磨合法——如何培育员工的心智模式

多年前, 工厂购买了一辆载重汽车。记得新车第一次装货前, 驾驶班班长小吴对驾驶员再三叮嘱:“千担不伤人, 一担会伤人。新车上路处于磨合期, 2000公里内装载重量不要超过核载的七成, 一定要限速慢走少拉呀!”这番话令我牢记深省。

原来, 新车上路, 马达的齿轮需要磨合, 从而使活塞环与气缸壁间精密吻合, 让汽车能发挥最佳工作状态。其实, 管理中人与人之间, 企业组织中不同思想观念和意识形态之间, 也如同新车上路需要磨合那样, 有一个文化交流、冲突、包容、认同和寻求价值观适应、同化的磨合过程, 这对增强企业内部员工心智模式的培育, 发展愿景的统一, 思维方式的培训及价值理念的同化有着十分重要的影响。

一个企业, 总会遇到这样或那样的问题, 没有问题的企业是不现实的, 也是不存在的, 然而有问题并不可怕, 只要我们能像驾车那样, 头脑清醒, 明确目标, 能看到问题, 找到问题的关键和本质, 及时磨合沟通, 顺利度过磨合期, 美丽的彩虹便会在某一刻把你的天空照得透亮。

精心磨合, 找出最优配置

管理再好的企业, 也存在事实上或价值上的差异。如同新车需要磨合那样, 同样需要经过调整、完善, 在探索中提高。

一天, 某大企业老总来厂, 我陪同他去车间参观。来到灌装车间, 员工们两人一档、3人一组, 头也不抬, 专心致志地灌装着不同品种的产品。走着走着, 这位老总冒出一句:“刘总, 这里有多少员工?”“9个!”我脱口而出, “一共是三个小组, 一个小组灌装大包装2个人, 一个小组灌装牙管3个人, 一个小组灌装外贸小包装4个人。”

我们边走边聊。“这是2、2、3、3组合。”指着生产组合定置图, 我与这位老总交流起来, “人民币只有1、2、5元三种小额面值, 而没有3、4、6、7、8、9元面值的, 为什么?因为1、2、5元可以很合理地组合成所有面值。受此启发, 我们在原劳动组合的基础上, 创造了2、2、3、3管理法。当生产需要二人、三人时, 第一人为责任人, 当需要四人、五人时, 2个小组合并, 车间最多组合人员不会超过5人的。”听着我的介绍, 来访的老总凝视着组合定置图, 再看看秩序井然的车间。墙上那“2、2、3、3组合”定置图, 简单如一条直线, 一端连着责任, 一端牵着员工, 就像我们童年时画的小太阳, 简单却生动。

现代劳动组织管理的目的, 就是不断提高劳动效率, 使员工之间, 以及员工和生产资料之间密切配合, 令劳动时间得到合理的分配和利用。在工厂这个小社会, 员工来自四面八方, 素质的差异不可回避, 男女有别, 高矮不同, 干活有快慢, 力气有大小, 脾气有好坏, 有老同志, 也有新人员, 有技能强的, 也有技能弱的。不分清红皂白, 简单随意组合定置, 既不利于员工间的相互配合, 也不利于生产有序开展, 一不小心还会无端增加内耗。出色的大厨能够鱼和熊掌兼得, 主菜、配菜、作料, 包括锅碗瓢盆都会放在最顺手、最方便的地方, 选菜, 配料, 烹制到装盘、上桌, 也都会条理分明, 井然有序, 让老少咸宜, 众口喝彩。而一个优秀的管理者, 也会像对待新车那样, 懂得进行了解、适应, 让每个员工通过磨合, 调整提升、完善, 逐步形成共识, 用智慧、灵感和创造, 把看似没有区别的员工按照不同个性、不同专长进行科学合理组合。一方面将生产组合定置的内部运转更有利于发挥人的个性和专长, 另一方面不断提高科学管理水平, 促进生产资料合理高效地流转, 从而使员工在良好的磨合适应中, 不断提高组合效应。使每个人都能发挥最大的潜力, 尽职、尽责, 全心全意做出五味调和百味飘香的企业“大餐”。

