科研项目组织管理优化探析

2022-09-11

随着国家明确提出要持续深化科技体制改革, 建立以市场为研发创新导向、以企业为科研创新主体、支持促进产学研多领域交叉融合的技术创新体系, 企业科研院所作为国家科技、经济和社会发展的重要力量, 将更多地承担起我国科技发展和创新引领的重要使命, 成为我国科技创新产业的更为重要的组成部分。在这样的大趋势下, 加强科研项目的管理, 提升科研项目管理水平, 掌握科学的管理方法是现阶段国家有关管理部门的重要职责, 也是主要从事科研项目的企事业单位的重点工作。

但目前我国科研院所机构科研项目管理水平还有待提高, 尤其是一些集团企业的科研机构, 尚未认识到科研工作中科学管理的重要性, 欠缺管理科研项目的手段和方法, 对科研项目的管理要素疏于管理, 极易致使科研项目进展延后, 项目成果难以达到预期目标或者科研成果转化和开发困难重重。科研项目的发展趋势与当前科研项目管理存在的突出问题, 迫切需要科学且行之有效的管理方法。

一、科研项目管理及其特点

科研项目管理是为保证科研项目的质量、成果达到理想状态和目标, 在时间、人力、预算等有限条件约束下, 为降低科研项目失败风险而开展的管理活动和采取的管理措施。是在科研项目管理的过程中, 以科学技术自身发展的规律和特点, 将项目管理技术与具体科研内容相结合的系统性工程。

按照科研项目过程阶段划分, 科研项目管理可以划分为立项管理、实施过程管理、结题验收管理三个基本过程。由于科研项目的目的一般是以完成新产品、新方法的测试开发, 因此成果转化管理也是部分科研项目管理中的重要环节。这几个科研项目管理阶段与普通项目管理过程中策划启动阶段、计划与实施阶段、监控和收尾阶段相呼应。而随着科研项目越来越注重对科研成果的转化与推广管理, 使其与一般的投资建设项目相比, 科研项目在验收后依旧有着潜在的工作延续方向, 也使得成果转化管理成为科研项目管理一个重要管理阶段。而且, 由于科研项目在研究进展、人员行为、项目成果、管理人员能力等方面的特殊要求, 使得科研项目管理工作难度加大。

首先, 一项科研项目的管理一般会涉及众多部门的联合参与, 结合多学科的知识技术在项目过程中解决问题。且科研项目在执行过程中也存在许多不确定性的未知因素, 而遇到的风险又没有或者很少有过往的经验可以借鉴。如果课题负责人制度不完善, 或课题负责人责权不明确, 那么在管理来自不同部门人员所组成的临时性研发团队过程中, 就难以在各方面都有严格约束的条件下顺利实现科研项目目标。上述这些因素共同决定了科研项目管理与一般项目管理在系统复杂性上有很大区别, 本身就带有一定的困难性和风险性。

另外, 与一般员工不同, 科研人员是知识型员工, 知识型科研员工作为研发企业的重要支撑力量, 是科研项目中最主要也是最重要的资源之一, 也在科研企业的发展中发挥着越来越重要的作用。知识型员工拥有较高的专业技术知识的同时又有较强的自我预期, 更注重于事业的成功和自身价值的实现。与一般员工不同, 其从事的大都是脑力劳动, 工作创造性和自主独立性强, 但同时其工作过程难以监督, 工作成果又往往难以量化评估。因此对科研人员的管理需要采取灵活的管理方式, 如果管理过于严格容易导致科研人员无法自主开展工作、难以充分发挥创造力, 但若管理过于松散也容易导致科研人员工作散漫缺乏纪律性。这无疑给科研项目管理增加了管理难点, 对科研项目管理组织形式和制度提出了更高要求。

其次, 科研项目由于其自身表述困难性和隐性, 使得科研项目开发过程难于监督和固定开发流程, 科研项目的隐性成果也难以及时评估评价其经济效益, 而科研项目往往带有创造新和保密性, 这些问题和特点使得科研项目管理过程中信息确认和采集比较困难, 管理者难于及时准确获得项目的全部情况, 容易导致管理失误进而产生管理风险。

最后, 科研管理人员往往专注科研探索和创造发现, 忽视对项目实施过程中进度计划和风险的管理。有些管理者或者从事研究的科研人员甚至对项目管理存在误解或者抵触, 简单地认为科研项目属于探索性、发现性的活动, 应该给予研发人员充分的自由和自主决断权, 研发周期不能硬性要求且允许失败。而在管理实践过程中, 对科研项目的过度管理会使得科研人员难以发挥自身技术实力, 降低科研人员工作满意度, 影响自身能动性和积极性, 最终影响科研项目的效率与成果。因此, 科研项目的管理, 应更强调动态的管理和强调适度的合理控制, 而非刚性的执行计划和实现目标。

二、科研项目管理组成要素

科研项目管理要素从管理的不同职能和领域, 对科研项目管理所需要的知识要素及内在含义进行了阐释。主要包括范围、时间、成本、质量、人力资源、信息沟通、风险、采购、成果转化及整体管理。

