如何发展销售队伍

2022-07-13

第一篇：如何发展销售队伍

如何组建楼盘销售队伍?

一、销售队伍组织架构

1、营销总监1名

工作职责：

负责营销部门全面工作，制定营销部门工作计划、工作制度并组织实施;组织制定部门营销部门营销管理方面的规章制度，经批准后贯彻实行;制定市场开发及推广实施计划;

掌握市场动态，策划和实施广告宣传活动;

制定营销策略，保证销售计划的完成;

建立营销渠道、管理渠道中的战略伙伴;

2、营销部经理1名

工作职责：

按照公司总体的发展战略，制定公司公关策略和实施方案;

制定销售和销售流程，拟定销售计划，执行并反馈;

监督、汇报部门销售任务的完成情况，控制并管理销售部门的整体业务发展，并对现场售楼处进行管理;

建立和保持与政府部门及新闻媒体的良好合关系，提升公司品牌形象，扩大公司的影响力，提高品牌价值;

配合策划公司做好重大宣传活动，确保达到预期效果;

参与公司重大对外交流，为公司业务发展提供支持;

调整指定房产项目或品牌的促销手段、广告策略，以保证公司品牌在市场变化中占据有利地位;

开展销售部的培训工作，以有效完成公司销售经营目标;

维护并开拓客户建立经常性联系渠道;

负责公司项目配套的洽谈、签约工作;

通过传媒体和政府关系，根据公司的战略，建立和维护公司的名誉和形象;负责公司重大事件的宣传或解释，确保公司的名誉和形象不受损害;

3、营销部主管1名

工作职责：

根据不同时期经营情况制定广告全年和阶段目标、计划并实施;负责与策划公司的信息反馈、沟通、协调

负责协助营销部经理做好营销策划工作;

收集影响本公司形象、声誉、关系的因素和事件信息，分析其后果，及时提出对策建议;

收集各类公关良策和典型案例，对公司公关策略提出建议和策划方案;项目宣传、推广、策划的具体工作;

负责销售现场的突发事件的处理及合同谈判、释疑工作;

负责营销部的员工考核工作;

4、销控主管1名

具体销售工作，包括与客户谈判、拟定合同草案、看房、释疑、签约、催收销售款项等工作;

负责营销合同、档案的立卷、归档工作;

执行部门销售计划，指导销售代表工作;

负责销售控制的执行;

配合销售人员做好现场逼定以促进成交;

4、文秘人员1名

负责营销部客户档案、资料的建立，归档;

负责营销部会议的会议纪录及客户投诉的落实;

负责协助营销部经理及主管打印、复印各种销售部文件;

负责配合营销部主管做好销售合同的审核工作;

负责营销部办公用品的管理;

负责营销部员工的考核数据及资料的整理汇总;

5、报备人员1名

工作职责：

负责买卖合同的交易签证、更名、退房等手续的办理;

负责银行按揭贷款手续的办理;

负责客户资料及买卖合同的审核;

6、销售代表8——10名

工作职责：

从事楼盘销售、客户跟踪服务;

与客户良好沟通，负责销售项目工程进度的跟踪工作;

负责对客户反馈信息及市场信息的汇总、收集工作;

二、销售队伍激励制度

根据有关研究结果表明，销售队伍战斗力的决定性因素是：销售人员有没有感觉正在从事着有价值的工作。有价值的工作对销售人员来说意味着：合理丰厚的报酬、学习与提升自我能力素质的机会、足够的个人发展空间、心情愉快。

1、竞争力的薪酬制度

薪酬制度从内部而言需要合理。在挑战性极强的售楼工作中，如果一个优

秀的员工感觉公司给予自己的报酬和自己的能力及自己对公司的贡献不成正比、不公平、不合理，那短期对其工作会有消极的影响，长期的结果是跳槽。不合理的薪酬制度留住的是平庸的员工。

薪酬制度从外部而言需要具有竞争力。一流的企业需要一流的员工，一流的员工需要一流的报酬。“人往高处走，水往低处流”，此乃人之常情，社会普遍规律。公司的薪酬制度除了合理外，还须在行业中具备竞争力，最佳的情况是处于高档中等的水平，这样既能留住和吸引优秀的售楼人员，又不至于增加销售成本。

