建设项目管理流程优化

第一篇：建设项目管理流程优化

项目管理流程优化建议书

根据客户服务中心2010年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。

一、项目主流程：

二、项目流程说明

1、项目可行性研究。

(1)概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。

(2)考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。

b、市场预测。

c、技术把关。

d、资源储备。

(3)适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。

2、项目团队的建设。

(1)项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。

a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。

b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。

c、调查所需的项目管理技能。

(2)适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。

3、供应商选择的标准

4、招标工作流程。

(1)招标人成立招标机构、确定招标方式;

(2)招标人编制投标资格预审文件和招标文件;

(3)发布招标信息(招标公告或投标邀请书);

(4)发售资格预审文件;

(5)按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案;

(6)组织购买招标文件的潜在投标人现场勘察，召开标前会答疑;

(7)在规定时间和地点，接受投标人的投标文件;

(8)组织开标会;

(9)组建评标委员会评标，评标委员会委员在中标结果确定前保密;

(10)在评标委员会推荐的中标候选人员中，确定中标人;

(11)向行政主管部门提交招标投标情况的书面情况;

(12)发中标通知书，并将中标结果通知所有投标人;

(13)进行合同谈判，并与中标人订立书面合同。

5、项目需求书及项目请示书写规范。(范文见附件一，备注：各室以word形式报送综合管理室审阅和存档)

(1)引言：对全篇项目需求书做一个大纲性统筹，简要介绍该需求书的目的。

(2)活动背景：包括市场状况;所遇问题;过往经验;项目的必要性。

(3)活动方案：包括时间、内容、风险控制、保障措施等。

(4)可行性研究及效果分析。

(5)成本预算：包括预算依据，费用列支项目等。

6、评审准备

(1)准备评标时间和场所，随机抽取评审委员。(严格保密状态)

①时间：每周三下午三点，其他时间不安排选型会议。

②地点：暂定长训楼三楼图书室，如需进行项目展示，请申请培训室进行。

③评选委员：按照《关于成立客户服务(东莞)中心选型、采购竞赛评选委员会成员分类库的通知》(附件二)要求具体执行。

评选委员专家库：根据项目的大小、评选委员的专业方向建设，具体安排如下：

a、按照项目费用标准划分：项目总费用在50万元及以上，评选委员人选在室经理以上人员中抽取;项目总费用在50万元以下，评选委员在所有人员中抽签决定。

b、按照项目属性划分：(选择其中一人作为项目专家参加)

综合类项目：

业务类项目：

培训类项目：

体验类项目：

宣传类项目：

基础管理类项目：

(2)项目经理须让评标委员会成员知悉招标情况。

a、招标的目标;

b、招标项目的范围和性质;

c、招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款;

d、招标文件中规定评标标准、评标方法和在评标过程中考虑的相关因素。具体而言比如各供应商的背景资料、过往经验、时间进度、产品质量、费用控制;我中心的需求、所要达到的目标;风险控制，出现纠纷如何解决等。

(3)制定评标细则。(范例见附件三和附件四)

参照选型评分表，根据项目细项进行修改和分数调整;参加选型会时需提供5份打分表和1份汇总表，请注意打分表和汇总表的题目及监督员的编制。

7、详细评审。

(1)商务评审内容：

①将投标报价与标底价进行对比分析，评价该报价是否可靠合理。

②投标价构成和水平是否合理，有无严重不平衡报价。

③审查所有保函是否被接受。

④进一步评审投标人的财务实力和资信程度。

⑤投标人对支付条件有何要求或给予招标人以何种优惠条件。

⑥分析投标人提出的财务和付款方面的建议的合理性。

⑦是否提出与招标文件中的合同条款相悖的要求，如重新划分风险，增加招标人责任范围，减少投标人义务，提出不同的验收、计量方法和纠纷、事故处理方法，或对合同条款有重要保留等。