科研项目范围管理:维护和更新科研项目的范围, 计划和界定科研项目或各阶段所需工作的管理工作。目的是通过成功地界定和控制科研项目的工作范围与内容, 确保项目顺利成功。工作内容包括科研项目起始的确定和控制、范围界定、范围确认、范围变更与范围的全面管理和控制。

科研项目时间管理:科研项目按既定时间计划成功完成而开展的项目管理工作。目的是要通过做好科研项目的进度计划和控制等管理工作, 确保项目成功。工作内容有定义科研项目工作内容, 工作调度, 时间计划, 进度计划和调度管理与控制。

科研项目成本管理:为科研项目能够在成本约束下完成全部工作任务而开展的项目管理工作。通过全面管理和控制科研项目的成本出价, 降低财务风险, 保障项目顺利实施。工作内容包括科研项目预算编制、科研经费调整等。

科研项目质量管理:为保障科研项目完成质量而开展的项目管理工作。目的是要对科研项目的工作和成果进行严格的控制和有效的管理, 以确保高质量完成科研项目任务。工作内容包括科研项目结题验收成果与科研任务书的确认, 偏差纠正与控制等。

科研项目人力资源管理:为更有效地利用科研项目中科技人员的人力资源而开展的项目管理工作。目的是要对科研项目组织和所需人力资源进行科学而有效的管理, 调动科研人员工作热情和积极性, 激发人员创造力和工作效率, 保障科研项目顺利实施。工作内容包括科研项目组织的规划、人员的获得与配备、人员培训、薪酬激励、团队建设等全面的管理。

科研项目信息沟通管理:为及时有效地收集和反馈科研项目各阶段信息, 维护好项目上下游及内部人员信息渠道, 而开展的管理工作。避免项目开展过程中各方信息沟通偏差, 以确保项目的成功。工作内容包括信息上报、宣贯管理规章制度等、反馈项目经验等。

科研项目采购管理:确保能够获得科研项目所需各项人力物力资源而进行的项目管理工作。目的是对科研项目开展过程中物项采购、成本支出、招投标及签订合同等过程进行有效控制, 支持保障科研项目顺利开展。工作内容包括科研项目采购计划管理、采购工作管理、合同管理、合格供应商管理、招投标与合同管理等。

科研项目成果转化管理:确保科研项目成果能够高效顺利转化为社会经济效益的项目管理活动。目的是对科研项目形成成果进行有效管理和控制, 以保障项目成果顺利转化, 并通过合理的成果转化管理进一步调动科研人员总做积极性。工作内容包括使知识产权成果申报评审、规范成果推广转化与应用制度等。

科研项目风险管理:为降低科研项目颠覆性风险, 分析风险并制定应对措施而开展项目管理工作。目的是加强和提高项目管理风险防范能力, 提升管理水平, 促进项目持续、高效、科学开展。工作内容包括项目风险识别、风险定量分析、风险对策设计和风险应对与控制等。

科研项目整体管理:为系统性协调科研项目管理各阶段, 调配项目资源, 协调项目内外部关系而开展的综合性的项目管理工作。目的是要通过组织与协调理清各方面工作关系, 在各阶段或项目单项目标实现的基础上, 确保整个科研项目成功。工作内容包括科研项目计划制定、计划执行和综合变更的控制与管理等。

科研项目管理要素同五大管理工作过程一起共同作用于科研项目的全过程中, 彼此交互影响。

三、科研项目组织管理优化

(一) 矩阵组织形式改进

当前科研项目组织形式普遍采用弱矩阵管理组织架构, 在这种架构下, 项目管理的组织形式与职能制组织形式较为接近。科研项目由科研企业各部门提供人力及资源来共同。虽然在课题立项申请时便会确定课题负责人, 但并没有制度政策对课题负责人职权进行支撑及约束, 课题负责人权利极为有限, 实际上只是充当了科研项目的联络人角色和上下游接口人, 负责向其所属的科研部门负责人汇报课题情况并执行部门管理措施方针。项目涉及的人力、资金等资源的调配权仍然归属于各科研职能部门负责人。由于没有正式的权利范围界定和职责说明, 课题负责人在权利受限的前提下, 也难以对课题进展全面负责并承担起相应责任。相对的, 科研项目的成功与否, 更多地取决于科研部门负责人对项目的重视和支持程度。在弱矩阵组织形式下, 课题负责人及课题组成员只是以完成本部门分配的工作任务为目标, 因此科研项目对课题组人员的激励作用较弱, 课题成员的工作积极性和研发意愿也没有被调动起来。