一般地，合理有竞争力的薪酬制度需要考虑到5个方面：

1)适当的透明度、具备公平性与合理性。

2)刺激售楼人员的工作积极性。

3)鼓励售楼人员形成团队协作的工作模式。

4)留住业绩较佳的员工，保持售楼队伍的稳定性。

5)薪酬水平在市场上具备竞争力，吸引优秀的售楼人员和应届名牌大学毕业生加盟。

2、良好的个人发展空间

一般而言，个人发展空间简单的理解就是不断有晋升的机会。人们通常将有晋升机会的工作视为有前途的工作。管理者要适时评估售楼人员的工作情况，根据员工的工作业绩和工作表现做出相应的职位调整，提拔员工是一种有效的激励和管理手段。一个优秀售楼人员如果看不到自己的职位和工作责任有任何提高和发展的机会，那么他会觉得继续留在企业工作的意义不大，即使没有跳槽也只是在等待时机而已。具备雄厚实力、有远大行业发展目标的新型房地产企业,要吸纳和培养建立起一个人员众多的房地产营销精英团队，应该制定一套完善的售楼员工人事管理制度。为售楼员工设计规划好一个完善的个人事业发展计划，让售楼人员明白，只有通过持续不断的努力才能得到更好的发挥个人才能和潜能的工作机会，在公司售楼团队工作，有明确的奋斗方向，将会比到其它公司得到更好的成长机会。

公司营销人事管理制度的几个要点：

1)完善的职级体系、明确的晋升要求。

2)售楼人员有足够的及时的晋升机会。

3)透明性、售楼人员明白晋升经历。

4)公平性，售楼人员的晋升机会平等。

3、系统培训的机会

房地产行业虽然已经从卖方市场步入买方市场，竞争的激烈程度今非昔比，但远未进入最激烈的阶段，还没有进入最残酷的洗牌竞争时代，房地产营销水平提升空间还很大，还没有经受真正的考验，从业人员须有充分的准备。

1)培训不仅能够提升售楼团队的素质与业务水平，还能够保证销售团队的稳定性，提升销售战斗力。

2)培训应该是分层次的、长期的、系统的，方式也应该是多种多样的，并且有一定的趣味性。

4、愉快地工作：为售楼人员营造和谐开放的工作氛围。

5、设计完美的行销动作

1)塑造产品的独特风格，突显产品市场上的优势与形象，使顾客在选择产品之后，能肯定自己的品味和地位，而造成社会影响;

2)强势吸引广大的自住型购层客户，以单价实在、总价合理的策略，除了能吸引第一次购屋需求，亦可引导二次置业，换屋或投资者进场购买;

3)根据区域的地理位置，塑造本案未来的高价值和增值潜力;

4)慎选销售人员与严格执行个案销售讲习，销售人员应将房地产景气时的高姿态予以收敛，换成不卑不亢的态度。要以耐心、周到、亲切的服务理念及诚恳的说服技巧加上专业化素养为客户提供置业顾问，以达成销售目标。

5)销售人员应默契配合，充分准备，以使客户在整个销售过程中确实感受到自然、亲切、实在、信任、诚实、坦诚、自尊的销售氛围，以实现“订屋便不退订”“补足便能签约”“签约便能代为介绍朋友来买”的完善销售体系。

6、卖场气氛的营造

1)营销中心不仅是激发买家购买欲的第一线，而且体现出开发商的专业水准及品牌形象，其在销售过程中体现出相当重要的作用，设计风格应与本案的类型、档次相吻合。颜色、造型尽量与楼盘配合一致，总体要求宽敞、明亮、典雅、个性突出;

2)营销部功能分区：洽谈区、接待区、模型展示区、VIP室、音象区、销控台、经理办公室、主管办公室、员工更衣室;

3)销售中需要制造的氛围：

A、很多人在看我们的房子

B、我们的房子很好卖，并不是你想要哪一套房子就可以买得到(在销控中把握好)。

4)营销部需要保持：

A、工作人员服装统一，口径统一，精神饱满，工作时心情愉快;

B、营销部干净整洁、无异味;

C、销售资料、道具整洁齐全;

D、营销部音乐音量适中，所播放的音乐符合当时的销售氛围;E、工作人员之间互相协作，团结一致;

F、对于有特殊折扣及投诉意见的客户，做好隔离，以免影响到其它客户。

第二篇：如何迅速的建设一支优秀的区域销售队伍

在整个企业的市场营销链中，销售队伍是最后的一环，它的主要任务，就是把企业的资源转化成效益，就是把所有的“空中轰炸”转化成地面上的真正的胜果。

区域销售队伍又是整个企业销售系统中的一个重要组成部分，区域销售队伍的优秀与否，直接影响到产品在该地区的销售业绩，那么，怎么才算是一支优秀的销售队伍呢?一支优秀的销售队伍要怎么才能快速而有效的建立呢?

