如何管理一个企业

第一篇：如何管理一个企业

如何管理出一个好企业来

2014-03-28

摘要：无论什么性质的企业，管理都是永恒的主题;无论什么样的生产方式，管理都是共同的基础。只用通过科学管理，才能使各种生产要素实现合理配置，使生产资源和各种硬技术(即生产技术)得以有效利用，使整个企业系统的运行更加和谐高效，使各个劳动者的活动得以协调进行，使企业生产能力得以充分发挥。管理科学和管理技术(即软技术)，在当代已经成为一种极其重要的社会技术，它对于生产技术的发明创新转化为直接和现实生产力，是必不可少的先决条件。然而，我们有些管理干部，尽管也忙忙碌碌，甚至事无巨细地事必亲躬，但效果却不理想，究其原因是没有抓住管理的本质。

一、企业管理的本质就是“管问题”

世界是充满矛盾的世界，事物是对立统一的事物，人类是在实践——认识——再实践——再认识，永无止境的进化过程中发展进步的。

在企业生产经营管理活动中，永远都会存在问题和矛盾;每一个特定的时期都有其特定的问题和矛盾;旧的矛盾解决了，新的矛盾和问题又会产生。企业就是在不断地发现问题、解决问题的过程中发展的，企业管理的本质就是管理问题。 所以，发现问题、分析问题、做出决策、解决问题，是企业管理永远不变的固定流程。矿井充填工程。

日本的丰田公司曾以“多问几个为什么”的管理办法，一举扭转被动局面，走向振兴之路。

1950年，丰田公司的生产和销售出现了滑坡，丰田喜一郎“三顾茅庐”请到管理能手石田退三担任总经理。石田上任后，立即到各车间、科室视察，他发现了丰田衰落之源——浪费。最后，石田提出“杜绝浪费”的治厂纲领。

他规定：所有管理干部都要走出办公室，到现场办公，一旦发现浪费现象，就要不断地追问“为什么?”比如，当事人报告：“保险丝经常断，并影响了正常生产。”

就要问：“为什么保险丝会断?”

“因为掉进了铁屑。”

“为什么让它掉进铁屑?”

“因为没有防护罩。”

“为什么没有防护罩?”青岛龙安泰安装工程有限公司主要从事：矿山充填站建设、矿山充填工程及矿井充填工程。

“因为车间没有统一安排?

„„

这样一环套一环的一查到底，终于查清事情来龙去脉，使问题得以彻底解决。 正是依靠这种管理问题的最基础的管理办法，丰田公司从此起飞，石田退三也成了日本的管理之王。

在这里，管理问题的前提是能够发现问题，找到问题的症结，并预测有可能发生的问题和矛盾。这对于每个岗位、每个组织、每位管理人员都提出了挑战和考验。比如讲，项目成本管理中的“跑冒滴漏”现象，已是老生常谈的问题，就是这些不起眼的“毛细血管”，往往使企业效益流失殆尽。但为什么我们的管理人员和管理部门对这些问题司空见惯、置若罔闻甚至麻木不仁呢?为什么就不能及时地

发现问题和认真的解决这些问题呢?

除了缺乏责任心之外，缺乏发现问题和解决问题的能力，也是其中的一个重要原因。有的根本觉察不到自身存在的问题;有的拿不正常当正常，对问题熟视无睹;有的文过饰非、怨天尤人，不从自身找问题;有的善于混水摸鱼，根本就不希望解决问题;有的根本就是缺少发现能力，看不到问题，看不到隐患，更不用说预测将来有可能遇到的问题，做到未雨绸缪、防患于未然。

