
标杆对比：又称基准分析，是将本企业各方面的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，从而发现自身的优势和差距的过程，是一种评价自身和研究其他组织的手段。
因果图，又称鱼骨图，因果图是利用集思广益、发挥团体智慧、从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的分析方法，将影响问题特性的相关因素找出，并将其与问题特性一起按关联性整理而成的层次分明、条理清楚、并标出重要因素的图形。
流程图：流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表，也称输入-输出图，直观地描述一个工作过程的具体步骤，它由一些图框和流程线组成的，其中图框代表各种操作的类型，图框中的文字和符号表示操作的内容，流程线表示操作的先后次序。
失效模式分析（FMEA）：是一种可靠性设计的重要方法，用 于确定潜在的失效情况及其原因，通过对各种可能的风险进行评价、分析，以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。
统计图：指利用几何图形或具体事务的形象或地图等形式来表现数量特征和数量关系的图形。
控制自我评估（CSA）：是指企业内部为实现目标、控制风险而对内部控制系统的有效性和恰当性实施自我评估的方法。控制自我评估通常由管理部门和普通员工共同进行，使用会议、问卷和结果分析等方法开展自我评估，重点关注业务过程和控制效果。
篇3：浅谈流程银行建设
流程银行建设的意义在于:有利于商业银行适应市场变化,提升银行综合盈利水平;有利于商业银行改革转型,加强集约管理;有利于商业银行加强风险管控,降低险总量;有利于商业银行创造良好的发展环境,促进全行更好更快发展。流程银行建设是改进我国商业银行经营管理,风险控制的最有效的手段之一。
流程银行发展:从上世纪90 年代开始,花旗银行等国际大型银行成为了流程再造的先行者,到90 年代中期,美国有近万家银行推行了流程银行建设工作,世界排名前100 家的欧洲银行也全部开展了银行再造工程。借鉴国际银行的先进经验,我国银行从上世纪90 年代末就以引进质量管理体系为载体,开展了流程梳理和再造。但真正意义上的流程银行建设,是从2005 年前银监会主席刘明康在“上海银行业首届合规年会上”提出之后才开始的。并且取得了明显的改革成效。今年银监会下发文件,明确要求资产规模1000 亿元以上的农村金融机构也必须开展流程银行建设工作。基于当前国际国内银行业的潮流、监管当局的要求以及我们自身经营管理的现状,开展流程银行建设不仅有利于当前的经营管理,也必将对今后的改革发展产生深远影响。
一、我国流程银行建设的现状
从银行来讲,近年来,以工、农、中、建、交为代表的国有银行,以招商、民生为代表的股份制银行,以及先进的城商行、农商行相继都开展了流程银行建设工作。但是我们应当看到,流程银行实施的整体效果差异较大,全国型银行机构,由于规模效应以及控制能力往往实施较好,地区型银行由于规模和控制力实施较差。以农商银行及农联社为例,某农商银行2011 年率先进行流程银行建设,但是两年之后他们又到后实施的其他银行去学习。这从一个侧面说明,他们先前的实施是不成功或是不完整的。另一家农商银行,去年开始实施进行流程银行建设,但是到今天已悄悄更名为“制度理顺”,这说明他们在实施过程中认识到,流程银行是个全局性课题,先前所谓的成功案例,或许只是做了其中的一部分而已。
从实施角度来讲:据不完全统计,中国从事流程银行建设的企业有数十家之多。其中有大型跨国咨询公司,有专业技术公司,有中小型咨询公司等等。大型跨国咨询公司业务规范和系统,但实施成本较高,存在水土不服的风险。引用德勤公司的台湾顾问的话说“台湾目前没有专业涉农银行,因为台湾城镇化率非常高”。因而让这样的企业参与中国涉农银行的制度和流程再造,存在适用性的风险;专业技术公司比如说信雅达公司,是中国最好的影像后督技术公司,他们了解到后督技术是流程银行的重要手段之后,也转做流程银行实施。这是犯了个以点带面的错误;中小型咨询公司或许总共只有十余个人,每次实施只有数个顾问,且不说其实施质量,单从其能否承担的经济责任一方面来看,我们就可以看出其是否真正值得依赖。企业咨询业务,关乎企业定位和发展,如果定位错误,会导致被资询企业的全面被动。企业发展战略的重要性不再敷述,但是我们要看到实达电脑,柯达相纸等企业的前车之鉴。所以在咨询机构的选择上可靠性非常重要。
二、我国流程银行建设的存在的问题
1、起点不高。 我国大多数商业银行改制时间短,公司治理结构未理顺,内控制度体系不健全等等,导致我国流程银行建设的起点普遍较低。国内外建设流程银行最大的差异在于国外建设流程银行是由内控管理要求推动的,是水到渠成的结果,而我国大多数银行是为了流程银行而建设流程银行,为了行政命令而建设流程银行。在沙地上是不能建立高楼大厦的。因而公司内控机制体制起点不高是制约我国流程银行建设的重要原因。