无论是完全新建立一个区域销售队伍还是接手一个业已存在的销售队伍，都会碰到招聘与组建队伍的问题——或者是重新组建。在接手一个销售队伍的时候，往往会碰到双方了解、沟通、信任的等等问题。那么，一个新的区域经理，应该如何开始他重建区域销售队伍的工作呢?

DON’T FIRE THEM，FIRE THEM UP!

小标题的这几个英文字的意思是“不要解雇他们，而是要燃点起他们”。我曾经把这句话贴在我的办公桌的边上，时时的警示自己，作为一个区域销售队伍的领导者，解雇不是最好的方式，允许不同的职业背景、价值观、个性的销售人员的存在而又能去合力完成同一个工作目标，才是一个优秀的区域经理所要做的事情，而惟有不同个性的人存在于一个团队中，才能锻造出一个互补的优秀团队。一个模子里出来的人，只可能是机器，不会是优秀的团队。区域的销售队伍总是会以一种怀疑的眼光来看待新的上司，同样，新的区域经理也往往会按照以前自己固有的习惯和眼光来看待旧有的销售队伍，这个时候，尽快的熟悉市场和熟悉销售队伍的成员是很重要的。市场，不能光听别人和你怎么讲，销售队伍的成员，也不能光听他自己怎么讲，所有的一切，一定要自己多观察，多分析。

在一个销售团队中，领导者的态度和热情往往能渲染其属下，工作技能的提高对业绩的影响，远远不如态度的改变来的那么快和重要。积极的态度能有效的提高整个团队的工作热情，能促使这个团队为了销售指标而努力工作。区域销售队伍的领导者是很忌讳在属下面前抱怨的，负面的东西永远都是呈往下的喇叭型传播的，你的一句偶尔的抱怨的话，只要被下属听到，就会成倍的产生负面效应。所以，永远记住一个管理的铁律，往下传的只能是正面的积极的东西。负面的东西，只能和你的直接老板沟通，不能和下级沟通，也不能和同级沟通，因为，如果你想要建议一支优秀的团队，正面的思维模式是非常非常重要的，这是所有优秀团队的一个共性。

“DON’T FIRE THEM，FIRE THEM UP!”也是公平对待员工的一种态度。所谓“一朝天子一朝臣”，是很多区域经理会采取的一种用人方式，但是这种方式真的是有效的吗?实际上业绩的好坏，很多时候是取决于当地销售人员对市场的熟悉程度。要想快速的飙升业绩，全部换新人并不一种很好的方式。用自己的热情去感染整个区域销售队伍，去点燃他们的工作激情，这才是最好的方式!

但是，如何解雇和招聘呢?

当然，万不得已的时候，解雇也是必须的事情。销售人员的问题基本上可以归纳成两种问题，一是技巧的问题，技巧有问题应该辅导，这是上司尤其是直接上司的责任。第二种是态度有问题，这个问题是比较致命的，首先是良好的相互信任的沟通，如果沟通不成，只能是解雇——因为再好的市场，让态度有问题的人去操作，也会变坏的。

解雇也是一种技巧，肯定有人会受伤，但是，区域销售队伍的领导者必须明白，解雇是为了团队的利益、市场的利益，我们所要做的，是通过一些技巧，把这些“伤痛”的感觉以及对区域销售队伍的负面影响减低至最小。

解雇也是需要沟通的，实际上态度有问题的人在大多数情况之下也并非真的会十分的留恋现在的公司。良好的解雇技巧，只是促使他更快的主动写辞职报告，去寻找新的职业道路。只要区域经理做事情是公平的，被解雇者并不会对失去这个工作而感到不公，产生争吵的往往是一些善后问题——如何赔偿，如何对被解雇者的已往工作进行评估，因为，被解雇者也是希望得到尊严和尊重的。我的意见是，在职权能及的范围内，应该最体面的给被解雇者一个主动辞职的机会，并且，区域经理也应该尽可能的与人力资源部协商，为被解雇者多争取一些补偿。对于被解雇者的工作评价，也应该是以感谢为主，因为，做这些其实不是为被解雇者看的，而是为还在继续工作的区域销售队伍看的。

那么，假使碰到还是继续死缠着不肯走的人怎么办呢?如果他确实是必须要解雇的，我们就应该采取最强硬的态度对对待他，在法律允许的范围内，我们可以给他降级，可以减薪水，可以缩小他的工作职权，最后直至开除。这些强硬的做法，也并非仅仅是就事论事，对还在工作的销售队伍而言，这也是一种警示!

