年度营销规划之销售队伍管理

年度营销规划之销售队伍管理（精选6篇）

篇1：年度营销规划之销售队伍管理

营销规划之销售队伍管理

(一)人员推销

人员推销也有好几种方式，如：地区推销员之”实地推销”（field selling）、帮助柜台职员之”零售推销”(retail selling)、一位总经理跟另一位总经理在高尔夫球场打球时缔结买卖合约之”主管推销”(executive selling)等。其功能包括促使顾客认知，引起兴趣，建立品牌偏好、交涉价格及付款条件，完成买卖行为及收款，及提供售后信心之强调等工作。人员推销的特性如下：

1．面对面(personal confrontation)人员推销是最灵活、敏感、立即和强烈的销售说服方式，因推销员面对顾客，所以能够清楚观察到对方，了解对方的情绪变化，并做必要调整。在面对面时，双方所表现之兴趣浓淡，都有增强激励或伤害对方的可能性，其影响力甚大。

2．潜移默化(cultivation)推销人员与顾客之关系可以仅是纯粹销售关系，也可是朋友之间无所不谈的密切关系。一般而言，推销人员应使用艺术手段追求成交，绝不能强迫或惹怒顾客，以保持”买卖不成情义在”之长期关系。

3．反应(response)人员推销占”见面三分情”之情面便宜，使顾客感到有必要倾听、注意及反应之义务，至少他也会说句谢谢之类的礼貌话。

（二）销售管理四大要素

人员推销以人为主力，但个人的能力再强也有极限，耐力再大也有疲劳的时候，所以建立销售的组织力量，是从事人员推销管理的根本要件和基础。

1．目标管理。部门销售目标的拟定，通常是按全的营业目标定，但是业务代表的个人销售目标，则不能由主管强予设定；通常是由相互协商使业务员完全同意后方可决定。换言之，销售目标的设定要由各业务代表来参与决定，才能成为实行目标，同时对整个部门，各营业所，各营业部门都有所需的最低销售额，除此之外平均每月销售额也都有设定；有时主管也可以先拟订出一个假设目标的销售额，再按营业单位及业务代表的特殊状况，像士气的高低、人员的多寡、经历的长短及业务代表的个性，将实际的销售目标提高或降低。

例如A营业所有20个销售人员，标准业绩每人每月为8万元，目标为160万元，但因人员士气高、销售力强，可以200万作刺激性挑战目标；反之，B营业所仅有12值人员，但正值低潮且人员新进者多，故以80万作鼓励性目标。

将上述因素加以考虑后，销售主管和业务代表之间更需要充分检讨，然后决定销售目标，并为其目标的实现而努力。

目标要先设定一年的目标、六个月目标、三个月目标及一个月目标；此后再加细分为一周目标、一天的目标，并将目标和实绩加以比较以求目标的达成。如果实绩超过目标时，就再修正提高目标，使他向更高的目标挑战。相反地，如果实绩低于目标时，要和本人面谈，或由小组会议检讨、找出原因，并设法排除，此为最重要的事。

这种依据销售目标去实现销售管理的程序，和一般片面的分配工作量并强求其达成分配量的做法，有极大不同之处：经本人同意及参与销售目标的拟定为其持色，采用此法时，订定目标作业本身就是一种参与研究的工作，因而具有鼓舞达成所订目标的作用。目标设定要点为：

(1)让所属业务员知道销售目标的数量及金额。(2)让他知道本人的重要性。(3)让他知道每月的实际工作天数。

(4)让属员知道新产品的推出，商品政策，组合及搭配销售及竞赛等预定活动。

(5)让他知道每个人过去的实际业绩。详细告之销售商品的特色，有把握市场每月所占全部销售的比例。(6)督促每个人自己作销售目标。

(7)要求每个人具体准备市场开拓计划。

销售的目标管理，是指销售目标、销售计划、销售行动，再审核销售成果，并视其成果决定下一步做法，是重视成果的销售管理方法。

企业经营活动所要求的是成果，也就是利益。在实行佣金制度的销售管理时最重要的方法是目标管理，当然设定的目标要在达成之后才有价值，因此目标一经设定，就要有贯彻到底的意志和决心。主管要经常反省检视部属的日常行动，并且要给与适当的指示，促其达成目标，但最根本的还是要靠每个人的意志和行动。销售目标执行的成果要立即反映在佣金、职位、升级及奖励上，如此才能自然顺利成长发展下去。2．效率管理 这是个讲求效率的时代，生产单位讲求生产力，服务单位追求客户的满意度，而销售单位注重的是销售力。过去许多销售主管常只顾总额的业绩或人员数的多寡，这是一种逃避问题、避重就轻的做法。如果在采取管理行动时没能有正确的参考依据，不是隔靴搔痒，就是本末倒置，因此效率管理是销售主管执行管理行动的必要准则。销售的效率管理可分三个方向来进行：

(a)个人的效率管理 每个销售人员应按其年资或销售业绩加以分级，作为管理或采取行动之参考。一般可分：

(1)入职三个月内，(2)三到六个月，(3)七到十二个月，(4)一年到三年，(5)三年以上。其用意仍在追踪管理。

销售人员在加入公司后其在工作上效率的发展情况，一般如能按年资成长而销售效率循序而上，即为表现优秀者。

个人效率的分级可按总业绩额分出A、B、C、D各种不同等级，并可看出整个组织中各级人员数的多寡以作为升级或改变的重点及方向。

当然个人销售效率除了销售总额外，仍要注意下列各要项；

(1)时间运用效率，(2)会谈效率，(3)成交效率，(4)开发效率(5)服务效率一

(b)营业所的效率管理 这是个人销售效率管理的延伸，所有的营业所也要采取分级的管理方式。其中可把总营业额分成ABC三级，例如五百万元以为A级，三百到五百万为B级，三百万以下为C级；在整体效率上，要以全部的人员数被总营业额来除，所得结果即为该营业所的销售效率，因此在管理上可依各营业所的效率高低来作改进或奖赏的依据。

2．行动管理。以下为具体的行动指标： ·时间率：拜访时间／工作时间 ·会见率：会见人数／拜访人数 ·成交率：成交件数／会见人数 ·开发率：新客户数／全部客户 ·服务率：复访人数／全部客户人数

建立团队销售的作风 “千山我独行”的单兵作业销售方式，较易因挫折而导致退缩或消沉。主管应鼓励搭配销售或小组销售甚至组成特别销售团队。这既可鼓舞士气，又可作销售行动的安排及管理。

主管的带动销售。最佳的销售管理不外是主管身先士卒入，亲身带队出马，如此可作全盘的指挥掌握，遇困难或问题可立即克服或解决，如此必能上下一心，士气旺盛。当然主管不可能天天如此，但至少每周应安排一次自己带队出去销售，这是销售行动管理的真义。