对于已经显形化或者已造成危害的问题，一般智商正常的人只要稍微用心，都能够觉察和发现这些问题。但及时发现一些隐性的问题，同时预测将来肯定会出现或者有可能发生的问题，并且采取相应的措施将其消灭在萌芽状态，这就是衡量一个企业管理者是卓越还是平庸的试金石。如果预测和判断能力欠缺、预测判断不准确，或者预测准确但没有采取相应的措施去解决，生产经营中的问题就会越积越多，到了一定时候就会爆发，就会出大问题，企业竞争力就会慢慢消失。我们可能都会对那些“站着说话不嫌腰疼，自己不干事，却专爱挑别人的毛病的人”嗤之以鼻，甚至让其下岗而后快。然而，一个英国企业家却认为：只有不干事的人才有可能旁观者清;而如果让干事的人对自己所干的事进行评论，往往会因为利益关系或者“自我感觉良好”，而使评论蒙上妥协性不彻底性。 基于这种观点，这家公司不惜重金聘请了几位对企业颇有研究而且专爱挑毛病的人员，组成了企业的评论部，老板给评论部规定的任务是：尽量给公司找碴子唱反调。这些挑毛病专家们一个月就将公司的经营、生产、管理等环节种种漏洞汇编成了一本集子。由于他们自己没有干事，所以批评起来毫不留情。总裁随即把各部门主管召集起来，对这些具体意见具体分析，区别对待，逐项落实，很快使公司面貌焕然一新。

二、建立一条高效率的问题管理通道

客观讲，企业作为一个整体、一个团队，很多管理工作都是交叉进行的。比如，企业管理要以财务为中心，财务管理要以成本管理为中心。但以此就认为，成本管理是财务人员的事，那就大错特错了。再比如，项目管理是建筑施工企业的关键和基础，但这并不等于说项目管理就是项目部的事，机关各职能部门就可当“甩手掌柜”。如果不能建立一条高效率的管理通道，以弥补这些“边界工作”或“结合部”的薄弱环节，企业的整体管理水平，就不可能得以提高。

世界著名的福特公司创始人亨利·福特，于1899年创建底特律汽车公司，生产技术有了很大改进，但仍然以失败而告终。后来他把科学管理原理用于生产，首创了流水线生产管理方式，因而大大提高劳动生产率，使该公司一跃成为世界汽车工业的霸主。福特公司流水线生产管理法在硬技术上和软技术上都堪称革命性的创新。青岛龙安泰安装工程有限公司主要从事：矿山充填站建设、矿山充填工程及矿井充填工程。因此加快提升企业综合实力，企业必须加快向流程化管理转变。 建立流程化问题管理模式，企业必须建立一条有评价标准、有责任制度的问题管理通道，将管理工作建立在问题解决这一核心上，改变以往有了问题层层上传、领导不点头就难得解决的小作坊管理模式，促使各层次实现扁平化，打通专业管理思维的鸿沟与壁垒。建立一条高效率管理通道的另一关键问题，就是要坚持抓大放小，对事物分清轻重缓急。企业在不同的发展阶段会遇到不同的问题，这些问题有轻有重，并不是所有的问题都需要马上解决，企业管理必须善于对问题抓大放小，抓主要矛盾和根本问题，防止抓芝麻丢西瓜。

美国伯利横钢铁公司曾经只是一个鲜为人知的小钢铁厂，短短的5年间，便一跃成为世界上傲视群雄的钢铁厂。

那么，是什么魔力促使伯利横钢铁公司实现超常规发展呢?这全得益于美国效益专家艾维·利的一个金点子，他对公司总裁舒瓦普说：“在一张纸片上写下你明天要做的最重要的事，然后用数字标明每件事对你和你公司重要性次序。第二天早上，你首先要做的，就是把纸片拿出来，做第一项最重要的事，不要做其他的，全力办第一件事，直至办完为止。然后用同样的方法对待第二项，第三项，直至你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，因为你总是在做最重要的事! 伯利横钢铁公司的发展壮大，就是因为每天都在做重要的事。我们的管理人员特别是企业高层管理干部，是不是该问问自己：每天是否都在做重要的事?俗话说，善弈者谋势，不善弈者谋子。意思就是说作为决策者要善于审时度势，把握大局，不要计较一点一滴的得失，患得患失，因为人的时间和精力是有限的，过分在小事上劳心费神，就会荒废了大事。