有解雇也会有招聘，招聘也是一项极其重要的工作，门槛把的紧，是区域销售队伍素质的保证。

不同职业背景的人有不同职业背景的人的优缺点，下面列举三点，供大家参考。

1)内资企业出身的人，普遍有比较强的实战技巧，工作态度比较积极，但是缺点是执行力不够好，有时候会有点自己的“小算盘”。

2)台资企业出身的人，普遍有比较强的执行能力，工作态度也比较积极，但是缺点是做事情框框比较多，有时候不够聪明。

3)欧美企业出身的人，普遍素质比较高，执行能力很强，但是有时候会显得全局眼光不够好，而且吃苦精神不够。

职业背景决定了一个人做事情的风格，招聘者要做的，并非是让求职者憧憬未来的工作职位或者是对未来的工作做一个规划，招聘者要做的是要从求职者过往的工作经历中发现他是否符合我们所要找的人的基本要求。我们需要寻找的，永远都是最合适的人，而并非一定是条件最好的人。

如何迅速的建设优秀的区域销售队伍?

要快速的提升业绩，可以从两点去考虑，一是重新审视全渠道，发现已往没有被挖掘的新的生意增长点，二是提升现有销售队伍的工作能力，提高工作效率。而第一点也是要人去做的，所以，说到底还是人的态度和技能问题。

建设良好的销售系统是一支优秀的区域销售队伍能建立和持续发展的保证。那么什么是销售系统呢?销售系统好比是一台正常运转的机器，知道在这个流程中是做什么的，那个流程中是做什么的，发动这台机器是需要花费很大的精力的，但是一旦运作上手，你就会变得很轻松。

销售汇报系统是销售系统的重要组成部分，比如进销存(进货、销售、库存)系统，比如每月工作计划，行程安排，销售人员的跑店计划，日工作、周工作总结等等，都是销售汇报系统的一部分。这里需要强调一点的是，作为区域销售队伍的管理者，要懂得自己并非是全国销售总监，不要轻率的使用自己喜欢的一些报表。销售报表是企业销售管理系统的重要组成部分，不能未经过公司的同意而自己硬造一些东西出来，这样，会使得自己的团队脱离公司的整个系统而存在。管理者首先是个被管理者，建设销售系统的含义并不是自己做几张报表，而是要严格执行公司的整个销售汇报系统，严格的执行力才是建设系统的关键所在。试想你都不执行公司的政策，又怎么去说服你的销售队伍来执行你的政策呢?执行力就是在销售系统的不断浸淫下才得以不断提高的，每个人都知道做什么，每个人都知道该怎么做以及向谁去汇报工作和汇报什么工作。

在职培训也是有效提高销售队伍技能的方式。企业最大的成本就是没有经过培训的员工。在职培训可以是课堂式的，也可以是FIELD COACH——上级对下级的手把手的指导和培训，在培训下级技能的同时，又增加了上级的威信。一个优秀的区域销售队伍，就是一个不断的学习检验优秀区域销售队伍的几个重要标准

前面，我们从态度、观念和行动这三个方面探讨了如何快速的建立一支的区域销售队伍，那么，什么样的区域销售队伍才算的上是优秀的呢?

1)凝聚力：能把不同个性的人融合在一个团队中，为了共同的目标——完成区域销售的指标而努力工作，他们能互相帮助，而不是互相抱怨。

2)门户开放、尊重个人：在团体精神的前提下，我们也要摈弃等级观念，提倡门户开放，尊重个人，所有的团队都是由个人所组成的，而每个团队成员，都是我们所值得珍惜的宝贵资源。

3)执行力：这是优秀团队的重要标记，再好的销售系统都离不开人的执行力。

4)销售业绩：相信有了以上三点。销售业绩是水到渠成的事情。

5)健康良性的市场：发展市场需要长远的眼光，每个区域销售队伍的成员都应该明白自己的使命是为了市场持续良性的增长，不能为了眼前的利益而放弃长远的打算。

6)市场拓展：市场的开发是销售人员的重要责任，敏锐的发现市场的机会点是一支优秀的区域销售队伍的特质。

„„

这些，都是快速建立一支优秀的区域销售队伍的要点，希望这些建议能帮助你快速的进入角色，快速的成长，并在市场上得到良好的回报。

、培训、摸索新的方式方法的队伍。

第三篇：农机干部队伍建设如何适应发展大农机的需求

按照科学发展观的要求，实施人才强国战略，既是全面建设小康社会的迫切需要，又是全面建设小康社会的保证。结合我市农机工作实际，我们要立足于“坚持科学发展，兴机强农富民”的发展战略，为我市农机化事业的科学发展提供强有力的智力支持，加强农机干部队伍建设成为摆在我们面前的一个历史新课题。为切实搞好深入学习实践科学发展观活动,全面了解和掌握我市农机干部队伍的现状和存在的问题,进一步研究加强干部队伍建设的思路举措,根据市农机局调研方案的要求,近期我们在全市认真开展了关于农机干部队伍建设如何适应发展大农机的需求的专题调研活动。现将调研情况报告如下:

