tqm全面质量管理推行

第一篇：tqm全面质量管理推行

TQM全面质量经营与质量改善

主 讲：罗庆伟(理学学士、工商管理硕士MBA,AITA美国国际培训师(PTT)、中国企业培训师 (TTT),日本制造企业资深质量管理实战专家) 课程对象：

1.企业管理决策高层管理人员

2.品质管理相关管理人员，质量部长质量总监、管理者代表、质量经理、质量工程师

3.设计、技术、制造、工程、市场部门相关中高层管理人员 4.采购决策管理相关管理人员、SQM 5.现场改善负责人及骨干成员 【课程背景】

1个/1000000，对客户而言就是100%! 零缺陷是不允许重复犯错误。

因此，采取什么样的方式来面对和解决每次出现的错误，防止再发和未然防止，是非常重要的课题。

质量作为企业竞争的决战场，在Q(质量)、C(成本)、D(交期)、S(服务)全方位激烈竞争的环境下，如何系统运用管理技术实施“TQM全面质量管理”对产品和服务实施有效的管理，如何达成顾客满意与零缺陷质量的承诺，是每个企业都必须应对的挑战与任务。

本课程研修《TQM全面质量经营与质量改善》，我们将学习和理解质量管理与改善的精髓要义及推动过程方法，以全员参与的质量管理体系(文化)为基础，通过“全员、全范围、全过程” 及“四一切”和“多方法”的质量管理手段，提升企业“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”，最终无限接近 “零缺陷的品质”的企业目标，为企业的可持续发展打下良好的基础。 【课程价值】

明辨质量，认识质量的重要性，树立正确的大质量的理念，强化经营者和员工的质量思想观念;

理解和掌握TQM全面质量管理的哲学、TQM的要点，学习如何在企业中推行TQM找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

管理活动;

全面领略TQM管理运作模式和现实操作手法，整体提升企业质量管理水平; 学习和掌握产品过程零缺陷的几个重要改善活动; 学习和掌握如何运用零缺陷来管理日常的工作; 通过标杆企业的案例，帮助管理人员掌握TQM/ZDM的推行 【培训内容】

一、大质量经营与大质量意识：质量第一&客户第一 从小q到大Q，从Q到QM，到TQM/ZDM 从质量事故的危机管理看企业应有的品质战略

什么是q质量(狭义质量) ?什么是Q全面质量(广义质量)? 质量环——质量的生命周期，“质量”决定于哪些阶段? 实际案例：如何制造出“令客户感动的质量(产品)”?品质的责任×价值×地位

课堂互动：企业经营中，质量、价格、品牌、技术、服务5个要素的重要性排序练习，如何正确理解品质、数量(产量)、成本三者的关系，如何解决他们的冲突?

质量管理的八大原则(ISO9001)、戴明十四条原则 全面质量管理TQM的定义、内涵、目标、组成部分 TQM的基本要求:“四全”、“四一切”、“多方法” 零缺陷质量的目标及核心要义理解

实际案例：零缺陷对企业生死存亡的现实意义与实际操作手法 思考：QP、QC、QI、QA、QE、QM的准确定义及相互关系?

二、质量源流管理：源流保证的全过程控制系统 质量的系统就是是预防，工作执行的标准是零缺陷。 质量的五不政策：造不出、不制造、不接受、不流出、流不出 质量预防、防止再发与内建质量

质量的源流管理：内源流、外源流、源流管理的控制模型 零缺陷的生产过程质量控制

生产线系统管理与三检体系的质量监控

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检验检查点的合理有效布局 自工程完结活动的推进

人字边的自働化与防呆法(Fool Proof)应用 QRQC质量快速反应控制机制 消灭浪费和缺陷的起点：产品设计 为什么设计质量占70%以上?

设计质量保证DQA的角色、职责与工作方法 初期的质量管理

设计变更与设计成本的较量 供应商品质保证 物料质量的全面管理 互利的供方关系与供应商策略 供应商质量监控与线上反馈机制 供应商质量辅导与供应商质量提升 免检与免检供应商

案例分析：某企业“前置式的质量管理”体系

三、TQM质量活动与质量文化：主要质量活动、方法、工具的要点理解 质量目标体系的重要性及各项质量活动的正确有效开展 质量管理的思想方法：PDCA持续改善

质量管理的核心是改善(Kaizen)/改进(Improve) 质量改善利器是6σ:DMAIC 解决问题的N个步骤与常用工具 TQM全面质量管理的推进活动 质量的方针目标管理(MBO) 质量管理的基础是6S现场管理 改善提案活动的开展

案例：TKM全员改善提案活动实例 QCC品管圈的作用与意义 QCC品管圈的组成与推行方式

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案例：QCC品管圈活动实例

标准作业与改善：如何让所有员工都高效执行品质要求 案例：某企业的标准化推进实例 【讲师介绍】 罗庆伟老师

理学学士、工商管理硕士MBA。

AITA美国国际培训师(PTT)、中国企业培训师 (TTT) 日本制造企业资深质量管理实战专家

二十三年来，先后在世界知名的四大跨国制造企业：日本TDK(新科电子厂)、ALPS(阿尔卑斯电气) 、SUMIDA(胜美达电子厂) 、CASIO(卡西欧)集团从事生产制造、工程技术、品质管理、企业策划等工作。历任生产主管、技术主管、IE高工(课长) 、品管高工(课长) 、品管经理(部长) 、质量总监、制造・技术总监、企业策划总监、企业培训总监和企业副总经理，其中直接从事品质管理工作长达15年。主推企业管理体系建设和改善活动有: ISO9001/14001/RoHS、6S现场管理、全面质量管理 (TQM)、零缺陷质量管理(ZDM)、全面改善提案(TKM)、全面生产管理(TPM)、精益生产(LEAN)„„还负责企业策划、文化建设及人才培育，对150多家企业的品质监管和入厂现场指导等，积累了丰富的现场管理和中高层管理的实战经验。

罗老师精通中外企业先进的管理精华,曾师从日本国宝级管理大师小川一也研习IE(RWF)技术等，接受过系统的前沿的管理培训。在CASIO任职期间下辖多位日本籍专家，独自创立《前置的品管模式》。深谙多种行业、不同背景的中外企业管理和发展，精于企业诊断、流程改进、项目策划、企业活动的培训与指导。无论在咨询辅导和培训教育都表现出色、深受企业管理者的好评。

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第二篇：质量零缺陷与TQM全面质理管理

深圳长期开课

适合对象：

公司高层管理、生产管理人员、质量管理人员、其它影响产品质量部门管理人员等

课程背景：

价格竞争是暂时的，质量竞争是永恒的，但在我们日常的质量管理中，却经常会面临由于质量意识和技能不够所引发的质量问题，从某种程度上来讲，员工的技术能力和质量意识不够是质量问题频发的主要原因，也是广大客户的共同关注，成为我们提高质量的瓶颈。

事实证明：制约产品质量提高的关键因素不仅仅是技术，还包括落后的质量观念和对待质量的态度。

质量意识的管理就是让无形的质量意识与有形的工作质量结合起来，让模糊的质量意识与员工的绩效结合起来，让质量意识的管理体制起到实质性的作用，最终为企业的发展培育出有高质量意识的员工，进而为产品质量的提升打下坚实的基础。