三、让每个员工参与到企业管理过程中去

企业的主体是全体员工，让员工游离于企业管理工作之外，企业存在的问题就不可能得以根本解决。在企业内部，可以说，没有与经营管理无关的岗位，也没有与创利无关的工作，我们可以毫不夸张地说，没有全员一点一滴抠成本，一分一厘增效益，就难以创造高效益，创利增效，人人有责。一个人的手再大，也遮不过天来。因此，我们要善于把员工完成生产任务的积极性、主动性和创造性引导到降成本、增效益上来，集中全员的智慧，努力提高单位产值中的效益含量。能够让每个员工主动参与到管理中来，努力解决好自己力所能及的问题。倘若大家都能够有主动参与管理，及时提出和解决生产经营中出现的问题。那么，问题管理才会落到实处，企业发展才有希望。

第二篇：如何去管理好一个小私营企业

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊

留住骨干

1.小公司如何留住骨干

2.关于授权

3.有的钱不能省

4.隔行不挣钱

5.关于招聘

6.老板尽量唱红脸

7.公司里的亲戚

8.当老板和开车

9.按时发工资

10.学会说“不”

11.不要在公司内部奢望交朋友

12.避免当场做决定

13.政策的制定

14.矬子里拔将军

15.有些事情越透明越好

16.发劳保用品

17.财务制度之签字与凭证

18.关于股份制，分红与年终奖

19.关于涨工资

20.充分运用科技手段进行管理

21.从结果管理到过程管理.

第三篇：如何管好企业，给管理者一个法宝

中国企业改革开放二十多年来，取得了巨大的成功，获得了世人的注目，在这期间，许多私营、民营企业茁壮成长，甚至有的成了跨国企业集团，国企改革也初具成效，由于我国经济体制的宽松和国家宏观经济趋好,中国企业大都呈现繁荣景象，但随着改革的进一步深入和世界经济日益全球化，面对残酷的市场竞争，许多企业都发现自己这样或那样的不足，更多的老板们感到困惑，于是乎“头痛不行治头、脚痛不行医脚”一句话，哪里不行治哪里，真可谓“家家都有一本难念的经。”中国的老板究竟应该如何管理好自己的企业，根据企业的运行机制和成功企业的经验，我认为她应遵循如下几个层面：

第一：现代化的企业管理机制和良好的企业文化，全面的人力资源战略计划和有效的内部激励机制及企业诚信形象的建立。这是任何企业走向成功的基础，特别是我国市场正处于转型期，缺乏完善和成熟的机制支持企业的发展。所以中国的企业要想强大发展首先要做好这些基础的工作。

所谓现代化企业管理，就是指法人治理、产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学化、规范化的一种微观经济体制，它使企业真正成为面向市场的法人实体和竞争主体，它采用的是管理思想现代化，管理组织现代化，管理方法现代化，管理手段现代化，管理人才现代化。

企业文化是指一个企业在长期发展过程中逐步形成的一种习惯与作风，及本企业特有的精神财富和物质财富的总和，它能推动企业的发展壮大，是精神文化，制度文化和物质文化的有机结合。具体包括：企业哲学、企业制度、企业目标、企业精神、企业风尚和道德，企业环境等。良好的企业文化应该是把尊重人、理解人、爱护人、

关心人、激励人和教育人为核心。它起到有效地吸引人才、留住人才的作用，而且使企业更具市场竞争力。

一个企业只有管理上了轨道，才能留住人才，有了人才企业才有振兴的希望，所以任何企业在不同发展阶段都要做好自己的人力资源战略计划，以保证企业不会因缺乏人才而贫血，事实上人力资源已成为企业最宝贵的资源，因为人力资源是一种活的资源，物质资源是死的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值，同时人力资源也是一个战略资源，企业要想成为行业巨人，并得到长远发展，必须要有大量的顶尖人才为本企业服务。所以要发挥人才作用，就要提供一个适才，用才的环境，积极做好员工的激励措施。包括企业内外优秀人才的招聘，薪酬的设计，岗位职责设计，绩效考核与评估，培训，社保，养保，员工持股，管理人员的期权，期股等系列福利措施。