(2)技术评审内容：

①投标文件是否包括了招标文件所要求提交的各项技术文件，它们同招标文件中的技术说明或图纸是否一致。

②实施进度计划是否符合招标人的时间要求，这一计划是否科学严谨。

③投标人准备用哪些措施来保证实施进度。

④如何控制和保证质量，这些措施是否可行。

⑤组织机构、专业技术力量和设备配置能否满足项目需要。

⑥如果投标人在正式投标时已列出拟与之合作或分包的单位名称，则这些合作伙伴或分包单位是否有足够的能力和经验保证项目的实施和顺利完成。

⑦投标人对招标项目在技术上有何保留或建议，这些保留条件是否影响技术性能和质量，其建议的可行性和技术经济价值如何。

8、项目请示写作规范(范例见附件五)

(1)引言：简要介绍该项目的背景及需求。

(2)项目合作期限。

(3)项目选型过程：

①合作商邀请;②供应商方案报价;③评选委员评分汇总;

④评选委员评议：对参选供应商做公正客观的评价，选型的目的在于“优中选优”。

(4)合作建议;

(5)附件。

9、合同审批流程

流程 工作细则/要求

1. 主办人在合同管理系统起草合同，对于需要洽谈的合同组织洽谈完毕后附上立项相关文件(上级发文、会议纪要或请示等)、选型相关文件(询价、竞赛、招投标的必要文件和请示)，以及对方当事人的营业执照、资质证书、法定代表人证明书、授权委托书等资质材料(电子版)文件，提交室经理审批。

2. 承办部门审核指各区域中心负责人或省中心本部各室负责人审核。

3. 合同预算审核部门指中心本部综合办公室，由负责财务工作的项目经理对预算、内控风险等进行审查。

4. 合同归口管理部门指本部综合办公室，合同通过审查后，由中心本部综合办公室报送中心领导签字。合同送签时除合同文本外，还需要附上合同审批表及合同审查过程中的所有附件。

5. 根据中心领导分管情况，合同将分别送交主管领导审批，对于30万元以上的合同必须送交中心总经理审批。

6. 各审核环节应尽快出具审核意见，各环节原则上不超过2个工作日。

10、项目实施阶段。

(1)范围控制：项目经理实施项目管理的首要问题就是确定项目目标与范围，也就是明确为什么实施该项目，项目要达到什么样的结果，如何实施该项目，项目工作的具体内容是什么，以及如何定义项目完成。确定项目目标与范围是为项目的实施指明了方向，为项目划定了具体的活动范围。

对于各种具体项目而言，范围主要为以下三个方面：

①产品范围，即确定产品或服务中应包含有哪些功能和特征;

②项目范围，也就是为了交付具有一定特征和功能的产品或服务所应做的工作，简单讲，就是项目要做些什么、如何做才能实现项目的目标;

③产品规范，即项目产品或服务所包含的具体特征和功能。

(2)进度控制：指为确保项目按时完工所做的一系列管理控制活动。其目的在于：保证按时获利以补偿已经发生的费用支出;协调资源;使资源在需要时可以利用;预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级;满足严格的完工时间约束。

(3)费用控制：关键在于经常及时地分析成本绩效。至关重要的是尽早发觉成本差异和低效率，以便在情况变坏之前能够采取纠正措施。

费用控制的主要依据有以下四方面：①项目成本基准计划;②项目成本管理绩效报告;③项目的变更要求;④项目成本管理计划。

(4)质量控制：项目质量的形成是一个系统过程，即项目可行性研究质量、项目决策质量、设计质量、施工质量和竣工验收质量，可由下图表示：

可行性研究质量(确定质量目标与水平的依据，体现“能否做”)

项目决策质量(确定质量目标与水平的依据，体现“做什么”)

项目质量 项目设计质量(使质量目标与水平具体化，体现“如何做”)

项目施工质量(形成实体质量，体现“做出来”)

项目竣工验收质量(体现达到目标水平的程度)

影响项目质量因素主要有人、设备、材料、方案和环境等五大方面。

质量控制的具体操作步骤：

①优先考虑内部开发项目;

②制定项目目标;

③将项目目标分成分目标;

④制定里程碑计划和责任制图表;

⑤对每个项目部分进行评价;

⑥评价整个项目。

11、文件验收：项目的不同阶段，形成文件的范围与内容也不同。

(1)项目概念阶段应验收、移交、归档的资料主要为：

①项目机会研究报告及相关附件;