2、期望过高。 大众普遍认同的流程银行概念认为流程银行建设包括战略澄清调整,机构的健全建立,核心业务系统的优化调整,业绩考评机制的建立等等。大家普遍希望通过流程银行建设解决经营发展中所面临的所有问题。但是期望越高恐怕失望也越大,一是系统中存在的问题往往会影响大众对于最终结果的评价;二是多系统同步建设,如果协调不好,可能会影响全局的实施效果。
3、战略澄清。 公司战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。在流程银行中提出战略澄清概念,首先说明过去我们在这一方面的短板;战略反映决策层意识,拥有高于一切的地位,为建设一个管理系统进行战略调整(或是澄清),又犯了一个局部和整体的问题。但是从各地实施的结果来看,战略澄清又确确实实是一个至关重要的环节,企业战略位于企业的所有业务制度和流程之上。战略确定之后,制度流程才能确定下来,而一旦战略朝令夕改,制度和流程的调整将不可必免。让咨询公司参与战略澄清过程,企业或多或少会受其影响。从而形成一个“标准化”的战略,给人一种削足适履的感觉。
4、机构健全。 流程银行的建立离不开机构的建立和健全。在传统银行之中,机构的调整往往面临非常多的阻力,执行力往往成为成败的胜负手。从现状来看国内银行普遍存在两种模式,一种是传统模式,一种是事业部模式或是混合模式,但是只有适用模式,没有最优模式。目前许多银行的问题是先着手建设,再确定模式,需要建设等模式,影响速体工程进程;或是盲目确定模式,导致模式确定方面的轻率。
5、系统重建。 流程银行最需要对现有业务流程进行优化和调整,但是银行的许多流程都内嵌入业务系统,因此流程的调整不可避免导致业务系统的优化和调整。如果核心业务系统的可拓展性差,会影响流程的最终落地。因此由于流程银行建设涉及系统重建,将一个简单的局部问题,转变成一个全局性调整的问题。
6、绩效评价。 核心系统建设往往涉及银行绩效系统的建立和健全。绩效评价涉及制度体系、管理会计、人事薪资等内容。流程银行的最终效果体现在更优的绩效机制,更有效的内部激励等等。但是绩效评价的实现,远远超出了流程的范围。他需要银行有较完善的人事薪资管理机制、财务核算机制,绩效考核机制等等。任何一个机制的缺失,都会影响最终结果。因此个人认为流程银行是“大结局”,必须建立在完善细化内部核算基础之上,否则只能在纸面上,是花费巨资的昂贵的废纸。
7、执行力问题。 从事过流程银行建设的银行,大都强调执行力的问题。从流程建立过程来讲,咨询公司仅会提供模板和基本的引导,大量工作需要银行自己来完成,因而流程制定过程,银行需要承担巨大工作量,需要面对较大内部协调压力。良好的执行力是必不可少的;从流程运用环节来讲,流程银行建设,调整不可避免,如何引导员工适应变化,需要强大的执行能力;从流程固化来讲,完成流程编制并不代表流程银行建设的最终完成。如何将流程银行落地,如何用系统固化流程才是流程银行建成最终标志。但是国内银行,能实现系统对于流程的全过程控制的少之又少。信息系统也是制约流程银行最终落地的最主要因素之一。
三、对于流程银行建设的建议
1、科学认识流程银行的含义,制定符合实际的流程银行建设目标和规划。 必要时流程银行建设可以分步,分阶段实施。但是每一步要明确目标,以明确成效,并为下阶段建设决策提供借鉴。
2、谨慎调整战略,避免战略频繁调整。 公司战略是企业发展中长期形成的,对其调整要慎之又慎。错误的战略会导致企业全局被动。应避免战略的频繁调整,战略的每一次大调整会导致制度流程的大调整,其成本是巨大的。对于那些战略不明确的企业,切忌由咨询公司代为制定战略,切忌先上马再定战略。实在不能明确方向时,宁愿短时间停下来寻找或是思考。
3、充分评估核心系统调整风险,全局考虑流程银行建设成本。 流程银行建设不可避免涉及对核心系统及业务系统的优化调整。要充分评估这方面风险,计算成本。评估风险可以避免工作的被动,计算成本有助于评估流程银行建设的投入产出比。部分银行难以对核心系统进行调整,或是核心系统调整的余量不大时,更要慎重推进。
4、谨慎进行绩效系统建设和调整。 良好的绩效体系可以合理分配全行资源,充分调动积极性。但是不好的绩效体系可能破坏内部团结,造成人才流失等等,从而影响企业的发展。所以绩效系统是商业银行经营成败的胜负手,调整要谨慎进行进行。绩效核算也要充分考虑企业的核算能力和管理水平。过高的绩效目标和管理模式难以真正实现。
5、流程银行建设系统先行。 系统是流程落地的基础,系统是细化核算的前提,因此对于核算水平,系统建设水平不高的银行来讲,要充分考虑自身系统的问题。按旧有系统水平制定流程,优化幅度不大,将面临二次调整;按理想状态建设流程,流程难以真正落地,流程的适用性难以保证;核算系统的短板往往也会制约科学绩效管理系统的有效运行。因而与其让系统来迁就流程,不如让流程银行建设成为一件水到渠成的事情,流程银行的实施效果才好。
