现代企业组织管理创新

第一篇：现代企业组织管理创新

现代企业管理模式的组织结构（范文模版）

现代企业管理模式的组织结构

企业内部管理的组织机构是现代企业管理体系中的职能部门，企业管理功能的发挥取决于现代企业的组织结构和运行模式。西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证，将公司内部管理的组织形态分为U型 (一元结构 )、H型 (控股结构 )和M型 (多元结构 )三种基本的结构类型。

1.U型组织结构

产生于现代企业发展早期阶段的U型结构(United structure)，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。

U型结构具体可分为以下三种形式：

(1)直线结构(Linestructure)。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每一级只向上一级负责，下级必须绝对地服从上级的命令。直线结构适用于初创时期产品单一，经营规模小、生产技术简单的企业，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。

(2)职能结构(Functionalstructure)。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。这种组织结构通常适用于初创后期或成长初期，有一定规模，单一类型或少数几类产品，且面临相对稳定的市场环境。

(3)直线职能制(line and functionsystem)。直线职能制结构形式是既保证直线统一指挥，又充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能制是U型组织的最为理想的管理架构，因此被采用直线制或职能制的企业走入成长后期或成熟时期广泛采用，尤其适用于大型的企业集团。

2.H型组织结构

H型结构(Holdingcompany，H-form)即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而确切地说更是企业集团的组织形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。

控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司(Pure holding company)和混合控股公司(Mixedholding company)。纯粹控股公司是指其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。这种组织结构主要适用于有一定规模，经营品种繁多且市场分布区域比较广泛的企业。

3.M型组织结构

M型结构(Multidivisionalstructure)亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：

(l)产品事业部结构(Product divisionstructure)：总公司设置研究与开发(R&D)、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。

(2)多事业部结构(Multi-divisionstructure)：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。

(3)矩阵式结构(Matrixstructure)：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。

M型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层,这是M型公司的核心。它既不同于H型结构那样因子公司直接管理而形成一个空壳，也不同于U型结构那样高度集权管理，因随着企业规模扩大使管理跨度增大而难以实行有效管理。它的主要职能一是战略研究，向下游各公司输出战略与规划，二是交易协调，目的是最大限度的达到资源和战略的协同。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该公司自身利益的代表。

M型控股公司组织结构集权程度较高，突出整体协调功能。它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。从M型公司组织结构来看，它分为三层：第一层是核心层企业，它由A、B和C三部分组成，其中A为母公司，B为一个或多个分公司，C是分属于B的一个或多个生产厂，这三者合起来成为一个法人。从管理职责角度，A是集团投资和利润中心，B为集团的二级法人(内部核算单位或虚拟法人)，它主要从事生产经营活动，是集团的经营中心或利润中心;C为生产活动中心，是属于B的成本中心或费用中心。 第二层是核心层企业的控股企业，它可为一个或多个独立的法人，是集团公司的紧密层企业，与核心层企业保持资本投资关系，它可以是核心层企业的原料生产厂或其他产品购

销网络。第三层是核心层企业的参股企业或控股企业的参股企业，这些参股企业都是独立法人，与核心企业或紧密层企业保持一定的关系。

M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，但其事业部层面的形式有所不同，所以,有的专家称典型的事业部组织结构是M型管理模式的一种变异，但大多数专家认为,M型管理模式从总体上来看就是事业部制组织结构。母公司保持投资中心、决策中心、战略发展中心的地位，而事业部作为利润中心、管理协调中心进行考核。

M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构。它的事业部有两种组织形式：一种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部;另一种是企业集团。M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。

M型控股公司组织结构模式的优点有：

(1)实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷;

(2)日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。

M型模式的缺点是：管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。

M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。从500家世界大公司的管理模式发展变化来看，20世纪50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例也略有减少，这说明M型结构更具有生命力。这一点，从我国目前大型集团公司的的管理模式上也得到了体现。

第二篇：MBA全景教学-现代企业组织设计

现代企业组织设计 第1讲 企业组织设计概述

【本讲重点】

现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的主要内容 现代企业组织设计的重要特征 企业

一、

二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整

现代企业组织设计的内容

现代企业组织设计的涵义

图1-1现代企业组织设计的涵义

1.组织的涵义

所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织结构。

2.设计的涵义 (1)新企业的设计

所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。 (2)老企业的再设计

老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。

3.现代的涵义

所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。 (1)组织理论

组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组织是其中的一个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。 (2)传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。 (3)现代组织理论

现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。

现代企业组织设计的主要内容

1.概述

现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。

图1-2现代企业组织设计的主要内容示意图

2.六项主要内容 (1)职能设计

职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 (2)框架设计

框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下：

图1-3纵向“金字塔”模式

图1-4横向“链条”模式(以管理层为例)

(3)协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 (4)规范设计

规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。

(5)人员设计

人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 (6)激励设计

激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。

3.结构本身设计和运行制度设计的关系

结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。

结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。

现代企业组织设计的重要特征

【问答思考】

问：现代企业组织设计的重要特征是什么?

答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。

1.传统企业设计的缺点

传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。 框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。

现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。

2.全过程设计的优点

(1)在框架设计前增加了职能设计

较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。

传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员;反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。

(2)从框架设计中分离出协调设计

传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。

现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。

【自检】

某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室(既四个业务部门和一个办公室)，二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

(3)结构本身设计和运行制度设计相结合

传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理;另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。

因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。这种结合实际上就是全过程设计。

如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态设计无疑是科学的。

3.组织与人事的划分

从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。

图1-5现代企业组织设计内容示意图

【自检】

日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

【对“企业组织设计内容”的小结】

现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即企业组织、设计、现代的涵义。

现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设计、框架设计、协调设计;运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。在六项主要内容中，框架设计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。

现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企业组织设计而言，具有显著的优势。

企业职能结构的转型

企业

一、

二、三线比例结构的调整

1企业

一、

二、三线比例结构的涵义 (1)企业

一、

二、三线的涵义

企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。

图1-6企业

一、

二、三线比例结构涵义示意图

(2)比例结构的涵义

所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。

表1-1企业

一、

二、三线比例结构表

2.“全能型”

(1)“大而全、小而全”的“三三制”

所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。 这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。 (2)“全能型”的弊端

“全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、二线低效益、三线负效益。“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。

②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是不利的。

3.从“全能型”转向“专业型”

企业

一、

二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。

(1)专业化、商品化、社会化的“三化”原则

图1-7专业型改革的“三化”原则示意图

(2)职能分离

按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。

通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业

一、

二、三线的比例结构，从“全能型”转向“专业型”。

【自检】 北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和租赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。

试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

企业生产经营职能比例结构的调整

1.企业一线生产经营职能比例结构的涵义 (1)一线生产经营职能的涵义

图1-8一线生产经营职能涵义示意图

(2)“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别

“橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。

表1-2“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表

2.从“橄榄型”转向“哑铃型”

一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说，就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。

“橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。

【案例】一

阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。这样，阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。

【案例】二

某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。

【自检】

试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【心得体会】

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第2讲 关键职能设计

【本讲重点】

产品经营和资本经营比例结构的调整 关键职能设计的要求 关键职能设计的意义 关键职能设计的类型

产品经营和资本经营比例结构的调整

1.产品经营和资本经营的关系

图2-1产品经营和资本经营的关系示意图

2.资本经营的内容

图2-2资本经营内容示意图

3.从产品经营转向资本经营 (1)前提条件

传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业往往就要向资本经营这个方向发展，其原因在于：

①加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。 ②组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司，以组成企业集团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。 (2)两种方式

图2-3产品经营和资本经营之间的比例示意图

【自检】

某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不佳。香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分成。这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。 ①兼并或收购合并

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ②承包经营或租赁经营

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ③控股或持股

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ④证券投资

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ⑤银行投资

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ⑥上市

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

【对“企业职能结构转型”的小结】

这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业

一、

二、三线比例结构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。

企业

一、

二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型，产品经营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。

关键职能的设计

【提示】 关键职能一般只有一个。

企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。

企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。

关键职能设计的要求

1.找出关键职能

每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。

2.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位

所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。

(1)关键职能具有更大的权力和责任 ①决策权

一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。 ②指挥权

一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。 ③否决权

关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。 (2)资源分配向关键职能部门倾斜

由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。

所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。 (3)关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导

关键职能设计的意义

1.成功企业的共同特征

美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。”这句话准确地概括了这个内容。

2.区别不同管理模式的主要标志

不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。

例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区别在理论上和实践上都有重要意义。

关键职能设计的类型

1.概述

(1)关键职能设计的六种主要类型

关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。

图2-4关键职能设计的类型示意图

(2)动态的特点

一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。随着外部环境和内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。

