北京地铁资源管理事业总部推行财务共享模式下的全面预算管理探析

2022-09-11

一、北京地铁资源管理事业总部全面预算管控的难点

对于大型国企来说全面预算管理是非常重要的实施战略目标管理、优化资源配置、加强内控的管理手段。是企业在战略规划和预测、决策的基础上, 以数量和金额的形式反映的企业在特定期间的资源配置状况和经营活动的详细安排。它需要企业内部的各个部门、各单位、各岗位全面参与预算编制与实施;要求业务范围的全面覆盖, 即企业的人、财、物各个方面, 各个环节, 都必须纳入预算管理;还要求管理流程的全程跟踪, 其涵盖预算的编制、审批、执行、调控、监督、考评等一系列的活动, 以求最终实现预算管理目标达成企业的发展战略。

北京地铁资源管理事业总部近年来因其受到北京城市轨道交通新线开通速度较快的影响, 运营管理资产规模在急剧膨胀。而在管理组织架构设置、管控模式、信息化系统建设等方面未能与其发展速度相匹配。于是其在开展全面预算管理过程中出现了各层级单位、部门之间信息不对称、数据来自多个管理信息系统无法实现共享等问题。由于预算编制工具不联网仍需excel汇总大量数据, 再加上不同业务单位预算口径与方法不统一、预算控制调整缺乏软件系统支持、企业整体人员结构素质参差不齐、对财务政策执行理解不一致等原因, 最终导致企业的全面预算管控失去其应有的指导作用。

(一) 预算编制依据的数据信息来源可靠性差、获取时效性低

北京地铁资源管理与经营事业总部其在运营中会产生大量基础数据, 而这些数据经常以杂乱无序、口径不一的状态隐没在数据坟墓中。由于数据质量参差不齐, 预算编制时采集起来费时费力且时效性不强, 其数据价值难以被挖掘和释放。而恰恰这些精细化的数据来源与质量直接关系到后续一系列预算管控制与分析环节的科学性和意义。目前我司尽管成员企业都已统一了财务软件与OA办公系统的使用, 但在资产管理模块、合同管理模块、业务数据辅助管理信息系统这些子系统当中由于历史原因仍由不同分子公司独立开发应用, 其又归属不同的业务职能部室支配, 再加上跨区域经营、组织结构松散、业态多元化等客观原因, 导致了信息数据采集相对滞后且质量低下。大部分成员企业的基础数据处理严重依赖excel表单传递, 通常2～3级的管理模式, 仅靠手工筛选整理数据后层层上报, 顶层汇总。不仅数据处理量巨大, 而且由于各自管理信息系统之间形成的“信息孤岛”, 在加工处理与传递数据过程中缺少系统规划和严格的信息处理规范制度, 使得企业在一定程度上丧失了对于财务数据的有效监控, 严重影响了预算基础信息数据质量, 无法满足企业决策时效性的要求。

其次, 通常公司都是在当年下旬对来年全面预算进行编制, 预算虽属计划范畴, 但并不等于财务部门的计划, 也并不是相关部门所理解的仅是财务部门对资金控制支出的计划安排。而是其是在业务预算、专项预算基础之上最后形成的财务预算。而这些内容并非财务部门所能确定左右。现实中在反复多次的预算表格派发和自上而下或自下而上的数据汇总传递中耗费了大把时间, 而在此期间企业内外部环境已经发生较大变化。滞后的财务预测数据势必会导致来年预算目标的严重失衡。

(二) 作业流程标准化程度低, 整体人员结构素质参差不齐

首先, 成功的全面预算管理分析评价需要依赖高精度与多维度作业数据信息体系以及往年的历史财务数据体系作为支撑, 但现实中我司大多数基层单位的管理水平趋于粗放, 基础作业信息不够完整或精细。业财人员本身素质参差不齐, 一部分人为减轻自身的工作量或者出于部门自身利益等原因而提供一些不真实的数据, 这就会严重影响到企业的预算编制。其次, 由于管理机构层级多, 分布在不同经营地点, 且经营业态多样化, 信息层层传递导致对政策、会计制度执行上容易产生误差, 财务核算人员根据统一的会计准则对相似业务账务处理的职业判断也有所不同, 进而影响了后期财务数据的对比分析, 不利于企业之间的对标工作与效益评价工作。最后, 传统的财务会计模式下对财务人员的核算处理专业判断的倚重较高, 但对于财务人员自身的分析能力、宏观形势掌控能力以及数据深度挖掘的能力要求较少。随着管理模式的转变, 未来大量同质化的核算由系统所替代, 就要求相应人员不仅要掌握基本的做账知识, 更要了解法律、金融、统计、甚至项目工程造价等方面的知识。否则不了解企业运营情况, 缺少和业务人员的沟通将使预算管理会计的优势无法真正发挥, 就当前趋势来看, 部分传统财务人员的知识结构及能力水平恐怕难以适应未来发展的需要。