②项目初步可行性研究报告及相关附件;

③项目详细可行性研究报告及相关附件;

④项目方案及论证报告;

⑤项目评估与决策报告。

(2)项目规划阶段应验收、移交、归档的资料主要为：

①项目背景概况;

②项目目标文件;

第二篇：新产品研发流程优化与研发项目管理

掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素;

当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队(项目组)完成整个团队(项目组)的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场;

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求;

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功;

五、 项目的立项管理

1. 研讨：目前立项时遇到的问题

2. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?„„

3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4. 项目立项时应关注“四项基本原则”

a) 市场可行性

b) 技术可行性

c) 商业模式-如何赚到钱?

d) 风险管理：定性描述

一、 研发管理业界最佳模式及案例分析

1. “微笑曲线”的含义

2. 做正确的事情(市场管理体系)

3. 正确地做事(开发流程与项目管理体系)

4. 找合适的人做合适的事(研发人力资源管理体系)

5. 术语解释(平台-技术-产品、样品-商品、项目-产品、项目管理的领域、流程-项目管理)

6. 技术开发与产品开发相分离

7. 商业决策同技术评审相分离

8. 产品成功的标准是什么?

9. 新产品开发流程与研发项目管理的关系

10. 案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、 产品开发的组织与团队

1. 产品开发组织存在的典型问题

2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3. 成功的产品开发团队具备的典型特征

4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他

部门资源、是否要给项目经理考核权重)

6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7. 实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些?

三、 产品开发的结构化流程

1. 产品开发流程优化的方法论(Design Flow)

2. 开发流程需要结构化的征兆

3. 开发流程优化的“七步成诗”

4. 产品开发流程如何结构化：分层分级

a) 结构化流程的层次划分

b) 业界的产品开发流程架构示例

c) 业界的产品开发详细流程示例

d) 业界的产品开发子流程示例

e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a) 结构化的时机

b) 结构化的程度

c) 结构化容易陷入两个极端

d) 结构化如何与企业实际情况相融合

6. 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为

7. 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8. 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、 产品开发中的商业决策(公司高层对研发管理的具体操作)和技术评审

1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优

先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、 开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是

问题不断)

2. 产品开发中业务决策的意义

3. 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4. 高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)

5. 业务决策团队的角色构成与职责定义

6. 产品开发中决策评审点的设置

7. 各业务决策点的评审要素

8. 产品开发中业务决策支撑

9. 业务计划实例讲解

10. 项目任务书实例讲解

11. 项目管理办公室(PMO)

12. 如何建立高效的业务决策机制

13. 实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14. 产品开发过程中的技术评审有哪些?

15. 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16. 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、 项目的立项管理

1. 研讨：目前立项时遇到的问题

2. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?„„

3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4. 项目立项时应关注“四项基本原则”

a) 市场可行性

b) 技术可行性

c) 商业模式-如何赚到钱?

d) 风险管理：定性描述

六、 研发项目的计划控制

1. 研发项目的计划模板如何制定?

2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3. 项目计划控制中常见问题和解决办法

4. 项目的分层实施与分层监控

5. 监控计划

a) 监控点设置原则

b) 监控计划总揽图

c) 监控计划一览表

6. 项目控制手段：项目报告

a) 项目报告种类

b) 项目报告机制

7. 项目控制手段：项目例会

a) 项目例会种类

b) 例会议程和内容

8. 项目控制手段：计划变更控制

a) 变更控制流程

b) 计划滚动刷新

9. 项目控制手段：状态转移

10. 项目控制手段：业务决策评审

11. 项目控制手段：状态转移

12. 项目控制手段：业务决策评审

13. 产品规划要合理、且有节奏感

14. 项目多时，高层领导从事该做的事情

15. 质量管理：业务评审、技术评审

16. 计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17. 计划模板

18. 情景化的知识管理

19. 项目资源使用曲线

20. 人员梯队化

21. 时间的阶段分布

22. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、 研发项目的风险管理

1. 风险和问题的区别

2. 风险的定性分析

3. 发生概率、影响程度

4. 演示：风险管理计划模板

5. 研讨：定性的风险分析描述

八、 如何成功实施产品开发管理体系的优化

1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)