3．收入管理。在做法及观念上，我们所谈的”目标管理”“效率管理”行动管理”及现在耍谈的”收入管理”，可谓销售管理的四大要点。这四大要点如果说是驾驭车子行驶的四个轮子，销售主管就如掌握方向盘的驾驶员。

收入管理其实是销售管理的根本、但却极少被提及或运用，因：为收入的问题牵涉到人性面及冲突点。

销售管理的人性面，是说人的需求、本性对管理的做法有很大的关系。绝大多数销售工作者的最原始动机，莫不是为了赚取更多的佣金收入，而销售公司也以高薪多酬来吸收人员的投入。既然收入是最大的追求目标，也是最实际的问题，收入就是驱兵而战的原动力。但仅靠收入或金钱的诱因也有它的局限性。这就是人性面的问题。

如果销售公司以嫌取高薪作为招募人员的主力，如果销售人员的收入不如公司所预期的目标，问题点就在：销售人员的能力与勤情、产品的优劣、竞争市场的强弱等各种不同的可能因素上。这时主管就要反省评估、检核这些因素。如果收入不够造成销售人员作弊，士气低落或流失是因为佣金比率不足，这时才能以提高佣金比率做为应付对策。要记住的是，调整佣金比例不是唯一的办法，也不是最好的途径。因势利导才是最佳的方案有时提高了佣金，销售却反而下降。

所谓收入管理，就是把销售人员按”年资”及”职位”分别列出各人、各部门、各职别的收入，并计算其收入平均数及最高收入和最低收入。这些收入数字可用以激励新进人员，也可以用以刺激表现不佳者。如果某位销售人员收入低于平均收入则表示他未尽全力，主管就可据之加以鞭策。另一方面，销售主管对属员收人的了解，也是一种关心及负责的表现。主管有责任使属员收入提高或达到所希望赚取的目标，如果收入不佳，主管可以促使他工作更卖力，更用心，这是为了提高属下的收入而作的，因此不用担心属下的抗拒或反感，同时也是对属下实质的关心。

收入管理的运用，也有陷阱存在。只求收入不顾其他因素，常会有偏颇的做法(甚至杀鸡取卵)。再者，收入的数字都是相对的，也容易以偏概全。最后收入的统计也不一定要作全面性公开，最好以平均数字列出，因为有些人不喜欢白己的收入被太多人知道。收入管理是典型的”胡萝卜加大棒政策”。先把收入的目标摆在前面，要大家尽力去争取，终必会有人得到。如果太多人没能获得。就用鞭于去逼、去赶，使大家都努力去获得。等大家都赚取到了，就忘了鞭子的痛苦及威慑。所以此法大家都普遍用之但也不明白说出，身为销售主管，却不能不明白此一做法及道理。

最后，在归结此四大要点工作时，要特别注意的是”销售管理的人性面”，主管是人，销售人员也是人，因此以人性为依归，掌握四大要点，并轮替使用四个要方以免偏生一方，这大概就是所谓”销售管理”的”换档”吧！(三)产品和服务的推销方法

这里研讨产品和服务之分配与销售的各种方法，其目的在于帮助销售经理决定遵循何种经销路线才是对其公司及其产品或服最为有利的方法。 1．经过批发商推销 批发商通常只从事各种相关联的产品之批发，金属品和矿物品之经销商并不储存或配销石油产品，在另一方面，牙科材料供应商往往兼营普通医生、外科医生、兽医和眼科医生所用的医疗器材。

一个制造商如果能有一个好的批发商，会获益不浅；批发商都有仓库，那便是说他有处理存货清单、堆置破损货物、和存放待提运货物的各种设施，他从事货物之聚集大批货物之分类分级、将大批货物化整为零，并予转行经销。批发商皆有展示中心，以展其产品、及店头陈设，并拥有一批受过训练的和富有经验的推销人员，经常和不易接近的零售商保持接触。它的推销员明了各个地区的情况，并了解各个小零售商的问题。

典型的批发商都规定办法，对零售商在合理的条件之下准予赊欠，他通常都有极具效率的储存、冷藏、接运和低价送货的设施。他对购买者所表示的不满之处能作适当处理，他负责分发货品目录、推广资料、以及展示用之宣传品。最后，他能作保养、修理，并提供更换零件之服务，以补充零售商和制造商所服务不及之处。

有些批发商的同业公会，出版有关零售程序、基本存货清单、和产品推广技术等手册，这些公会主持各种训练和辅导实施商店改装计划，它们经营示范零售商店，以试验各种产品、店内陈设、和室内展览。有些公会还主持精密的研究工作，协助决定销售之时间、地点、和对象。

有时候，货物销售不经过批发商，而由制造商直接和零售商发生接触，制造商货物不经过批发商有几种好处，制造商可以对货物之配销绝对保持控制，而且可以获得较大的利润，可视需要自行设法，以增加零售账户，并可与零售商建立较密切的关系。除去批发商，不一定就能减低零售商，和工业采购者所希望减少的服务费用。

有时候，直接配销给零售商反而比经过批发商花费更多，所以是否可不用批发商，应视每家公司的特殊情形而定

2．代理商、经纪商、佣金商 代理商、经纪商、和佣金商都是一种高度专门化的批发商，他们凭借其特有的经验和所受的特殊训练而对制造商提供专门化的服务。例如家用器具业就包含有约一万种不同货物，分由千百家性质不同的中小型制造商从事生产。有些制造商规模太小，而不能自己拥有足够的推销人员。有些新产品的制造商，则尚没有时间去培养自己的推销主管，或招聘足够的推销代表。制造商的推销代理通常并不兼销与承销具有冲突性或竞争性之货物。每位推销代理或许处理一打本国制的东西，以及可能处理一两种进口货。较大的制造商的推销代理大多设有区域性、甚至全国性的推销组织。他们在各大城市设立展示中心，在专业报刊上刊登其货物之广告，并且参加商展。

佣金商实际是一种代理者，而非真正的商人，他只对于委托给他的货物作实体上的控制，并设法将其出售。运用代理商有若干益处，代理是一种符合经济原则的货物经销手段，它可以迅速利用各种现成的关系进行推销，并可提供富有经验和必要知识的”即要即有”之推销员，在不景气的经济状况下，代理商可以使各项固定费用不致超过一定的限度，一个好的代理而常能提供老成世故的销售管理，补充制造商在推销管理方面经验之不足。

在另一方面，运用代理商亦有若干缺点。代理商对于一种产品是否尽力推销，制造商无法控制。对于一种产品之营销传播计划，代理商亦未必能如制造商所希望的那么热心。他可能只是接受定单，并以为目前推销所及地区是专属自己所有的领域，他的收入完全视其销售量而定。因此，销售量虽然增加，制造商未必能见其推 销费用相对减低。代理商和经纪商在许多方面很受欢迎，例如，食品连锁商店所销售的产品。