企业诚信形象虽然不一定马上给企业带来经济效益，但它能创造良好的社会效益，获得社会的认同感，价值观，最终会收到由社会效益转化而来的经济效益。它是一笔重大的长足的无形资产投资，未来企业竞争不仅仅是产品品质、品种之战，更重要的还是企业形象之战，塑造企业诚信形象越来越成为有长远眼光企业的长期战略。

第二：做好企业的信息流、资金流、物质流和能源流等资源的管理工作，这是企业第二层面，大都有科学规律可依，好的企业这些东西虽略有差异但大致会相同，这是企业全面运行的纽带，不可轻视。

资金的有效管理和运用，是制约企业经营活动的关键，也是经营者、投资者、债权人关注的焦点。企业主要是通过对财务的管理来实现股东财富或企业价值最大化，而任何企业的财务活动通常表现为资金的筹集，融资成本的高低，直接影响公司的经营成本，进而影响到公司的竞争力，而融资结构的合理与否还将影响到公司后续融资

能力，甚至给企业自下而上带来影响，所以各个企业在运行中要努力做好融资决策，投资决策，资金营运决策，外汇风险管理等工作。

信息化已成为企业发展壮大过程中的不可缺少的环节，是适应社会发展形势的需要，但它是一项复杂的工作，就是以现代化的信息处理技术和信息设备，现代化的通讯系统等手段，对企业进行全方位、多角度、高效和安全的改造，以实现通过信息流来控制物质流和能源流，通过信息资源的开发和信息技术的有效利用来提高企业的生产能力与经营管理水平，增强企业在国内外市场中的竞争力。

第三：新产品开发和管理能力，市场营销能力，生产成本控制能力，企业核心力等。这是企业最顶端层面，也是企业最核心运作的部分。

成功的新产品能够提高企业在社会上的形象，有利于提高营销和品牌的权益。新产品还能为企业提供长期的财务收益，从中得到更多的研究开发资金。

新产品的开发可以充分利用企业现有的生产资源和经营资源，并及时吸收新的技术，利用新的生产方式，降低成本，提高产品质量，所以一个企业是否有新产品开发管理能力，关系到企业长期生存和发展。

随着中国经济的迅速发展和中国与国际市场渐大范围的快速接轨，中国的企业已主动或被迫地进入了一个竞争相当激烈的国内外市场之中。各个企业的市场营销能力和营销人才如何将直接影响到企业的自我发展和生存。

中国企业现面对的市场是一个残酷的竞争市场，现企业在市场的竞争不光是产品的品质，还有产品的价格，即要保证质量，又要降低价格，唯一的办法就是降低生产成本，扩大生产，所以企业生产成本控制能力已提到紧急关头，企业的成本控制工作

已经渗透到企业的原材料采购，生产组织，运输库存，产品销售等生产经营的各个领域中，从成本形成的各个环节上全面加强管理，以降低成本。

另外企业能够维持长期的优势，其在经营领域或生产、服务方式上一定是有自己擅长的技术和技能，这就是企业的核心能力，企业所属的行业不同，所从事的业务范围，经营活动不同，对核心能力的要求也不同，企业的核心能力也不是固定的，一成不变的，所以企业应在自己发展过程中，果断的放弃不能成为核心能力的东西，努力借助现代科学技术，充实和发展自己的核心能力。

各位老板，你的或你们的企业发展如何?