2. 案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3. 变革失败的八大原因分析

4. 成功实施变革的关键要素

5. 企业如何实施变革管理

6. 如何处理变革管理中人的问题

7. 成功实施管理变革的案例分享

第三篇：流程优化项目的心得体会

————某流程优化项目心得

在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造(流程再造1

liuchenzaizao/)(BPR)是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮(James Champy)提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”

它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。

流程再造的含义

那么到底什么是流程再造?企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率?笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。

在2009年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。

企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T(时间)、Q(质量)、C(成本)、S(服务)等方面的改善和提升。

企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维;彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构;显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。

流程再造的背景和必要性

笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。

其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。

外部的挑战主要体现在以下三方面，一是来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。二是来自竞争的挑战。经济全球化给企业带来非常严峻的挑战，企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。三是来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。

流程再造实施的阶段

流程“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按具体的程序进行实施操作，下面对其中的一种模式进行简单的说明。

威廉姆·J·凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。

第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景;发现流程再造的机会;认识信息技术/信息系统的潜力;选择流程。

第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东;建立再造小组;制定项目实施计划和预算;分析流程外部客户需求;设置流程创新的绩效目标。

第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程;分析现有流程。

第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案;建立新流程的原型和设计方案;设计人力资源结构;信息系统的分析和设计。

第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制;实施信息系统;培训员工;新旧流程切换。

第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效;转向连续改善活动。

结合以上的流程再造实施模式，笔者根据在一企业的实施流程再造的具体情况，重点对其中的三大阶段进行阐述，并对其中的改善点进行举例说明。

首先，描述一下流程现状梳理评估阶段的内容，此阶段分为如下四方面的内容：

对现状流程的梳理方面进行举例说明(如图1所示)，通过对现状流程的绘制与梳理，进行初步的分析，找出其中的存在的不足。

图1：现状流程及初步分析

管理流程的主要问题一般体现功能层面、标准层面和执行层面三个方面，下面就笔者参与的项目进行简单的归纳举例：

1.

功能层面：管理流程的应有功能未得到充分的发挥。

企业实施流程再造中重点关注的事项

流程再造是一项复杂的系统工程，需要分步骤逐步实施，它涉及企业价值观的改革、企业理念和企业文化的重构以及各方面的协同作战。因此在实施业务流程再造时，要关注以下几个问题：

1.组织结构的优化。目前企业大多实行的是“金字塔”式的多级管理方式，很容易造成企业内部业务流程重叠、机构臃肿、信息失真等现象。同时企业的等级管理抑制了员工的想象力和创造力的发挥。员工只完成上级安排的任务，对企业其它方面的事情漠不关心，企业不能激发员工内在的潜能，使得生产效率低下。因此企业在业务流程再造时要改变传统的组织结构，打破原有的劳动分工、等级管理的理论框架，认真辨析并重新设计工作流程，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构。以工作小组为企业的基本单元，充分发挥团队效应，克服和消除企业瓶颈环节的影响，提高企业整体运作水平。

2.领导层亲身参与。流程再造成功与否、完成程度如何，大都取决于公司“一把手”的意志与能力。企业流程再造必然要涉及大范围的权力重新分配，从而涉及许多员工的切身利益。而我们传统的塔式组织所培养出的权力意识是不会轻易消失的。所以经营者的能力是保证组织权力重新分配的关键。同时，流程再造需要抛弃原有的思维模式，大胆设想，进行突破性创新。事实上很多变革的失败并不是构想本身的原因，而是在贯彻中缺乏意愿和毅力。这就需要经营者有很强的自信心和执行力，对远景有坚定的信念，对环境有很强的敏感性。经营者重点要培养运用新理论、研究新情况、指导新实践的战略思维能力;善于用市场的办法解决问题、用科学机制规范企业运行的现代管理能力;善于团结、凝心聚力的沟通协调能力;敢于突破瓶颈、善于攻坚克难的开拓创新能力;处变不惊、沉着应对、驾驭复杂局面的能力。