制造商通常把有关个别顾客的资料提供给经纪商，其中包括货物项目、箱数、价款数额、及一定期间的比较销售数量等。同时也将零售数量、作业水准之高下，销售费用以及有关销售之广告费用与资料提供给经纪商。

制造商并须负责对经纪商供给价格合理、包装完善的良好产品，对于广告与销售推广活动给予支持。经纪商之责任则为建立健全有效的组织，以从事一定地域内之销售，与对于购买有决定权之人保持接触，并化费相当时间，为推销制造商产品而作创造性的努力。经纪商对其所属之零售商店也负有一项责任，即帮助他们增加所经销货物的销售量，经纪商之服务，应以此为主要目标。

3．对企业界之推销。企业界顾客采购比消费者货物顾客之采购更为精明，企业采购数额较大，且常牵涉到安全的因素，因此如果轻易经由中间人从事原料、装备或工具之采购，则可能造成严重之后果。对企业方面之销售必须妥慎处理，并可能涉及财务方面的问题。所以有时候由制造商的数位推销员组成一个团体，负责对整个情况加以估计，有系统的介绍产品，并完成交易。

企业采购人员，对其所购之产品往往比制造业者之推销员知识更多，担任企业采购代理人者，通常喜欢主动的采购，而不敢作被动的采购，他愿意和所有来访的推销员接谈，不受任何高压力的影响，也不为任何五花八门的展示发表会，或花言巧语的说词所左方，他通常是根据其工程部门所定下的规格而进行采购，他要不厌其详地审查各种因素是否符合要求、价格是否适宜，并要和其他竞争物品加以比较，价格常常是一项重要的考虑，但是对于材料之品质、制作之精密、节省成本诸因素、以及安全等亦决不疏忽。至于新奇、外观形状是否高贵优美，对于企业采购者则不如对消费品采购者重要。对于企业做推销，说明书是推销员最有价值的推销工具。推销产品说明书通常是活页的，以便可以随时适应产品变更之需要，价格和优待折扣通常不列入说明书内，但另外印成价目表，说明书必须妥为设计，易于阅读，并须包含有精确的、实际的、和完全的技术资料，详加索引，以利相互参照。工业品推销员对于采购者应经常访问，因为采购者通常皆有候补的或后备的采购来源，这后备来源和采购者正在达成小部分的交易，且正力求扩大。

完成一项企业方面之销售，推销员须能同时说服几个人同意购买。根据研究，完成销售，平均须说服四至六人，一项最近的调查显示，仅有百分之一的企业，由一人单独决定工业装备之定单。此外，产品使用者、财务监督、工厂经理、工程部门主管、审计人员等皆可能决定定单之可否。对于企业方面之推销，推销员必须有耐心，不辞烦劳地和成群的人交谈，包括公司董事会和工程专家委员会等，推销员必须准备解答许多深入的询问。

4．对机构团体之推销 对于大专院校、中小学、医院、孤儿院、旅馆、俱乐部、饭店、航空公司、轮船公司、铁路公司、以及其他实行集体膳宿的机构，通常都由专长服务的供应商负责销售。大规模机关团体直接采购时往住要求享受生产者给予批发商的同样折扣优待。供应商所能获得之纯利因而比较微薄，向此种机构从事推销之推销员，必须集中此种机构方面所需物品之推销，而成为机构管理作业方面的专家。如果销售是由推销员向机关团体直接为之，则推销员必须面对此一团体之董事会，接受其询问。对于具有高度知识的一群人进行推销，必须讲求技巧，妥为应付，表现无暇可击，解释不厌其详。

5．透过零售商而推销 很多零售商店采购者通常诉苦说，制造商的推销员缺乏关于零售商店的特殊知识，对自己公司的政策和产品认识不够，而且不能做确切的决定。 对零售商店采购者从事推销的推销员，应该了解如何增加其产品的总销售量，并提供促进行有关货物之销售的观念。他必须能随时提出建议，以利用各种季节性的推销机会，减低劳动力成本，对橱窗陈设及陈列货物之场所作有效之利用，以及对其产品之有关研究和试验作有利于商店之说明。他必须能够不停地想出新的主意，以改良货物的包装、货品之店头陈列，并提出为顾客服务的新计划，以增进销售。他必须对零售商随时进行指导，实施足以促进销售的训练，并且讲述商品在可作比较的商店中获得成功的实例。最后，这样的推销员必须能介绍其公司的广告计划。零售商店希望有财源做些全国性的消费者广告，同时也希望能获得其所作的地区性广告的津贴。有些制造商的广告经费很大、大多数零售商店愿意和这种制造商交易，而对于推销员苦心经营的推销简介不感兴趣。

6．对连锁商店公司之推销 制造商所以要利用连锁商店推销产品，原因很多。连锁销售系统具有若干较优厚的销售条件，足以在销售数量及利润上，超过非联合经台的独立零售商。例如，连锁商店内部光线较佳、摆设井然有序、安排颇见智巧；产品陈列分门别类，易于寻找；产品种类繁多，可供选择比较；广告与推销活动层出不穷；自备服务和检查系统；人员素质较高；有成本管制和品质管制；各地区可以集中经营；各商店互相济应；可与制造商、设计家或本身的工程师密切配合，以创造及发展新的产品；自己设有实验室，从事各种试验；可以较低的价格销售产品等等。连锁商店公司从研究中获悉，一般顾客购买物品，十分之七都是进入商店以后才作决定，而非在进入商店以前，冲动性的购买有赖于货物之陈列、货物之标示、以及店里为了便利顾客所作的一切布置。

7．百货公司和采购委员会 当百货公司的采购员把定单交给推销员，而又说他必须得到定单的证实时，实际上有人将采购何物，及不采购何物的订单交了下来。大部份的采购决定之权，皆操纵在连锁百货公司主管人员之手，制造商的推锁员从来就没有和这些百货公司主管见面的机会。所以采购的决定多系在高层的决定，而没有同所谓采购员商量，有时根本都不让他知悉。

但是，我们不可因而低估了百货公司采购员的重要性。诚然，有些具有偏远分店的百货公司，由于经营者的新观念，采购人员的任务已经发生戏剧性的变化。但采购员的影响力仍然存在，他的主要任务可能是把制造商的提议转达给采购委员会。