【自检】

某公司生产电视机，在20世纪80年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在90年代则确立了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况，谈谈你的认识。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

2.六种主要类型的具体内容 【名言】

张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。”

(1)质量型

质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它以质量管理作为关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下：

图2-5质量型管理模式示意图

如图中所示：

①在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策权。 ②在质量管理领导小组下，下设TQC办公室作为关键职能部门。

它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。 ③质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由TQC办公室主任担任。 (2)开发型

开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它以技术开发作为关键职能。

这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。 开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而TQC办公室就换成技术开发办公室，即R&D办公室。

图2-6开发型管理模式示意图

(3)营销型

营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。

这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的质量和技术的障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。

【自检】

康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管理模式的认识。

(4)生产型

生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。

这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任务，而只有生产任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实际上是日常的决策和指挥机构。

【自检】 某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：(1)在现今供大于求的生产条件下，这种做法和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。(2)这种做法的局限和可能导致的后果。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

(5)成本型

成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。

【案例】

邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。

邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本。其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能，即使企业的生产指标完成，但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色道路。

(6)原料型

原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。

这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。由于这些企业是以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关键。

【案例】

玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。

烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本适宜产烟，与此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟农进行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。 玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。

【自检】

内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原地区的实际情况，谈谈你的认识。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

【对“关键职能设计”的小结】

这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。 关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。

关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以质量控制和技术开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。

【心得体会】

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第3讲 纵向设计与三种基本管理体制

【本讲重点】 纵向设计的主要任务 集权与分权相结合的原则 三种基本管理体制

纵向设计和企业的管理体制

纵向设计的主要任务

1.框架设计内容结构

图3-1框架设计内容结构图

2.纵向设计的主要任务

【温故知新】

框架设计是企业组织设计内容的主要部分。 框架设计的内容简单来说就是纵向地分层次、横向地分部门。 框架设计的纵向“金字塔”模式。 框架设计的横向“链条”模式。

图3-2纵向设计的主要任务示意图

集权与分权相结合的原则

1.集权与分权相结合的原因 (1)集权和分权的各自优点

图3-3集权和分权的各自优点

(2)集权和分权的矛盾统一

集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺牲集权。这样，集权和分权构成了一个两难问题。

集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要;反之，绝对的分权意味着企业的管理权都集中下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。

所以，集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。根据实际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。如集权与分权的五五开、三七开、**开等。

【自检】

某国有企业在计划经济体制下，高度集权，二级单位没有权力，在生产经营上等、靠、要，没有积极性。在市场经济的冲击下，此企业几近破产。

于是，企业锐意改革，在集权与分权上实行四六开。企业因此获得了发展。试结合本节内容，谈谈你对集权与分权的关系的认识。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

2.集权与分权的四种制约因素

根据实际时空条件的不同，一般来说，集、分权设计的具体制约因素有以下四种：

图3-4集权与分权的制约因素

(1)企业规模

不同企业的规模大小不一。一般来说，规模大的企业，由于其二级单位数量较多、规模也较大，因而应给予分权。反之，小规模的企业则集权较多。 (2)生产技术

不同行业的生产技术条件是不同的。如果集团下属企业之间的生产技术相互联系不大，基本是各自封闭的，那就应该采取分权制。例如，海尔集团下属的电冰箱厂、电视机厂、空调机厂、洗衣机厂等，这些分厂的生产技术相互独立，因而企业应该分权多一些。

反之，如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合，技术关联性强，那就应该采取集权制。例如，钢铁厂的炼钢、轧钢二级单位生产的半成品需要连续加工，生产过程具有高度的连续性，因而应该集权多一些。

(3)管理条件

集团公司收购、兼并的二级企业，其管理基础如果比较完整，那分权就应该多一些;其管理基础如果比较薄弱，那集权就应该多一些。例如，把一个机修车间分离出去，因其缺少市场经验，故应多一些集权。 (4)外部环境

不同时期的外部环境不同，集、分权设计的要求也就不同。

表3-1集、分权设计和具体制约因素关联表

【案例】

燕山石化集团在20世纪80年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了20世纪90年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。

【自检】

北京燕山石化为什么在80年代和90年代实行不同的集、分权设计? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

三种基本管理体制的特点

【问答思考】

问：什么是管理体制?

答：管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。 问：什么是基本管理体制?

答：管理体制的形式各种各样。所谓基本是指一种管理体制不仅具有代表性，而且跟国际接轨，是规范化的。

图3-5三种基本管理体制示意图

(1)三种基本管理体制的规范名称和基本涵义

表3-2三种基本管理体制的规范名称和基本涵义表

(2)三种基本管理体制的特点

三种基本管理体制的特点可以从一级单位和二级单位的法律地位、集分权形式、经济责任和核算方式四个方面来加以说明，如下表：

表3-3三种基本管理体制的特点

【自检】

试举出职能制和子公司制的相关案例。 例一：职能制

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

例二：子公司制

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【案例】

美的空调机公司是美的电器集团公司下属的一个二级单位。受集团公司的委托，美的空调机公司负责空调机的开发、生产和对外销售。集团公司通过制定利润指标对其进行考核。这是一种事业部制的管理体制。

【自检】

事业部制可视为职能制和子公司制的之间制。试分析事业部制与职能制、子公司制的区别。

问题一：事业部制和职能制的区别

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

问题二：事业部制和子公司制的区别

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

【心得体会】

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第4讲 横向设计

【本讲重点】

三种基本管理体制的变形 管理体制的选择和不规范现象 横向设计的主要任务 职能机构综合化的涵义

三种基本管理体制的变形

职能制、事业部制和子公司制是企业集、分权的三种基本形式。在现实中，企业的管理体制是复杂多样的，表现为三种基本管理体制的变形。

1.模拟分权制

模拟分权制是事业部制的变形，两者的主要区别在于利润中心考核方式的不同：事业部制的利润考核是以市场价格作为基础，模拟分权制的利润考核则是以企业内部价格作为基础。

这种内部价格排除了市场因素，是按企业内部的计划来确定的，它和市场价格还有一定的距离，只是一种模拟价格。

表4-1模拟分权制和事业部制的区别表

2.内部公司制

内部公司制主要在日本的一些企业实行。所谓的内部公司并无法人地位，只是一些行政单位，但公司把它们当作子公司来要求和考核。内部公司被视为独立的投资中心。

内部公司制实际上是事业部制和子公司制的一种变形：“内部公司”仅具有事业部制的委托法人地位，但却具有子公司的权限和经济责任。所以，内部公司制介于事业部制和子公司制之间，是事业部制和子公司制的一种变形。

3.全资子公司制

(1)全资子公司制是不规范的

全资子公司是在中国存在的一种特殊情况，是中国在改革开放当中出现的一种特殊情况。全资子公司作为一个独资的子公司，实际上是“一人公司”，并不具备公司法人的全部条件，因而也是不规范的。

我国《公司法》规定，公司是两人或者两人以上集资联合组成的经济实体。

(2)全资子公司制和内部公司制的区别

全资子公司制正好与内部公司制相反：全资子公司的法律地位，是独立的法人，但却只有事业部制的权限。全资子公司的考核方式是利润中心责任制，所以全资子公司制实际上是一种事业部制。

表4-2内部公司制和全资子公司制的区别表

管理体制的选择及其不规范现象

1.分权化的发展方向

管理体制是集权和分权设计的组织形式。集权和分权设计就是确定纵向层次之间的权责分工，这从根本上说就是一种分权化。

我国的国有企业，在计划经济条件下，企业高度集权，不但企业本身没有自主权，而且企业内部即使有一些权限，也不面向市场，而集中在上层。所以，在市场经济的改革过程中，企业就存在体制转轨问题，其发展方向就是走向分权化。

管理体制的三种基本形式是职能制、事业部制和子公司制，其中事业部制和子公司制是分权的，职能制则是集权的。

根据集权和分权相结合的原则，管理体制类型的选择首先必须对不同的管理体制进行客观的分析。

2.管理体制类型的选择

(1)事业部制和子公司制的优缺点

事业部制和子公司制是分权化的组织类型，它们各具优缺点： ①子公司制较事业部制的优点

A.子公司制分权比较彻底，激励作用大。子公司自主经营，这有利于调动其工作的积极性。

B.子公司制的经营风险比较小。子公司是独立法人，如果出现亏损，母公司对其承担有限责任。事业部制的经营风险则很大，下级单位接受委托授权进行经营，如果出现亏损，总公司必须承担无限责任。 公司承担有限责任制度的涵义： 第一，股东对公司承担有限责任。