第四篇：浅谈如何做一个合格的企业中层管理者

【内容提要】企业的中层管理是企业的中坚力量，在企业中扮演着重要的角色，具有承上启下的作用。企业中层是联系企业领导与基层员工最好的沟通桥梁，企业中层的管理好坏直接影响着企业的自身的发展，企业中层是高层计划实施的执行者和实施者，是低层计划的决策者和领导者。中层管理对企业的发展至关重要，本文将探讨如何做一名合格的中层管理者。

【关键词】中层管理者、定位、沟通协调、带领做、计划、人才 中层管理者是一个单位领导系统中的中间环节和重要支撑点，是单位领导联系基层干部、群众的桥梁和纽带，是各项具体工作任务的直接组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。那么，如何做好一名企业中层管理者呢?对此，结合目前的工作岗位，我谈几点粗浅认识。

一、定位准确和干好本职工作

作为企业中层管理人员，要摆正自己的位置，明确自己的职责，树立 “先做人，后做事”的原则。

1、对上级不越位。对于上级下达的指令，不能擅自做主调整或更改，有意见或建议要考虑全面以合适的方式向上级提出。执行上级指令时，要勤请示早汇报，请示不要事无巨细，要立足实际情况考虑分析后，做到该请示时才请示，不能越权做主。

2、对同级不越位。不插手别的部门的事，不要荒了自己的田去做别人的园。但要相互支持、相互配合、相互补位。

3、对下级不越位。要做到三不：不包办、不代替、不揽权。放手让下属去办，要用合适的方式调动其积极性，但又不要失控，不要放任，要适时对下属工作进行纠正指导。要做到这一点，就要了解人，用好人，要将那些品性上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、员工信得过的人用到最适合的岗位。

二、要做到善于沟通和协调

1、中层管理者要做到善于沟通。沟通是上级指令在最基层完全反映的根本点，是上下思想一致，齐心协力把事情办好的必要手段。对上级，要明确上级意图和要达到的效果，不明确时，一定要请示清楚再去执行。执行时做到，该传达的要准时传达，该贯彻执行的要贯彻执行，而且要原原本本。因为中层领导干部是单位领导联系、沟通干部员工的桥梁和纽带，是上情下达、下情上报的信息通道，只有善 于沟通，才能使上级的指示真正的做到“上传下达”，才能把上级的指示精神通过行为实践体现出来。

2、中层管理者要做到善于协调。上下级之间、平级之间、人与人之间亦或部 门与部门之间 , 由于人的不尽相同和相对独立的职权与利益，难免在实际工作中会碰到一些矛盾冲突和意见分歧，这就需要中层领导干部要善于求同存异，要准确把握对上负责与对下负责的最佳结合点，做到对上尊重而不迎合，对下爱护而不庇护，对同级或部门协作帮助而不影响公司大局 。另外，中层管理者也要学会平衡好公司和员工的期望。一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责，通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地 为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者。

三、正确处理自己做与带领做的关系

中层管理者是不脱产的领导，在实际工作中既是指挥员，又是战斗员中的先锋;既是行政领导，又是工作骨干;既要按照上级的要求去组织各项工作，又要积极带头参加到各项工作中去，用自己的模范行动带动部属完成各项工作任务。中层管理者必须处理好自己做与带领做的关系。

1、要注意自身的形象，言行举止是内在素质的外在表现。中层管理者能否实现成功的领导，不仅要靠智力水平的充分发挥;更要靠心理品格的优化和影响。在与下属的工作交往中，要注意有意识地淡化对象的角色差异。努力创造一种既有统一意志，又有个人独立思维空间的宽松环境。要为部属树立思想有深度，行为有尺度，做事有透明度的领导形象。

2、要注意言传身教。中层管理者要时刻做到，要求部属做到的事自己首先做到，要求部属不做的事自己首先不做，把自己时刻置身于单位领导和部属的监督之中。要特别注意约束和克制自己，用好样子影响带动部属。努力实现执行上级领导的指示和规定不含糊，对待工作不马虎，为人处事不糊涂的行为规范。