(三) 全面预算控制过程缺乏动态预警且难以有效执行

重编制, 轻执行。目前北京地铁资源管理与经营事业总部的全面预算系统只实现了预算编制功能, 预算执行中控制情况欠佳。在企业信息系统中, 预算数据在很大程度上只是孤立的存在于预算系统和核算系统当中。在多数情况下, 财务人员只有在核算过账之后才知道预算执行进度信息。直接导致了预算相关部门执行控制意识较差。即使一些单位使用了费控系统并将其与预算系统和核算系统进行了对接, 但也只能对费用类科目的预算执行情况进行控制, 无法涵盖企业的全面预算。预算在执行过程中, 缺少动态有效的预警跟踪与干预控制的手段。这些问题的存在都直接导致了预算的控制作用没能很好地发挥。

(四) 企业全面预算调整缺乏灵活性、调整更新效率低下

全面预算管理是一种对未来发生事件的一种规划, 但由于管理者其自身的预测能力有限, 再加上各种复杂因素的影响, 都会使得预算编制基础出现较大的偏差, 使全面预算指标在很大程度上与公司实际的发展目标不符。这就需要在预算执行中进行相应调整。否则预算指标与公司实际发展情况不匹配可能会对预算管理起到相反作用。

目前, 我司预算执行中的调整过程如同重编预算一样手工汇总大量数据方式进行, 没有与现有财务系统有效整合实现动态更新。预算调整周期不仅长, 也很难确保预算结果的正确。加上企业对调整权限、调整幅度、调整程序、缺少相应的配套协同机制与严格规范。在出现难以预料的新情况时, 无法实现预算的快速调整和滚动预测, 预算调整的灵活性与权威性也难以兼顾, 严重削弱了预算控制力度。

(五) 企业内控环境欠佳, 导致全面预算管控水平不高

全面预算的有效性受内控环境的制约, 其需要借助于内控中的职责分工和批准授权等控制程序, 才可防范面临的各种风险。可见, 预算与内控是相辅相成的。就目前来看, 北京地铁资源管理与经营事业总部下面的个别单位还未完成公司化改制, 未能建立现代企业管理制度和完善的法人治理结构。全面预算管理的组织机构仍不健全或地位不高。一些企业在决策、执行、监督等方面的部门与岗位职责权限还不非常明确, 各类经济业务的运营流程还不够清晰, 存在诸多的“懒汉部门”和“懒人”。以实物资产管理部门为例, 由于近年来北京地铁建设速度较快, 新开通的线路较多, 地铁运营公司非票务经营类资产数量呈现爆炸性增长且规格形式多样, 分布在地下轨道线上的区域较广, 实物管理人员数量有限且变动较大, 加之由于2005年6月起北京轨道交通行业投资、建设、运营的“三分开”体制改革后我司承接了京投公司数量庞大的老旧受托资产与自营投建的经营资产, 且当时未能及时启用完备的信息化网络资产管理系统及配套的一系列管理制度与协调机制, 各类分布在多条线路上的经营性资产在建安转固、实物托管流转、安置保管、利用与报废报批环节的管理分工职责还很难落实到人。资产管理难度与风险较大, 若不及时解决便会对企业预算管理工作造成不良影响。

二、财务共享模式的内涵及优势

(一) 财务共享模式的内涵

1、依托信息技术、以流程处理为核心

2、以优化组织结构、加强内部控制, 降低运营成本为目的

(二) 财务共享服务模式的优势

1、业财融合一体化的高效管理模式

在传统企业组织架构当中, 由于业务与财务人员职能工作的分工, 不同人员被限制在不同部门之间。导致在实际的部门协作中, 未能形成良好的互动信息交流。基于此, 企业通过建立和应用财务共享平台, 可打破财务与前端业务管理人员在组织机构管理上的屏障, 共享信息的不仅仅是财务, 提供的服务也并非单一的, 它还可以为人力资源管理、物资管理、客户服务等诸多方面提供服务。

2、解放财务人员的生产力

财务共享模式下使得传统财务人员从会计基础核算等低附加值的作业劳动中解放出来, 从而将更多的精力聚焦于到高层次的核心业务中, 实现从机械繁复的财务数据加工处理转向更高管理价值的领域中。