股东以其出资额为限对公司承担责任。也就是说，有限责任制度把股东出资到公司的资产和其另外的财产分离开来。这样，一旦公司倒闭亏损，股东出资以外的其他个人财产就受到法律保护，股东的损失也只以其出资额为限。这有利于保护股东的利益。 第二，公司对债权人承担有限责任。

公司以其法人财产为限对债权人承担责任。这有利于保护债权人的利益。一旦公司的资产无法抵偿债务，债权人就可以诉诸法律，要求公司破产来偿还债务。

②事业部制较子公司制的优点

A.事业部制对二级单位控制能力强，不容易失控。子公司制的子公司是独立法人，权限相对独立于母公司，母公司无法对其实行适时的指导和控制。事业部制的分公司不是独立法人，必须经常接受总公司下达的计划、接受调整，总公司对分公司的控制能力强。

B.事业部制组织成本较低。子公司制的组织成本较高，其原因在于： a.子公司是独立企业，其组织机构较大、部门较多，成本也相应较高。

b.子公司制必须双重纳税，即交纳两次所得税。子公司作为独立法人，必须交纳所得税，这是第一次纳税。子公司的税后利润部分上交母公司后，母公司作为独立法人，也必须交纳所得税，即第二次纳税。

【自检】

根据西方的经验，在经济高速发展时期，由于发展机遇多，西方的很多企业都实行子公司制;反之，在经济萧条时期或收缩时期，则实行事业部制。试结合集、分权设计的具体制约因素，谈谈对事业部制和子公司制优缺点的认识。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

【参考答案】 集、分权设计的具体制约因素包括企业规模、生产技术、管理条件和外部环境。

(2)职能制的存在条件

职能制是集权化的组织形式。根据集权和分权相结合的原则，尽管在市场经济条件下，职能制的集权形式在以下两种情况下也还有其存在的必要。 ①企业生产技术特点决定的职能制

企业的生产技术特点是集、分权设计的一个制约因素。如钢铁厂、汽车制造厂等。 ②企业规模决定的职能制

企业规模的大小是集、分权设计的又一个制约因素。规模较小的企业并没有分权的必要。

【自检】

某大型企业实行混合体制，既有分权的事业部制和子公司制，又有集权的职能制。例如，企业的直属经营部门，采取总厂分厂的管理;企业的跨行业经营项目则采取事业部制或子公司制。试结合本节内容，谈谈对这种混和体制的认识。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

3.管理体制的四种不规范现象 (1)名称不规范

例如“内部市场”和“内部承包”。所谓的“内部市场”实际上是事业部制的内部核算，但市场本身是外部存在的，不能进入企业内部，所以“内部市场”的称谓是不确切的。“内部承包”如果承包成本指标，那就是职能制;如果承包利润指标，那就是事业部制;如果承包投资效益，那就是子公司制的。所以“内部承包”的称谓太过笼统。 (2)名实不符

例如，某些企业虽然在形式上成立了子公司，是子公司制。但在实际上却实行以利润为中心的经济责任制，实行事业部制。 (3)利润的提取方法不规范

例如，企业对利润以固定百分比提取，即提取所谓的“管理费”。但这显然是行政管理的办法，是不合理的。另外，固定资产占用费、流动资金使用费等实际上也是变相的管理费。这对企业来说，成本增加而利润减少。

(4)不规范的二级法人

例如，某企业为了职工子女的就业，利用闲置的设备、厂房，单独成立了一个劳动服务公司。这样，企业就在内部形成了二级法人，即在企业大法人的内部又套上了一个小法人。这在理论上是不规范的，在实践上也容易导致产权纠纷。

按照《民法通则》和《公司法》的规定，公司是法人，公司的内部单位不是法人。

【对“纵向设计和企业的管理体制”的小结】 这一部分首先介绍了框架设计的内容结构。

纵向设计的主要任务是集、分权设计。集权和分权是一个矛盾的统一体。根据实际情况的不同，各个企业的集、分权设计也不尽相同，应考虑具体因素的制约。

企业的管理体制是集、分权设计的组织形式，其基本类型包括职能制、事业部制和子公司制。依据实事求是的原则，企业在实践上应根据实际情况，把集权和分权结合起来，设计合理的管理体制。

横向设计和职能机构综合化

横向设计的主要任务

图4-1横向设计的主要任务示意图

职能机构综合化的涵义

1.概念

职能机构综合化是关于分工和协调的概念，是指在部门分工的基础上进行的协调设计。为提高管理效率，保证管理流程的一贯性或连续性，在具体操作上必须简化分工、少设机构，以实现职能机构的综合化。

2.案例

乙两家钢铁厂的生产管理流程图如下：

图4-2生产管理流程图

【案例】

如上图所示，甲、乙两厂的生产管理流程完全相同，但相应的职能机构的设计却迥然不同。甲厂采用了传统的职能机构设计，乙厂却采用了现代的职能机构综合化设计。

甲、乙两厂的生产管理流程都分为六个阶段：一是接受订货，产生生产任务;二是原料准备;三是制定综合计划;四是制定生产作业计划;五是进行生产调度，开始投产;六是产品按照订货的要求检验入库。 但是，甲、乙两厂的机构设计却迥然不同。甲厂按照传统的数列模式，强调分工细，设置了许多并列的职能部门。乙厂却只设置了一个大的生产部，对生产流程的六个阶段统一管理和协调。这样，机构简化，工作流程保持了较好的连续性，企业的生产效率也就随之提高。 乙厂的职能结构设计就是现代的职能机构综合化。

【心得体会】

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第5讲 职能机构综合化

【本讲重点】

职能机构综合化的理论依据 职能机构综合化的途径 企业结构改革的数量比例 公司制领导体制的特点(上)

职能机构综合化的理论依据

1.对专业分工理论的再认识 (1)分工是必要的

专业分工理论是组织结构的基本理论，也是传统分工理论的基本点。一个完整的管理系统有了内部分工才能形成组织结构，其纵向的分层形成了纵向结构，横向的分部门就形成了横向结构，这个原理也叫做专业分工与协作原则或原理，它最早由以泰罗为代表的古典组织理论家提出。

专业分工理论在传统理论阶段比较简单，主要强调专业分工的优点。18世纪英国的古典经济学家亚当斯在其主要著作《国富论》中，首先把分工理论运用到生产过程。亚当斯认为专业分工有利于提高劳动生产率，增加国家的财富。泰罗则进一步把分工理论引进到管理工作中，提出管理工作内部应该进行分工，以利于提高管理的效率。其理由在于专业分工不但可以提高管理人员的劳动熟练程度，而且有利于进行更深入、更细致的管理工作。

泰罗在强调专业分工的同时，也注意了协作配合，但还较为简单。 (2)分工要适当 分工是必要的，但分工要适当。分工是一把双刃剑，它有利于提高管理效率，但过细的分工却也带来了弊病，其具体表现：一是过细的分工导致管理的程序和手续复杂化;二是过细的分工增加了协调的工作量;三是过细的分工助长了管理工作中的分散主义，使各管理部门缺乏宏观意识，而过多考虑局部问题。 总之，过细的分工会导致管理效率的下降。分工程度和管理效率的关系可以通过下图来表示：

图5-1分工与效率关系的曲线图

如图所示，在第一区段，分工开始并逐渐增加时，管理效率相应得到了迅速提高;但在第二区段，随着分工程度的继续增加，管理效率却逐渐降低。只有在中点位置，分工和管理效率才达到了最适当的结合。 (3)分工和协作一体化

传统理论强调分工的重要性，但对协作的重要性重视不够。分工和协作是一对矛盾的统一体，现代组织理论既强调分工，但更重视分工基础上的协作，西方称之为一体化。这是一种管理优化，有利于提高整体的效率。

2.现代组织理论指导下的机构设计的特点 (1)组织分工适当简化，回归到适当点

传统企业的机构设计是在传统理论指导下完成的，企业的分工已经过细，所以，必须回过头来，强调组织分工适当简化，回归到适当点。这也是职能机构综合化的原理。 (2)利用各种手段强调协调的重要性

3.协调设计的指导思想 (1)利用传统的协调方式

传统的协调方式不能一味抛弃，而要加以利用，如会议制度、规章制度等，现代组织管理要加以利用，但要使会议少而精、标准化，提高会议效率。 (2)发展和利用新的协调方式

现代组织理论已创造了很多新的协调方式，如举行管理人员或生产人员的联谊活动，通过联谊活动来联络感情、加强交流，从而达到协调的目的。

总之，对传统的协调方式要加以利用和完善，同时还要创造和发展很多新的协调方式来达到协调的目的。

职能机构综合化的途径

职能机构综合化的基本操作方法就是合并机构，如把一些职能合并由一个部门来担任。但是，有些管理职能不利于合并，如监督职能机构。

监督机构只有单独设置，才能保证监督作用的贯彻。

在职能机构综合化设计中，可以进行职能合并的途径有以下三种：

1.高度相邻职能的合并

相邻职能就是管理流程的上下道工序。

其典型例子就是前面提到的甲、乙两个钢铁厂的机构设置。如图4-2所示，乙厂把整个生产流程的相应职能部门都合并在一起，这种改革的力度比较大。较小的改革可以逐步实现相邻职能机构的合并，如下图所示：