3、要注意当好“班长”。中层管理者要把自己放在“班长”的角色位置上开展工作。在实际中要做贯彻落实的带头人，要善于发挥员工的积极性，学会依靠群体的力量开展工作。要注意合理地分配工作任务，使每一个部属都能承担一定的义务和责任。要注意倾听部属的工作建议，善于集中大家的智慧和力量，群策群力克服工作中遇到的问题和困难，保持旺盛的工作热情和敢于胜利的精神状态。

四、养成工作有计划，合理分配工作精力的良好习惯

1、要养成工作有计划，经常总结的良好习惯。良好的工作习惯是工作取得成绩的重要保障。“凡事预则立，不预则废”，增强工作的计划性，是中层管理者展开工作的有效方法。总结工作是提高工作水平的有效途径，中层管理者要善于对阶段性工作进行回顾总结，经常 思考工作中的经验教训，不断修正自己的工作方式和工作方法，提高工作水平和领导艺术，同时，也要培养部署养成工作有计划、经常总结的良好习惯。

2、要合理地分配工作精力。应付性的工作是只完成一般性的工作任务，只有创造性的工作才能取得好的业绩和实效。中层管理者如果整天忙于应付各种工作任务，只会当“中转站”，不会当“差转站”或“放大站”，是不可能创造出优异的工作成绩的。作为中层管理者，要注意合理地分配工作精力，在完成上级布置的各项工作任务的同时，特别要注意集中一定的精力用于创造性开展工作，力争在工作业绩上有新的突破，在工作水平上有新的提高。

五、善于挖掘人才、使用人才和培养人才

人的身体需要新鲜血液的供养，后起之秀也同样是公司和企业 的新鲜血液，没有一个辉煌的企业或集团是靠一批没有经过锤炼的 “所谓佼佼者”锻造出来的，相反，很多大的集团企业和跨国公司的老总们都是从基层一步一步踏实走出来的，而也有更多的人才由于“机不逢时”没落在角落或聊了一生。那么，在现在这个瞬时万变的时代，就要求中层管理者培养自己独到的眼光，善于挖掘人才，会培养人才，善于使用人才，给予某些人更大更多的机会和信任，才能使自己所在的集体创造出更大的业绩，也才能给自己创造出更大的发展空间。

第五篇：一个企业如何合理定岗定员

很多人力资源经理都头痛的一个问题是，几乎所有的部门都在喊人员不足，但从公司高层到人力资源部门却又很难拿出一个具有绝对说服力的方案，于是最后演变为一轮又一轮的讨价还价，部门人员规模不断膨胀，结果仍然是喊声不断——这就是目前很多企业在定岗定员问题上面临的现状。

定岗定员是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是各部门内岗位设置以及岗位人员数量的问题，只有在岗位设置确定后工作分析才可能进行。为何这样一项基础性工作却遭遇如此困境呢，如何正确理解定岗定员的含义，应该遵循怎样的原则、考虑哪些因素，定岗定员工作的基本步骤和方法有哪些呢?

定岗定员是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和各岗位人员数量的过程。在企业中一般包括定岗、定编、定员。此外，还存在双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定员管理。但这些概念具有一定的模糊性，在实际工作中要根据具体情况分析确定定岗、定员的具体指向。

组织结构确定之后，如何实现业务流程的高效运作和部门职责的有效达成可谓首要问题，专业化分工则是实现这一目标的基本方法。因此，从分工角度看，定岗就是将部门职责和流程中相同或类似的一系列任务固定的由一个或一组人完成。定岗的本质是分工，而定员则是在分工的基础上追求提高效率、降低成本。因而，岗位就是一系列相关联的工作任务的集合。

定岗也就是按照专业化原则将一个整体分解为若干部分，然后将性质相同或类似的任务合并为一个岗位。每一组相同或类似任务构成一个岗位，但构成不同岗位的一组工作的总量却可能存在差异，有的一组任务可能需要多个人完成，有的一组任务则可能还不能满足单个人每个工作日的工作量，更为重要的是需要合理统筹各项工作之间的比例关系，这时就产生了定员问题。定员就是为每个岗位匹配相应的工作人员，并保持各个岗位之间工作进度的协调。