6、流程银行建设的长期性。 流程银行的概念,为国内许多银行编制了一个美好的愿景,但是流程银行建设的全局性、系统性、复杂性直接导致流程银行建设的长期性。切不可有一躇而就的想法。而且流程的优化和调整也是个长期的渐进过程。着手流程银行建设,只能说明我们已经在路上,我们依然有很长的路要走,要树立建设的长期性观念。
7、其他关注领域。 与流程银行这项全局性、系统性项目比起来,银行有更多更需要关注,更急需解决、更具可操作性的项目,他们包括而且不局限于:关注企业经营优势,建立核心竞争力,更有利于银行在经营中处于有利地位。该部分内容可以包括在战略澄清环节,但也完全可以独立存在。因为本身就是一个独立系统。建立完善企业内部资金定价机制,科学评价各网点经营成果,为产品设计和定价提供科学依据。建立完善的内部财务核算机制,精确核算各网点投入产出比、收入支出和利润情况,为科学的绩效评价建立核算基础。目前许多银行正在进行大财务系统建设,正是这种需求的客观体现。同时需要考虑建立健全的风险防控机制和健全的业绩考评机制。流程银行已经成为我国银行业关注的热点,其中有的银行已经着手,但面临重重困难;有的即将着手,但对于未来缺乏科学估计。个人认为与其千军万马挤独木桥,不如退而求其次扎扎实实做好现实的工作;与其做一个潮流的追随着,不如做一个方面的开拓者;与其全面辅开,不如从局部做起。作为行业的管理者来讲,追求的也不应是流程银行的“形式”,关注的更多地是银行规范管理、良性经营的“实际”。因而需要理性看待流程银行建设。
摘要：本文认为国内流程银行建设过程中在战略澄清、机构梳理、系统重建环节普遍存在执行力的问题,以至于影响流程银行的最终实施效果。作者提出几方面的建议:要科学理解流程银行的意义,在流程建设之前充分评估风险并进行系统准备,要谨慎调整战略,要充分认识到该项任务的艰巨性和时间的长期性。作者还提出了流程银行之外银行业界更应当首要关注的领域。
篇4：流程银行建设方案
支农支小 促县域经济发展
服务支持“三农”和小微企业，一直都是古蔺农商银行的工作重点，更是古蔺农商行今年工作的头等大事！在2014年，古蔺农商行全年累计投放贷款11.56亿元，新增贷款余额2.97亿元，充分发挥了县域金融主力军的作用。
2014年是古蔺农商银行组建运行的开篇之年，面对古蔺县经济下行的严峻形势，古蔺农商行却逆行而上，把支农支小的工作做得有声有色，有力地支持了县域实体经济的发展。
——开展县域贷款需求调查和银企对接。去年年初开始，总行就组织调查组，分农村、城区、企业三个专题小组，对古蔺县城乡经济的贷款需求做了全面、细致的调查研究。为支持古蔺县经济的复苏，去年6月中旬，古蔺农商行针对小微企业和农业产业大户融资难的问题，再次进行了专题调查，以便充分掌握小微企业的细致信息。不仅如此，而且还举办和参与了3次银企对接活动，积极为企业出主意，想办法，帮助企业排忧解难。
——争取贷款规模和再贷款，为支持县域经济集聚资金。2014年人行向古蔺农商行下达合意贷款规模为2.47亿元，通过古蔺农商行的多次调研，现有贷款规模并不能完全解决古蔺县实体经济的资金需求。为此，古蔺农商行主要领导多次向市县人行汇报，通过多方努力争取贷款规模。最终，人民银行同意再增加合意贷款规模0.5亿元，增幅为20.24%，使全年合意贷款规模达到2.97亿元。与此同时，古蔺农商行去年还两次向人民银行申请，共计获得1.05亿元的支农支小再贷款，为支持古蔺县实体经济和中小微企业提供了强有力的资金保障。
——实施小微专业服务，切实解决企业融资难。2014年上半年，总行新成立小微金融部，下设小企业金融服务中心、小微金融服务中心、公司贷款中心。小微金融部对三中心进行条线管理，由总行对小微金融部直接授权500万元的贷款审批权限，由营销经理、产品经理和风险经理组成小企业贷款的“铁三角业务架构”管控模式，实行快速审批，快速调查、快速放贷的“三快”操作，切实有效地提升了放贷效率，提高了企业金融服务质量。2014年累计投放中小微企业贷款2.53亿元，比年初净增1.39亿元，在企业资金相当困难的情况下，及时、快捷地发放了中国四川仙潭酒厂、古蔺县金美酒业、古蔺蔺源酒业、茅溪老窑、敏敏种业、桂圆土鸡专业合作社等一批中小微企业贷款，解决了酱酒、麻辣鸡、手工面、牛肉干、物流、服务性企业以及社区小作坊的资金需求，对稳定发展县域经济和社会就业起到了积极作用。
——坚定不移地支持和满足“三农”发展资金需求。古蔺农商行2014年累计发放农户贷款9亿元，各项涉农贷款余额达到17.55亿元，涉农贷款占比为99.38%。一是支持传统农业春耕生产必需的化肥、农药、农膜、种子、耕牛、生猪、山羊、农业机具等基本生产资料;以桠柑、脆红李、核桃为主的优质果蔬、中药材等山地特色种植;以丫杈黑猪、马头羊、本地土鸡、黄牛等为特色的山地畜牧养殖。二是支持农产品加工，打造知名品牌。今年，由于央视“舌尖上的中国”栏目及香港卫视对古蔺县食品品牌的强力宣传，使“古蔺麻辣鸡”“古蔺面”销量大增，该行顺势而为、因势利导，发放养殖业贷款0.55亿元，有力地支持了“古蔺麻辣鸡”“古蔺牛肉干”等生态绿色食品的加工与销售。三是发放建房、生活等方面的贷款，解决和改善了叙大铁路、叙古高速、观文水库等工程占地拆迁农民几万人的居住环境，及时化解了涉及项目产生大量的各种社会矛盾，履行了社会责任，确保了一方平安。