对一家大百货公司的采购委员会进行正式的推广计划，需要拉拢一家公司的部份高级主管，如董事长、副董事长、和总经理等，以加强推销的力量。这种提出计划的战略，进行时必须谨慎地预习而且要适时实施。一家大公司的采购委员会，可能在一次会议中就剔除了一打不同的产品，或整个一系列产品，或接受某几种新的产品，或拒绝经销若干种产品，或决定举办数次百货公司或商品的推销活动。8．对超级市场之推销 如果想向超级市场推销产品，首先必须与超级市场的主管当局或经营者进行协商，然后再对若干因素加以缜密研究。因为对超级市场推销，不仅是增加另一个通路的问题，它可能对于整个公司的经营方式，皆发生重大影响。试就超级市场的内部情形加以分析，当你沿着超市的走道绕一圈后，就会发觉各种货品的制造商是如何绞尽脑汁，为争取有价值的市场摊位而从事剧烈的竞争。超级市场里没有售货员给顾客说明，货物都有现成的包装，其品质和使用方法等等，都要借包装显示出来，在顾客从架子上拿起货物审视的瞬间，就由货物之包装说明有关货物之一切。

一种货物，要想在超级市场里为顾客所接受，时常都必须作相当大的适应。除非是独一无二的货物，否则它在超级市场里都会遭遇到强烈的竞争，大的厂商，用于广告和推广的经费动辄数百万。他们的商标驰名各地，他们用尽种种知名的市场 营销及科学方法，预先测验包装的易于识别性及自我可见性。他们了解，货物之所以能够畅销，是因为它对于购买者具有足以引起冲动的诉求力，包括厂牌名称、颜色、大小尺寸、形状、及其陈列。规模大的厂商，皆在全国各地自设仓库以求送货之迅速安全。货物之经常准时送达．可以减低超级市场在采购方面的费用。大的厂商，可用多种产品移动输送台方式供应货物给超级市场。这种做法减少搬运费用，并且取代了人力分别使用推高机、自动输送带及其他自动设备处理散开货箱的费用。由于种种便利，超级市场也许仅能省下区区二十五元的开支。但是我们要明白，也许一家超级市场需要售出二千五百笔的货物，招呼五百位顾客通过算帐收款的柜台、才能净赚二十五元的利润。

篇2：年度营销规划之销售队伍管理

第一，亮剑中的李云龙学习力很强。学习力就是学习的力量，这里的学习不仅仅是识字读书，更为重要的是思考和习练。李云龙的学习力很强，主要是其思考力很强。从自己的实践中思考，从别人的战斗中思考。用他自己的话说：打仗时，脑子得活份点儿，不能死拼。在《亮剑》电视剧的第二集有这样的镜头：独立团原团长孔捷说：看见了吧，中弹部位全在脸上，哎呀，反正我现在跟你说什么，你都不信，这批鬼子跟以前的鬼子不一样，不声不响的不说，枪还打得贼准，三个人一组，全部自动火器，……人家打完了就走，也不跟你纠缠，让你拼刺刀都找不着人，哎呀，我孔捷没有丢过这么大的脸，真他娘邪门了。李云龙说：你老兄是不是给下破胆了，我听你说了一遍，全是给小鬼子提气，说小鬼子怎么怎么厉害。……李云龙一直在思考孔捷这场战斗失败的地方，并研究如何取胜。在第三集有这样的镜头：李云龙说：……你的部队反应太慢，本来近战夜战，是我们的拿手好戏，可是人家突然跟你玩起来这个，你们怎么还不会打了呢?这是你指挥上的事，赖不了别人。孔捷说：是，我承认，撤我的职也没什么好说的。这表明李云龙善于从别人的失误中进行分析总结，即思考问题的解决方法。在《亮剑》电视剧第三集中，在李家坡战役中，山崎偏偏把环形工事构筑 在高地的平面圆台中心位置，攻击部队在坡下看不见守军，直射火力便失去作用，而迫击炮 之类的曲射火力又极少。攻击部队刚刚冲上陡坡，只要一露头，马上就被日军的狙击手打倒 。战斗打了整整一天，山坡下躺满了八路军士兵的尸体，最先参加攻击的几个主力团都伤亡 过半失去攻击能力。李云龙对旅长没派独立团主攻作战耿耿而怀并与孔捷、赵政委相互埋怨，但依然冷静地用望远镜里观看772团的作战，

主攻部队772团在第八次攻击失败后，旅长果断换李云龙率独立团主攻，旅长说：李云龙这小子打仗鬼点子多，什么时候都能玩出点新花样来。李云龙拉住一个刚撤下阵地兄弟部队的一个营长问：“山坡边 缘离那个环形工事有多远?” 那个挂了彩的营长马上明白什么意思：“有80多米，手榴弹够不着。” 李云龙皱着眉头说了句：“硬冲不是办法，这是赔本生意。”李云龙带领部队，施行土工作业的方式向前挖战壕，依托掩体工事投掷手榴弹，打得长崎部队阵脚大乱。李云龙从新一团带来的得力助手张大彪带领突击队趁机挺进，刀枪混战山崎大队，结果山崎大队全军覆没。这个镜头同样说明，李云龙善于从实战中学习(思考)，为取胜善于动脑子。他在批评张大彪时，说硬仗得学会动脑子。华野的司令员夸李云龙爱动脑子，可见动脑子打仗是李云龙取胜的关键!

篇3：年度营销规划之销售队伍管理

然而, 重庆小微企业也不例外的存在着小微企业发展过程中的普遍问题, 也在融资、税负、人才管理等几大方面困难重重。其中, 销售队伍问题是小微企业人才管理问题中的关键, 也是小微企业进一步发展的一大瓶颈, 因为销售队伍的工作结果直接关系到企业的盈利, 关系到企业经营的兴衰成败。

一、我国小微企业销售队伍管理中的普遍问题

1、销售人才难招。

根据近几年全国包括重庆在内的部分人才市场的招聘职位统计数据显示, 销售类人才一直处于供需两旺的态势, 在各类岗位的供求量中都是位居前列。但是, 即使一些小微企业为销售人才开出的工资并不比中型企业差, 有3-5年工作经验的人才还是不愿去, 因为相对于大中型企业, 小微企业确实存在规模小、实力弱、福利待遇、发展平台有限等诸多不利因素;而培养应届毕业生少则需要半年, 这笔工资开销是小微企业不小的负担。这种尴尬局面是小微企业销售队伍管理的一个突出问题。

2、销售队伍不稳定、流动性强、跳槽率高。

对于大多数企业而言, 销售岗位的员工流动性是最大的, 小微企业更是如此。一些暂时选择到小微企业就业的销售人才只是将其作为跳板, 待自身积累了一定的经验资本后, 便会另谋高就。这样, 小微企业完全成为了大中企业的人才“孵化地”;另一方面, 由于小微企业不管是从管理水平、管理制度、工作环境等都与大中型企业存在一定差距, 因此对于本身流动性强的销售岗位来说, 小微企业的销售队伍就显得更加不稳定, 销售人员的跳槽率就相对更高。