磨掉棱角, 减少发展阻力

磨合也叫走合。汽车在磨合期, 可以磨掉零部件上的棱角, 从而减少阻力, 实现各个部件之间完整的契合。我们的管理者也要在解决问题过程中, 学会磨掉一些长官意气, 多站在员工的角度换位思考, 从而寻找到解决问题的金钥匙。

一天, 不知是谁悄悄在我办公桌上放了一张《广州日报》, 并用红笔标出一行醒目的标题:“员工顶撞领导罚款50元, 律师称毫无法律依据, 非常荒唐”。静心慢看, 文章说的是某企业一员工因不服临时加班, 被罚款50元, 顶撞领导又被罚款50元。恶性循环之后, 竟被罚得生活费无着落。无奈, 员工找到律师咨询, 律师称顶撞老板罚款一说没有法律依据且非常荒唐。

时代在进步, 员工的法律意识在不断增强, 管理者所遇到的不确定因素在增长, 老板不好当啊!经过一番思考, 我于当天下午召开部门负责人会议, 先传播这则新闻, 然后提醒大家在履行管理职责时要规范行事, 不可贸然惩罚。紧接着, 我宣布在全厂开展“挑刺”活动, 让员工给企业“挑刺”, 给管理者找毛病, 员工找出问题有奖, 管理者有则改之, 无则加勉。

冬天开车, 有经验的驾驶员在冷启动时, 总是先轰油门, 预热到一会儿再开动车子, 别小看这个起步先预热, 这可是细节决定成败啊!一场“报纸风波”引发了一次有意义的“挑刺”活动, 无疑对改进企业管理是一次有力的促进。如果当时将报纸封锁起来, 或者追查送报人, 搞不好就会引起逆反心理, 那就真是复杂了。我要感谢这个送报纸的人, 让我体验了简单中的复杂, 并且提醒我将复杂思考在前, 从而将复杂变得简单。

有个“一粒沙”的故事。说的是一名参加长跑比赛的选手, 走过一片沙滩时, 鞋子里灌满了沙子, 他匆匆把鞋子脱下, 胡乱地把沙子倒出, 便又急急地继续奔向前面的路程。有一粒沙子仍留在他的鞋里, 在他以后的路程中, 那粒沙子磨着他的脚, 使他走一步, 疼一步。但他并没有停下把鞋子脱掉, 抖出那粒磨自己脚的沙子, 仍匆匆前行。天晚了, 疲乏的他忘了脱去鞋子取出沙子便沉沉入睡。第二天, 天刚微亮他又急急起程, 奔向新的目标。就这样, 他在痛苦中疲惫, 又在疲惫痛苦中起程。直到有一天, 在离终点不远的地方, 因脚痛难忍, 他不得不止步, 最后放弃了比赛。

“一张报纸”就好比“一粒沙子”, 看起来微不足道, 然而我们的管理者一旦缺乏文化敏感性, 对来自员工的信息不做出分析、判断, 不进行沟通磨合, 居高临下, 死守教条, 不知变通, 就会像这鞋中的一粒沙, 让你在痛苦中疲惫, 势必导致管理上的失败。

我曾与天津《经营管理》杂志社原社长牛国锋聊天时谈及此事, 牛社长漫不经心地问我:“你叫工人加班有没有不干的?”我摇了摇头。

“为什么?”牛社长急于得到答案。

“有些事, 它复杂我不复杂, 它简单我不简单。当企业有了自己的价值观之后, 员工们会把自觉做好工作当作一种习惯。这大概就是所谓‘上下同欲者胜’吧。”一番话引来牛社长感慨连连、啧啧称是。

沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。构建和谐企业不是回避矛盾, 而应通过沟通、磨合化解矛盾。磨合疏导是化解矛盾的最好方法。一个企业是一个团队, 要想达到契合, 必须磨掉不和谐的棱角, 磨出共同价值观的结合面, 这样才能相互适应, 心心相印, 减少发展中的不和谐声音。

企业文化管理实际上是一种情感管理, 多站在员工的位置上去思考, 用情说事, 员工自然会因为“情”而关注“理”, 这是我在管理中的体会。然而, 说起来容易做起来难啊!“简单管理”是管理者追求的一种境界, 不要小看简单, 把简单组合起来就是不简单。一个管理者在形式上用“情”追求简单, 在内涵上用“理”寻求深刻, 这并非易事。