3、成本因素-发挥规模效应、节约成本

可将不同区域、板块之间的分散业务进行集中化的财务处理。把传统财务处理方式下的非核心的、重复的中间环节进行简化, 流水线式的标准批量作业可使新手在短时间内成为“机械熟练工”, 规模经济效应导致财务人员需求数量锐减由此降低人力和管理成本。

4、有利于加强提高风险管控能力

首先, 财务共享中心实现了资金集中管理, 有效降低了资金风险, 提高了资金周转效率, 通过财务共享中心下的资金管理中心集中对外支付款项, 很大程度上可以解决分散经营下的资金管控难题。其次, 通过计算机系统固化内控管理流程, 从而最大限度地减少人为因素等方面带来的影响。财务业务事项的发起、流转、审批、处理全程在信息处理平台上操作, 使工作处理进程节点更具透明性。其次, 通过系统分配权限可以责任到人, 能够有效落实企业内控管理制度, 提高企业风险管控能力。

三、财务共享模式下北京地铁资源管理事业总部全面预算管理的优化策略

针对北京地铁资源管理与经营事业总部在组织全面预算管理过程中出现预算编制数据质量与组织效率低下、预算控制难度大等现实情况。可通过建立财务共享模式把内控标准化业务流程嵌入预算系统的编审、执行、控制过程, 最终使财务人员得以高效的获得完整统一的预算执行数据, 据以开展高质量的经营分析并实时提供反馈, 可有力的强化各层级人员的预算管理意识, 推动全面预算管理的水平的大幅提升。

(一) 财务共享平台可有效解决组织松散与多重子数据系统并存造成的信息孤岛难题, 有效提高预算编制数据的质量与获取效率

解决企业组织结构松散, 多重数据系统并存造成的信息孤岛难题对于防范预算数据失真、实现预算控制目标起着决定性的作用。因此, 对于预算管理系统与各业务信息数据子系统的整合在企业全面预算管理工作中势在必行。在目前的发展态势下, 财务共享中心无疑成为北京地铁集团事业总部推行预算管理过程中无法绕开的一道关卡。它可将集团各分子公司的交易端数据汇集在一起, 实现所有系统一套资料, 便于统计、对账、信息传递, 提高数据准确性;减少重复性录入工作, 辅以严密的安全措施, 方便快捷;打破依赖手工操作、人工美化的传统习惯。届时事业总部的收入预算可由合同管理模块结合招商部门的计划数据动态生成;经营性资产专项预算由建安资产管理系统提供的数据分析后得出, 减少了人为操纵, 显著增强数据的可信度和可靠性。

(二) 促进作业流程标准化、统一会计核算规则, 力促财务人员转型, 全面提升预算管理水平

首先, 针对现阶段北京地铁事业总部业务处理流程标准化程度低, 多业态的分子公司各自建账、科目理解使用及账务处理规则不统一的现状, 在财务共享服务中心建立之初, 应先对业务流程与核算规则进行全面优化和梳理, 盘点现有所有业财表单, 整理财务相关制度办法及细则, 制定统一的会计核算规则和数据存储标准。对同质化的业务和事项组织专人研究并分类规范来确保业财数据的紧密对接, 使得能够为预算编制提供结构清晰、逻辑科学、准确高效的基础作业信息。

其次, 在统一的集成化的共享信息平台上操作, 可以使全面预算流程节点上的所有参与成员对整个预算流程形成完整清晰的认识, 由于业务的财务处理与控制已细化至作业维度, 业财系统与外部辅助信息系统的数据也已高度关联, 财务知识水平初级的业务或财务人员经简单培训后, 按教程通过可视化界面填写操作即可完成标准财务数据生成与处理。同时使部分中高端预算或管理会计人员抽身解放出来, 更好的聚焦财务价值创造。

(三) 通过共享平台可实时监控并反馈各分子公司或部门预算执行情况, 确保预算控制目标的有力实现

预算执行过程中的监控是成功的全面预算管理工作的关键环节, 目前我司的现状是各管理部门只能根据每月末财务关账后提供的相关报表中了解企业实际的经营状况, 并不能做到有效的事前预算控制, 通过构建财务共享信息平台, 业务流程可以与预算流程进行多方位协同融合, 在应收、应付、费用报销等流程中嵌入预算的审批、执行和控制, 从而起到实时把控预算执行以确保预算目标达成。

以事业总部物资采购部门为例, 其可在签订合同的过程中就可通过平台系统融入预算控制方式, 通过系统设置可将预算执行的控制流程全面移至事前, 可以进一步简化预算控制的流程和提高运营管控效率。在事前申请流程中, 可借助平台动支系统从使用 (一次和多次) 、填单 (机构、活动、项目限制、科目) 和金额 (申请时就进行预算控制, 对超过预算数的申请不予通过) 三个方面进行预算控制, 有效避免合同签订过程中预算控制失灵现象的出现。