除此之外，在2014年的信贷支农工作中，全辖营业网点门柜均设立了小额农户贷款专柜，将客户经理姓名、联系电话、服务区域、服务内容、产品名称、办理流程、服务承诺、监督电话等内容上墙公示，并向村组、社区广泛宣传，让广大干部群众人人知晓，全面推行“阳光信贷”。
建设流程银行 强推战略转型
根据省联社战略转型和流程银行建设工作要求，古蔺农商银行通过精心组织，落地实施，强化了前台营销能力和中后台服务水平，初步改变了“部门银行”的弊端，补充完善制度办法和相关业务操作规程71个，较好地完成了规定动作，顺利通过了省联社泸州办事处的验收，取得了泸州市第三名的好成绩。
——优化组织架构，实施中干竞聘。古蔺农商银行坚持“做强前台、高效中台、集约化后台”的理念，总行于2014年6月下旬对内部组织架构进行了进一步的优化，明确了部门职责边界，搭建了精简高效、职责清晰、人力资源向营销倾斜的组织架构体系。总行管理部门由原来的9个减少为现在的6个;前台设立了机构业务部、电子银行部、三农金融部、营业部、公司金融部、小微金融部。小微金融部下设了小微金融服务中心、小企业金融服务中心、公司贷款中心。按照《四川古蔺农村商业银行股份有限公司中层干部竞聘实施方案》，本着公开、公平、公正原则，6月总行对全部中干职位进行了竞聘，有19名原任中干、4名新同志成功受聘。
——强力打造专业化营销队伍，提升核心竞争力。从去年6月开始，古蔺农商行小贷、微贷条线员工加班加点工作，积极学习和拓展业务。2014年，小微金融服务中心累计发放贷款118笔，金额2，809万元;小企业金融服务中心累计发放贷款17笔，金额2，585万元;公司贷款中心累计发放贷款17笔，金额14，030万元。三中心实现利息收入3，674万元，完成综合营销844笔/台。
——强化城乡网点布局，渠道建设取得历史性突破。古蔺农商银行2013年底前在城区内没有一台离行式自助机具，在县城新区没有一个对外营业网点，从而导致该行在城区竞争中处于明显的劣势地位。为此，总行新一届班子从2014在城区网点布局上狠下功夫，总行领导利用早晚休息时间，走街串巷，调查、摸排、寻找设点位置。最终在城区繁华商业区和居民集居区安装自助存取款一体机28台，其中16 台已开始对外办理存取款业务。同时，省联社已批准该行在新城区酒街“帝景银都”新设一个综合性支行，支行正在设计，即将进行装修。极大方便广大干部群众办理金融业务的同时，补齐了古蔺农商银行发展中的致命短板，全面提升了古蔺农商行在城区的竞争力，为改革发展提供了网点优势。
2014年全年，古蔺农商行在全县范围内安装自助取款机28台、查询机1台、CRS机1台、存取款一体机36台、EPOS机（电话支付终端）422台、POS机（特约商户）93台等自助银行设备。县域自助银行覆盖面全面提升，使城乡人民享受到了便捷的现代金融服务。
篇5：流程银行建设与战略转型
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欢迎发表评论2013年05月17日15:47 来源：中国金融作者：洪 崎
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自从2005年中国银监会提出流程银行概念以来，中国银行业越来越关注流程银行建设，流程银行在成本、效率、质量、风险等方面的优势正在显现。目前中国经济正处在结构调整时期，银行业必须进行战略调整以适应实体经济发展的需要，而流程银行建设无疑是推动银行战略转型的有力抓手。
国内流程银行建设的经济金融环境
经济增速放缓，经济结构面临重大调整。国内经济增速未来将放缓。2012年中国经济增长速度回落至7.8%，创下13年以来新低。长期以来中国经济增长的三大引擎投资、消费和净出口已经发生变化，净出口已经连续两年拖累经济增长，即中国经济增长模式已经由三驾马车转变为双轮驱动，投资和消费成为经济增长的主要动力。由于中国经济产能过剩仍相当严重，使得未来保持投资的高速增长并不现实;受高储蓄率影响的中国消费增长潜力相当有限，因此，中国经济可能进入增长放缓期。国家已经明确要加快经济发展方式转变和经济结构调整，加快后工业化和城镇化进程，出口导向型经济将逐步向消费驱动型经济转变，产业结构加快从传统资源型向战略性新兴产业升级，可以说未来国内宏观经济发展将进入高速增长后的调整期。
利率市场化改革持续推进，利差将进一步收窄。2012年6月央行首次允许商业银行存款利率上浮10%，贷款利率下浮30%（之前仅允许对个人住房按揭贷款利率下浮30%，其他贷款利率下浮10%），标志着中国利率市场化改革迈出了重要的一步。“十八大”报告提出“稳步推进利率市场化改革”，这意味着未来中国利率市场化改革将持续推进。存款利率上浮和贷款利率下浮大大压缩了银行的存贷款利差，使银行长期依赖利息收入的经营模式面临挑战。