具备质量意识的同时，还应掌握质量改善所需相关技术工具，期望达到员工既想把质量干好，又会把质量干好的效果。所有质量管理工具的讲解从实用的实效角度出发，通过案例讲解，让学员掌握工具的具体使用，必要时附以练习和答疑，强化对工具的理解。

质量是一种道德，质量是一种责任，质量就是企业的竞争力。类似这样的话大家都听了很多，而且也很认可，但如何低成本实现高品质，却是摆在大家面前的一个难题。TQM全面质量管理就是一种利用集体智慧，运用先进质量管理工具，全方位进行提升产品质量的一种最有效的低成本手段。TQM主张将保障产品质量培养成为员工的潜意识，成为自已工作的一部分。同时，TQM还包含了一些行之有效的质量统计工具，一个好汉三个帮，让员工利用先进的统计工具进行质量问题的分析与改善。同时TQM对员工改善意识的培养和人的改变，对企业文化的贡献也不容小视。正所谓产品优质靠管理，管理好坏靠人才。

课程目标：

◇ 从基础的质量内含切入，使学员所学知识系统性更强

◇ 通过计算质量事故的损失,让学员意识到提高质量意识的迫切性

◇ 通过多个真实案例和具体方法的讲解,让学员掌握提高抽象的质量意识的技能

◇ 全方位剖析TQM，掌握TQM管理的核心思想与本质

◇ 明确各部门的质量控制点,使全员参与有的放矢

◇ 结合实际,重点对生产和品质部门质量管理中存在问题进行剖析和对策

◇ 揭露企业在质量管理工作中存在种种问题，给出行之有效的改善办法

◇ 深层次进行质量统计手法的讲解，让学员不再似懂非懂

◇ 通过学员的参与练习,让学员轻松掌握FMEA等质量统计工具

◇ 通过知名公司QCC活动全程展示,让学员更直观地进行学习

◇ 通过对提供质量统计软件的讲解,让质量统计工作变得轻松高效 课程大纲：(共二天、约十三小时)

一、提高质量意识保障产品质量

1、21世纪是质量的世纪

2、质量的含义

3、影响产品质量的五大因素

4、质量意识的内涵

5、质量意识让你得什么又失去什么

6、树立正确的质量观念

7、养成良好的质量意识要注意什么

8、员工应具备的质量意识

9、质量意识提升五大方法

10、质理管理的四不政策和五不放过

11、第一章重点知识回顾竞赛试题

故事：1)怎么会这样 2)产品报废之后 3)鼓破了之后 4)千万元的质量赔款 视频：1)砸开世界大门 2)改善之歌

案例分析：企业衰败——质量之祸 互动：1)说说曾经让你头痛的质量经历

2)依次选出你最认可的三个质量口号，做为本企业标语 讨论：日本行，为什么中国不行

二、提高质量意识的三大核心和一个关键

1、无利不力，将质量指标纳入KPI

2、绩效面谈与改善

3、五种常见的激励方法

4、质量绩效考核的误区

5、责任大于能力

6、权责明晰，准确快速找到责任人

7、质量问责制

8、培训是质量管理的第一道工序

9、培训内容、对症下药

10、让培训有效，培训新方式

11、培训后的三种转化

12、培育高质量人才的处方

13、执行力方程式

14、第二章重点知识回顾竞赛试题 故事：考核前后

案例分析：质量指标问题在那里 故事：1)好质量是逼出来的

2)退休工人的终生遗憾

互动：跟我学

经验分享：《培训行为转化表》

《质量责任书》

三、 质量管理八大原则

1、质量管理八大原则之内涵

2、八大原则在质量管理中具体如何应用

3、企业质量管理失败原因分析与对策

4、一个关键二个基本三个方法

5、ISO9000推行失败原因分析及对策

6、第三章重点知识回顾竞赛试题 故事：1)好老爸与高质量

2)小举动

大影响

华为公司经验分享:1)一人生病,全家吃药

2)《供应商年终质量状况反馈表》 方法分享：下工序拜访 游戏：喊口号 表决心

四、TQM全面质量管理

1、四全质量管理

2、TQM之基本观点

3、TQM推行六大步骤

4、员工的四种意识和三种检查

5、计量管理工作的特点

6、质量成本的认识误区

7、第四章重点知识回顾竞赛试题

故事：1)遗憾的最后一公里

2)如此返工，成本太大

案例：知名企业质量改善提案

五、用零缺陷实现高价格

1、零缺陷是理想，全良品可以实现

2、一个核心，二个基本点

3、三个需要、四个基本原则

4、零缺陷应具备的心态

5、实现零缺陷之动力

6、做好预防措施的四类办法

7、基层员工的六项修炼

8、第五章重点知识回顾竞赛试题 案例分析：1)都是包装上的油墨惹的祸 2)算一算，质量事故企业损失多少 案例分享：1)录像分析作业不良

2)麻烦报告板 经验分享:上海大众从四方面实施零缺陷管理

六、零缺陷质量管理从我做起

1、营销过程质量管理方案

2、设计过程质量管理五大工具

3、采购过程的零缺陷质量管理

4、供应商管理的八大指标和十大误区

14、第六章重点知识回顾竞赛试题

文案范本：《零缺陷质量管理手册》

《华为公司供应商考核与绩效评估表》 讨论：1)为什么此产品成了短命的孩子

2)三种特殊供应商如何质理管理

七、生产过程零缺陷质量管理

1、有效实施生产质量管理的六个重点

2、生产现场质量的保证——标准化

3、员工的四种意识三种检验

4、关键工序控制的七种方法

5、第七章重点知识回顾竞赛试题

故事：产品质量是生产出来的

讨论：生产与品管到底是一种什么关系 视频：《大国重器》

互动：方法不同，结果不同 表格《全面特性矩阵图》

《生产过程控制计划CP 》 《生产检查表》

八、品管部零缺陷质量管理

1、质量目标建立应注意的四个问题

2、品管单位的二大角色和三大责任

3、检验机构的四大权限

4、质量检验的四大功能

5、专业检验人员的素质要求

6、检验站与检验频率的设置原则

7、工序质量检验的八大要求

8、成品质量检验的三大注意

9、第八章重点知识回顾竞赛试题

讨论：1)为什么他们做不好专业品管

2)专业品管需具备什么特质 案例分享：1)检验规范范例 2)巡检表范例 3)首件检查表范例 找错练习：请你找出此《产品检验标准书》存在问题 案例：麦当劳投诉解决“八步曲”

九、 零缺陷质理管理有效工具

1、策划适合你公司的产品检验方法

1、QC七大手法即七种思想

3、对策表

4、伏特8D

5、QCC成功范例学习

6、FMEA使用讲解

7、FMEA范例学习

8、提供学员统计软件使用说明

9、第九章重点知识回顾竞赛试题 案例分析：华为公司8D报告范例

互动：指出此改善报告都有那些问题

软件《质量统计软件》

练习：1)小组完成一份FMEA报告编写

2)小组完成一份8D报告编写 问答：用一句话概括本次课程的最大收获 课后作业：学员完成《培训行为转化表》

采取授课为主，辅之以现场答疑等互动交流方式进行，培训内容注重实用性，穿插了大量案例分析，故事以及小组讨论。对重点内容辅之以练习加强理解，并让个别学员分享成功实践经验，为我所用。