此外, 搭建共享平台后的费用报账将全部通过资金管理中心监控下的银企互联系统统一结算。对规定需先申请后报销的业务需先在系统中提出申请, 系统会自动连接预算系统中相应的预算标准进行预算检查, 并设置红绿灯预警对部门费用是否超标进行事前控制, 对于审批通过的业务, 相关费用实时反馈回预算系统计入预算执行数.对于有借款的业务, 报销时需要关联冲销借款。报销执行时, 对于已经过事前申请程序在不超过申请金额的额度内予以自动通过, 对于未经过事前申请程序的业务, 自动进入预算控制程序。与此同时, 系统能够提供实时的预算执行信息, 从而方便有权限的人员查看。

(四) 优化预算执行中的全面调整和局部调整过程, 提高预算管控效率

企业因战略或政策调整等不可抗力因素需要进行全面预算的重新编制调整时, 系统中能够保留较长时间内的历史预算数据, 存储所有预算版本以方便进行各预算版本间得比较分析。其从上往下和自下而上的预算调整审批功能, 不需要借助其他工具, 同时还可以保留审批调整后的痕迹, 大大提高预算工作的透明度与效率。

进行内部费用预算的局部调整时, 在兼顾预算控制风险的基础上, 系统也可以分配给分子公司或各部门一定的自主权, 在网报模块平台上通过设置预算调整单, 在满足一定的前提条件下, 进行预算调剂。对于网报单中的预算超支部分区分超额比例, 要求增加预算增额审批流。通过系统操作权限授予各级主管相应的审批额度。这样在强调预算审批调整权集中的同时, 也考虑了权力的适当下放, 最后, 在取得发票入账的环节, 系统会区分预算内及预算外项目分别处理, 具有相当的灵活性。

(五) 利用共享平台中把内控程序嵌入预算管理流程中, 以此提升企业全面预算管理水平

基于财务共享平台的财务管理体系是对风险管理、内部控制以及现有的财务检查等各项管理手段进行的有机整合。通过对财务共享信息平台植入可视化的授权审批流和统一的大数据信息管理等方法, 使内控制度与全面预算管理流程多方位协同融合, 可有效对预算追加调整、财务审批等风险较高的关键控制点进行控制。

大数据的整合应用, 使得借助网络手段将资产管理内控责任落实到具体岗位人员成为可能。以事业总部为例, 建成后的共享平台可通过移动互联网将分布在北京地铁线路中数量庞大的多种媒体形态的经营性资产基础数据传送到共享服务中心, 使经营管理部门即时掌握当下资产的存增数量、位置分布、分类造价、更新使用状态、管理维护责任人等精细化信息。辅以建立相应的责任绩效机制, 不仅可以解决编制全面预算所需的精细化信息数据共享问题, 还可进一步提高我司的资产管理与风险防范水平, 切实落实明晰的权责利关系, 优化有利于预算管理的内部控制环境, 有力促进预算管理水平的提升。

四、结语

总之, 在财务共享模式下, 北京地铁资源管理事业总部能够彻底颠覆传统全面预算管理中的组织协同与内外部资源信息的获取效率, 确保财务数据来源质量, 满足业务流程优化、内部风险管控、经营分析及考核等多项要求。共享平台建设已成为全面预算管理的突破瓶颈, 其逐步的应用与完善定能有效促进财务人员职能转型, 更能适应未来大型国企集团管控的发展需要。

摘要：全面预算管理是我国大型国企集团应用最广泛的管理会计工具之一, 同时也是集团型企业战略资源规划和控制的重要手段。管理层通过全面预算管理以落实公司战略目标、开展业绩考评等工作。但在实施过程中, 针对其有效性的各种诟病也从未停止过, 全面预算管理为何会受到如此多的质疑?笔者认为, 其中很大一部分原因是由传统财务模式和管理工具所带来的某些弱点所造成的。随着大型国企集团要求管控能力的不断加强, 如何发挥上下级公司以及各部室之间的协同效应、提高全面预算在编制、执行、控制调整、分析考核方面的管理水平日益成为管理层需要考虑的问题。在此背景下, 企业财务共享平台作为一种新兴的财务管理模式因其良好的应用效果得以快速的兴起和推广。其作为全面预算管理工作的有力支持平台, 可有效解决上述的种种弊端并促进传统财务人员职能的转变。本文主要就是针对传统大型国企北京地铁资源管理事业总部推行全面预算管理中的难点与实施财务共享模式下的优化策略进行了分析与探讨。

关键词：全面预算管理,财务共享,北京地铁资源管理事业总部