一、我市农机干部队伍的基本情况

1.机构分布和人员层次结构。目前,全市机构总数为172个，其中机关10个，教育12个，推广机构128个，其他(包括执法监督)19个，企业3个。农机从业人员1116人，其中机关126人，事业801人，企业189人。从人员层次上看，地级从业人员65人，县级从业人员761人，乡级从业人员290人。

2.专业技术人员职称结构。全市农机系统专业技术人员在岗职工678人。从专业技术职称上来看，具有正高级职称的2人，具有副高级职称的 65人，具有高级专业技术职称的人员占专业技术人员总数的9.8%.具有中级职称的212人，占31.3%,具有初级职称的346人，占51%.未评职称53人。

3.专业技术人员学历结构。从学历水平上看，具有研究生以上学历的2人,具有本科学历的180人，具有本科以上学历的人员占26.8%,具有大专学历的300人，占44.2%,具有中专学历和其他学历的196人,占28.9%。

从整个农机系统干部队伍的现状来看，广大农机干部职工绝大数干部都具备

了一定的学历和工作能力，能够正确履行岗位职责，较好地完成了本岗位的工作职责和领导交办的各项工作任务。

二、全市农机人才队伍建设存在的问题及其原因

近年来，我市加强思想政治工作，坚持正确用人，依靠科学管理，创造良好环境，充分调动了广大干部职工的工作积极性，在全体干部职工的共同努力下，我市农机系统的各项工作取得了显著的成绩，农机工作走在了全省乃至全国的前列。但是干部队伍建设中还有不少不尽人意的地方，部分干部职工素质不完全适应当前农机事业发展的需要，主要表现在：

一是干部队伍年龄结构失衡，农机队伍缺少具有农机专业知识的年轻有活力的新人。潍坊市继续全面进行事业单位改革，人员调整难度大，新进人员难度增大。我局系统已经多年没有进新的人员，只有近3年公开招聘录用4名大学生。从事农机工作大多是多年的老同志，年龄大、体力状况渐差，从各级农机从业人员年龄来看，年龄在35岁以下人员不足20%，队伍“青黄不接、断档缺位”等现象普遍存在。其主要原因：一是受事业单位改革的影响，人员相对集中，超编待岗，加大了大、中专毕业生的接收难度;二是由于受经济条件的限制，经费保障压力增大等方面的影响，人员难以流动，人员老化，更新不足。

二是专业人才偏少，工作方式转变慢。虽然局系统大多数干部具备大专以上学历，但多数是参加各种成人高考、自考或函授学习取得的，真正专业对口的少,不利于农机事业的创新发展。特别是在乡镇农机站，人、财、物均有乡镇政府管理，县级农机管理部门仅在业务上对其进行指导，造成了部分乡镇农机站人员工作错位，有的乡镇农机工作人员，成为乡镇党委、政府工作上的多面手。乡镇农机服务组织由于管理体制不顺，专业性不强，影响了正常工作的开展。工作效率

不高，导致职能弱化。

三是人力资源开发投资少，继续教育和培训力度不够大。由于受教育不够，全市“单一型”人才比较普遍存在，而“复合型”人才相对较少。另外，农机人才队伍知识老化，得不到及时更新。不少干部还安于现状，缺乏忧患意识，不注意日常“充电”，处理单一的问题还能应付，一旦碰到复杂问题就束手无策，对农机人才队伍的培训和知识更新亟待加强。

四是对基层人才的激励机制不够健全。农机基层人才在农机化事业的发展和建设中发挥出重要、不可替代的作用。首先，这些人有思想、有素质、有头脑、有意识、有文化、懂技术，在群众中大多数有很高的威信，有带动作用，是群众的代言人。其次，他们是社会效益的创造者，是带动农机手致富的领头人，农机化事业发展离不开他们，并需要激励发挥他们的作用。然而在农机基层工作，业务工作十分严重，生活条件又苦，工资水平低，生活保障机制又不健全，因此他们缺乏工作的积极性和主动性，怀有“干好干坏一样”的观念。另外有相当一部分乡镇，农机人才队伍不稳定，“进不来，留不住”现象十分严重。