讲师介绍： 杨华老师 个人概况

◇ 三家远程教育中心班组长课程视频录制选定讲师

◇ 日产训TWI课程认可讲师

◇ 大中华区品质论坛召集人

◇ 深圳市质量奖专家评审组成员

◇ 索尼中国区认定质量评审员

◇ 中国管理研究院精益生产改善特聘教授

◇ 北京大学民营经济研究院特聘讲师

◇ 香港生产力促进中心精益生产管理顾问

◇ 两家上市公司常年顾问

工作资历

1997.3---1999.2

三洋电机(蛇口)有限公司音响事业部生产推进改善部部长; 1999.3---2003.9

伟创力科技(深圳)公司品质部经理; 2003.9---2008.9

咨询机构项目经理; 2008.9 至今

自由讲师、咨询师

◇ 咨询培训过行业涉及：电子、通讯、化工、电力、服装、食品、机械五金、汽车、注塑、玩具、金融、房地产、贸易、印刷、纸品包装等

◇ 到2014已拥有六年企业管理经验和十二的培训咨询经验，经历过近千场培训，多次辅导过大型美资、日资、港资、台资、合资等大型跨国集团，积累了丰富的企业辅导培训经验，代表性企业有：

电子行业：索尼、三洋、、菲利浦、创维、艾默生、富士康、光宝、斯坦雷、日电电子、南太、比克电池

汽车行业：广汽丰田、比亚迪、江铃汽车、住润线业、奇瑞汽车、合兴集团、烟台中瑞 医药保健：西安杨森、云南白药、润科生物、海姆普德、汤臣倍健

通讯行业：中国移动广州分公司、中国联通内蒙分公司、中兴、华为、海能达、桑菲电子、互通手机、

电力煤碳：华电裕华热电、上海第二电厂、长江电力、丰源煤业、南方电网、金华电缆、吴泾二电 食品行业：洋河酒厂、古井汞酒、雪华啤酒、青岛啤酒、荣华食品、汤臣倍健 纸品包装：东莞玖龙纸业、金三普纸品

五金模具：鸿程精密、加益不锈钢、双兴不锈钢、重庆重工

机械行业：震德机械、达诚机械、光德精密、优美特轴承、奥瑞普轴承 印刷行业：凸版印刷、嘉年印刷、旺彩印刷、东方印刷

石油化工：中石油、万辉化工、美克化工、、山东农大肥业、盐湖集团、中海油珠海新能源 制衣鞋帽：宝嘉制衣、美达锦纶、安踏、昂斯鞋材、金纺集团、威丝曼 儿童玩具：奥迪玩具、星辉车模、宝丽玩具

电子贸易：香港电子库存、盈利迅电子、易库存 地产行业：鸿荣源地产、中海物业、华润置业

其它：晶科科技、伟星股份、嘉华混凝土、美的电器、振鸿钢铁

业绩与评价

◇ 2013年内训项目二次签约率约二分之一，二个咨询项目均续约第三期辅导; 在2011年艾默生深圳公司长达二个月全国范围内生产类系列课程讲师评选中，从十位知名讲师中脱颖而出，成为该公司生产类系列课程的主讲人;

2013年《金牌班组长》及《质量零缺陷与TQM全面质理管理》二课程培训平均得分均在93分以上;

◇ 不愧为广汽丰田班组长系列课程选定中国讲师，棒!!------广汽丰田

◇ 培训咨询经验丰富，专业能力强，工作态度认真负责，愿意付出------中兴通讯

◇ 第一年请杨老师讲质量，第二年讲成本，第三年讲班组，第四年讲改善，希能与杨老师长期合作

------东方印刷

◇ 讲课风趣幽默，语言形象生动，表达能力强，具极强感染力，理性与激情兼备------富士康

◇ 公司已连续第三年聘请杨华老师为我们讲授班组长课程，培训实用性强，学员很认可------美克化工

◇ 不但给思想，更注重方法的传授。培训课程不愧为“实战”、“实用”、“实效”------云南白药

◇ 善长采用多种教学方法，增强互动，使学员可在互动中受到启发------古井汞酒

◇ 讲的很好，有机会一定还要合作------中建钢构

主讲课程

《金牌班组长》 《质量零缺陷与TQM全面质理管理》 《让浪费变利润》 《精益生产推行十七大工具》 《服务业精益管理》 《供应商管理与采购成本降低》 《TPM全员设备维护》 《生产现场改善与管理提升》 《现场安全管理》 主要咨询辅导项目

《精益生产管理》 《TQM全面质理管理》 《TPM全员设备维护》 《班组建设》 《7S推行》 主要著作

《金牌班组长八项修炼》 《质量意识与品质零缺陷管理》 《精益改善与成本管理》 出版光盘

《金牌班组长八项修炼》 《质量零缺陷与TQM全面质理管理》 《成本管理与绩效提升》 《ISO9001:2008标准讲解及内审技巧》 课纲类型: 公开课/企业内训

资料来源: 森涛培训网

第三篇：全面质量管理推行方案

某某集团全面质量管理推行方案

理(以下简称

(试行) 1 目的： 通过推行科学的全面质量管TQM)，提高部门(车间)关于产品﹑服务﹑安全等质量管理水平，以满足公司各项工作实现又好又快及构建和谐企业文化的需要;确保企业增收节支，巩固或提升公司在行业中的地位，做顾客最满意的企业，打造某某国际知名品牌。 2 范围： 本方案适应于集团公司总部。 3 目标： 3.1通过推行TQM[先是现场5S﹑看板管理﹑产品质量“三检制”的完善和巩固，再分阶段实施全面质量改进小组活动(以下简称QCC活动)﹑全面生产维护(TPM)等]，提高工作和服务效率，优化组织人员结构，定编定岗，进一步明确职责和权限; 3.2深化公司管理﹑服务等工作质量要求，工作人人讲质量，使公司的TQM工作达到：QCC活动普及率达85%以上，注册课题实现率达到

活动小组长80%以上，培养分布于各部门(车间)的QCC生产﹑品管﹑仓储部门

50

名以上，

QCC

活动成果发表各

6件/年以上(其中争创国优1个﹑省优2个以上); 3.3通过活动激发员工工作热情，提高员工分析问题和解决问题的能力，增强员工自主改善意识，科学运用质量管理的工具和方法，统计和分析公司生产﹑研发﹑技术﹑品管﹑仓储等部门管理中存在的问题和原因，通过要因确认并采取对应措施来加以改进和完善，并形成文件化管理; 3.4不断提升公司整体质量管理水平，严控产品质量，构建有某某特色的质量文化和质量理念，为落实目标责任制管理和公司今后推行卓越绩效模式管理打好基础; 3.5争取3-5年在行业首创全国质量管理奖﹑中国世界名牌，最终成为业内标杆的卓越企业，为某某高效、稳健发展不断创新管理。

4 TQM组织及职责：

4.1成立公司TQM推行委员会：(07年4月完成) 4.1.1董事长(或总裁)任主任;