3.企业文化的再造。企业文化主要指企业的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境等。其在企业发展中起到导向、维持和约束的作用。企业在业务流程再造时如果没有在企业文化中注入再造思想，员工还是依照旧的价值观和思维模式来关注再造的全过程，再造就必然遭到极大的阻挠，以至于不能贯彻到底，最终半途而废。所以企业在流程再造时要关注企业文化的阻碍因素，不断向员工输入新的思想和理念，把员工的价值取向和行为动机上升到新的高度。只有得到员工的普遍理解和大力支持，流程再造才能达到满意的效果。

4.流程的完整性。在计划经济时期企业只是为生产而生产，流程被人为地割裂，特别是与供应商、销售商、顾客的联系被忽视。随着社会化大生产和市场经济的发展，准时制生产理论的应用、ERP的导入、社会化专业协作已成为现代工业社会生产组织的基本形式。企业流程再造的出发点是要关注顾客，更好地满足顾客不断变化的需求，在此基础上充分利用社会资源，加大社会化专业协作，使企业的流程延伸到供应商、销售商和顾客那里，让他们参与到企业产品的设计、制造过程中来，形成利益共同体。流程再造给企业管理变革带来了一个全新的视角，必将给企业带来无穷效益。同时在中国传统文化氛围中进行业务流程再造要考虑中国的实情，关注上述问题，结合企业自身的实际情况，设定再造的目标，切不可盲目照搬。在抓好企业基础管理制度建设的基础上，选择存在问题最突出的流程进行重建，循序渐进，确保流程再造实施的成功。

流程再造的意义

业务流程是为顾客服务的，是否有效的唯一标准是看与顾客的期望和要求是否一致，是否在多大程度上满足了顾客的期望。业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一个流程环节的工作者就是上一个流程环节的直接顾客，其它间接接受或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客，层层递推，每一个中间环节的人既是下环节的服务者，又是上环节的顾客，直到直接服务外部顾客的流程的产出结果。

由此，通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

第四篇：业务流程管理与优化

《业务流程管理与优化》课纲

讲师：赵又德

课程安排：12小时/2天

学习对象

企业副总/总监、各部门经理及主管，厂长、内控/内审部经理及各部门管理人员等。 课程内容

第一讲: 流程管理的本质

1. 流程的基本概念—“工作流转的过程”的缩写

【实例分析】：三种行业不同的工作流转运作流程分析

【实例分析】：流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题的分析

2. 一个完整流程应具备的六要素

【案例分析】：在诺基亚修手机，体会流程的6要素实例分析

【课堂讨论】：对某家游戏开发运营公司的流程场景进行流程键要素分析

3. 如何理解流程的基本属性(包括：流程流围、规模、分类、分级、绩效等五个方面)

【案例分析】：货款回收流程分析、会议管理流程分析、原材料采购流程及服务流程等案例实例分析

4. 影响流程的要素—仅仅画了流程图就想解决流程的问题并获得流程管理的收益是不现实的

【案例分析】：某公司流程管理的困惑实例分析

5. 不同的组织结构对流程管理的影响

【案例分析】：某生产光纤的合资企“埋怨指责会”发生原因分析

6. 从职能型管理模式向流程型管理模式的转变

【案例分析】：传统职能型管理的弊端：失去客户的导向

7. 内外部环境的变化对流程管理的影响

【案例分析】：蓝海和红海的循环变化分析

8. 流程管理的四项原则

9. 企业流程管理中的常见问题

10. 缺乏明晰流程管理导致的企业问题

11. 明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益

12. 流程控制的价值体现

【案例分析】：TCL的业务流程控制模型实例分析

13. 流程管理的核心

14. 流程管理的困惑(变革从关键流程入手、难在转变观念)

【案例分析】：国内某知名通信产品制造企业流程泡汤实例分析

15. 流程优化(BPR)