三、建议和对策

为加强我市农机人才队伍建设，为农机化事业科学发展构筑人才平台，我们应该着力做好以下几个方面的工作：

1.统一思想、提高认识。当今和未来的国际竞争，说到底是人才的竞争。谁拥有更多更好的人才，谁就能在竞争中取得主动，赢得未来。十六大报告又提出“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的重大方针。我们要紧密结合全市农机系统的人才工作实际，用战略的眼光看待人才队伍建设问题，牢固树立“人才资源是第一资源”的全新观念，充分认识人才队伍建设的战略意义。要通过加

大对人才队伍建设重要意义的广泛宣传，达成尊重知识、尊重人才的普遍共识、形成有利于育才、引才、聚才和用才的良好氛围。同时，要充分抓住我市继续全面进行事业单位改革的机遇，积极争取组织人事部门的支持，千方百计引进人才，为我市农机队伍注入新鲜的血液。

2.培育农机专业技能人才，理顺基层管理体制。制定积极的促进技能人才队伍建设的政策措施，努力为发展职业教育培训事业，培养技能人才创造有利条件。大力加强技能人才队伍建设，努力培养和造就一支数量充足、结构合理、技术精湛、爱岗敬业的技能人才队伍。在当前全国上下高度重视农机事业发展的有力形势下，要尽快理顺县乡农机系统管理体制，确保农机工作在推进社会主义新农村建设中尽好自己的职责，做好服务。各乡镇农业综合服务中心(站)要保障农机工作有编制，有岗位，有人员，还要抽取专项经费保障基层农机工作有人抓落实。

3. 扎扎实实抓好人才队伍的专业培训，切实提高农机从业人员的整体素质，满足新形势下的工作需要。人力资源开发的重点是提高现有人才队伍的整体素质，而提高素质的根本途径是加强对在职人员的培训和继续教育。一方面要加强对农机从业人员的专业培训和学习，针对新农村建设的需要，开展各种形式、不同层次、内容广泛的培训活动，从整体上提高从业人员的知识素养和知识水平。另一方面，在开展业务教育的同时，通过全面开展思想政治教育和作风建设，提高干部认识，树立正确的世界观、人生观、价值观，强化党性观念、公仆意识、敬业精神，进一步凝聚人心，使广大干部职工保持思想统一，团结一心，系统内形成了团结拼搏、争先进位的良好氛围。

4. 建立健全激励保障机制，稳定基层干部队伍。把改善农机干部队伍待遇作为稳定基层干部队伍的重要举措，采取多种措施，切实解决基层队伍待遇偏低

和保障性差的问题。基层工作环境艰苦、任务重、难度大、压力大，微薄的收入难以调动其工作积极性，导致很多农机工作出现被动局面。要想办法提高农机干部队伍待遇，才能留住人才。要建立可靠的社会工作经费保障机制，做到有钱办事，有人办事。对实现当年责任目标，实绩突出，贡献较大，完成任务方面工作出色的集体和个人给与物质和精神奖励，达到典型示范的目的，从而激发员工对农机工作的参与热情，提高奋发有为的工作积极性。

第四篇：五个字带好销售队伍

来源：中国营销传播网作者：蔡海彬发布日期：2010-11-19

如何带好一支销售队伍?这是身为销售管理者都应该会的最简单的问题。但是如果真的要形成自己的管理风格，把队伍打上自己的烙印，却不是一件容易的事。

笔者在多年的销售管理工作中，总结出来五个字的带队方法。自感在管理中颇为有效，在此写出，供大家参考吧。

销售队伍的管理，就是对人的管理。如何让队伍里的人积极做事，用心做事，才是管理的真正目的。

第一个字：比

销售队伍内部一定要形成“比”的氛围：落后的比先进的;业绩差的比业绩优秀的等等，只有这样，整个队伍才能产生一股向前冲的动力，始终保持活力。想要形成“比”这样的一种氛围，可以采取下面的方法：

1、定期公布法：无论是考核销售额或是开发进度，或者其它指标，在队伍内部定期的将各人的指标公布。这样做比较直接，对优秀的人员有很大的激励作用，同时能够让落后者看到差距。但是考核的指标选择要慎重，如果没有考虑到各市场差异而一刀切的来考核，反而会适得其反;

2、不定期公布法：这种方法与第一种大致相同，只是指标公布的时间不定期。这种不定期的做法，会使管理者能够根据情况对队伍内部进行平衡，掌控队内气氛，提高控制力。

3、攻心法：这种方法多用于新进员工比较多的队伍中。管理者将指标定期或不定期的以私下交谈的方式透露给下属，一方面让下属产生领导重视自己的感觉，一方面可以让下属有时间通过学习，提高后，再参与竞争，创造公平竞争局面。