4.1.2总工﹑某总﹑某总﹑某总﹑某博士﹑某事业

TQM

推行的策划﹑动员和具体实施部经理任副主任：具体负责本条线的统筹安排等领导工作。 第 1 页 共 9 页

4.1.3行政副总裁任常务副主任：全面负责集团公司TQM推行的策划和具体实施的统筹安排等管理工作。 4.1.4综合管理办、品管部﹑质量协调组为TQM推行职能部门：具体负责TQM各项活动的组织﹑跟进﹑协调及管控工作。 4.1.4.1综合管理办会同总裁办及相关部门制定、修改公司的生产﹑管理质量目标﹑指标和TQM相关制度,协助各相关部门制定管理﹑服务工作规范(或准则)﹑岗位工作标准等(拓展部﹑客户服务部﹑工程技术服务部﹑销售部等部门要制定“部门服务工作手册”); 4.1.4.2工程技术部和生产等部门要制订、修改完善公司的生产技术文件(含工艺技术文件、产品质量标准等);研发中心要制订、修改完善公司的产品资料及技术文件; 4.1.4.3质量协调组协调相关部门完成制定或修改质量事故防范与处理预案，对产品缺陷、生产纠纷、流程及市场质量信息的反馈等问题进行调查、处理和巩固完善;成立公司内﹑外部产品质量信息收集﹑反馈中心，并制定相关操作流程，明确工作责任，落实信息管理(含收集﹑分类保存﹑反馈﹑结果根进等)和奖惩等管理制度。 4.1.5品管部为QCC活动日常管理部门：负责QCC活动的归口管理和指导。具体负责QCC活动的注册、定期组织公司内部活动成果发布会﹑公布奖励成果评选结果及活动小组成员﹑成果资料的收集和管理;负责QC小组在公司内﹑外部活动交流和QCC活动诊断师和QCC活动管理专员的管理﹑QCC相关内容资料的宣传﹑协助相关部门进行活动培训﹑向公司其它部门就QCC活动的经验进行交流和推广等工作。 4.1.6人力资源部为TQM推行培训组织部门：负责相关培训的统筹安排工作。 4.1.7其他部门经理及车间主任为TQM推行委员：负责向所在部门、车间宣贯TQM知识，负责TQM具体推行及指导落实等管理工作。 如下图所示： 主任 常务副主任 副主任 推行 QCC活动成果质量检查 组织 职能部门 培训

委员 小组 评审小组 部门

(TQM推行委员会结构图) 4.2成立公司质量检查小组：(07年4月完成) 第 2 页 共 9 页

成立公司质量检查小组，健全质量监督考核体系，由管理者代表任组长，安全监察部、管理协调组、质量协调组、品管部等部门负责人为副组长，各正副组长所在部门人员为成员。主要负责各部门(车间)质量目标及TQM推进工作的检查与考核。 如下图所示： 组长(管代) 成员 副组 副组长副组长副组长

(安监) (质协) (品管) (管协)

(质量检查小组结构图) 5 健全规章制度和质量月活动管理制度： 5.1坚决执行以岗位责任制为中心内容的各项规章制度，认真履行岗位职责，严格执行各项采购﹑研发﹑生产﹑品质﹑技术﹑储运﹑销售等管理的有关制度规定。

5.2重点对以下关键性制度的执行进行监督检查：

5.2.1文件规范编写及有关质量管理制度。 5.2.2安全﹑研发﹑生产﹑品质﹑技术﹑销售服务目标责任制度。 5.2.3工作及交接班制度。 5.2.4 QCC活动管理制度、现场5S管理执行制度、TPM执行制度等。 5.3公司设定每年的九月为全公司的“质量月”。“质量月”活动由总裁办督导，品管部具体策划和负责推进;期间开展质量评比活动，奖励优胜者;对检查发现部门工作(服务)质量﹑产品质量(缺陷或质量事故等)要通过展览(可采用图文并茂形式)给予公司内部曝光，吸取教训。

6 进行全面质量管理宣传、教育：

6.1实行上岗资格准入制度，严格按照公司的“特殊工种”有关规定的安排上岗。 6.2新进人员岗前教育，必须进行安全生产、法律法规、部门规章制度和工作技能规范及产品﹑质量标准﹑企业文化等内容的培训学习。 6.3不定期举行全员﹑全过程﹑全公司TQM教育，并纳入专业人员(含技术人员)考核内容。 6.4对违反安全生产管理、法律法规、规章制度及技术操作规程等的人员除进行处罚外，相关部门需定期组织他们一起进行限日期﹑限课时强化教育﹑培训，帮助改进。

第 3 页 共 9 页

6.5TQM推行委员会相关人员定期对各类生产﹑管理人员进行QCC活动、 现场5S管理活动、看板管理活动、TPM管理活动、QC新老七大工具等内容的强化培训和现场辅导，达到人人积极参与，人人会应用。要把QCC、现场5S管理、看板管理﹑TPM等活动的作用贯彻到各项生产﹑技术改良﹑业务服务和产品质量等管理的始终。人人了解TQM概念﹑要求，工作中科学运用QC七大工具。

7 建立完善的TQM监督体系： 7.1分级管理及考核： 7.1.1各级生产管理部门定期对：采购、设计开发、生产过程、检验过程、包装、仓储、运输管理等的质量进行监督、检查、评价，提出改进意见及措施，并把资料及时上报TQM推行委员会。 7. 1.2质量检查小组定期对生产、职能部门进行质量检查，重点检查质量目标、安全法律、法规和规章制度执行情况，部门经理(主管)指导能力，人力资源部和品管部“QC手法”培训﹑执行情况等。

7.2 TQM推行委员会应定期召开会议，总结﹑评价质量管理措施及效果分析，讨论存在的问题，交流TQM推行经验，制定整改计划及措施，并督促落实。

8 建立TQM激励机制： 制订TQM奖惩办法(可分现场5S、QCC活动和TPM等几个部分)，奖优罚劣。TQM检查﹑考核的结果与部门、个人工资、职务晋升、年和月度考核、劳动聘用等挂钩，实行TQM单项否决。 9具体实施计划如下： 9.1导入期： 9.1.1教育培训(质量始于教育终于教育) 9.1.1.1内部培训师外训及教材购买分别于2006年4月和2006年11月完成。 9.1.1.2培训课件制作(主要为PPT培训课件的制作)2007年1月底完成。 培训课程内容主要包括三个部分： 《TQM基本概念和原理》， 《TQM实施与推进》， 《TQM工具方法》。 其中共有六个PPT课件，每个课件授课时间约为2小时。 《TQM基本知识理论篇》， 《TQM实施与推进-----(第一部)》， 第 4 页 共 9 页

《TQM实施与推进----(6西格玛)》， 《TQM实施与推进----QC小组活动》， 《5S管理与推行》， 《TQM管理工具方法》。 教材编写小组： 罗某某 林某某 赵某某 李某某 陈某某 。 9.1.1.3内部基础知识培训：2007年4月份开始，5月份完成(以后视情况补充培训) 培训对象： 各车间主任、部门经理/主管、品管部、检测中心、计量室、各车间班组长、 工艺员、技术员等人员。 培训教师： 罗某某 林某某 赵某某 李某某 陈某某等(或外聘讲师授课)。 预计受训人数： 450人左右。 时间如下图所示：(具体培训时间将视实际情况与人力资源部进行调整)