理念磨合, 转变思维方式

汽车磨合的优劣, 对于车的寿命、安全性、经济性将会产生重要影响。其实, 对于企业来说, 要培养出好的作风亦如此。

甲申猴年的第一场雪不期而至, 夜幕降临, 北风挟着寒冷肆意咆哮。工厂新建的车间里, 却是一番繁忙景象, 安装设备的小伙子们喘着大气, 紧张有序地吊装着釜盖。

“今天能不能安装到位?”我随生产科长来到操作平台, 问一旁指挥的刚刚提升的设备科长小江。

“基本上可以结束, 但还少几个配件, 已经派人采购去了。只要配件买回来, 八更八点也要安装到位!”脸冻得像红富士的小江拍着胸口, 说得斩钉截铁。

第二天一早, 例行的晨会一结束, 我特意又去了操作平台, 只见买回来的零部件静静地躺在冰冷的铁板上。“厂长, 不好意思, 零部件买回来太晚了。我今天上午保证把它装好, 不会影响试产!”小江满不在乎。

印第安人有一句谚语说得好:如果我们走得太快, 停下来, 让灵魂跟上来。对于一个新提拔的管理者能否及时跟上团队的工作节奏, 这也需要磨合, 需要有一定的心理和文化适应期。当日午休前, 我又特意去了新车间, 面对仍然散落在铁板上的零部件, 我想起了汽车磨合期的注意事项:对磨合期的车辆, 平时要经常检查, 提前发现问题并排除它。于是在当晚收工日评会上, 我给大家讲了一则《关注细节》的故事:在一家企业, 总装车间的地面上有一颗废弃的地脚螺钉, 因为碍事被弯倒在一边, 时间一长竟被人踢得铮亮。后来, 这家企业与美方合资了。有一天, 美方经理指着地铁螺丝对车间主任说:“你今天派人把它铲掉。”晚上下班时, 美方经理看到螺丝依然没动, 车间主任解释说:“今天太忙了, 明天一定派人把它铲掉。”美方经理说:“不用你费心了, 你被免职了。”大家以为这是我临时编撰的故事, 我一本正经地掏出载有这篇文章的《中国工业报》, 在座的人一个个眼睛瞪得大大的, 只见新官小江脸上飘起一片红云, 带着愧意逃避着我善意的目光。

感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。一个人独特的感性认识, 是在自己特殊文化背景中, 通过亲身经历获得的。美方经理对一个无用的地脚螺钉“挑剔”, 正反映了中外企业管理理念的差距。很多时候, 我们今天存在的问题总是用昨天的解决方法, 殊不知, 管理是一个动态的过程, 很多事情如果完全理性按常规出牌, 或说教是不现实的, 也是不可能解决的。管理是“管”与“理”的有机统一, 如果我们像美方经理那样简单处理部下, 只“管”他们而不去“理”他们, 就会产生文化冲突, 就会造成相互对立, 相互排斥, 关系疏远, 距离增大。就会产生像一位哲人说的那样, 只会使用锤子的人, 总是把一切问题都看成是钉子。

班后一次针尖对麦芒的碰撞, 不拿最后的武器去处罚人, 而是将我们的一种思维置换为另一种思维, 用适合中国国情的方法进行文化融合, 这种碰撞中的磨合比老外摘乌纱帽的效果会更好。

管理大师彼得.德鲁克说:管理的最高境界是无管理。无管理不是不管理。老子说:人法地、地法天、天法道、道法自然。其实道就是客观规律, 是说管理要效法自然, 让事物按照自身的必然性发展, 就像驾大修后的车要注意磨合期一样, 使其处于符合道的自然状态。

另类磨合, 培养全面人才

1997年9月, 中法签订协议, 广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。广州标致的解体其原因是多方面和复杂的, 但“文化差异”导致“水土不服”占了大部分。这就像机械零部件在初期运行中接触、摩擦、咬合的过程, 因为缺少磨合, 最终走上了解体的不归路。实践证明, 磨合不是拉郎配, 而是一种高效的组织行为。一个企业要获得健康发展, 需要经历磨合碰撞, 乃至“炼狱”般的文化融通, 企业才能走在风雨中。