16. 流程再造的基本概念

【案例分析】：花期银行信用分析作业流程改进带来的利润倍增分析、柯达公司服务流程改进带来的顾客满意度提升分析、福特公司货款支付处的流程再造实例分析

17. 流程再造的四种常用方式

【案例分析】：班尼顿公司现在的服装生产流程分析、IBM信贷公司的新信贷流程分析福特北美公司财务部的新流程分析、上海航空公司的ERP系统分析

18. 流程团队的设置

【案例分析】：某公司传统方式与长期流程型团队的比较实例分析、柯达电子(上海)有限公司流程改造前后的组织机构实例分析

19. 企业核心流程的界定

【案例分析】：联想科技的核心流程界定分析、宏基集团的核心流程改进分析

第二讲：流程描述及流程图的绘制方法

1. 流程管理对流程描述的要求

2. 流程描述及意义所在

3. 流程描述应遵守的两项原则

【案例分析】：A企业的流程描述模式发生变革的实例分析

4. 流程图常见的五种绘制方法

【课题练习】：不同方式流程图绘制练习

第三讲：流程的识别与诊断

1. 如何做好信息收集工作?

2. 如何识别与描述企业流程

【课堂讨论】：某产品的投入--产出流程识别与描述

3. 如何选择关键流程

【课堂讨论】：企业关键业务流程分析

4. 如何选择需要改进的关键流程?

【课堂练习】：流程如何与行动对应?

5. 如何正确地理解流程及确定需要改进的关键点

【课堂讨论】：分析某公司业务流程中的关键点

6. 如何处置流程关键点

【课堂讨论】：使用主次活动分析法分解原有流程

第四讲：流程再造的创意思考

1. 如何使用测定基准法来进行创意思考?

2. 如何使用零基思考法进行创意思考?

3. 如何使用价值链分析法进行创意思考?

4. 如何改善心智模式釆进行创意思考?

5. 如何使用约束理论进行创意思考?

6. 如何使用ABC法进行创意思考?

【案例分析】：

第五讲：流程的细化与优化

1. 企业流程的分类分级

【案例分析】：某知名企业的流程分级分析

2. 流程优化实例—如何简化流程的审批环节?

3. 如何消除流程内无用的非增值活动

【课堂讨论】：对9个企业内经常存在的非增值活动提出解决方法

4. 如何简化企业流程?

【课堂讨论】：判断所给流程是否需要简化?

5. 如何对流程进行重新整合?

【案例分析】：与供应商的物流整合

6. 如何实现企业流程的自动化?

7. 如何对企业流程进行全新设计?

8. 如何建立新流程的管理体系?

第六讲：流程的绩效评价与持续改进

1. 流程好坏的判断标准

【案例分析】：运用ASME表格对某企业的文具物品领用流程进行增值/不增值的分析

【课题讨论】：运用ASME表格对两家银行的服务流程进行分析

2. 流程考核的实用工具

【案例分析】：SCOR模型中给出的对供应链考核的KPI方法

3. 如何对流程建立有效性测评?

4. 6西格玛与流程的持续改进

【案例分析】：某公司通过实施6西格玛管理的持续改进

第五篇：浅析人事档案管理流程优化

【摘要】人事档案是企业职工信息的重要载体，历史全面地记载着职工的基本情况、综合表现。准确、齐全、完整的人事档案是企业全面考察、正确评价和选拨任用人才的重要依据，是促进人才合理流动、合理配臵、保证人才队伍素质的重要措施，人事档案管理在现阶段和今后一个相当长的时期，无论对单位和个人都有不可替代的作用。现有的人事档案工作能否适应社会的变化和需求，如何优化人事档案管理流程，提高档案利用价值是我们人事档案管理者需要面对和认真思考的问题。

【关键词】 人事档案

管理流程

优化

浅析人事档案管理流程优化

人事档案是企业职工信息的重要载体，历史全面地记载着职工的基本情况，反映着每个职工的综合表现。准确、齐全、完整的人事档案是企业全面考察了解、正确评价和选拨任用人才的重要依据，是促进人才合理流动、合理配臵、合理使用、保证人才队伍素质的重要措施，人事档案管理在现阶段和今后一个相当长的时期，无论对单位和个人都有不可替代的作用。现今，“弃档族”的出现和扩大，从一个侧面折射出现有档案管理的缺陷，如何优化人事档案管理流程、提高档案利用价值是我们人事档案管理者需要面对和认真思考的问题。