图5-2 生产管理流程逐步合并示意图

2.相同或相似职能合并

相同或相似职能合并的典型例子是人事管理现代职能机构的设置，如下图所示：

图5-3现代人事管理职能合并示意图

3.双重职能的合并

所谓双重职能是指企业里的某一项管理工作既有管理职能的设置，又有生产作业职能的设置。 例如：企业的设备管理处和设备修理车间的合并。

图5-4双重职能的合并示意图

【自检】

试结合本节内容，谈谈职能机构综合化对于提高企业管理效率的作用。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

企业结构改革的数量比例

企业结构改革的数量比例实际上是对职能机构综合化所做的定量分析。

【自检】

据研究发现，传统企业和现代企业的机构数量比例大致为3:1。依照这个数量比例模式，试谈实行企业机构改革的目标。

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

【对“横向设计和职能机构综合化”的小结】 上一个问题讲述了纵向设计和企业的管理体制，这一问题讲述了横向设计和职能机构综合化，都是框架设计的中层设计的内容。

横向设计是同一层次的不同部门的分工和协调的设计，其主要内容是职能机构的综合化。

职能机构综合化强调分工和协调相结合，目的在于提高企业整体的效率。根据企业的实际情况，企业的职能机构综合化设计应简化职能机构，对不同的职能机构实行适当的合并，以达到合理的数量比例。

企业领导体制设计

公司制领导体制的特点(上)

在中国企业的改革中，出现了公司领导体制和厂长(经理)负责制两种领导体制并存的现象。

图5-5两种领导体制示意图

公司制领导体制相对于厂长(经理)负责制(以下简称厂长负责制)，具有显著的优点。

1.三权分设

(1)公司制领导体制的三权分设

公司制领导体制的领导机构由三部分组成，即由股东会、董事会和监事会组成，其结构图如下：

图5-6公司制领导体制结构图

如上图所示：

①股东会代表所有者利益，行使所有权 ②董事会代表企业法人行使经营决策权 ③监事会代表股东利益，行使监督权 (2)三权分设相对于厂长负责制的优点

公司制领导体制的三权分设，使企业的领导权既有适当分工，又相互制约。厂长负责制则把企业的领导权高度集中，总归于厂长，这就产生了很大的弊病，其具体表现为： ①厂长个人决策的局限性，容易导致决策的失误 ②权力高度集中于个人，容易滋生腐败，产生不正之风

【心得体会】

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第6讲 领导岗位单职制

【本讲重点】

公司制领导体制的特点(下) 企业党政体制的改革 领导岗位单职制的涵义 管理层次和管理幅度的矛盾关系 领导岗位单职制的意义(上)

公司制领导体制的特点(下)

1.一、二线分工 (1)公司制领导体制和厂长制领导体制在决策分工上的区别公司制领导体制的经营决策分为两个层次，由董事会制定经营决策，然后通过总经理来贯彻执行。这样就形成了以总经理为首的高级行政班子的一线，以及以董事会为领导的二线。

厂长负责制的经营决策则由厂长全权负责，厂长既负责制定经营决策，又负责指挥经营决策的贯彻执行。

图6-1公司制领导体制的

一、二线分工示意图

(2)公司制领导体制在决策分工上的优点 ①有利于保证决策的正确

公司制领导体制的

一、二线分工，形成了以总经理为首的热班子和以董事会为首的冷班子。热班子忙于日常工作，冷班子则退居幕后进行调查和可行性研究，负责制定经营决策。这种冷热结合有利于保证决策的正确性。

反之，厂长负责制冷热不分，厂长忙于日常事务就可能因调研不够而忽视了重大经营决策的制定。 ②是实行双轨制的前提条件

公司制领导体制的

一、二线分工是双轨制的前提条件。虽然厂长负责制也设置副手协助其领导，但这并不是体制的原则规定，而仅仅是一种领导方法。

2.双轨制

(1)双轨制的涵义

双轨制是一种领导体制的专用术语，是针对单轨制而言的。所谓双轨制是指在经营决策和贯彻执行两个方面，实行不同的领导原则，即在决策方面和执行方面实行双轨制度;单轨制则指在决策和执行实行单轨制度。

第三篇：我国现代农业组织创新的制度含义与组织形式

在农业市场化进程中,家庭承包制下的双层经营体制已步入困境,尤其是在入世推进的农业竞争国际化条件下,农业组织创新滞后于市场化进程,使农户进入市场面临很大的能力障碍,需要建立能够将农户塑造成合格市场主体的微观农业组织形式。在农业发展新阶段,传统农户形式的农业组织面临制度失败,农业组织创新滞后于农业现代化进程,缺乏对农户吸纳资本、技术和经营管理等现代要素的制度激励,要求通过组织制度创新,将传统农户塑造成吸纳先进农业生产要素的农业发展主体。

本文通过新制度经济学理论分析及相关调查,认为解决我国农民收入问题和化解小农户生产与大市场矛盾的根本途径是现代农业组织形式的创新, 包括从家庭承包制向家庭农场转变的制度变迁和微观主体塑造。

一、现代农业组织创新的双重制度含义:制度创新和角色塑造

组织和制度是制度经济学中既有联系又相区别的两个概念。康芒斯将组织(家庭、公司、工会、同业协会,甚至国家)称为制度,科斯将企业称为制度,诺思则强调组织和制度的区别与联系:“我们要把制度和组织区分开来。制度是社会游戏的规则,是人们创造的、用以限制人们相互交流行为的框架。如果说制度是社会游戏的规则,组织就是社会玩游戏的角色。”“和制度一样,组织也提供了一个人们发生相互关系的结构。当我们在探讨由制度框架所引起的成本时,我们确实会看到它们不仅是这一框架的结果,而且还是这一框架下所发展的组织结果。因此,我要强调的是制度与组织的相互关系。组织是在现有约束所致的机会集合下有目的的创立。这些约束包括制度制约和传统经济理论中的一些制约,制度变迁的一个主要动因是企图实现这些目标。”[1]诺思在对作为“社会玩游戏的角色”的组织和作为“游戏规则”的制度进行区分的同时,给出了制度框架和组织演进之间的关系。丹尼尔·W·布罗姆利也强调,作为“便于协调人们行为的社会规则和准则”的Institution与作为诸如市政委员会、大学、教堂、农业研究所和其他政府机关之类组织的Institution之间存在区别。他主张最好不要认为由制度界定的某些组织或社会规划是制度,因为这些组织或社会规划是由制度界定而存在的[2]。所以,如果不把组织与作为“行为规则”的制度相区分,可以像康芒斯和科斯那样,将经济组织、政治组织等称为制度。如果强调组织与制度的区别,如诺思和丹尼尔·W·布罗姆利的观点,则将组织视为制度的“结果”和参与者。若长期、动态地观察组织,应持前者的观点,即组织具有“制度”的意义;而从短期、静态的观点来看,组织则具有“角色”的意义。

现代农业特征决定了现代农业组织特征。人们在研究分工时发现,技术的进步、生产率的提高、个人间相互作用和依存程度的提高、整个人类社会所拥有的知识的增加、市场一体化程度和市场容量的增大、企业的出现和发展、个人专业化程度和全社会职业多样化程度的提高等,都与分工演进相关联。这里,与分工演进相关联的是市场化、专业化和社会化,从传统农业到现代农业的进程,就是分工的发展。现代农业以互相联系的三个特征,从本质上区别于自给自足的传统农业,即市场化、专业化和社会化。其他如组织化、规模化、商品化以及现代技术水平等特征都是派生的物象特征,是在农业现代化过程中自然实现的,不是规定性的。现代化农业的特征决定了现代农业组织是面向市场配置资源要素,进行专业化生产,广泛参与社会分工协作的有效率的农业组织形式,它的运行机制有三个方面。其一,资源配置机制。传