为了培养一支拉得出、打得响, 能适应长远发展的高素质管理者队伍, 我时常设计一些状况, 有形或无形去考验部下, 以培养他们的心理素质、工作精神。新聘进厂的大学生中, 小何工作算不错, 不到两年时间就升任为部长助理。一次人员调整中, 我有意将小何调整到车间去做主任, 一方面想让他熟悉生产过程, 培养他全面工作的能力, 另一方面考考他的心理素质。去车间之前, 我找小何作了一次含蓄的谈话, 既没有挑明, 也没有承诺, 只是希望他以平常的心境看待调整, 再添一把柴, 经得起摔打, 要干就干个出色。小何沉默地点点头, 没说什么就到岗了。

然而, 有些出乎我意料的是, 小何从管理者到车间主任, 职务转变后, 好似变了个人, 总觉得自己低人一等, 全无了年青人的朝气、大学生的才气, 倒是多了一股怀才不遇的怨气。干活走路都是低着头, 时不时流露出一丝丝的失落感。在车间干了二十多天后, 他向我递交了辞职报告。看着辞职报告上简短的几行字, 我淡淡一笑, 心里想着这个重点培养的对象, 竟然沦落到需要挽留的地步, 这真是企业与人才双方的灾难啊!既然要走就痛痛快快让他走, 落花有意嘛。我走到小何面前, 握着他凉丝丝的手, 坦然地说:“想走你就走吧, 想来你还来, 黑松林还欢迎你。”说完, 我掏出一张名片递给他, 并希望他去看一看原英国首相格莱斯顿听布道的故事。小何两眼直瞪瞪的看着我, 有点茫然。我叫来财务开了几百元的钱给他。临行前小何朝我深深起鞠了一躬, 并伸出了手, 我也把手伸过去, 两只手握在了一起。

我很敬佩格莱斯顿, 当教堂里的教徒几乎都在打瞌睡的时候, 他能从头到尾专心听完牧师冗长的布道, 他用这件事来试试自己的韧劲, 考验自己能够忍耐到什么程度, 正如他自己所说:“以这种耐心去面对政治上的种种难题, 还有什么事情不能解决呢?”后来, 小何好马吃了回头草, 又回到工厂, 并且干得有声有色。

工厂是一个训练品格的大学校, 培养一个全面发展的人才就像开一辆新车, 不要长期使用一个档位, 应以低档起步, 逐步换为高档, 循序渐进地行驶。每一个企业都应为明天而思考, 精心去培养一支阶梯式的管理队伍, 去迎接市场经济的暴风骤雨。列宁说过, 判断一个人, 不是根据他自己的表白或对自己的看法, 而是根据行动。调整是检验一个人基本素质的试金石, 更是一种另类磨合。现代员工与企业, 文化冲突和离散不可避免, 而实现利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。

面对新的形势, 新的挑战, 要使企业安全行车就得不断适应以人心为本, 磨合沟通, 实现共同价值观。如今人才流动, 双向选择, 是任何企业都无法避免的现实。不是留人而是留心。企业要靠事业去留人, 靠形象吸引人, 靠人格魅力感染留人, 而不是靠权力留人, 高薪留人、档案留人。心不安则身不安, 身不安主动性、积极性、创造性又从何而来。更谈何肝胆相照、风雨同舟干好工作呢?

是的, 新车上路需要磨合, 人才培养也需要磨合, 成功的磨合能迸发出灿烂的火花。

一位哲人曾说过:不加训练培养的天赋能力, 就像不结果的树木一样。实践表明, 企业培养一名管理骨干, 一般需要5~8年的实践锻炼方能成熟。任重道远, 让我们在探索中实践, 在实践中磨合, 在磨合中提高。

新车磨合的结果是相互摩擦的机件达到最佳的配合, 而员工在企业中的磨合就是融入其中, 其最佳状态, 就是“我中有你, 你中有我”的“无我”。磨合并不改变员工的个性, 它带来是价值观的认同、习惯的一致和行为的“员工化”。