金融脱媒加剧，综合化经营成大势所趋。金融脱媒是指在金融管制的情况下，资金的供给绕开商业银行这个媒介体系，直接输送到需求方和融资者手里。简言之，金融脱媒就是社会融资总量中，直接融资占比上升，间接融资（银行贷款）占比下降。数据显示，2002年社会融资总量中，新增贷款占比为91.90%，到2012年这一数据降至52.10%，降幅近40个百分点。随着金融脱媒的加剧，部分商业银行开始通过控股、参股的方式进入证券、基金、信托、保险、租赁等金融行业，即通过金融控股集团方式实现综合化经营。尽管目前中国仍实施的是分业经营、分业监管的模式，但金融业“十二五”规划明确表示将“积极稳妥推进金融业综合经营试点”，这预示着在银行业捕捉直接融资增加的市场商机的同时，监管体制也将向综合化方面转变，未来金融业综合化经营将成大势所趋。
互联网及相关技术日新月异，电子渠道挑战传统银行业务模式。互联网、智能手机、计算机等技术及产品的高速发展和广泛应用，使网络银行、手机银行及第三方支付业务获得了巨大的发展空间。目前客户越来越多地使用电子渠道进行金融交易、接受金融服务，以支付宝、财付通、快钱为代表的第三方支付公司不断蚕食银行的市场份额，其业务范围已延伸到账户管理、转账结算、缴费支付、投资理财、网络融资等诸多领域。第三方支付公司的发展和手机银行、网络银行的日益普及，传统银行依赖物理网点的业务模式面临挑战。
国内流程银行建设的必要性
流程银行建设是应对银行业同质化竞争、实现特色经营的需要。目前国内银行业主流的组织架构模式是总分行制的部门银行，它是以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务的管理模式。部门银行的弊端之一是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小和区域的差别，服务、产品、银行之间的竞争方式都是相同的。而流程银行的组织架构通常是事业部制，以客户为中心划分事业部，事业部（比如公司与投资银行事业部）内部又可以按照行业类别和资产规模实现专业化服务。流程银行通过专业化经营，可以形成自身的经营特色，从而实现差异化经营。
流程银行建设是提升商业银行核心竞争力的需要。随着中国金融市场对外开放和国内银行实施国际化战略，中国银行业必须面对国际金融机构的激烈竞争。国际大型银行在20世纪90年代基本上完成了流程银行建设，建立了事业部组织架构，尽管受到金融危机的冲击，但与中资银行相比，它们在组织架构和管理水平方面均保持一定的优势。流程银行建设通过流程、组织架构和人力资源三个方面的重新设计与构造，使银行在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提升，从而成为拥有核心竞争力的现代商业银行。
流程银行建设是提升管理水平的需要。与国际大型银行相比，国内银行具有典型的部门银行特征，比如缺乏以客户为中心观念，行政官僚气氛严重，资源共享的信息平台不足等，部门银行体制一定程度上制约了中国银行经营管理水平的提升，并导致了违法违纪现象的发生。流程银行建设以流程再造为出发点，以信息共享为基础，围绕客户需求和业务体系构建组织架构，从而可以有效处理前中后台的相互关系，同时，通过将内部控制嵌入到流程中，能够有效地防范和杜绝违法案件的发生。
流程银行建设是满足外部监管要求的需要。2006年银监会发布的《商业银行金融创新指引》正式提出商业银行应当优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，逐步改造现有的部门银行，建立适应金融创新的流程银行。银监会先后出台了一系列关于流程银行建设的规章制度，表明监管机构已经将流程银行建设提升到战略的高度。因此，商业银行应当坚持以客户为中心，按照最有利于满足客户需求和价值创造的方式，对组织架构业务流程和人力资源等进行全面再造，建立具有核心竞争力，并有效防范风险的流程银行。
民生银行流程银行建设取得成功的原因
民生银行(600016,股吧)是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行，在组织架构方面实施了事业部制改革。从2007年开始，民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部，以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部，同时分支行进行职能转变，退出事业部经营的业务和客户，主要从事特色经营和小微金融业务。目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现，事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力，从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元，同比增长34.5%，处于上市银行领先地位，这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。通过总结分析，我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因：