统农业以家庭劳动与家庭消费的均衡为机制,在混合农业阶段,以充分利用家庭劳动力,获得比较保险的收入为原则。现代农业则不以组织为边界,而是面向市场,追求利润最大化。其二,激励约束机制。传统农业组织主要是隐性激励, 靠非正规制度约束。在现代农业组织内部,显性激励增强,约束更多是靠正规制度发挥作用。其三,风险分担机制。传统农业是靠传统生产,追求风险最小化,混合农业阶段靠组织内部多样化生产来分解风险,现代农业组织则依靠市场化解风险,而且有较强的风险收益偏好。在市场化、专业化和社会化的制度特征规定下,现代农业组织有着与其运行机制相统一的组织特征。现代农业组织在组织形态、生产要素配置、行为主体等方面表现出其组织特征,如企业化、规模化和组织化等。

现代农业组织创新,是适应农业生产力向现代化水平发展的需要。塑造市场化、专业化和社会化的现代农业发展主体有两重含义:一是建立现代农业组织制度的制度创新;二是进行现代农业主体的角色塑造。作为制度创新,现代农业组织创新是对原有制度安排的调整或改变,是在生产关系方面的革新,其本质是产生一种更有效率的制度,创立和完善一种协调人们利益关系的新制度形式,即企业制度。在交易的社会中,制度安排有三种形式,即企业制度、市场制度和政府制度。企业制度不仅是一种规范人们利益关系的制度形式,而且还有利于促进市场制度效率的提高和政府制度的公平。现代农业组织制度创新的核心,是形成一种有效的利益协调机制。作为角色塑造,现代农业组织创新就是塑造现代农业发展主体,培育和吸纳现代生产要素的先进农业生产力组织形式。角色塑造的核心,是塑造农业发展主体的激励机制,实现充分激励。在我国农业发展新阶段和农业市场化进程中,家庭承包经营制度绩效的衰减,在制度意义上表现为原有利益协调机制的失效,新的机制尚未形成,农民利益流失严重,产生农民收入问题。在角色意义上,家庭承包经营制度下的传统农户,在“散、弱、小”的状态下,原有激励机制的激励水平下降,农户发展现代农业的动力不足,进入市场开展竞争的障碍较大,争取公平利益的能力较弱,造成传统农户经营与农业市场化的矛盾。所以,现代农业组织创新的任务,就是在家庭承包制度的基础上,进行制度创新和角色塑造,构造适应市场经济和发展现代农业需要的利益协调机制和利益增进机制。

二、我国现代农业组织形式:家庭农场

通过对山西省右玉县的养殖业和河南省鲁山县的荒山开发进行调查,我们发现,正在萌芽的家庭农场开始显现出现代化农业组织的雏形,具有现代农业组织的特征和完善的利益协调机制与利益增进机制。

(一)家庭农场的制度特征

1.市场化特征。家庭农场与家庭承包经营制下农户的首要区别在于依赖市场而存在,具有显著区别于传统农户的市场化特征,即通过市场获取土地、劳动、资金和技术来满足利润最大化的生产需要,根据自身比较优势在比较利益选择中进行经营决策来满足市场需求。

首先,是外向性,即家庭农场随着市场规模扩大而产生和发展。市场规模扩大,农民能够以市场为导向进行生产经营决策,捕捉获利机会。山西省右玉县是地处晋蒙交界的半农半牧县,通过建立“玉羊市场”,带动了该县羊养殖业。2002年全县羊饲养量达40.1万只,出现了一批羊养殖户。市场规模的扩大,为奶牛养殖业提供了更为有利的发展机会。2002年9月,新城镇的东升奶站建成,养殖户可以将鲜奶交售到奶站,再销往80公里以外的蒙牛乳业公司,打开了奶牛养殖业发展的市场空间。河南省鲁山县在荒山开发中出现了一批林果庄园式的家庭农场,

经营者广泛联系科研院所,引进“新”、“特”、“奇”、“优”品种,满足市场需求。

其次,是开放性,即家庭农场从家庭外部获得资源要素。(1)土地。家庭农场经营的土地是通过承包(不只是集体分包部分)、租赁、拍卖和入股等形式形成经济规模,而且经营者或土地不局限于原农村集体。河南省鲁山县有5%的农场经营者来自本县以外,其经营面积占荒山开发面积的10.9%,而来自土地所在集体之外的县内经营者有25.4%,其经营面积占荒山开发面积的39%。所有从事荒山开发的经营者都以不同形式、在不同程度上扩大经营面积,其土地使用权是通过市场获得的。(2)资金。资金是从事经营性生产的关键要素,尤其是家庭农场进行的是开发性或资金集约度较高的非传统性质的生产经营活动,投资规模超过农民家庭的经济能力和积累水平。因此,家庭农场通过亲朋借用、合资入股、政策贷款、质押贷款等形式筹集投资。在调查到的经营者中,90%以上都有借贷款活动。(3)劳动。在10头牛和50只羊以下规模的养殖业中,靠家庭劳动力可以完成,而规模更大的养殖业,则需要雇工。在荒山开发的初期,季节性雇工规模更大。(4)技术。家庭农场与家庭承包制的显著区别是技术的复杂性、先进性和知识性,而不是经验性。农场经营者的特点是对技术敏感,一方面积极从外部吸收,另一方面主动创新。

再次,是竞争性,即家庭农场选择生产具有市场竞争优势的产品。通过将资源优势和市场需求合理地结合,把当地资源优势转化为市场上的优势产品。右玉县的自然条件具有发展畜牧业的比较优势,特别是在退耕还林还草的政策背景下,缩减粮食种植面积,发展草食畜的养殖,具有更大的比较利益。农民以养羊替代养猪,当建成奶站打破牛奶的市场需求约束后,奶牛养殖体现出更大优势。在政策要求禁牧圈养的情况下,养羊成本增大了,圈舍投资和场地空间也约束了羊养殖规模,这加速了右玉县的草畜养殖业,农民由养羊向养牛调整。奶牛养殖业劳动集约程度大,科技含量高,专业性强,能够更充分地利用该县的自然条件和资源优势。

2.专业化特征。在传统农业阶段,自然经济通过生产多样化满足自给需要。在混合农业阶段,农民通过经营多样化(主要是兼业)满足效用最大化。向现代农业跨越的家庭农场主要是通过专业生产经营,实现利润最大化,表现为经营的专业性、生产劳动专业性及资产和技术的专用性。

首先,家庭农场生产经营专业化。与家庭承包制的兼业农户相区别,家庭农场的主要特征是以一业为主,围绕主业经营。在鲁山县经营林果业的农场中,多是兼营草鹅、羊、猪等养殖业,一则除草,变废为宝,二则增加有机粪肥,三则加速资金积累。鲁山县董周乡的冯树涛,开发本组和临村的荒山500亩,栽种“丰雪桃”,通过投资0.7万元进行林内养草鹅灭草,每年节省除草投入1.5万元,同时增收1.5万元。郭庆伟承包荒坡600亩,栽种梨树和板栗,林内套种红薯,再用红薯养猪,用猪粪为果树追肥。右玉县新城镇奶牛养殖户邢权,养殖种植兼营,种植为养殖服务,不仅用自有承包地种玉米,还租种了土地,加工青贮饲料,扩大养殖规模。

其次,农场内部劳动分工专业化。经营规模越大,农场内部劳动分工特征越突出。在奶牛养殖中,养殖规模小于10头的农户对家庭劳动是全过程参与的。当养殖规模超过10头,有外雇劳动力时,就会出现拌喂饲料、挤奶和出粪扫圈的专业劳动分工。当养殖规模达到30～50头时,就有更多、更细的内部分工。河南省鲁山县董周乡平安村王宝辉,购买了1500亩荒山的50年使用权,进行荒山开发。他雇了3个技术员,分别负责肉牛养殖、林果生产和园林绿化,还雇了14个固定工,除常年管护劳动外,在农忙季节负责管理临时工的劳动。

再次,技术和资产的专用性增强。与传统农户相比,家庭农场表现为技术密集型生产。专

业化经营和生产规模的扩大,使家庭农场的专业性资产投入不断增加,资本和技术等现代要素含量增大,集约度提高,现代化程度越高,资产专用性越强。河南省鲁山县的林果业需要高品质、新品种的苗木及其种植和管理技术,要求专业技术投入增加。农户每年要花费150～500元订阅技术和信息报刊,并且自己外出请专家指导,答疑解难。在农场内部,他们自己摸索和创造出效果显著的实用技术。鲁山县的刘大国经营“杏春园”,在授粉期,采用向果树喷洒糖水的办法,吸引周围山林里的蜜蜂进园,效果极好。宋建民在经营“林丰庄园”时,针对害虫习性配制药剂,采用果树挂瓶诱杀害虫,实现无公害化生产。右玉县养殖户与兽医站、畜牧局、饲料商保持技术服务关系,包括治病防疫、人工授精和饲料配比等。