这个字的核心是：让队伍成员获知自己的成绩及他人的成绩，并主动的来进行比较，从而发现差距。

第二个字：学

通过刻意的营造，队伍内已经形成“比”的氛围，那么接下来就要在“学”上面做做文章了。

学分三种：一种是业绩差的向业绩好的学;一种是业绩好的向业绩差的学;一种是大家一起学。

不同的学，能够形成不同的团队文化，从而打造出不同气质的队伍来。

1、业绩差的向业绩好的学：这种学好理解，业绩差的员工去积极的观察、模仿业绩好的员工，学习工作方法，提高业务技能;

2、业绩好的向业绩差的学：这种学更多的是强调管理者在队伍内的一种平衡。如果因为市场不同而造成的业绩差异，那么就要将两者重新拉回同一起跑线。同时将弱势市场提升的经验向强势市场引荐。

3、大家一起学：这种学需要管理者在队伍内营造学习的条件，比如说每周学习两小时，或者每天学习十五分钟等等。这种学习会议，主要以总结经验，总结教训为主，管理者进行分析，同时进行针对性的理论学习，让成员更深一层理解。

这个字的核心是：根据市场的现状，让队伍成员加强沟通，互通有无。从而保持队伍业务水平的稳定提升。

第三个字：赶

经过对比发现了差距,然后以合适的方式让队伍内部加强了沟通，那么接下来要有“赶”的动作了。

“赶”，自然表示的是追赶、赶超了。这个阶段就是要让后进者将“学”到的东西落地，开始改善自己的不足，同时对市场进行改善。

管理者要努力让队伍内部形成“你超我赶”的局面，要为这种气氛创设条件，必要时以奖惩制度来促进也是可以的。

1、鼓励。通过“学”，让后进者看清差距，认识到自己不足。其实在“学”这个阶段，更为重要的是让他知道下一步的方向，同时经过深入浅出的讲解，让他觉得“原来这么简单啊”。提升赶超先进的勇气;

2、奖惩。以制度为导向，来引导后进者奋起追赶，就是形成这样一种认识：我知道该怎么做，如果不做我会得到惩罚;但是如果我做了，我就会得到奖励;这个字的核心是：后进者开始行动。这是很关键的一步，如果仅仅“比”、“学”，但是成员却迟迟未开始行动改善，那么队伍内很可能已经开始有灰色情绪蔓延，管理者要尽快的查明原因消除，不然，队伍的活力会丧失殆尽。

第四个字：帮

后进者开始努力追赶先进，但是市场客观情况是存在的，并不由主观而决定。如果“赶”了半天也没有赶上，甚至连背影都看不到，那对士气的打击是很大的，管理者这时候就要开始实施“帮”。

“帮”分两种情况，一种是管理者帮;一种是先进者帮。

1、管理者帮。

这很好理解，就是管理者在赶超出现困难的时候，对后进者给予的帮助。目的是让后进者迅速提升赶超速度，或者是缩小与先进者的差距。这其实也可理解为管理者对市场资源分配的一种差异性手段;

2、先进者帮。

这是一种团队意识培养的结果。首先要以政策来引导先进者来帮后进者，其次对先进者进行教育，提升认识。这种大家相互帮助氛围一旦形成，战斗力极强。但难度也是最大的，难就难在引导上。

这个字的核心是：保持后进者努力的积极性，强化团队意识。形成队伍内部凝聚力，使团队执行力得到有效提升。

第五个字：超

后进者在自己努力和队伍内的帮助下，终于超越先进，甩掉后进的帽子，这是团队管理最终的目的。

“超”有几种情况：一是全面超越;二是局部超越;三是条件下超越

1、全面超越。这个情况是指后进者各个方面都已经超越先进者，从而彻底摆脱后进者的帽子。这是最令人欣喜的一种局面，因为这代表业务全盘都得到了提升;

2、局部超越。

后进者在一个或几个方面超越了先进者，但整体并未超越。这种情况是存在于过程中，而且会让队伍内竞争进一步加剧，管理者这时要注意引导良性竞争，不要因竞争而产生负面影响;

3、条件下超越。后进者取得了一定进步，但客观上还未能超越先进，这时，管理者通过一些条件的设定，使其出现局部超越。这种行为主要目的是鼓励和激励。

这个字的核心是：使队伍内开始真刀真枪的竞争，每个成员都保持一定的压力。同时根据竞争的过程来对业务及市场进行调整，以利于竞争的保持和良性。以上五个字：比、学、赶、帮、超，是一个销售队伍由散到聚，也是队伍能力提升的一个过程。