市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队
民生银行大股东主要是民营企业，且股权相对分散，这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制，避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。民生银行率先实行“两率”（工资利润率和费用利润率）考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等，使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力，使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能，并成功进行了中后台组织体系的优化。
作为上市银行，民生银行的董事会和管理层一直保持稳定，这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理，从而实现了职业经理人对银行的管理，并对银行的未来发展形成了稳定的预期。自2000年以来，民生银行的核心管理团队基本保持稳定，这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才，也有利于事业部与分行之间的分工协作，同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响，因为流程银行建设是一个持续的过程。民生银行的流程银行建设已经历了八个年头，目前仍在进一步深化之中。
满怀创业激情和忧患意识的企业文化
与同业相比，民生银行成立时间短，基础薄，实力弱，正是全面认识到自身的不足，民生从成立伊始就致力于打造“后发优势”，满怀创业激情，聚合强大的团队执行力，主要体现在以下两个方面：一是形成勤于思考、敢于创新的进取精神，解决发展的精神动力问题。民生银行的成功主要得益于敢于创新和勇于实践，其中，敢于创新不仅体现在产品和服务上，更体现在体制机制和制度创新上；勇于实践则表现在高效的执行力，率先实现数据大集中等方面。二是心存忧患意识，不断反思，虚心学习，为铸就民生事业努力工作。民生银行提出要“树立四个观念、抓住三个关键和处理好五个关系”，其核心就是要认真落实科学发展观，心存忧患意识，合规经营，不断学习进取，发挥集体智慧，坚持不懈地努力工作，共同发展。正是民生银行满怀创业激情和忧患意识的企业文化使其在经营业绩快速增长的背景下，未雨绸缪，在业内率先推行流程银行建设和事业部改革，从而获得了专业化和管理体制方面的优势，为业绩持续快速增长提供了保障。
数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础
民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中，建立了总行掌控的数据中心，对各支行、营业部的各类营业信息，总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据，这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。另外，民生银行提出了“八大系统”建设目标，即建设客户服务中心系统、信用卡系统、授信风险管理系统、管理会计系统、客户关系管理系统、业务流程再造系统、人力资源管理系统和员工培训系统。“八大系统”着眼于建设民生银行内部管理的基本要素，围绕业务计划和业绩监控、信贷评估与监控、客户关系与服务、全行人员管理和开发等对银行专业化管理和发展战略实施至关重要的因素实施。数据大集中和“八大系统”建设为民生银行进行流程银行建设，实施业务专业化、管理流程化的事业部制奠定了物质条件。目前民生银行新核心系统正逐步上线，将对业务发展和流程银行建设提供支持系统。
率先引进和运用客户之声等先进技术工具
民生银行从2009年开始引进客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡三大管理工具，其中客户之声是银行践行“以客户为中心”流程银行理念、实行集约化经营与管理活动的基础，精益六西格玛是流程银行建设中不可或缺的技术手段，平衡计分卡是战略分解、战略执行监控的工具。目前民生银行已经建立了客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡的专家团队，对现有战略、业务和流程进行监测、调整和优化。另外，民生银行还积极运用风险计量、管理会计和小微金融数字地图等先进技术工具，自主研发了涵盖标准抵质押贷款、小额信用贷款以及9个特色行业小微业务的申请评分模型，推出了支持事业部体制的管理会计平台，建立数据校验和安全运行机制，开发了小微金融数字地图，动态展现小微客户全景分布，实现营销管理可视化、团队管理精细化、客户管理空间化、售后管理集约化。通过引进和运用这些先进管理工具，有力地推进了民生银行的流程银行建设。