3.社会化特征。农村一个产业的兴起,会在产业链条上分化出多个专业环节,并随着产业的发展,不断扩大规模。社会化特征表现为社会分工条件下形成的专业生产格局以及专业经营主体之间的市场联系方式,即经济联系网络化、交易方式契约化和区域生产专业化。

首先,经济联系网络化。与传统农业条件下的农户相比,现代农户不再是封闭、独立的经济单元,而是参与社会分工的开放型经济主体,是产业链条上的专业区段和环节。鲁山县在荒山开发中形成的分工体系是:劳动力、技术、生产资料(肥、药和机械等)、种苗供给者→家庭农场→果商→终端市场。在右玉县的奶业链条中,有饲料商、兽医→奶牛养殖户→奶站→乳业公司等主体。在这种链型分工体系中,传动着物流、技术流和信息流,生产技术从产前服务延伸到家庭农场,产品市场信息从终端反馈到家庭农场。这样,形成纵横两个方向的经济联系。一是市场作用下的纵向产业连接。在争取市场获利机会的竞争中,农场内部专业化生产和社会化专业分工之间的互动,形成不断完善的产前和产后社会化服务体系。二是合作基础上的横向联合。在纵向的不同主体间的博弈中,单个家庭农场处于弱势地位,要赢得市场中的有利地位,家庭农场必须在服务、销售等交易环节走向合作。目前,家庭农场间的横向合作还很薄弱,家庭农场的进一步发展,是横向合作发展的基础。

其次,交易方式契约化。交易对象不确定、交易地点不固定、质量标准不统

一、交易博弈一次性,是传统交易方式的主要特征,这些特征决定了以传统方式进行的交易活动所发生的费用必然高于现代的交易方式。与传统小农相比,家庭农场不仅以契约方式的交易行为居多,而且具有更强的稳定性,家庭农场契约性质的交易方式可有效降低交易费用。在山西省右玉县新城镇的奶牛产业中,从内蒙古的蒙牛公司到右玉县的东升奶站,再到周围几十家奶牛养殖户,质量标准、结算方法和权利义务都是事前约定的,形成一个契约稳定的交易链。奶站向乳业公司送奶,每次要做微生物、蛋白、脂肪、酸度等化验,奶站也对养殖户交奶质量进行检测。这样,在交易对象固定、面对多次博弈的条件下,家庭农场比传统农户能够更好地发挥信誉机制的作用。

再次,区域生产专业化。专业市场拉动型的山西省右玉县的养殖业和优势资源依托型的河南省鲁山县的林果业,这些发展起来的新产业已成为县域性主导产业。产业集聚效应迅速增强,产前和产后服务体系更加完善,产业链条不断延伸,形成区域化专业生产,从而实现优势资源、相关产业支撑优势产业的发展,优势产业推动区域专业市场的形成。

(二)家庭农场的组织特征

在生产要素的物象特征上,家庭农场有别于传统农户,表现为技术现代化、生产规模化、经营企业化,经营者由传统农民向企业家式的现代农民转变。

1.现代化技术。家庭农场为了适应规模化经营的需要,克服自然风险与市场风险,十分重视运用现代化生产手段和现代科学技术。在湖北省松滋市,凡是经营面积100亩以上的农场都实现了机械化,机械化程度高于普通农户和统一经营的集体组织等其他农业组织形式,而且无论规模大小,家庭农场主都非常重视学习和运用科学技术,许多经营者不仅订购了多种农业科技刊物,还与高等农业院校和农业科研机构紧密联系,争取得到指导和帮助。

2.规模化经营。湖北省经营基本农田(多为弃耕田)的家庭农场,其最小规模是30亩以上,最大规模近2000亩;经营山地、水域,特别是经营“四荒”地的民营农庄最小规模是50亩以上,最大规模是万亩以上,巨型家庭农场(鄂西自治州楚业农庄)达4万亩,即使是规模最小的家庭农场也是承包农户平均土地规模的4倍以上。在河南省鲁山县荒山开发中,家庭农场平均规模为419.5亩。由此,家庭农场实现了土地经营规模化。

3.企业化管理。家庭农场突破了封闭的以家庭成员劳动为主的格局,采取了开放式的雇工经营为主的方式。松滋市150个农场把雇请的常年工、季节工、临时工折算成整劳动力,共雇请了2171人,平均每个农场14.2人。被雇请的人大体分为两个层次,一是经营管理者,二是直接生产劳动者,他们都是经过农场主严格挑选的,综合素质较高。因此,家庭农场集中起来的是来自各地的种植、养殖业及其相关加工业的骨干和能手。被雇佣的常年工、季节工的报酬一般采用月薪制,以现金支付。经营管理者每月500～1000元,劳动者每月300～500元,均以技能、绩效为依据确定,有的年终还按效益分成或发给奖金。雇请的临时工的报酬一般采取日薪制,根据劳动强度、定额指标和所需技能,以现金当天付给,每天15～30元,除工资外,还免费供应午餐。从大多数家庭农场来看,不仅突破了以家庭成员劳动为主的经营模式,而且改变了传统的家长式管理方式,雇请懂技术、善管理、有权威的人承担具体的生产经营及管理工作,形成农庄主、经营管理者(常年工)、直接劳动者三层次的格局。相当一部分家庭农场进行了投入产出的记载和核算,有的还制定了比较规范的章程、财务管理制度、劳动管理制度和激励措施[3]。

4.现代化农民。企业家能力是现代经济中作用日益突出的核心要素,决定着其他要素的配置和利用效率。经营家庭农场的现代农民的特征,可以从进行典型调查的农户的个体差异和类别特征得到反映。首先,是对农业的观念有所改变。现代化的农民不再认为他们生产经营农业仅是生存的手段和方式,而是将其视作有希望的事业。其次,是现代农民对风险态度的改变,即从消极回避风险转变为积极获取风险收益。再次,是现代农民有较强的经营能力。正在成为现代农业发展主体的农民有两大来源:一是从传统农民进步而成的先进代表,他们有知识,有能力,阅历丰富,社会资本雄厚,成为农村的“先富群体”,包括在农村经营过工商业的业主、农村干部以及靠积累逐步起家的普通农民;二是从非农群体跳到农村的新型农民,他们观念新,信息灵,看到现代农业的发展前途,在利益比较中选择了现代农业。在进行典型调查的右玉县和鲁山县18个家庭农场中,经营这些农场的现代农民以高中文化水平为主体,有较宽的视野,年龄在40～50岁。可以说,塑造我国现代农业发展主体的一个重要任务,就是培养具有企业家能力的核心农民。

三、结论

家庭农场的发展,是建立企业制度的制度变迁,核心是塑造市场经济条件下的利益协调机制。政府与农民的利益关系,是以公平的政府制度为实现条件。农民与其他主体之间的利益

关系,是市场主体之间的平等利益关系,依靠公平的市场制度来实现。然而,农业特征决定了家庭农场的古典企业形式,它不能普遍以公司制大规模企业形式来降低交易成本,并与政府和其他市场主体保持平等的谈判地位,而是需要以农场主合作的组织来补充。通过订立契约建立的农民合作组织,为其成员提供产前、产中和产后服务,不仅包括产品,还包括资源、要素、技术和信息等。在不损害家庭农场独立性和完整性的前提下,即在不损失家庭经营激励作用的条件下,农民自愿参加,自我服务,自我教育,具有退出机制,并以契约为基础,为家庭农场参与市场竞争、争取制度公平而存在,在家庭农场具有充分的激励机制的基础上,补充利益协调机制,维护农民利益,并有效化解政策风险、市场风险、自然风险和道德风险。

家庭农场是培育农业微观主体的角色塑造,核心是完善现代农业需要的利益增进机制,提高激励水平,使农民做出生产性努力和分配性努力,提高生产效率和交易效率,在生产性努力中,成为吸纳现代要素的先进农业生产力的载体;在与政府之间的分配性努力中,争取公平的政府制度,成为增强农民集团影响的社会主体;在与其他市场主体之间的分配性努力中,成为提升农民市场地位的合格市场主体。所以,家庭农场是具有“平等的社会主体”、“合格的市场主体”和“先进的生产力载体”三重性质的现代农业微观主体。

第四篇：现代企业管理管理

管理的四项职能。观察你身边的管理者，他们是如何执行者几项只能的?

管理的四项基本职能：计划，组织，领导，控制。

计划职能对未来活动进行的一种预先的谋划. 内容: 研究活动条件决策编制计划.组织职能为实现组织目标, 对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系.内容: 设计组织结构人员配备组织运行组织监督.

领导职能：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程 内容: 指挥职能协调职能激励职能.

控制职能：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动.内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令.