3、小微企业销售队伍建设成本上升快。

不少小微企业为缓解销售人才难招的困境, 纷纷提高工资待遇以便留住人才。以重庆为例, 2014年1月1日起重庆市开始执行新的最低工资标准, 主城最低月工资1250元, 平均增幅20%, 这是1996年来, 重庆市第11次对该标准进行调整。同时, 社保缴费支出将挤占30%—40%的利润;销售人员培训费用以及随之而来的不可预知的风险承担费等, 人力成本的上升使小微企业左右为难。

4、劳资纠纷多。

小微企业主相对来说劳动法律法规意识较为薄弱、人力资源管理还处于摸索阶段, 甚至很多小微企业并没有专职的人力资源管理人员, 存在风险规避能力差、员工管理不规范等问题, 因此成为劳资纠纷高发领域。据南京市江宁区人力资源和社会保障局发布的数据显示, 该区仅2013年一年就发生了4000多件劳资纠纷, 其中小微企业劳资纠纷占到了一大半。当然这也仅仅是有记载的数据, 还有不少纠纷是劳资双方私下解决的。随着小微企业的大量涌现, 加上销售岗位本身的特殊性:比如工资构成、工作的流动性等, 小微企业主与销售人员间的矛盾也时有发生, 劳资关系的不和谐影响了企业的高效发展。

二、重庆市小微企业发展特征分析

重庆市小微企业在销售队伍管理中同样存在上述普遍问题, 但要解决这些问题, 其方法模式却要受特定地域的具体条件制约, 约束条件的可变性决定了解决方法的差异性。经过近几年的发展, 目前重庆市小微企业已显现出以下几方面的特征:

1、从行业结构来看, 重庆市小微企业分布于各个行业, 目前批发零售业、农林牧渔业最多。

据重庆市工商局数据显示, 从事文化创意、信息技术等行业的微企增多, 已达到微企总量的12.6%;但从事传统批发零售业、农林牧渔业等行业的仍占较大比例, 2013年上半年全市新发展的1.1万户微企中, 农林牧渔业占比超过三成, 批发零售业占28.77%。这样的行业分布特征, 要求有大量的人员充实小微企业销售队伍;按规划, 重庆市在未来几年内将扶持新增一大批工业设计、互联网、网购商品生产等新兴业态小微企业及科技型小微企业, 这将对小微企业销售队伍提出更高的要求。

2、从发展模式来看, 重庆小微呈企业集群式发展趋势。

重庆市正在大力支持具有一定规模的小微企业集群, 截止2013年4月, 重庆已建成各类微型企业创业孵化平台、孵化基地164个, 其中市级微型企业孵化园43个, 据重庆市微企办消息, 今后重庆市将每年新建50个市级微型企业孵化园。目前重庆形成了重庆大学城文化创意孵化园、高新区IT产业孵化园、南川区大观生态农业微型企业孵化园等一大批小微企业集群。通过整合小微企业资源, 走集群式发展道路, 克服了企业小而散, 关联度低的难题, 促进了产业的规模化发展和集群扩张效应。

3、从企业人员构成来看, 返乡农民工创办的劳动密集型小微企业大量涌现。

据重庆市工商局近几年数据显示, 小微企业创业最多的人群为返乡农民工。仅2012年, 重庆返乡就业创业的40余万农民工中, 有4.3万人通过申请成立小微企业开始了自己的创业之路, 带动了近20万人就业;2013年1-3月, 重庆市新发放微企执照2837户, 其中, 返乡农民工达1676户, 占比达到新增微企的57.16%。返乡农民工成为创业主力军。农民工带回资本和管理技术返乡创办微型企业, 多从事特色农业或其他劳动密集型企业, 有效缓解了诸多经济社会问题, 活跃了城乡市场, 推动城乡统筹发展。

三、基于区域特征的重庆市小微企业销售队伍管理模式构建

如上所述, 就重庆市小微企业销售队伍管理模式而言, 必须根据既定的经济环境和现实特征加以构建, 这样的管理才能更具针对性, 也有利于问题的有效解决。结合近几年来重庆市小微企业的发展特征, 作者认为重庆市小微企业销售队伍管理模式可以构建为:企业自立、政府引导、多方参与的纵横联合系统管理 (如图1) 。

1、纵向维度, 小微企业与供应链上的大中型企业结成一定形式的销售联合体, 共同建立销售队伍激励机制。

实力较强的大中型企业可以在一定前提条件下对小微企业销售队伍采取多种形式的激励, 比如由上下游合作企业实施对小微企业销售人员的培训、互派销售人员轮岗、联合体内的职位升迁等, 扩大小微企业销售人员职业成长空间, 增强小微企业的吸引力, 提高小微企业销售人员的企业忠诚度;同时, 这一激励机制对上下游合作的大中型企业也是有利可图的。

2、横向维度, 第一, 发挥行业协会的更大作用, 实现行业内销售人才资源共享。

以小微企业的各类行业协会为龙头, 确立行业自律原则, 开展形式多样的企业合作自助, 例如行业论坛、企业联营、销售人才外包等, 构建整合与共享行业资源的新平台, 以行业整体的形象重新树立市场地位, 这样既能克服各个小微企业单打独斗的弱势竞争态势, 也能在一定程度上缓解小微企业人力成本持续上升的压力, 实现小微企业共赢发展。

第二, 园、校合作, 实施园、校订单培养, 定向为小微企业输送销售人才。单个的小微企业势单力薄, 对销售人才的需求量也很有限, 与高校合作对校、企双方都意义不大;如果以某小微企业孵化园为一个整体, 他们对某行业的销售人才需求量将会大大增加, 开展园、校合作对双方都有利。因此由园区与大中专院校签订人才对接输送协议, 园区与学校共同培养某行业的销售人才, 这样既能在一定程度上缓解小微企业销售人才难招的困境, 也能使培养出来的人才既具有系统的知识体系, 又满足企业需求, 同时缩短大中专毕业生就业适应期, 提高就业满意度, 形成多赢局面。

3、构建纵横交错的小微企业职业培训网络, 提升小微企业销售队伍管理者的管理水平。

如前所述, 重庆市小微企业多为返乡农民工创办的劳动密集型企业, 企业经营管理者无论从经营理念上还是从经营才干上都存在不足, 要解决销售队伍管理中的突出问题, 经营管理者不断学习, 更新观念、提高管理能力是必要的。因此, 构建以技工院校为骨干、职业教育、社会各类培训以及供应链、产业链上企业共同参与的职业培训网络, 为小微企业经营者提供持续的智力支持。

小微企业的快速健康发展离不开政府及相关部门的积极引导和支持, 重庆市小微企业要形成销售队伍管理的有效机制, 同样需要政府及相关部门从政策制度、法律法规等方面营造良好生存环境, 提供有利经营管理条件。