民生银行通过流程银行建设促进战略转型的实践推行事业部制改革，建立“特色银行”和“效益银行”2009年，民生银行在五年发展纲要中提出“特色银行”和“效益银行”的战略目标。“特色银行”主要体现在五个方面，一是市场定位的特色，定位为民营企业、小微企业和高端零售客户；二是经营组织形式的特色，实行事业部组织体制；三是产品服务特色，事业部、小微、私人银行实现专业化，小微“信贷工厂”实现标准化，通过交叉销售，实现客户服务系统化、一体化；四是自身银行性质的特色，充分发挥民营银行的体制优势，通过与民营企业建立战略伙伴关系，使之成为民生银行的基础客户。效益银行就是风险调整资本回报率在同业中相对较高的银行，具体表现为：一是利润增长超过规模增长，二是科学的成本控制管理体系，三是较高的资本使用效率。
目前国内商业银行基本上实行总分行制，这种部门银行组织架构导致了银行业经营的同质化，民生银行通过进行流程银行建设，实施事业部制改革，在国内形成了独特的事业部组织经营形式和专业化经营体制；另外，通过实施事业部制，经营单位实现独立核算，形成了有效的激励约束机制，促进了民生银行盈利能力的持续提升，使之向“特色银行”和“效益银行”的战略目标迈进。
推进分支行转型，实施“聚焦小微，打通两翼”战略
民生银行提出，要聚焦小微金融，带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展（简称
“聚焦小微，打通两翼”），实现分行战略转型。民生银行“二五”纲要要求分行承担起实施小微金融战略的历史使命，打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行，建设300家小微专业化支行，推动小微企业城市商业合作社发展。传统银行的分支行同时经营公司和零售业务，由于公司业务具有规模优势因而更受分支行的青睐。目前民生银行的分支行在退出事业部的专营公司业务之后将主要发展特色业务和小微金融业务，但小微金融和特色业务与传统的对公业务有明显的区别，因此，必须以流程银行的标准来优化分支行的业务流程和管理流程，打造高效的“信贷工厂”，实现分支行的战略转型。
推进前中后台配套改革，为战略转型提供组织保证
为了深化流程银行改革，强化管理支持体系建设，民生银行于2009年启动了全行中后台组织体系优化项目。通过对总、分行中后台机构设置、职能定位、职责分工、管控模式、关键管理流程的全面梳理诊断，在广泛征求意见，借鉴国内外银行先进经验的基础上设计完成了全行中后台组织体系调整优化方案，并已分步实施。通过对中后台组织体系的优化，厘清了全行中后台机构的职责边界，理顺了关键管理流程，提升了中后台运行效率和专业化管理能力，为事业部和分支行实施民企战略、小微金融战略和私人银行战略提供了有力的支持保障。
中国经济正处于转型之中，商业银行的战略转型将是一个持续过程，因而中国银行业的流程银行建设将是一项长期的任务。民生银行愿意通过在战略转型和流程银行方面的探索实践，实现“二次腾飞”的战略目标，同时为中国银行业的持续发展提供有益的借鉴。
作者系中国民生银行行长
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篇6：某某农商行建设流程银行规划
根据当前我行的总资产规模和资本充足率指标，参照当前监管指标，///////农商行为典型的小规模地方性农村金融机构。我行的市场定位为立足本地农村市场，以服务“三农”为已任。广大的农村经济组织和个人是我们目前的主要客户群体。针对当前国家宏观经济为南陵经济发展带来的机遇，结合我行经营现状及其所处区域的金融环境，建议我行流程银行建设采用“整体规划、全面推动、循序渐进、分步实施”的策略，按照“先引入固化、再理解消化、后掌握优化”的思路，分三大阶段构建流程银行，实现向现代商业银行的转变：
第一阶段：流程银行架构构建阶段。主要有以下工作： 1.流程梳理
按照从业务流程到管理流程、再到支持流程的顺序，进行清理：（1）对文件、产品、和业务流程进行清理
通过文件清理，识别当前文件状态（是否有效）和了解各项管理和业务活动。同时清理结果也将是体系策划阶段和体系文件设计编写阶段的主要依据。通过产品清理，找出当前所有产品的业务流程，了解相关部分在产品管理中的职责。同时也为部门职责的确认和岗位说明书的编写提供基本依据。（2）战略澄清。我行目前的发展愿景初步确定为在做好“三农”服务县域经济的基础上，侧重发展小微企业和中间业务。通过战略澄清，重塑业务流程，突出核心业务流程。对当前的目标客户群细分，针对客户类别的不同，提供差异化服务，提高服务的质量和效率，实现我行的发展愿景，提升核心竞争力和可持续发展。确定我行愿景和使命，找准市场定位，细分目标客户群体，最终确定银行基本战略选择