如果对应管理模板的话，每个字后面都有相应的模板：

比---------目标考核、信息传递流程

学---------培训设计、业务例会制度

赶---------业务激励、销售政策修改

帮---------资源分配、团队文化建设

超---------市场分级、业务方向调整

凭笔者的经验来看，这五个字用于新建销售队伍管理是最为有效，而且能够很快的将队伍塑造成形。

第五篇：CFARFP销售队伍日常管理制度

一、日常管理内容

1、CFA/RFP部市场人员牢固树立公司、部门与个人之间利益相一致的观念。

2、CFA/RFP部市场人员必须对公司负责，严守公司机密，严格遵守公司各项规章制度。

3、严格考勤制度，每日外出须先到公司报到。如由于工作原因不能到公司签到，须在前一天下班前报公司行政，逾期不补。

4、上班时必须穿戴整洁，女职员不许穿拖鞋。

5、因陪客户等工作需要在餐厅用餐，须提前报批，凭书面用餐单用餐，不许先做后报。

6、如客户到公司，不许在咨询室或会议室以外场所和客户沟通。

7、注意礼貌用语，接电话先说“您好，八方合众”。如无紧急事情不许在办公室打私人电话，接听私人电话时间不许超过三分钟。

8、每周五下午五点公司进行内部培训，每周一下午五点进行员工个人素质培训

9、补休、事假必须提前报部门负责人审批，严禁先休后报，病假必须出示医生假条。(特殊情况需向负责人说明情况)

10、有事补休要将手上工作事宜交待给指定同事，重要活动期间不许补休。

11、完成公司或部门交办的其他工作。

二、资料管理内容

1、在日常工作中，需要使用和接触的资料包括：宣传册、营销手册、传真、协议书、客户档案、日销售报表、周销售报表、月销售报表等等。

2、资料可分为报表格类，宣传资料类，合同类，内部通知，客户档案类，和其他。

3、客户档案内容包括：公司名称、地址、背景、生日、个人爱好、拜访次数、拜访结果、需求等。

4、公用资料、不涉及保守商业机密的资料，如内部报表、宣传册等，由销售人员领取、使用和保管;合同书、协议书等文件由行政部保管，本部门人员查阅在当天必须归还，不得带出办公室。

CFA/RFP业绩考核制度

一、总则

为了全面了解、评估部门员工的工作绩效，培养优秀人才，提高工作绩效，并使每位员工始终都朝同一个目标努力，特制定本制度。

二、考核范围

凡本部门员工均需考核，试用期员工适用于本办法。

三、考核原则

1、公平、公正。

2、进行考核面谈，使考核结果得到被考核者的清晰认知。

3、CFA/RFP项目负责人负责本部员工进行考核并辅导，使其按既定的目标计划有效地开展工作。

四、考核目的

1、改进工作，提高工作绩效。

2、获得晋升或岗位调整的依据。

3、获得确定工资，提成的依据。

4、获得潜能开发和参与相关培训的依据。

5、获得员工降职、降薪直至被公司淘汰的依据。

五、考核时间

1、考核分为试用(转正)考核、月度考核、季度考核及考核。

2、CFARFP部因特别事项可以举行不定期的专项考核。

六、考核内容

考核内容具体可分为工作绩效指标考核和行为指标考核两种。

1、工作绩效指标考核：占考核总分的100%。根据月度销售任务完成情况进行打分。计算方法：月度实际完成业绩100%为100分，完成总业绩的80%为80分，以此类推。市场部人员每周、每月初必须做工作总结和工作计划，并与工作绩效考核指标的计算方法挂钩。

2、行为指标考核：占考核总分的20%。主要是对员工工作过程和日常综合表现的评价。主要的考核指标为日考勤、办公纪律、团队意识、职业素质4个方面进行考核，每项指标的分值为5分。行为考核内容评分一律为0-5分(考核成绩优秀最高为5分，不能达到要求的最低评定为0分)，考核人需按照下属人员的实际工作完成情况及表现给予分数。

3、考核总分数为：120分。

七、考核形式

1、自我评定与总结。

2、公司管理人员评定。

八、考核程序

1、按照考核办法，市场部员工参加绩效考核，并提交书面总结和评定。

2、CFARFP员工根据工作绩效指标进行评核打分。

3、CFARFP部负责人根据业务部员工的各项行为指标进行行为指标评核打分。

4、CFARFP员工的绩效考核结果均由总经理签字确认，否则为无效考核。

九、考核结果与考核工资

1、考核结果向本人公开

2、考核结果所具有的效力：