摘要：重庆市小微企业在政府及社会各界的大力支持下得到了快速发展, 在很多方面都走在了全国的前列, 但也同样存在着销售队伍管理中诸如销售人才难招、销售队伍不稳定、人力成本上升、劳资纠纷多等普遍问题。要解决这些问题, 就要根据既定的地域经济环境和现实特征, 目前重庆市小微企业在行业结构、发展模式及企业人员构成等方面存在着显著特征。结合这些特征, 重庆市小微企业销售队伍管理模式可以构建为:企业自立、政府引导、多方参与的纵横联合系统管理。

关键词：重庆市,小微企业,销售队伍,管理模式

参考文献

[1]严薇.重庆创业潮涌小微企业骤增[N].重庆商报, 2012-07-18

[2]王敏.浅析中小企业销售人才流失[J].现代经济信息, 2011 (20) :36-37

[3]蔡辉, 李超.中小企业销售人员流失的原因分析---基于劳动力市场理论的分析[J].新西部, 2014 (04) :32+36

[4]刘浩.中小企业销售人员管理研究[D].华中科技大学, 2008年

[5]石玉萍, 蒋洪杰, 赵静.小微企业集群式成长—区域经济发展的新模式[J].中国科技成果, 2012 (06) :19-21+24

篇4：年度营销规划之销售队伍管理

上期爱莲为大家讲解了如何进行科学合理的年度运营规划，本期将用一位山西客户的实例来详细说明一整年的营销活动规划该如何进行。

一、明确策略目标

要实现一个宏伟的目标，首先必须要有一个整体的策略，这个策略应该是决策者在团队“议论纷纷”的基础上所做的。我们需要根据店内一整年的年度营销活动规划，继续规划出年度的促销策略和拓客策略，明确店内每月、每周及具体某个时间节点上的活动业绩目标。

下面是爱莲通过科学的年度运营诊断对山西某美容连锁机构进行SWOT分析后，得出的该美容连锁机构的经营现状：

1.为抓住机会，做山西第一领导者品牌，需要立刻梳理经营模式和服务项目；

2.为尽早摆脱劣势，需要进行大胆的改革创新，加强忧患意识，让企业做到稳、强、大；

3.为加强企业文化提炼和传播，需要加强品牌建设，建立选人、育人、用人机制和科学的决策机制；

4.面临经济形势下滑的局面，需要及时规避风险，加强内部组织职能化管理，经营模式创新，服务质量提升，经营特色突出，打造核心竞争力，依法治企。

二、进行营销定位

营销定位准确与否，直接关系到销售的效果。要提高营销定位的准确性，必须准确的分析产品的属性和消费者的特性，同时还要考虑到企业本身的实力，进而找准既适合于产品，又适合于消费者的营销方式。爱莲通过市场细分，为客户进行目标市场的十一大定位分析，以下为山西这家美容连锁的STP战略规划：

1.经营定位：健康美容连锁经营为主题——生活美容+医学美容的连锁经营模式；

2.商圈定位：一线城市、高档社区；

3.形象定位：时尚、国际潮流的健康、年轻元素；

4.顾客定位：25～45岁，年收入5万以上女性；

5.规模定位：经营面积在300～500平米；

6.环境定位：彰显文化特色、优雅、安静；

7.项目定位：抗衰老、健康养生、生活美容；

8.服务定位：专业、先进、系统、私密性；

9.价格定位：单次消费300元左右，中高价位；

10.文化定位：您身边的私人健康顾问——亲情文化+专业文化；

11.品牌定位：抗衰健康美容第一品牌。

三、 完善营销模式

目前美容行业内营销方法层出不穷，促销方式千奇百怪，每个老板及员工各显其能，想尽办法进行营销，开展促销活动，以吸引顾客到店。但无论花样怎样变化，归根结底都无外乎是打折、降价和让利。往往在耗费了很多人力、物力和财力之后，结果依旧是业绩停滞不前，甚至还会给美容院带来亏损。为了帮助美容院走出困境，摆脱这种尴尬局面，爱莲经过深入研究，总结出美容院最常用、最经典的顾客营销、产品营销、会议营销、体验营销、情感营销等十一套营销模式；并辅之以相应的十一套促销模式。

1.联合多种营销模式

在这十一套营销模式中，我们不仅可以单独使用一种营销模式进行活动宣传，也可以综合各类的营销模式进行组合使用。例如：在三八妇女节期间，店家可以邀约专家到店，进行一些女性健康常识方面的讲座，并针对部分见效较快的女性产品邀约顾客现场体验。这种方式就是结合了节日、专家和体验三种营销模式，让美容院老板们从简单的打折、让利的原始促销思维，更多的站在顾客的角度，来进行更合理的营销活动规划。

2.根据时间划分全年营销重点

美容院在做营销模式时，应该针对全年四个季度十二个月份，科学的规划出季度营销活动重点与月度营销活动主题。全年的十二个月份要有淡季旺季之分，针对顾客春夏秋冬四个季节的皮肤保养需求在策略上也应各有侧重。继续以山西的这家美容连锁为例：

第一季度，需要关注的是岁末年初的顾客保有与顾客唤回，由于1月份虽然不是销售业绩最突出的季节，但却是客流培育的黄金时期，所以，爱莲在1月份帮助客户进行了年度运营规划的诊断分析。包括规划全年的业绩结构、顾客结构、项目结构诊断、卡项结构、销售绩效与服务品质的诊断分析。还结合店家的项目结构与顾客结构制定了年度目标与目标分解，从而进一步制定出年度营销、促销、拓客规划。

因为2月和3月会经历中国人最重要的节日——新年，所以爱莲制定的营销活动的重点就是顾客的唤醒与员工钱流的打磨锻炼，推广“唤醒沉睡的爱”这款顾客培育项目的导入，有效唤醒沉睡顾客，提高顾客保有率；同时导入“团队特训营”与“王者争霸赛”提升服务品质与客情关系以激励团队士气，目标100%达成的策略与方法提升，强化产品解说、技术手法、与操作流程规范，提高B、C、D客、散客，沉睡客的项目普及率。

第二季度，是美容院上半年业绩冲刺的关键时期，我们都知道，如果美容院上半年可以超额完成业绩目标，那么下半年达成乃至超额完成业绩目标就会轻而易举。所以爱莲在4月份要求顾客进行铺垫项目“爱心传送”，通过情感营销开发优质客户，准备精准拓客会开发高端客户，并培育开发VIP客户。而在5、6月黄金旺季，爱莲将为客户带来一次时长45天的营销活动，以提高常规项目的普及率和顾客的耗卡额，提高顾客的季度消费额。同时唤醒沉睡客，挽回流失客，提高顾客保有量。