可见，定岗定员是一个相对的概念。定岗定员必然是根据企业实际情况(包括业务流程、技术条件、员工素质等)进行设计的，正是由于这个原因，世界上不存在绝对的定岗定员模式，尤其是管理人员的定岗定员问题，因而定岗定员也成了一个普遍性难题。

定员的基本步骤和方法

企业定员的两种不同方式

一种是自下而上的逐级汇总，一种是自上而下的逐级分解。据一般经验来看，自下而上方式往往由于缺乏总体规模限制而虚夸定员，最终仍要由公司高层强力压缩定员。因此，自上而下方式从一开始就确定企业总体规模，并逐次分解，强调企业总规模和部门总规模对岗位定员作为岗位定员的总体限制，这样能使各部门自觉按合理水平确定定员。

同时，任何企业都存在一个人员总体规模限制的问题，其极限是企业盈亏平衡点所决定的人工成本占企业总销售额的比重。

确定定员的步骤

1.确定一线业务人员总规模。企业业务人员直接为客户提供服务或制造产品，因此可以根据企业业务规模或产量等量化因素较为直接的得到。具体方法如下：

(1)根据设备定员。对于生产企业，每台设备都存在额定的看管定额或操作机位，例如，纺织企业纺织工人数量的确定是根据纺织机看管定额水平确定的，计算方法如下：岗位定员=设备台数(台)/ 看管定额(台/人)。

其他生产企业，可按照生产线设计时确定的机位来确定生产人员定员，比如印刷企业某型号凹印机额定人员定额为3人，即必须由3人才能开动，这实际上也是看管定额之一种。

(2)对于服务类企业，生产人员与服务对象之间则存在相对稳定的比例关系，以餐饮企业为例，就餐人数和服务人员存在一定比例，按此比例则可计算出服务人员规模。

(3)按照劳动效率定员。根据企业总的设计产量和一般的人均劳动效率，则可计算出生产人员总量，如在一定的自动化水平下，煤矿企业存在人均产煤量的指标。

(4)按照人工成本定员。还有一种情况，可以按照人工成本定员，如上面谈到的煤矿企业，可以用百万吨煤人工成本含量计算出生产人员总量。

一般来说，生产岗位定员是最方便量化计算的，也是最容易达成一致的。利用以上方法，可以直接计算出不同岗位生产人员的定员标准。

2.确定管理人员总规模。管理人员与生产岗位定员之间存在一定的比例关系，这种比例关系一般随行业不同而不同，一般来说，劳动越密集则管理人员所占比例越低，而资本和智力越密集则所占比例越高。每个行业都存在一个适宜的比例范围，企业可参考行业标杆企业、平均水平和自身情况合理确定该比例。

3.按照部门岗位设置，在各职能部门中合理分配管理人员总定员。在管理人员总定员确定后，按照组织结构确定的部门设置，将总定员分配到各部门中去。可由人力资源部门代表企业定员工作小组提出一个讨论草案。分配原则如下：对于人力资源部门，可按照员工数量的一定比例确定;对于财务部门，可主要考虑公司业务数量决定的财务工作量;对于销售部门，可按公司销售模式确定销售区域管理方式确定;

对于行政部门，可按照员工数量的一定比例确定;其中，研发部门较为特殊，具有一定的独立性，主要取决于企业的研发策略和研发投入。同时，各部门之间注意保持合理的定员比例关系。

4.遴选定员专家，成立定员委员会，采用德尔斐法适当调整部门总定员。定员专家由公司高层、各部门经理、外部行业专家组成。

将上述计算过程及结果以简明的列表方式呈现给各位内部专家，让其背靠背地按个人意见适当进行调整，并指明调整的理由;人力资源部在意见收集后作综合处理，然后反馈给各位专家，第二轮征求意见。根据意见的一致程度，一般在两轮后即可组织面对面的座谈会，由各位专家公开发表意见，进行讨价还价。