1.人事档案工作现状。

我国的人事档案工作经过几十年的发展，取得了较大的成就，建立了初具规模的档案工作管理体系。然而在信息化的今天，档案管理工作的重要性被进一步淡化，很多人对档案管理工作的重要性缺乏足够的认识，认为档案管理工作可有可无，传统的人事档案陷入“可有可无”的尴尬。根据人事部全国人才流动中心及各省人才交流服务中心的不完全统计，全国各级人才流动中心为15.4万个国有和非国有单位代为管理保存的三四百万份人事档案中，至少有60多万份与主人失去联系。可见，随着市场经济体制的建立和人才流动等外部环境的逐步宽松，人才流动速度加快，流通方式更加灵活，人事劳动关系逐渐从政治关系转变为经济关系，“弃档族”的出现和扩大，从一个侧面折射出现有档

案管理的缺陷。

2.档案管理中存在的问题。 2.1档案意识弱化。

长期以来，人事档案是一项内部性、保密性很强的工作，并不引人注目、也不容易取得明显的成绩。事人学习、工作等实践活动中产生的材料由单位上报审核后，直接交由档案管理人员存档，管理过程中的透明度不高，影响人们对档案的了解，从而构成人事档案管理的封闭性。这也导致领导干部及档案管理人员对人事档案管理工作不够重视，认识存在一些误区：认为现在任用干部重在现实表现，档案没有太大用处;认为档案工作就是抄抄写写、保管的事务性工作;认为档案工作不能为单位创造经济效益，只要“守好摊”，不丢失、不泄密，能外调、能查档就行。企业档案意识进一步弱化。

2.2档案材料收集被动。

由于部分单位未按规定、按标准配备档案管理专业人员，档案管理人员多为兼职、变动频繁，且多数没有接受过专业知识的培训，也没有专门的档案材料收集鉴定制度，导致在档案材料的收集过程中，常常出现收集材料不作为、分类不清，或者一些该归档的材料没有及时归档，甚至被当做废纸丢弃，档案材料收集被动。

2.3材料鉴别不规范。

材料鉴定工作是在人事档案管理中几乎缺失的流程，对形成

材料的鉴定、对无头档案、死亡人员档案的鉴定工作都要实实在在开展起来。由于长期的历史、政治原因，大多档案管理人员在鉴定材料时怕承担鉴定责任，有“从宽比从严保险”，“宁有勿缺”的思想。档案管理人员的保守思想和畏难情绪致使档案材料鉴定工作发展迟缓，档案中的“假材料”则与鉴定工作的不到位直接相关。

2.4档案“重藏轻用”。 2.4.1被动服务。

由于档案材料不断地有更新内容，归档材料规格不一，大多要进行技术加工、折叠、剪裁、裱糊。档案管理人员常忙于材料的整理、分类、裱糊、装订等大量简单、重复的劳动，被动的进行服务，根本没有时间和精力去考虑开发档案内在信息，没有发挥的档案的积极作用。

2.4.2对人事档案的利用控制过严。

这种控制具体表现在人事档案查阅的原则和范围过严过紧，如与人事工作联系不大的单位，不得直接查阅人事档案;对查阅的要求过于苛刻，如必须是中共党员，查档人员不得查阅本人及亲属的档案等等;查阅的程序和手续复杂，如必须有介绍信、审批表、领导批示签字盖章等。

3.优化档案管理流程的措施。

时代在发展，社会在进步，档案管理只有坚持与时俱进，才能适应新形势的需要，科学规范的档案管理可以不断地提升一个

企业的管理水平。

3.1加强企业人员档案意识。

加强宣传，增加档案知识。通过各种方式加大档案宣传力度，不断增强部门领导及广大干部职工对档案管理工作的认识，让大家知道各自享有的权利、义务。同时加强宣传档案的利用效益，从根本上提高认识，大家的档案意识，才能大大提高。