第三季度，因为这个季度恰巧是店家的店庆活动月，于是爱莲适时地导入“店庆刷刷乐”活动，帮助美容院完成上半年度整体业绩冲刺，帮助店家精准分析顾客，设计会员卡储值方案。

篇5：销售人员年度工作规划要点

在上一篇文章《销售人员年终工作总结要点》中，销售人员进行了年度工作总结和下一年度的总体目标、方向的确定；总结完了之后，必然要做下一年度的工作规划和计划，发现了那么多问题，最后必然会在下一年度进行改进，调整和实施新的年度计划。

在本文中，将从几个方面来进行年度的规划。需要说明的是销售人员的工作规划主要体现在对市场的管理、过程管理等方面，也就是说，对于整个市场的管控和把握，以较为宏观的角度来切入，本文主要体现关键节点和要点。

第一，年度工作目标及分解

年度工作目标一般由公司销售部门根据公司总体销售目标下达，依据去年的销售完成情况、自然增长、人员、费用、渠道等情况，制定一个复合增长率。主要体现为销售目标（销售额目标和销售量目标）；还有诸如品牌目标、渠道网络覆盖等非销售目标。销售目标要进行分解，几个维度进行分解，分解到区域内的每个渠道、每个经销商、每个产品，每月、每季度、半年、年度完成情况，这样的目标才有意义。

对于渠道、终端的网覆盖，也是目标分解细化的过程，分解之后，销售人员就知道销量的来源，做到心中有数。每个月底惶惶然的不是好销售人员；每月个底在办公室气急败坏的催回款的管理人员也不是好的销售管理人员。

第二，做好市场布局

包含以下三个内容。第一是区域市场的定位。第二需要进行市场分类；第三确定渠道模式。区域市场定位，用STP战略营销分析，进行区域的细分，确定目标市场，进行定位。其实，对销售人员或者基层的销售管理人员而言，最重要的是进行区域市场分类，明确区域市场的类型，制定不同的渠道模式和开发计划。不同类型的市场，渠道模式是不同的；有直供的、有通过分销商实现覆盖终端的、也有协助重点客户分销到终端的。市场分类，大致把市场分成四类，第一类是基础市场，具有很好的市场基础和消费群基础。从品牌、渠道、终端综合实力明显由于竞品，一般来说，市场占有率在35%以上；另一类是战略市场，具有较好的市场基础和消费群基础，市场容量大，有较强的发展空间。对本品发展具有战略意义的市场；第三类是发展市场，具有一定好的市场基础和消费群基础。市场容量大，有较强的发展空间，本品在某一方面或几方面具有优势；最后一类是渗透市场，市场基础和消费群基础较差。综合实力与竞品比较明显处于劣势，借助经销商分销网络或自然销售进行渗透。

渠道模式确定，根据企业、行业的属性和市场的具体情况，可以分为直销、直供和借助经销商进行分销等几种情况；一般中小型快消品企业的方式为区域经销方式，具体为一个区域（地级市1-2家经销商，划分区域；县级城市1家经销商；乡镇设立特约分销商）；地级市场城区协助分销商建立分销网络，部分核心终端由经销商直供。

第三，年度总体市场策略

目标定好和分解好了之后，我们需要有主要的策略来完成这些目标。所谓的目标管理，并不是只有一个目标，而是围绕目标形成的一整套市场管理的策略方法，也就是说，需要完成目标所需要的资源、组织架构、团队和考核激励措施。永远不要让销售目标裸奔。每一个公司在大的策略上应该是一致的，针对不同区域和市场情况做一些调整。如新品较多的一年，公司市场部、销售部门可以将主题活动和路演等做一个统一的规划和部署，区域根据时间和所需要资源进行计划，审批通过后申请执行。

一般来说，一年区域内都要做的几件事情，可以固定下来。如年底的经销商会议；年初的二批商订货会，协助二批商的分销网络建设；协助经销商对终端的直供和开发；旺季到来之前，进行消费者活动之类，需要做一个年度的规划；中间可以穿插进行一些节日和消费者的推广活动，如上面提到的主题活动和路演等。

年度总体的策略，可以针对不同区域，不同类型的市场制定，成熟市场以品牌推广、渠道控制、优化、新产品导入、加强团队的激励为主；发展型市场以渠道激励，优化产品组合，培育重点市场和品项为主；新市场以市场开拓、团队培训、渠道建设、终端覆盖和活动推广为主，速度打开知名度，借助渠道力量进行分销和推动销售。

第四，年度费用预算

费用的预算也是根据目标和目标分解进行，一般公司会按照销售量的一定比例进行费用预算，费用就是那么多，你好怎么分配呢？一般来说，市场费用包括：渠道费用、（经销商进货奖励、返点等、二批商活动、返利、换货、破损等）终端维护费用（铺货、礼品）、消费者活动费用、促销费用、品牌宣传、推广费用；也还包括人员工资、提成奖金等。费用是业务人员的枪弹，没有费用，光凭一张嘴巴怎么能打退“敌人”的进攻呢？费用产生于销量，但切不可仅仅为了销量而联合客户做出对公司不利的事情。千万不要为了蝇头小利教唆或者听信客户的教唆截留，虚报费用。因为这样做，唯一的一条路一定是被客户制约而失去对其监控的权利。切记。

第五，市场组织架构及团队管理

区域市场组织是保证效率的基础，很好的策略，也需要组织的保证，才能由团队高效的执行。也就是说，区域市场的组织是否高效，幅度是否合理，都是需要销售人员和管理人员引起注意。如果要把卖场做好，就需要设置KA主管和业务人员，针对卖场的特点进行培训，怎么陈列产品，怎么跟卖场的买手谈判争取最好的条件和位置，怎么做卖场的促销，今年的各产品组合的卖场促销策略是什么等等。如果是普通小店和通路为主，架构和人员要求又不一样，需要通路的业务人员协助分销商建立网络或者终端；小店的业务人员，需要规划好线路，按照线路进行寻访，需要有耐心和韧劲。

至于团队管理，需要做好三件事情，第一，督促或者帮助下属做好计划；第二，具体的工作内容是什么？第三，做好区域市场考核的标准。

第六，营销组合管理

我们要向消费者提供什么？营销组合只是让我们很方便的考虑市场的要素，这是一个框架，销售人员进行市场的大致分析时，可以做到不遗漏。这是一个思考市场的框架，对销售人员的用处也是不言而喻的。

最开始，我们可以用SWOT进行一个粗略的分析。然后再进行4P的分析。

对产品来说，我们要分析产品有没有出现“老化”，有没有竞争力，产品组合是否得当，形象产品、利润产品、走量产品及阻击产品是否合理，是否能够稳固市场。

对渠道而言，我们首先要确定好渠道的政策，有政策才能将经销商管理好，区域的渠道模式是否需要调整，二级及以下的分销网络是否需要提升和完善，终端网络是否需要开发，是否要进入新的渠道等等。