最后即可得到达成一致的各部门定员总数。在进行定员总数核定时，应考虑到出勤率的因素，为员工正常的事假、病假留出合理的空间，出勤率可参考企业历史数据确定。

5.由各部门按照岗位设置将总定员分解为岗位定员。逐层分解的过程为各职能部门内部岗位定员勾勒出越来越清晰的框架，实际上在部门定员确定之后，岗位定员确定难度大大降低。具体方法如下：

(1)流程分析法：根据岗位所包含流程的总工作量确定各岗位定员。

(2)职责分析法：根据岗位职责数量确定岗位定员。

实际上，这些两种方法都是主观分析方法，但在部门定员确定的前提下，各部门负责人完全有能力根据流程和职责两因素合理确定岗位定员。部门负责人之所以不愿意去合理确定定员的原因在于，一是没有部门总定员数的限制，存在增加部门编制的博弈心理，二是部门层面没有压缩成本的自我约束动机，这将在下文中讨论。

6.定员的最终确定。在分解部门定员的时候，可能产生定员核定数不尽合理的问题，需要重新核定部门总定员;还有就是要对分解到岗位的结果进行总体分析，并最终确定。

至此，定员全过程基本完成。

定员的注意事项

1.持续积累定员数据，为定员提供支持。行业数据和本企业历史数据是企业定员最有力的依据，但是很多企业却缺乏系统的数据积累，因而给定员工作带来一定障碍。人力资源部门应特别注意相关历史数据和行业数据的搜集和积累，从而为企业核定定员提供支持。

2.正确认识定员的意义，争取企业高层的重视和支持。在成本成为企业生死线的今天，定员显得益发重要，要从企业竞争力的高度认识定员的重要性。因此，企业高层的重视和支持是定员成功必不可少的要素。

3.运用公开透明的决策程序，使各部门充分发表意见。人力资源部门往往成为企业定员中的众矢之的，各部门将人力资源部门看作压缩定员的砍刀，原因之一是定员过程中没有给相关部门发表意见的机会，使之被动接受定员结果。人力资源部门应当强化定员程序的公开透明，使各部门积极参与到定员中，充分发表意见，变暗箱决策为公开博弈。

4.通过规则设计，使各部门具有自我约束动力。依靠外界约束，只能压缩和抑制定员膨胀的速度，而无法真正保持合理的定员水平，这是因为各部门缺乏自我约束的动力。划小核算单位，或者进行模拟独立核算，从形式上使各部门成为自我约束的实体是形成良性定员机制的有效途径。

比如，对于销售部门实行模拟独立核算，向其支付销售费用和适当的销售额提成比例，由其内部控制定员数量，则可有效地控制其定员。对于诸如人力资源部等难以实现独立核算的部门，也应从定员增长与工资增长幅度之间的制约关系上着手使之具有合理确定定员的动力，即如果在增加定员的前提下，工资增长幅度必须相对调低，或者只能和上持平，除非企业规模扩张阶段下的定员自然增长。

5.正确认识量化标准和主观经验的作用。定员绝对不可能完全量化，主观经验起着重要作用，所以不要盲目相信量化，过度量化可能是有害的，采用合理的程序如德尔斐法等使主观经验公开表达，非但不会影响客观性，反而有利于定员的合理确定，其关键在于公开。

6.定员是一个持续调整过程。环境是不断变化的，企业定员也是必然是不断调整的，因此没有一劳永逸的定员标准，人力资源部门要做好定员维护工作，及时发现问题，并根据企业状况适时调整。

定岗定员是世界各种组织中普遍存在的问题，它没有固定的模式，也没有统一的标准，只有适用的才是最好的。因此，这是一个不断探讨、常谈常新的问题。