2.运营模式公司治理和组织架构优化
在流程梳理优化基础上，进行运营模式公司治理和组织机构的优化。构建起业务条线垂直化，运营集中化管理模式。主要包括：
（1）运营模式公司治理优化
变当前总支行层级式管理为业务运营集中化，组织扁平化管理模式，即建立若干业务操作处理中心；重组支行，广泛采用信息技术拓展分销渠道，包括ATM和网上银行；职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确地问责制和科学、合理的绩效考核体系。（2）组织架构优化
本着以客户需求为中心，以发展战略为导向，以组织服从流程为理念，以业务流程再造为契机，按照前、中、后台相互制约，相互分离原则，重新搭建流程型组织架构。目前，我行现有网点///个，总部////个职能部门。按照前、中、后台分离，相互制约原则，将营业网点、营业部和/////和/////设为前台，发挥前台营销功能；将////、?/////、/////、/////为中台，发挥资源配置功能；将////、////、/////设为后台，为支持保障；合规与风险管理部发挥风险控制职能；审计稽核部发挥审计监督职能；此外，在营业部下设放款中心，在财务会计部下设资金清算中心和事后监督中心；监察保卫部下设远程监控中心和押运中心，实现总部的业务集中操作单元和风险控制集中管理单元，弱化支行的内控压力，强化其营销职能。
通过组织架构的优化、整合，对营销、信贷管理等条线进行重新整合与定位，将/////和/////重新命名，作为前台，突出核心业务流程。将业务流程部门作为内部客户，强调资源配置流程部门和支持保障流程部门的服务地位。针对不同客户和产品需求设计灵活顺畅的业务流程，实现前台为客户服务，中、后台为前台服务，使每一流程环节都有相应清晰的作业流程，各环节有机联系，无缝衔接，最终提升我行的服务效率和核心竞争力。（3）部门职责和岗责体系优化
以“加强控制、规范流程、提高效率”为前提，兼顾内控与运行效率，兼顾风险管控与业务发展，依业务流程设置部门职责，依部门职责设置岗位职责的思路，将当前///、////、和/////的部门职责重新整合、优化，使前台更专注于业务的营销和拓展，同时明确各部门职责、流程管控。通过部门职责的梳理、整合、优化，实现各部门的通力协作，使业务流程灵活顺畅，无缝衔接。通过岗位设置及岗位描述，以岗位说明书的形式加以固化，是岗位相对价值的具体体现，在绩效考核阶段是组织支付该岗位薪酬的重要依据。
第二阶段：流程银行重点体系构建阶段 主要有以下工作：
1、全面风险管理体系建设规划
风险管理覆盖银行业务流程的每一环节，难以与经营活动相割舍，因此，要从业务流程的角度对所做的工作进行管理，明确总行职能部门“三道防线”职责。由贷款审批委员会与业务部门构成风险防控的“第一道防线”，由风险管理委员会与合规与风险管理部门等构成风险防控的“第二道防线”，由审计委员会与监察部门构成风险防控的“第三道防线”。通过“三道防线”的有效设置，将管理者的理念按程序融入流程，实现全面提升风险管控水平的目的。
2、支行管控模式和营销服务体系优化
要建设流程银行，就必须由当前的总支行层级管理模式向业务单元制转变，通过流程中的团队组织，提高业务运行的效率和质量，从而控制住操作风险和信用风险。具体操作:进一步理清业务流程的操作路径，对业务操作实现集中处理，在总行层面组建业务处理单元，包括事后监督、清算和客户服务和远程监控等；按照客户类别提供差异化服务和对相应的业务部门实行垂直化、扁平化管理，建立以最快的速度响应和满足客户不断需求的变化机制，最终达到强化总行管理职能，强化支行的营销职能，逐步减轻支行的内控压力，逐步实施向条线管理与横向制约管理过渡的管理模式。
第三阶段：流程银行重要机制构建阶段 主要有以下工作：
1、优化科技信息体系
信息技术是流程银行建设的物质和技术基础。在流程银行建设中，应当强化信息技术在实现数据处理、客户关系管理和业务处理以及风险控制等方面的技术平台，主要操作：
（1）全面推动合规与风险管理系统的应用，为流程再造提供唯一的技术平台，将流程再造的新成果固化，并持续优化，成为员工学习和考试的平台。
（2）建立清算中心，事后监督中心，实现业务操作集中处理。（3）建立远程监控中心，实现风控集中管理。
2、优化企业文化体系
流程银行建设是系统性的管理变革，除在组织架构、人力资源和规章制度等方面产生重大改变外，企业文化也需要重塑。通过转变员工的经营理念，构建流程型组织架构，建立职责对等，操作规范的岗位职责体系，依据合规与风险管理系统这一抓手，倡导全员参与，有效培养员工的主人翁意识，打造适应流程银行建设复合型人才，营造良好的企业文化氛围。
3、优化绩效考核体系
绩效管理对实现战略目标和发展起到至关重要的作用，在当前绩效考核机制的基础上，进一步优化全员薪酬考核办法，激发员工的潜力和工作激情。通过科学激励的考核指标的设立，能够对员工的日常工作起到指引作用，减少盲动，为战略目标的实现奠定微观基础。