而相对于弱矩阵组织形式, 强矩阵组织形式中课题负责人可以专职人员, 其在科研课题开展期间便不再属于自己所在的科研部门, 相应的也便不再需要完成部门内的工作。而科研项目组内其他成员也将自己大部分时间精力投入到项目中, 因此相对于原科研部门负责人, 课题负责人对于课题团队成员掌握着更大的权力。通过公司的明确授权, 有了权力支撑和范围界定的课题负责人就便于开展科研项目计划制定、工作的分配、进度控制以及全面管理。但针对科研企业科研任务饱满, 课题负责人基本都是项目中的主要技术负责人和决策者, 全职开展项目的管理工作并不现实的情况, 平衡矩阵组织形式更为适应当前管理改进需求。平衡矩阵组织形式相对原有弱矩阵组织形式而言, 企业会明确设立课题负责人, 并明确其权责和要求其对项目结果承担相应责任。而与强矩阵形式相比, 平衡矩阵组织结构下的课题组成员不是独立于原有科研部门的存在, 完成科研项目的同时还能协助本部门的完成部分工作。通过找到科研项目与科研部门工作间的平衡, 课题负责人和课题组成员可以很好地完成并行开展的多项科研任务。

(二) 课题负责人责权明确与能力提升

课题负责人作为科研项目的直接管理者与决策者, 同时也是项目参与实施者, 负责对科研项目工作进行统筹管理和协调控制, 领导项目向着目标有序推进。在科研项目中, 课题负责人对于项目成败起着至关重要的作用。同时, 从课题负责人个人层面也应注重自身领导力建设, 肩负起科研项目课题组团队建设, 激励团队成员, 协调内外部资源的责任。从规章制度框架层面上, 对项目课题负责人给予最大限度的自主管理权和制度保障, 对课题负责人自身发展和科研项目工作开展都具有非常重要的意义, 也是完成平衡型组织形式改进的重要工作内容。

课题负责人拥有科研项目技术方案的决定权, 能够确保课题负责人掌控科研项目的目标导向, 提高管理过程中的推进效率, 同时对发现的技术风险及时规避。项目成员选择权、奖励分配权决定了课题负责人可以通过合理的方法手段, 调动课题组成员的工作积极性和研发意愿, 提升课题组的凝聚力和执行力, 同时避免参与项目科研人员放任工作或在多项工作中分配不科学的现象。绩效考核权使得课题参与人员最终的绩效考评可以全面包含其参与的项目工作, 使其在项目中投入时没有后顾之忧。而课题负责人拥有绩效考评权, 也能通过考评打分, 更真实的反应研发人员在各项工作中的投入情况, 以便其所在科研部门负责人统筹工作计划及人员考评奖惩。

由于项目管理是们理论性和经验性都较强的学科, 在为课题负责人提供权力支撑和制度支持的同时, 还应该从宣贯项目管理基础知识与基本技能, 提高课题负责人自身管理与业务能力水平。课题负责人作为项目的具体管理者, 除了对科研项目开展计划、组织、控制方面的领导作用外, 具备领导力、沟通技巧、人际关系处理能力和抗压解决问题的能力等。

领导力。课题负责人应具备较强的领导力和人格魅力。能够通过自身努力对科研项目施加影响, 使所有人员能够为了共同的目标齐心协力努力奋斗。这需要课题负责人在日常加强自我修养和能力提升, 也需要课题负责人能够在管理中, 做到公平公正, 有理有据。充分信任课题组内的其他成员, 在做好自身负责的技术工作外, 对其他课题人员只提供指导而不是指挥, 充分发挥成员的创新性和能力。合理分解项目工作内容, 让所有课题成员均负有制定研发工作计划并控制进度实施的责任和意识。懂得激励课题组成员, 营造出课题组内部互惠合作的氛围。同时, 当科研项目面临困难和阶段性失败是, 能够不传递扩散沮丧情绪, 积极通过协调外部资源、加强内部研究, 解决问题, 培养课题组不畏困难不畏失败的团队士气。

沟通技巧。课题负责人应肩负起课题内外部沟通的职责, 通过与项目委托方、公司领导、管理人员、课题内部科研人员定期交流沟通, 获得上下游对项目的改进建议和意义, 及时发现项目中存在的问题并开展纠正。特别是在科研项目立项初期, 课题负责人应通过自身沟通, 同课题上游建立良好的工作关系, 使委托方的需求可以正确传达到课题组, 也使得课题组对于项目的研究目标能有清晰的认识。在沟通实施过程中, 需要课题负责人具备良好的口头表述和书面沟通能力。同时, 及时反馈和传达影响项目工作范围、科研目前、进度计划等信息, 避免由于沟通偏差导致项目失败或无法按照预期时间成本完成工作。

处理压力和解决问题。课题负责人应能够有能力处理科研项目开发构成中陷入困境时带来的压力, 在不急不躁保持冷静的前提下, 策划解决问题体的方式和激励课题组成员方法。同时, 积极发现科研项目中存在的问题, 在问题发生前设计规避措施, 或针对不可避免的问题积极制定解决方案。

摘要：现代项目管理作为科学的管理理论方法, 通过对科研项目实施有效的控制、对科研项目的全过程进行科学的管理, 保障科研项目顺利开展, 为我国科研院所机构科研项目管理提供了可供借鉴的管理思路和管理方法。本文从科研项目的特点及组成要素出发, 对科研项目管理进行分析, 并着重从组织管理优化角度, 对提升科研项目组织管理水平提出建议, 希望为有关管理中提供启发与借鉴。

关键词：科研项目,项目管理,组织管理