加强档案管理人员自身业务学习。要让档案管理人员充分认识到自身在档案事业发展中的实际意义。档案服务质量的提高，根本出路在于档案人员整体素质的不断提高，要将档案管理工作者的继续教育列入重要的议事日程，同时建立继续教育的约束和激励机制。约束和激励机制可以促使档案管理工作者产生紧迫感和危机感，主动地参加定期的继续教育，更新知识，提高业务能力和水平。

3.2掌握档案材料收集规律。做好档案的收集工作是人事档案利用的重要保证。人事档案的质量取决于档案收集的质量，收集工作是档案工作的基础，档案材料的质量是档案的生命。

明确收集要求。做好人事档案收集，要明确知道要达到什么标准。人事档案材料要求完整、真实、条理、实用。缺少任何一个阶段或任何一张材料的不真实，都可能给职工个人利益带来影响，可能会导致错用人才，给企业或者国家带来损失;无价值的档案既增加管理人员的工作量，又浪费人力物力财力。

掌握档案材料形成规律。把握时间规律。在一定的时间内，

一些部门会形成一定内容的材料。如一些重要节日里单位表彰先进，年终干部和专业技术人员年度考核形成的考核材料表格等。在这些固定时间的活动中，人事档案管理人员要及时收集，防止时过境迁造成材料遗失和不全;把握变化规律。凡人事档案记载的情况发生变化，就要相应形成反映变化过程的材料，如职务、职称变动，必然形成职务、职称任免表等;掌握信息普遍规律。凡是具有全局性、普遍性的工作，档案管理人员要及时了解有关政策，向有关部门提出要求，不失时机地把有关档案材料收集归档，减少工作环节，提高工作效率。

3.3规范档案材料鉴定。

人事档案的鉴别，是一项政策性很强的工作，它决定材料的取舍，是维护人事档案真实性和完整性的一项重要工作。所以要做到随时收集、随时鉴别，包括鉴别是否属于人事档案材料，手续是否齐全，格式、填写是否规范，材料是否真实，把好材料“入口关”，剔除没有价值的材料、假材料。

坚持实事求是.以有关文件及相关部门制定的政策规定为依据判定材料的价值，确定材料的取舍，明确鉴别工作的政策、界限、工作程序及归档范围。

坚持具体问题具体分析。文件各项规定对鉴别工作具有宏观指导意义，但每一份材料所反映的具体问题，是不可能从中央文件中都找到现成答案的，需要人事档案工作者对具体问题作具体的分析。确定材料的取舍，切忌主观臆断和望题生意，一定根据

材料的内容和材料形成的客观历史条件来判定。

3.4拓展档案利用范围。

人事档案利用工作，影响人事档案工作的全局。做好档案的开发和利用工作，不但可以实现档案管理工作的自身价值，而且可以为经济发展和社会进步做出应有的贡献。

3.4.1档案可与本人见面。有人说“就那么一个小小的纸袋，却跟着我们一生，不知什么时候，不知在哪件事，就会影响我们，甚至改变人生轨迹。那里面装着什么，写着什么，我们却不得而知”。据采访，有83%的人认为自己应该有看到自己档案的权利。所以，人事档案逐渐与本人及直系亲属见面的措施的实行迫在眉睫。我们应扩大利用范围、放宽利用限制、简化利用手续、多途径多视角地向社会提供人才信息，充分发挥人事档案作用。

3.4.2强化服务理念，发挥档案信息资源的作用。档案管理人员要树立“工作就是服务”的观念,以“增强服务意识”和“主动服务”作为工作的出发点和归宿。要明确服务方向，端正服务态度，树立创新意识，提高服务质量。服务的好坏是衡量档案工作者职业道德标准的重要尺度，发挥好档案信息资源的作用，使其充分地为社会主义现代化建设服务，是我们档案工作者义不容辞的责任。

档案管理现代化是一个循序渐进的过程，而各级档案部门接收、保管的档案数量、质量、种类、管理水平也各有不同，经济条件、人员素质、环 境 条件等都存在着差异，因此，在档案管

理现代化方面不能一哄而起，要有计划、有步骤地根据本系统、本地区的实际情况，先试点，后铺开，坚持从点到面的方针，并注重总结工作经验，与时俱进。