模块二：《工具方法》 模块一：《基本概念和原理》、《实施与推进》

李某某 讲师：罗某某 林某某 赵某某讲师： 陈某某培训地点 培训对象 考试 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 2小时 2小时 2小时 2小时 2小时 2小时 4月 13 4月9日4月114月124月13研发中心各车间主日 晚上6：日晚上6：日晚上6：日晚上6：一号培训任、部门经无 无 晚上6：30～ 30～8：30 30～8：30 30～8：30 30～8：30 室 理、 8：00 品管部、检4月27

4月27研发中心4月174月194月204月244月26日测中心、计日 日晚上一号培训日晚上6：日晚上6：日晚上6：日晚上6：晚上6：量室全体人晚上6：30～ 6：30～室 30～8：30 30～8：30 30～8：30 30～8：30 30～8：30 员 8：00 8：30 5月15月 15 各车间班组5月7日5月8日5月9日5月105月115日下研发中心日 长、工艺员、下午1：下午1：下午1：日下午1：日下午1：午1：一号培训下午1：45～ 技术员等45～3：45 45～3：45 45～3：45 45～3：45 45～3：45 45～3：室 3：15 (中班) 45 各车间班组5月25月29 5月185月22长、工艺员、5月175月245月259日晚研发中心日 日晚上6：26日晚上技术员等日晚上6：日晚上6：日下午6：上6：一号培训晚上6：30～ 30～ 6：30～8：(早班、夜30～8：30 30～8：30 30～8：30 30～8：室 8：00 8：30 30 班) 30 第 5 页 共 9 页

注：模块二的培训，机器公司由林某某确定时间和地点并实行，事业部由杨某确定时间和地点并实行。 9.1.1.4技能知识及专项知识培训：2007年4月――2007年12月不定期实施。 9.1.2 QCC诊断师队伍建设，诊断师：15人(综合管理办1-2人，工程技术部2-3人，机器公司2人,电器部2人，某某区2人，塑胶生产部1-2人，仓储部1人，客户服务部1人，工程技术服务部1人，研发中心1人)。 分批派遣人员参与中国质量协会及其他知名单位组织的培训活动。 9.1.2.1在2007年培养出10位国家级QCC诊断师(或省级QCC诊断师)。 9.1.2.2在2008年培养出5位国家级QCC诊断师(或省级QCC诊断师)。 9.1.3制度健全 9.1.3.1在2007年3月末修改、确认各部门质量管理目标。 9.1.3.2在2007年末修改、完善生产安全责任制、交接班管理办法﹑管理或服务工作规范(手册或准则)﹑岗位工作标准等文件 。 9.1.3.3在2007年4月要制订TQM推行委员会职责及明确分工。2007年4月末要制订质量检查小组职责，明确各成员分工，同时制定活动时间及活动内容。 9.1.3.4在2007年3月要制订QCC活动方案，明确QCC的组建、培训、工作开展、成果发布、奖励措施等事宜(已完成)。 9.1.4成立QCC活动成果评审小组(简称评审小组，预计2007年5月份完成)： 具体负责公司QCC活动课题的评审及内部活动成果发布的评选﹑跟踪、检查，小组评定结果报主任审批，落实奖励等工作。 如下图所示： 组长：总工 QCC活动管审查委员：财务经理、综合管理办经理、工QCC活动管理 理专员 会主席﹑QCC诊断师 (品管部) (评审小组结构图)

9.2推行阶段：(分期进行，从2007年3月——2008年12月) 9.2.1品质部门(2007年3月——12月)： 9.2.1.1要求品管部须在07年3月份至少组建2个QC活动小组，并开展活动; 第 6 页 共 9 页

9.2.1.2在6月底至少组建5个QC活动小组，要培养出8个QC活动小组骨干，可以担当活动小组长一职。 9.2.1.3在6月底机器公司和电器事业部品质部门至少要各组建1个QC活动小组，并开展活动。

9.2.2生产部门、仓储部门(2007年7月——2008年6月)： 9.2.2.1要求各生产车间下半年至少组建一个QC小组，并开展活动(可先选一个车间推行，待有成功经验后全面铺开)。 9.2.2.2仓储成品部排水系列、给水系列、线槽线管及其他系列下半年须各至少组建一个QC小组，并开展活动。 9.2.2.3仓储材料部的五金仓、材料仓下半年须各组建一个QC小组，并开展活动。 9.2.2.4必要时要安排品管部活动骨干人员指导相关QC活动小组开展工作。 9.2.2.5要求生产各车间、仓储部门在07年4月底前都要成立5S推行小组，全面推行现场5S管理，完善现场看板管理，不断总结﹑交流﹑巩固深化5S管理成果。 9.2.2.6塑胶生产部﹑机器公司﹑电器事业部在07年4月底前都要成立TPM执行小组，进行全面生产维护。 9.2.3管理部门(2008年上半年起)： 要求管理部门(综合管理办、两个协调组、人力资源部﹑安全监察部等)、行政部﹑客户服务部、工程技术服务部、研发设计部门、计量室必须各自至少组建一个QC小组，并开展相关活动。

9.2.4 延伸到各分公司阶段(2009年1月始) 在总部实施过程中，各分公司可以根据实际情况自由组建QC小组并开展活动，不作强制要求;但从2009年开始，必须组织一定的QC小组活动，并参加总公司的QCC活动成果发布会，届时另行规定。 9.3 成长期： 9.3.1运营整合期(2007年7月-2008年12月) 各生产部门(车间)根据实际情况，相应建立部门(车间)的TQM领导小组及质量检查小组，还没有开展QCC活动的部门(车间)主动派员到品管部学习，同时学习有关QCC活动的宣传资料。另职能部门主动出击，讲授有关QCC活动方面的知识，并给予具体活动过程中的指导，同时就推行TQM过程中出现的问题解答和提供帮助，树立QCC活动的自信心。 第 7 页 共 9 页