计划：管理者为实现目标而做的统筹规划。解析：中国有句古话，凡事预则立，不预则废。其实就是讲的任何事情需要进行规划，只有有了良好的规划，找对了方向，踩准点，才能最效率地、最效果地把事情做好。

实例：职场生活中有很多的会议。在会议中，经理会要求下面的员工对未来的发展方向进行规划。市场的规划，人力资源的规划，工厂计划的规划，销售目标的规划，然后总结这些，提出明年的工作计划以及要求。这个就是一个计划的例子，在年前就行讨论，确定下年的方向。

组织：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。

解析：没有纪律的队伍是打不出胜仗的。只有有结构、有组织地团队协作，才能真正的产生效益。这就离不开良好的组织管理。

实例： 从小到大，从学生时代到职场时代，班级里，职场上，总有一些章程。小至小学生行为规范，大到工厂规则，任何一类规定，都是管理者为了更好地组织团队而制作的条例。周报会，动员会，会场安排，这些都是组织的外在表现形式。

领导：指管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标的行为.。

解析：兵熊熊一个，将熊熊一窝。这是古代兵家都赞成的一个说法。简单的10个字，就告诉大家，领导对于一个公司的重要性。当然领导有两层意思，一个是名词指人，另一个是动词指动作。

实例： 有公司职员心情低落，英明的领导会主动去和他聊天，找出他工作失落的原因，然后加以谆谆指导。其实生活中，在家庭里，父母就是我们的领导。每次对我们的教育，其实

都是对我们的领导，都对我们未来的人生道路会引起影响。

控制：管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。

解析：当出现与计划偏差的情况时候，在问题出现前或者已经出现时候，进行一定的调整，以使得计划与现实的偏差变得最小化。

实例： 销售员都是有销售计划的，每个月，每个季度，每年，如果出现任何的偏差，销售经理就会考虑销售员出现偏差的原因，或是提供指导，或是提供帮助，或者换其他的销售，这些都是为了完成计划，不与目标脱钩。

企业是什么?与市场有什么联系和区别?

企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业主要指独立的盈利性组织。

联系：企业是为了市场的需要而存在的，也可以说企业是服务于市场的。市场有着不同的需求，而企业为了满足市场的种种需求而发展壮大的。当然市场没有了需求，企业也就不会存在。

企业管理的基础工作有哪些?谈谈你对他们的理解?(制度) 1,标准化工作体系。包括规章制度建设工作，标准化工作，定额工作，计量工作，2，执行保障体系。包括信息工作，员工教育培训。企业管理的基础工作就是不断将过去的经验和成功的方法固化的过程，形成企业的文件，制度，程序，标准等，直至形成有效的管理体制。前者通过制定和贯彻执行各种先进合理的标准与制度，把全体员工的行为纳入企业规范，建立良好的生产和工作秩序。后者通过信息沟通，提高员工素质，提供管理平台，保证基础工作落到实处，为提高企业管理水平奠定基础。

企业制度的四项基本特征是什么?

1，产权清晰2，权责明确3，政企分开4，管理科学

谈谈你对企业家的理解。你最敬佩的当代企业家是谁?为什么? 企业家指冒险事业的经营者或组织者。他担负着对土地、资本、劳动力等生产要素进行有效组织和管理、富于冒险和创新精神的高级管理人才。企业家与一般厂长、经理等经营者不同，主要表现就在于企业家敢于冒险，善于创新。

良好的管理理念对于一个企业的发展有何益处?(52)

市场经济条件下的企业理念，是企业在经营过程中所形成的群体意识和精神风貌的集中体现，用以指导企业和员工的行为取向和判断标准，使之成为企业员工广泛认同和接受并为之奋斗的方向，在市场竞争过程中得以立足的精神支柱和内在动力。

成功的企业离不开它的企业理念，它存在于企业活动的每个领域和每一个环节，是企业全体员工共识化的价值体系，换句话说，企业理念居于主宰企业成败的重要地位。 企业理念又与企业文化密不可分，一个企业 企业管理、事业发展方面的理论也层出不穷，有时就像到底该怎么睡觉一样把人搞得无所适从。先是本土的传统文化思想应用于管理，后来西方文化管理理念不断被引入，有着名管理学者的理论，有成功企业家的管理经验，现在又出现了国学管理概念。可以说每一种管理理念都促成了中国一大批企业的成功，也促进了社会经济的向前发展，但每种理论和理念又都有它的局限性。西方的一些管理理念和模式在西方已经证明是成功的经验，是比较科学的管理模式，但应用到中国企业里来，实践中遇到很多水土不服的问题，针对这些存在的问题，如今又出现国学管理的浪潮，而国学中又有儒家、道家、法家以及佛学等多种理论，有人主张用儒家思想管理企业，讲究按部就班、层次分明、忠信礼义;有人主张用道家理论治理企业，讲究自然而然;有人主张法家治理，还有人主张用佛学管理企业。

每一个理论和模式都如同一个法宝被抛出，企业家难免会被如此多的法宝搞得眼花缭乱。如同上述睡觉姿势的理论一样，叫人无所适从。

我从自己事业多年的发展中深深体验到，一个宏观理论的指导、一个战略目标的构架对企业的发展是多么关键，而实施战略的战术思想又是多么重要。我不排除西方管理模式，相信它的先进性，我也相信国学在管理中的巨大作用，它毕竟是几千年传承下来的文化，有深厚的社会基础。我在实际运用各种管理理论和管理模式过程中，注意突出各自的独立性，比如可以用现代西方管理理论和模式构建企业的战略框架;用国学的不同思想作为不同管理过程阶段或不同局域的管理理念，指导工作，解决实际问题，效果非常理想。比如法学主张以法治理的思想，运用到企业管理上来，就是要强调制度的作用，这非常重要，特别是在企业发展初期尤其重要，如果没有法治在前，而过分强调儒家、道家、佛家的一些仁、德、舍等观念，会严重制约企业的发展，但同时没有这些仁、德、舍的成分就形不成作为企业灵魂的企业文化。可见将各种理论在不同时间和空间进行独立运用，然后把他们有机地形成一个整体才是一种最高境界。

人总是要睡觉的，不管是左睡右睡还是仰睡趴睡，只要能为第二天的工作提供充足的精力，选一样、两样，或都选，都行

为什么要进行工作分析?怎样进行工作分析?

工作分析的意义： A、工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 B、工作分析是提高现代社会生产力的需要 C、工作分析是组织现代管理的客观需要 D、工作分析有助于实行量化管理 E、工作分析有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化 F、工作分析对于劳动人事管理研究者也是不可缺少的

第一步：确定组织结构和部门职责。第二步：建立工作小组，并制定工作分析计划。第三步：设计岗位说明书模板，并进行工作分析和岗位说明书编写培训。第四步：岗位说明书的编写。第五步：进行工作分析访谈。

工作分析理论体系简介 (1)、科学管理方法——泰勒的科学管理原理 (2)、人际关系方法——霍桑实验 (3)、工作特征模型方法——赫兹伯格的双因素理论 (4)、HP工作设计方法——优秀业绩工作体系 (5)、辅助工作岗位设计方法

简述员工培训的过程和培训的方式?方式：在职培训(学徒式培训、工作指导培训、工作轮换、挂职锻炼)脱产培训(课堂培训、实景模拟培训、网络在线培训)

唐骏职业经理人对你的启示?

商场上，唐骏一路夺营拔寨，身价也节节拔高，不用说在中国是打工第一皇帝，就是在美国，也快赶上那些大跨国公司的CEO水平了。中国的职业经理人只有仰望的份，可以说唐骏的工作是可以复制的，但身价目前是不可能复制的。唐骏能力强是实实在在的，中国微软的总裁也是真的。中国微软前后换了将近十几个总裁，要说学位，有比唐骏高的，人家至少是正规学校的，要说经理人职场打拼，了解中国国情，都有比唐骏厉害的，可为什么却只有唐骏能拿到一年一个亿(在盛大)，加盟费10个亿(新华都)这个天价，成为名操一时的“打工皇帝”，而他的前辈、晚辈却做不到?我认为以下是唐骏成功的真正原因。

一、很好地把握时

机、找对了老板

唐骏从微软下来时，没有像他的台湾、香港人那些前辈一样，去选择外资公司继续当职业经理人，而是选择了民营的国内新兴网络公司-盛大网络，这点我想那些拿美国名牌大学博士学位的人未必有这胆量。当时盛大的陈天桥年轻有为，虽然抓到了网游的领先机会，想在美国纳斯达克上市，却无所适从，以为是高不可攀的事，需要一个有跨国公司背景的高手，这

时刚好唐骏离开中国微软，双方一拍即合，估计陈天桥现在会大呼上当的。

二、角色定位，转型成功

唐骏到盛大可以说天时地利人和，但最主要的还是他摆正了自己的位置，不像那些跨国公司的所谓高层一出来，以为天下自己最厉害，中国国内的公司都是草帽，最后落得个水土不服，