价格方面，需要具有相对的优势，中小企业或者新产品需要有较高的利润空间，没有高空的支撑，只有靠渠道和分销的力量快速到达市场终端。如果销售一般，特别是需要推动销售的产品，利润空间偏低，渠道利润不够，是非常危险的。如果不幸遇到这个情况，就要用新品和新包装或者产品升级进行置换。

宣传、促销。常规的活动一定需要的，如卖场，战术产品可以做特价、利润产品可以搭配礼品销售、新品配促销导购、走量产品做绑赠等等，都要不断开展活动；在品牌宣传上，也要结合公司的推广创新方式，从品牌的层面上降低产品价格的依赖；如果是商超为主的产品，最好能跟卖场或者在卖场外面、附近进行一些主题的促销，规模可以不大，但要有策划，有想法，引起目标消费者的关注。

第七，执行和评估

执行永远是一个热门的话题。说到执行就必须要跟目标结合起来，大家每天都很辛苦，也很勤奋，但就是完不成目标，你说执行力强吗？

执行跟三个要素相关。第一是大家达成共识的目标，什么意思呢？就是经过测算，努力，有策略就能达成的清晰的目标；第二，完善的管理制度和流程。很多时候，对销售人员的管理基本是一个销量的考核，除此之外，过程管理，流程的规范很少。好的制度不一定让人变好，但坏的制度一定会让好人变坏，所以，要用制度来管理人，而不是用个人的好恶。第三，团队的整体素质。光有想法也没用，还得要落到实处，不是一个人很强，而是整体的团队能力要达到要求。

评估也是为了改进以及保证下一次做得更好，任何的方案执行之后必须要有评估报告。评估报告的要点是，总体概括一下方案的执行情况及影响力；检查目标的达成情况，为什么达到以及分析达不到的原因。总结活动的经验教训，成功的经验和不足，投入和产出如何？消费者接触数量，影响人数，如果是促销活动，则要统计销售量、销售额、顾客购买数量，人群、陈列、展示的位置，人员投入、现场气氛等等。

凡事预则立不预则废，这是我们耳熟能详的名言，销售人员如果能做到全面、细致的规划、计划，离成功的销售就不远了。

篇6：年度营销规划＝虚拟营销总经理

营销如战场，没有周密、精准的作战书，再强的销售队伍都会如同无头的苍蝇瞎打瞎撞。营销资源(人财物等)如果是企业的左手，那么营销规划书就是企业的右手，二者相辅相成，缺一不可。

【案例】

文武药业是一个新型医药企业，在RX药品和OTC药品两条战线运作，销售比例约为7：3，有两个主打品种，一个是治疗糖尿病的中成药、另外一个是治疗高血压的中西成药，其它品种则销售额不大;其营销模式主要以自建办事处为主，少量业务则采取代理商运作的方式。

11月11日晚上8点，王平独自坐在文武药业的市场总监办公室，满屋都是烟雾，手里已经夹着今天晚上的第五根双喜牌香烟了。截至到今天，文武药业回款总计7215万元，距离董事会下达的回款指标还差37%，12月份估计采取一定的手段可以压货万元，完成任务的80%应该不成问题，比去年总算跟上了行业平均增长水平，算是可以及格了吧!

可是王平并不轻松，自今年2月份任市场总监以来，一直都是在执行去年定下的营销规划，所有的时间和精力都在为1.2亿元的销售任务拼杀，明年的事情虽然董事会已经催了好几遍，但还真的没有去仔细考虑过。昨天，董事会已经明确提出要在11月底拿出明年的年度营销规划，今天要好好的想想了。

董事会已经明确要求明年必须做到1.5亿元，否则营销管理层就会有大的变革。这个任务比今年实际任务的1.5倍，增加了50%!怎么办?

20发生的反商业贿赂运动严重影响了文武药业的RX线销售业绩，据可靠消息，明年运动还将持续下去，RX线必须采取非常规手段不可，要么加大投入走学术推广方式，要么转移战线，到OTC线发展。由于文武药业的药品都不是专利药，学术含量不高，搞学术推广只能是挂羊头卖狗肉了，不一定能搞的起来啊。干脆转到OTC线吧，反正医院已经完成首次购买的引导任务了，加上OTC市场这两年成长很快，专家说明年可以突破1000个亿呢，

王平在草稿上认真地写下了营销策略“收缩RX线，扩张OTC线”。

下面应该考虑营销战术了，王平思索着，OTC市场不就是做好终端工作嘛，陈列、首推、买赠活动多做一些，市场就出来了，既然不是市场领导品牌，就在终端采取拦截工作，做好终端店的工作，弄个1000个终端，每个终端都给我产量，搞他个天翻地覆吧。王平在草稿上认真地写下了20营销战术重点“终端拦截战术大搞特搞”。

接下来就是任务的规划了，1.5亿元不能动，怎么分呢。以今年销售情况为基础，重点市场增幅60%，非重点市场增幅30%就可以了，重点市场再给予重点投入应该能够完成吧。王平再次在草稿上认真的写下了年营销任务分解“按比例分别增幅50%-60%”。

终于舒了一口气，看看表已经是晚上十一点了，明天让助理和产品经理按照大纲充实一下内容就可以了。

【分析】

如果按照王平的思路去规划2007年的营销工作，那么最后的结局就是任务无法完成。从上文可以看出，该市场总监基本属于处方药线出身，对RX线的市场推广黔驴技穷，同时对OTC线运作也并不熟悉。在整个营销规划的思路中缺乏周密的思考：

第一：缺乏对市场内外环境的充分评估

文武药业的销售额70%来自RX线，尽管反商业贿赂导致业务量的下滑，但这种国家宏观调控行为对每一个企业都存在同样的影响，企业需要建立快速适应，积极变革的应对策略，保持住RX线的销售才是正道。

第二：缺乏对市场增长点的充分分析

企业业务量需要增长一定要充分分析机会所在，到底增长量在什么地方，采取什么样的增长方式。分析每一个商业客户和终端客户，是什么原因销售量下滑或者增长，采取什么样的方式可以止住下滑趋势或者扩大增幅程度;渠道可以增加多少压货量，通过新开客户可以增加多少出货量;传统消费者可以增加多少服用量、新开客户可以增加多少服用量，需要什么样的增长条件?

第三：缺乏对董事会的科学指导

董事会会根据企业运营的状况下达相应的指标，但是指标并不是一成不变的，通过充分的市场分析和模拟营销，如果董事会的指标偏离市场过大，那么就需要调整，否则，以不科学的指标压迫销售队伍将造成不可预估的后果。

第四：缺乏风险控制的评估