9.3.2普及培训、培养期(2007年7月-2007年12月) 在品质部门推行TQM的成功基础上有步骤地向生产部、仓储部、管理部门推行，组织相关部门参与活动成果内部发布，培养员工全面参与QCC活动的兴趣，提升员工运用QC管理工具的技能，直至公司全面有效推行TQM工作。 公司将根据实际情况，每年安排1次(3月份或8月份)QCC活动成果发布会，评选优秀QC小组，对优秀成果进行奖励;每年至少安排2-3批次优秀QC小组参加公司外的(市﹑省级，国家级)QCC活动成果交流发布会，对评选﹑获优成果按公司《QC小组活动管理办法》进行奖励。 9.3.3专注攻关效益课题的推进(QC小组活动课题注册将严格把关) 2008年以后，各部门QCC活动推行将全面成熟，开始逐步把QCC活动课题引至效益﹑创新方面：如节能降耗﹑产品改良﹑提高工作效率(如流程改善)等方面。 9.3.4不断总结、改进、巩固(2008年下半年) 经过1年多时间的推行，不断总结，分析不足，采取PDCA四个阶段八个步骤的循环管理方式，不断改进产品﹑服务﹑工作质量，巩固已有成果(形成书面文件﹑制度等)。 9.4稳定期：(2009年以后) 每年各条线(含各分公司)都有两个以上QC小组在活动，全集团公司每年有10个以上创新型活动成果，注册QC小组30个以上。 通过推行TQM，使员工对TQM的认识由被动到主动，由少数到全员﹑全过程﹑全企业参与，在公司上下自觉形成下工序是上工序内部顾客概念，致力于满足顾客需求;通过QCC活动，员工不断沟通交流，团队意识加强，激发员工积极主动参与到公司TQM工作中去，把公司抓质量管理提升到员工自主改善﹑自主进行质量管理，逐步形成公司的 质量文化，公司各项管理﹑服务达到新的层次，并向更高的卓越绩效管理模式目标迈进。 9.5实施卓越绩效管理模式 到2009年，通过有效推行TQM，公司各项管理﹑服务质量不断提升，实施国家卓越绩效管理模式的条件基本成熟。上半年策划在集团公司总部导入卓越绩效管理模式，通过培训期，推行期和成长期等阶段，不断积累经验;下半年逐步向全集团公司推行，使公司的卓越绩效管理模式得到全面落实，力争两年内创国家卓越绩效模式管理奖，成为行业内企业管理的标杆企业。 附：《TQM推行计划》： 第 8 页 共 9 页

TQM推行计划 序2007年1月——2008年12月 项目 号 责任部门/责任人 2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12 制度健全、推行委 推行委员会、质量检员会、质量检查小一 查小组、QC评审小组 组、QC评审小组成立 QCC诊断师培养 二 人力资源部 教材购买、培训课2006年11月完成教材购买;2006年12月完成培训课件制作 三 人力资源部、内训师 件制作 知识培训 四 内训师 基本概念和原理

1 内训师 的学习

2 实施与推进学习 内训师

3 工具方法学习 内训师 推行委员会、质量检五 TQM的推行 查小组、QC评审小组 1 品质部门 部门主任 生产部门、仓储部 2 部门经理、车间主任 门 3 先期管理部门 各部门经理(主管) 4 后期管理部门 各部门经理(主管) 推行委员会、质量检 成长期 六 查小组、QC评审小组 推行委员会、质量检 七 稳定期 查小组、QC评审小组 注：计划 编制 审核 批准 第 9 页 共 9 页

第四篇：推行全面预算管理的重要意义

张长胜

一、从工业发达国家企业运用全面预算管理的原因，看我国企业推行全面预算管理的必然性

在工业发达国家，企业运用全面预算管理的普及率几乎达到了百分之百的程度，全面预算管理早已成为工业发达国家企业必备的、基础性的管理制度，是广大投资者和企业家管理运营企业的一种基本的方法和手段。

为什么工业发达国家企业将全面预算管理作为其必备的、基础的企业管理制度呢?笔者认为，最重要的原因来自于以下四个方面：

一是全面预算管理从理论到方法都已十分成熟，并被实践证明确实是运营、管理现代企业的有效手段和方法。工业发达国家企业运用全面预算管理已经有一百多年的历史，这期间，全面预算管理经历了引入期和发展期。进入20世纪80年代后，伴随着信息时代的到来，全面预算管理步入了成熟期。全面预算管理的理论和方法在工业发达国家已经深入人心，成为广大企业家经营、管理现代企业的必修课和必备技能。

二是国外经济发达国家实行的市场经济制度，迫使企业必须寻求和运用与市场经济相适应的企业管理制度和方法。市场经济区别于计划经济的明显特征是：企业的生产经营活动在国家法律和政策允许的范围内由企业自主运行。全面预算管理正是在市场经济条件下，企业对预定期内的生产经营活动进行合理规划和描述，并对预算执行过程与结果进行有效控制的管理制度和方法。

三是工业发达国家企业控制权、决策权、指挥权、监督权四权分离的公司治理结构，客观上需要实行全面预算管理制度来制衡。首先，股东会通过审议、批准全面预算，可以行使股东们对公司的最终控制权，体现其对公司的所有权;其次，董事会通过制订全面预算，可以行使董事会对公司的经营决策权，体现其对公司的法人财产权;再次，经理班子通过执行全面预算，可以行使经理人对公司的经营指挥权，体现其对公司的法人代表权;最后，监事会通过对监督、检查全 1 面预算的执行情况，可以行使监事会对公司的监督权，体现其对公司的出资者监督权。

四是大集团、大公司，特别是跨地区经营、跨国度经营的公司组织模式，客观上需要采用全面预算管理制度来运营、控制和管理。19世纪末20世纪初，美国的很多公司都面临着由工厂制企业转变为公司制企业所带来的管理分散化问题。正是杜邦化学公司和通用汽车公司的决策者们成功地将国家预算管理的模式引入到了企业管理之中，才有效地解决了各分公司、子公司与公司总部之间的目标一致性问题，为大公司的跨地区、跨国度经营探索出了一条行之有效的控制方式。嗣后，预算管理方式很快风靡工业发达国家，为这些国家的企业转变成分公司、子公司遍布世界各地的巨型跨国公司奠定了坚实的基础。

目前，中国企业推行全面预算管理的四个因素都已基本具备：

首先，全面预算管理在20世纪80年随着西方管理会计的理论引入我国后，经过二十多年的不懈努力，全面预算管理的理论和方法在我国已经日臻成熟，并且在许多企业中得到应用并取得显著成果。

其次，改革开放以来，我国逐步探索和实行了社会主义市场经济体制，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体，在法律和国家政策范围内，政府不干预企业的生产经营活动。因此，企业摈弃计划经济体制下形成的以生产计划为中心的运营机制后，建立与社会主义市场经济相适应的、以全面预算为轴心的企业运营新机制就成为当务之急。

再次，随着《中华人民共和国公司法》的颁布实施和现代企业制度的建立，特别是经过企业的股份制改造，已经使中国企业逐步建立和完善了控制权、决策权、指挥权、监督权四权分离的公司治理结构。推行全面预算管理制度是将股东会、董事会、监事会、经理班子的“三会四权”落到实处的唯一选择。

最后，随着中国加入WTO和世界经济一体化的进程，越来越多的中国企业由过去的单一公司经营模式发展成以资本关系为纽带的多公司、跨地区、跨行业、甚至跨国经营的集团化公司模式。集团公司总部通过推行全面预算管理就可以将各个层级、各个单位、各个成员的具体目标与集团公司的总体目标连接起来，并使各个层级、单位和成员围绕着集团公司的总体目标而运作。

2 因此，从工业发达国家企业运用全面预算管理的因素分析，我国企业推行全面预算管理是必然的。

二、从落实《中华人民共和国公司法》，看我国企业推行全面预算管理的迫切性

《中华人民共和国公司法》第三十八条第六项规定：有限责任公司股东会“审议批准公司的财务预算方案、决算方案”;第六十四条第四项规定：有限责任公司董事会“制订公司的财务预算方案、决算方案”;第一百零三条第六项规定：股份有限公司股东大会“审议批准公司的财务预算方案、决算方案”;第一百一十二条第四项规定：股份有限公司董事会“制订公司的财务预算方案、决算方案”。财务预算是全面预算不可分割的有机组成部分，是经营预算和投资预算的联产品，也就是说，没有经营预算和投资预算，财务预算就会成为无源之水，无本之木。因此，《中华人民共和国公司法》有关企业财务预算的规定，也就是有关企业全面预算的规定。