都早早收场。

唐骏不像他们，按《唐骏自传》里介绍的，他很好的摆正自己的位置，敢当配角，像三国诸

葛亮似的，辅佐老板，把跨国公司的一些管理办法成功引入盛大。

凡在跨国公司，如像IBM，都有类似的培训，大家治理公司的办法都差不多，但差别往往就是在于是不是把自己位置摆正，角色能不能定好，像唐的先辈微软中国前总裁吴士宏那样，一到TCL电脑，不了解TCL电脑实情就照搬IBM、微软的做法大搞什么市场风暴、什么什

么战役，最后落得个失败收场。

三、价值不符，工作可以复制，身价不可能复制

唐骏的成功，很多人都以为那是职业经理人的成功典范，打工榜样。说实在的，唐骏肯定是个IT技术能手和企业管理高手，他既然当上了微软中国总裁的位置，微软那一套管理办法一定精通熟透，自己也有一些创造，像成就他人，记住每一位员工名字等等，这在国内企业也许新鲜，但在大的跨国公司，如IBM呆过的人来说，都是一样的，那是领导必需的，不

是什么独创。

唐骏可以说是外企公司的管理高手，但从他的经历看远不是资本运作高手。当后来，唐骏辅助陈天桥把盛大在纳斯达克上市了，当时以为那都是唐骏的名声所致，唐骏不在，盛大就上不了市。其实这是大错特错，后面调查了一下，中国IT企业在纳斯达克上市已有几十多家，说明登陆纳斯达克并非难事，就连搞网游的现在都有好多家了，我想当时即使不找唐骏，盛大上市都是可以的，公司上市成功与否券商才是起关键作用的。同样在美国上市，代价却天

壤之别，像史玉柱的巨人网络上市，未必就找个年薪上亿的职业经理人当总裁来运作。新华都的一系列资本运作，我认为只要花给唐骏5份之一的钱(2亿元的加盟费)都可以找到很多高手去胜任的，想想看中国上市的企业都几千家了，为什么很少出现年薪上

1、2个亿的

职业经理人?

他与陈天桥的合作很好，为什么还是离开?

“从当初离开微软中国到盛大，我已经做了4年多时间，期间就有很多人问我什么时候离开。一开始我承诺3年不会离开盛大，我已经做到了。”如果在3月份，唐骏的这样回答还是含糊的话，那么现在的确是真的离开盛大了。他并没食言，他已经完成了对盛大的承诺，并对自己在盛大的4年多职业生涯感到非常满意。既然这样，唐骏为什么要离开盛大?这个问题最近在希赛社区被炒得火热大家都有着自己不同的看法。我觉得这个问题可以从两方面来分析：首先，对于公司而言，易观国际总裁于扬说得很清楚：“唐骏离任对盛大未来没太多影响，因为盛大未来的战略、战术都很清晰了。盛大过去2年转型成功，唐骏做了很多贡献。”事实上，唐骏本人也认为，即便自己离开了盛大，也不会对盛大股价造成负面影响，更不会影响到目前已经稳定发展的盛大。唐骏是一个负责任的人，他不会在危难时期抛弃盛大于不顾的，反而在盛大的危机时刻做了中流砥柱，这才是他的风格，他的个性。正因为他的风格他的个性，最终还是要离开盛大的，所以选择在这个时刻离开最好。

其次，对于个人而言，唐骏作为职业经理人，追求完美、超越自我是他的人生奋斗目标和价值体现。唐骏于1997年底由微软公司总部委派来到中国上海筹建大中国区技术支持中心。1999年7月，微软总部鉴于该中心的骄人业绩，正式宣布提升该中心为亚洲技术中心。2001年10月，鉴于该中心的业务范畴已扩大至全球范围，微软公司正式宣布将微软亚洲技术中心提升为微软全球技术中心。由于其出色的业绩，2002年3月，唐骏博士被任命为微软中国总裁。他在微软中国所创的业绩表明，他是一个非常合格的职业经理人，他不想给自己的职业生涯带来任何缺陷，于是在2004年2月离开微软中国到盛大任总裁，这四年间，他让盛大重新夺回网络游戏的霸主地位，现在盛大已经进入了一个稳定的发展期，要想再展更大的辉煌，困难重重，此时功成身退，正好符合他追求完美的性格特征，因此，离开盛大顺理成

章。

由此可见，唐骏不会象有些人分析的那样，就此退休，抱着他的几千万美元度过他董事的余生，他还会继续奋斗，会给业界、给人们带来新的惊喜和震憾!

第五篇：现代企业管理

班级姓名学号

现代企业管理

企业名称：胜寒机械加工有限公司行业：机械制造业

企业战略规划：企业战略的构成要素：1.产品与市场范围2.增长向量3竞争优势4协同作用。整体战略决策：在十年之内，充分发挥企业的内部条件，和企业的外部环境的基础上确定和选择达到目标的有效战略，并且将战略付诸实施，对战略实施进行有效控制，调整管理过程争取经过公司上下十年的努力，经公司实力提高到一个满意的层次上。

市场营销管理：产品策略：在满足客户的要求的情况下，将工件的用量和质量都尽可能提高，长此以往，相信回去的用户的信任。当然尽可能做好废品回收。产品价格：在减去自己的花费后尽量，不要贪图利大，要注重长远发展。销售渠道：让车间的主任，制图部主任，销售部有关人员去和别的公司的有关人员面谈，尽量薄利多销。促销：尽量降低自己的价格，提高自己的质量，薄利多销，相信是金子总有人发现自己的产品。.人力资源管理：人员招聘：对于高层次员工当然要选优秀的，而对于普通员工，主要还是要看他是不是能吃苦，对工作的态度怎么样，必须是诚实的人，毕竟机械厂不需要拍马屁不敢正视的人 成绩考核：基础的车场控制，机械制图，车床编程。。。等等都要有优异的

成绩培训：将车床，加工，制图的要领叫专业人员教授给他们，优秀的可以免费出国留学

生产管理:相信在自己管理过一段时间后会对公司所需的空间有一定的了解，但必须引入先进的流水线，先进的设备，把车间化成小的组织和单位，提高效率。节约自己的生产时间，缩短生产周期，科学有效的利用时间，奖罚分明，只有这样才能提高员工的积极性。在整个公司的运行中必须把公司化成小的部门，小的部门化为组织，一步一步加强管理，只有这样生产效益才会高，才能提高员工的工资，员工才真心愿意为公司服务，相信只要有好的生产决策和高的工资员工会认真工作，这样公司的正常运转不会是问题。 质量管理：质量管理标准iso9000系列标准。首先要以高加工零件的安全性，可靠性，价值性。产品的质量上不能有缺陷，这样会给公司带来极大的负面影响对顾客也是不利安全的。生产过程中不忘治理污染，加强对生产的每一个环节和过程的监督，对专业质检人员经行培训。产品的设计，制造都要经过专家的认真审查，设备要经过专家的严格控制，操作人与那也都要经过专业人员的培训。 如何塑造企业文化：

1、动员宣传，使企业员工认识到企业文化的重要性。首先，使员工对企业文化及其作用有共同的理解。可以通过讲座、媒体、参观的方式统一大家的认识;其次，明确企业文化建设的目的。目的不同，企业文化建设的要求就不一样;有的是塑造企业高品位形象;

有的是改变企业现存的不良风气;结果都是为了打造一支具有强大凝聚力和战斗力的员工队伍。

2、梳理文化理念。由于企业文化的核心是共有的价值观，可通过：先聘请专家对高层进行访谈，然后通过问卷或座谈或访谈，讨论或专家引导等形式缩小员工认识上的差异，形成理念初稿，再围绕基本理念，明确企业的经营理念、管理理念、和公共关系理念。这个过程可能需要反复多次。

3、文化理念的宣传贯彻和落实。短期宣传可以通过召开企业文化宣传专题会议、优秀员工引导其他员工、板报、组织案例讨论、树榜样等形式进行。企业文化不是企业门面的装饰品，而是指导员工行动的指南。因此还必须要求付诸行动，使企业的行为与理念保持一致。如何实现企业的管理创新：

寻求不同环境中的类比和例证。公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会民主制度、城市等。如果公司希望提高员工的动力，就应该去观察、学习各种志愿者组织。鼓励员工去不同的国家工作也非常有价值，这可以开阔员工的视野并激发思维。

培养低风险试验的能力。有一家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。但他们很快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，

每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。

利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构们，会很有用。

持续地进行管理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，例如战略规划、管理人员发展计划、研发的商业化等。