《中华人民共和国公司法》是国家的法律，是在中国境内所有公司都必须遵守的法律制度和经营运作规范，也是中国企业构建公司治理结构的基本依据。显然，如果企业不实行全面预算管理制度，就不可能制订出切合企业实际的、科学的财务预算方案和决算方案。公司股东会、股东大会“审议、批准公司的财务预算方案、决算方案”就会变成一场例行公事的游戏。因此，全面预算管理不是企业该不该、想不想实行的问题，而是必须实行的一项基本制度。

三、从建立现代企业制度和完善公司治理结构，看我国企业推行全面预算管理的迫切性

建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，我国所要建立的现代企业制度，就是在社会主义市场经济条件下，根据现代企业的内在要求，按照世界通行的国际惯例和标准，来塑造适应社会主义市场经济发展要求的，能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。现代企业制度的特征被高度概括为四句话、十六个字，即“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”。这是一个非常复杂的问题。其中，仅从现代企业制度中的“制度”二字上来讲，就有六个方面的制度安排，包括企业的产权制度、企业的管理

3 制度、企业的契约制度、企业的人格化制度、企业的法人治理结构和企业的组织结构。其中，建立和完善公司法人治理结构是建立现代企业制度的核心内容。

公司治理或曰公司治理结构、企业法人治理结构等，是现代企业制度中最重要的架构。经济合作与发展组织(OECD)1999年制订的《公司治理原则》中给公司治理所作定义为：“公司治理是一种据以对工商业进行管理和控制的体系。公司治理明确规定公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者，并且清楚地说明决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同时，它还提供一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。”可见，公司治理本质上是一种制度装置，是处理董事会、经理层、股东和其他利益相关者，相互关系和权力制衡的契约，其核心就是协调各利益相关者的责权利关系，也就是公司股东会、董事会、监事会和经理人之间所特有的“三会四权”分权制衡的组织制度和运行机制。

公司治理中的“三会四权”可以从以下两个方面来理解：

一方面，它是一种产权结构，即公司内部各产权主体之间的关系。股东会是出资者所有权的主体;董事会是法人财产权的主体;而股东会派生出的监事会是出资者监督权的主体。

另一方面，它又是公司治理结构。按照这种治理结构的内在规定，股东会行使最终控制权、董事会行使经营决策权、经理人行使经营指挥权、监事会行使监督权。这四权相互独立，相互制约，有机组合，从而为实现公司经营目标发挥整体效能。

因此，“三会四权”既是公司产权结构，又是公司治理结构，两者之间的关系如下：

首先，产权结构是治理结构的基础。有了股东会的出资者所有权，才会有其最终控制权;有了董事会的法人财产权，才会有其经营决策权;有了经理人的法人代理权，才会有其经营指挥权;有了监事会的出资者监督权，才会实施其监督职能。只有在这种产权结构基础上才会有公司治理的健康运作。

其次，治理结构是产权结构的实现形式。只有股东会拥有对公司的最终控制权，才能体现其对公司拥有所有权;只有董事会拥有对公司的经营决策权，才能

4 体现其对公司拥有法人财产权;只有经理人拥有对公司的经营指挥权，才能体现其对公司拥有法人代理权;只有监事会拥有对公司的监督权，才能体现其对公司拥有出资者监督权。

只有在健全、规范公司治理结构的前提下，企业的“三会四权”才能得以正常发挥功能，产权结构的各项权能才算真正到位。

目前，我国企业的公司治理结构在制度装置上分三个层次：

第一个层次，是《中华人民共和国公司法》，它是国家颁布的适用于中国境内所有公司的、高度抽象的法律制度，是我国公司制企业的根本大法。

第二个层次，是各公司注册成立时由发起人和股东共同签署的《公司章程》，它属于中间层次的法规性契约，是公司经营运作的基本规范。

第三个层次，是企业的具体规章制度，它是以《公司法》和《公司章程》为依据，结合本企业的具体情况和市场的具体环境、具体规定，落实股东会、董事会、经营者，尤其是企业内部各部门乃至每个员工的责权利关系，明晰其权限范围和责任区域的制度性文件。

全面预算管理正是这样一种可以将各方利益相关者的责权利进行细化、具体化、度量化的第三层次的制度装置。全面预算管理以委托代理理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行责权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到每一个员工的责权利管理体系。通过实施全面预算管理，可以健全和完善企业的法人治理结构。

首先，股东会通过审议、批准全面预算，可以行使其对公司的最终控制权，体现其对公司的所有权;

其次，董事会通过制订全面预算，可以行使其对公司的经营决策权，体现其对公司的法人财产权;

再次，经理人通过编制、执行全面预算，可以行使其对公司的经营指挥权，体现其对公司的法人代理权;

最后，监事会通过监督、检查全面预算的执行情况，可以行使其对公司的监督权，体现其对公司的出资者监督权。

5 总之，通过实施全面预算管理，企业可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益;可以真实反馈各个利益主体的实际投入及其对企业的影响;可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而使企业在既定的公司治理结构内细化治理，提高公司治理的有效性，提高公司治理的有效性，从而健全和完善公司的法人治理结构，建立现代企业制度。

四、从我国企业的管理现状，看推行全面预算管理的迫切性

改革开放30多年来，我国的经济改革和企业改革取得了世人瞩目的成就，企业的现代制度正在逐步建立和日趋完善。

但是，毋庸讳言，我国企业的综合实力和整体素质与西方国家相比，还有很大差距。由于政治、经济、环境、观念等各种因素的交织影响，很多企业的法人治理结构很不完善，相当一部分企业的股东会、董事会、监事会有名无实。很多企业实行的仍然是人治，即董事长或总经理一人说了算。公司股东会、董事会、监事会、经营班子以及公司员工的责权利关系急需规范和落实。

2000年，南京大学会计学系在中国会计学会、中国总会计师协会的支持和指导下，在全国范围内对有关企业进行了一次《关于中国企业预算管理现状的调查报告》问卷调查。调查主要针对企业对预算管理科学性的评价、预算编制工作的组织情况、预算编制的种类及方法、预算控制情况和预算调整情况五个方面问题，共发出问卷234份，收回77份，回收率为32.9%。本次调查的结论，可以为我们研究中国企业预算管理现状与未来发展趋势提供线索和有益的参考。其中，有一项关于“预算指标最终决定权”的调查结果非常令人深思。制订公司预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司预算方案是股东会的职权，这是《中华人民共和国公司法》有关条文明确规定的。这种规范在中国企业的全面预算管理实务中是否得到贯彻了呢?从调查表中发现：由总经理做出最终决定的企业比重最大，为43.3%;由董事会最终决定的企业数量次之，为30%;由专门的预算机构做出最终决定的为16.7%;由企业财务部门作出决定的为10%。唯独应该说了算的股东会却不见了踪影。这个调查表基本上反映了我国企业在推行全面预算管理上的实际状况，这种现状与我国企业不甚健全的公司治理结构有着密切关系。

因此，为了进一步提高企业经营者的决策水平、管理水平，约束总经理的个

6 人行为，建立规范、协调的企业管理制度体系，确保企业在法制的轨道上健康运行，在企业建立和推行规范化的全面预算管理制度十分迫切。

通过全面预算管理的组织体系，可以落实公司的治理结构;

通过全面预算管理的指标体系，可以明确公司的生产经营活动目标; 通过编制全面预算和层层分解，可以把经营目标细化、落实;

通过全面预算管理的监控体系，可以把公司的整个经营过程监控起来; 通过全面预算管理的报告体系，可以掌控企业管理所需要的相关信息; 通过全面预算管理的考评体系，可以真正把责权利直接对接起来。

五、从推行全面预算管理的重要意义，看推行全面预算管理的迫切性

推行全面预算管理对于企业建立和完善现代企业制度，完善企业产权制度，提高企业管理水平，增强企业市场竞争力都有着十分重要的意义。

(一)实施全面预算管理，是企业产权制度变革的必然趋势，也是完善公司治理结构的必然要求。

在传统的计划经济体制下，我国的企业只有单一的投资者——国家，企业相当于国家这个大公司的一座工厂，企业维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家无偿拨付。国家还通过统购、统销、统价，从政策上让一些工厂赚钱，让一些工厂亏损，最后由国家这个大公司来汇总盈亏。所以，当时企业实现的利润全部上缴国家，亏损则由国家给予全额补偿。因此，所有者(国家)对企业所关注的是能否完成国家下达的产品生产任务;作为企业的经营管理者，其关注点也是千方百计地完成国家下达的产品生产任务。

我国实行市场经济体制后，随着改革的不断深入，企业逐步做到了产权清晰、权责明确。2003年，国务院批准成立了国务院国有资产监督管理委员会，根据国务院的授权代表国家依法履行出资人职责，代表国家向部分大型企业派出监事会，依法对所出资企业的国有资产进行监督管理。国务院国有资产监督管理委员会的监管范围是中央所属企业(不含金融类企业)的国有资产。可以说，我国目前大多数企业做到了产权清晰。而且实现了所有权与经营权的分离。

随着企业产权的清晰和企业产权结构的多元化趋势，出资者、经营者及员工之间的关系有了更加复杂地变化。如何明确和规范出资者、经营者、员工三者之

7 间的责权利关系，如何保护出资者、经营者、员工的合法权益，如何限制和约束经营者的越权行为，如何保证公司股东会、董事会、监事会、经理班子各自发挥各自的职能作用，如何确保公司远景规划、经营目标、计划的实现等都是不可回避的重大问题。解决的办法除了完善公司法人治理结构外，更重要的是利用全面预算这一强有力的管理手段，从而实现出资者对经营者的有效制约，经营者对公司经营活动、对公司员工的有效计划、控制和管理。因此，实行全面预算管理，是出资者、决策者和经营者管理运行现代企业的必然选择。

(二)实施全面预算管理，是我国企业管理的一次重大革命，将使我国企业管理进入一个新的历史阶段，提升到一个新的高度。

在工业发达国家，特别是美国的企业管理历史上曾经发生过两次重大革命①。第一次是发生在19世纪末20世纪初，以“泰罗制”的产生为标志。“泰罗制”在工业发达国家的历史上第一次将企业管理从蒙昧带入科学。泰罗及其追随者们将劳动过程的标准化与奖惩制度有机结合起来，成功解决了工厂经营效率问题。第二次是在第一次的基础上于20世纪40年代前后发生的，它以杜邦模式和通用模式的形成为标志。杜邦公司三位堂兄弟、斯隆以及哈佛十神童为此做出了重要贡献，成功解决了集团公司的整合问题，为美国企业建成分、子公司遍布世界各地的巨型跨国公司奠定了基础。

在我国，过去五十多年的发展过程中曾涌现出大批成本管理的典型，特别是邯郸钢铁公司推行的“模拟市场核算，实行成本否决”管理方法，在国务院和国家经贸委的推动下风靡全国。这表明我国企业管理已经基本完成了第一次革命，目前正徘徊在第二次革命的边缘。历史是一面镜子，参照美国企业管理的历史，第二次企业管理革命的核心内容就是在我国企业中实行全面预算管理，为我国企业家驾驭巨型公司提供方法和手段。全面预算管理的实施，将有效地消除集团公司内部组织机构松散的状况，实现各层级、各单位、各成员的有机整合，与国际大公司的管理惯例接轨，进一步提高企业的经营管理效率，提升经营管理者把握未来的能力，使企业管理实现从粗放型向集约型的转变，提高我国企业的国际竞争能力。 本书节选自张长胜著作：《企业全面预算管理》，北京大学出版社出版。

①于增彪等：《我国集团公司预算管理运行体系的新模式》，《会计研究》2001年第8期

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第五篇：大武口全面推行廉政风险防范管理

2009-10-28 9:13:0

2为认真贯彻落实中共中央《建立健全惩治和预防腐败体系2008—2012年工作规划》，大武口区结合自治区、市相关文件精神，制定了《大武口区推行廉政风险防范管理工作实施方案》，在全区全面推行廉政风险防范管理工作。

大武口区开展廉政风险点防范管理工作，主要是围绕制约监督和规范权力运行，查找在思想道德、岗位职责、业务流程、制度机制和外部环境等方面可能发生腐败行为的风险点，特别是管人管财管物管项目的岗位、人员中容易发生问题、存在廉政风险的薄弱环节，采取前期预防、中期监控、后期处置等措施，通过制订计划、贯彻执行、检查考核、调整修正等环节，对预防腐败工作进行科学化、系统化循环管理，有的放矢地制定廉洁自律和防控管理措施，将预防腐败的责任落实到每一个岗位，推进党风廉政建设关口前移，使党员干部避免工作失误、失职，防止违纪、违法案件发生。其主要做法有：一是树立廉政风险防范管理意识。通过召开学习会、讨论会、调研会等形式，促进党员干部充分认识廉政风险防范点管理这一新概念，营造自觉参与的良好氛围。二是开展廉政风险点自查工作。针对关键环节、重点部门和重点岗位，依照岗位职责、职务安排定位，对照履职、执行制度的情况，查找部门和岗位风险，细化廉政风险内容和形式，填写《部门廉政风险自查表》和《个人及其岗位廉政风险自查表》，经审核后通过公告栏对外公示，接受社会监督。三是制定廉政风险防范管理措施。针对查找出来的廉政风险，进一步完善《建立健全惩治和预防腐败体系2008-2012年工作规划》，加强行政执法权的规范化管理，健全人事、财务、物资管理等重点部位和重点环节的管理制度，制定各项整改和防范措施。四是建立廉政风险防范考核制度。按照定期自查与阶段性检查相结合、动态考核与综合评估相结合方法，将廉政风险点防范管理考核结果纳入党风廉政建设责任制检查考评范围，对不落实或落实措施不力的单位，追究主要领导责任。(霍雯霞)