报业集团转型

2024-05-08

报业集团转型（精选十篇）

报业集团转型篇1

前一本书《新媒体拯救报业?》出版之后,有人在微博中批评我说: “你老说报业这样做不对,那样做不对,那什么才是对的呢?”在我看来,这个批评还是中肯的。作为一本具有明确实践指向的书,也应该如同舆论监督一样,不仅要指出问题所在,还必须要有建设性,要有利于这个和谐社会。

但是,涉及报业的新媒体,我真的没有办法,也没有能力告诉人们“什么才是对的”,或者“谁做对了”。报业的新媒体实践如同《新媒体拯救报业?》一样,“在告诉人们哪些不能做方面功勋卓越,但在告诉人们哪些能做方面则没有建树”。

报业的数字化转型注定就是个败局,不断推进媒介融合,最后的结局就是报业被新媒体融合,而不是报业融合新媒体,这两者有本质的区别。报业在这场融合竞争中会逐渐丢失自己的核心资源,最后找不到自己。我在《新媒体拯救报业?》中对此已经说得比较清楚,这里不再赘述。

而且,我也不想勉为我难,硬要给一个原本就没有什么前途的报业数字化转型戴上美丽而夸张的帽子。如果硬要让我为报业数字化转型唱赞歌,那还不如就此停笔。

《报业转型新战略》是一本探讨报业转型的书。这本书延续上一本书的理念基础:一是对报业数字化的判断,认为报业数字化不能成功;但为了本书的完整性,将报业数字化作为其中一章,增加了对报业数字化困境的一些本质东西的反思。二是对报纸未来的看法,认为报纸未来的趋势是分化,这个方向现在已经确定无疑。所不同的是,《报业转型新战略》整本书都是在回答微博中博友的问题“什么才是对的”。

寻求答案的方法

探寻报业的活路,探讨报业转型的现在与未来,就不能回避报业转型的过去。从历史的角度看,报业转型不是这几年才有的事情,报业一直都在转型。改革开放初,只有党报一统报业江湖;上世纪80年代中期,行业报出现,成为占据报纸数量三分之一的报种;之后是晚报,晚报“四朵金花”何其繁荣昌盛;面对晚报的威胁,部分党报转型出了都市报,都市报转型是报业历史上最成功的转型, 借着都市报的巨大赢利能力,报业繁荣了整整20年。报业能有今天这样的局面,可说是完全归功于都市报;但如今,报业需要另一场成功的转型, 换言之,就是另一场“范式”转换。

以史为鉴,我们就可以知道,哪些事情我们走了弯路,哪些事情是我们一错再错;哪些,我们做对了,还可以怎么做。纵向的历史的眼光,这是《报业转型新战略》的研究思路之一。

行业内,实践的多年参与观察使我深涉其中;行业外,我也在不断审视。

我发现,受到新媒体冲击的不仅仅是传统媒体。整个社会的生活方式、消费方式、交往方式都被新媒体重构。受到新媒体冲击的还包括很多其他行业,如:固定电话、邮局、百货公司、批发市场,等等。

2013年,一则“北京动物园批发市场将外迁,或带动数十万人转移”的消息令人震惊。北京谁人不知动物园批发市场,曾经人头攒动, 熙熙攘攘。“过去的销售额几乎每天都好几万,你再看今年,好的时候只有六七千元,不好的时候一天只能卖三四千元。”商户这样抱怨。在消费业态升级、电商冲击等多重因素影响下,服装批发市场总体萎缩,要么关闭、外迁,要么,就得转型。

网吧也是如此。网吧正在以很快的速度消失。当年一张网络经营许可证在黑市上可被炒到四五十万元;去网吧总是“人等机”……辉煌的都是当年。如今,孩童都会拿着智能手机打游戏、刷微博、聊微信,网吧消失成为必然。

……

现在,可以说是转型的时代,我们所苦苦追寻的报业转型道路,也应该开阔视野借鉴别的行业的转型思路和成功经验。

横向的其他行业的转型借鉴、纵向的报业转型历史眼光,成为《报业转型新战略》的主要方法,贯穿全书始末。

报业的活路:平台再造

本书分为上下两篇,上篇是产业的转型,关键词是平台再造。

传媒一般都肩负两种职能,说得简单一点就是赢利和舆论。其他企业应该也是如此,兼顾赚钱和社会责任。过去的媒介,总是兼顾多种功能,既是赢利平台,更是舆论平台。央视的舆论影响力一流,赢利能力也一流;各个报业集团不仅肩负着繁重的舆论引导重任,也同时具有较强的赢利能力,完全能够自己养活自己, 还为国家上缴大量利税。

但时过境迁,现今的多元媒介生态时代,报业面临窘境,报纸的赢利能力衰减,但报业的舆论引导责任不能够减轻。这样一来,报业必须再造一些新的平台,能够担负起报业被衰减掉的能力。当然,这样的平台不应该是一个,在现在这样的媒介竞争格局中,指望一个平台来完成所有的任务不太现实,也不太可能,而应该是多个。报业的数字化平台也可以成为再造的平台,但是它仅仅是众多平台的其中之一,而且,还不一定是赢利平台,它成为舆论平台的条件可能更成熟一些。

报业投资、报业整合、报业地产、产业链的转型等,这些,都是报业产业转型的再造平台,这些平台着眼的都是赢利职能的转移。确实,报业危机最直接最明显的体现就是赢利能力的衰减,报业的赢利能力是报业舆论能力的基础,也是未来报业继续生存发展的基础。赢利平台的再造必须放在非常重要的位置进行考量。

报业的活路:媒介分化

报纸不会消亡,但它会分化;报业的未来就在报纸的分化中。形态转型是下篇的主要内容,关键词是媒介分化,或者说是报纸分化。报纸作为一种媒介形态,依然有其存在价值。形态的转型并不一定就是指要变成数字的,也可能保持形态不变,实现内容的分众化,或者赢利模式的创新。这是报业转型最重要的内容,也是本书下篇的核心所在。

我认为,讨论报纸是否会消亡不能一概而论,有些报纸种类确实会消亡,但有些报纸种类,却仍将发展繁荣。我用媒介形态变迁的规律,包括生物竞争的规律分析报纸的进化分化进程与未来。

人们把报纸称为“媒介恐龙”, 它正在走向灭亡。其实,从生物进化的角度,恐龙并没有灭亡。生物界公认的观点,地球上现在繁盛的鸟类就是恐龙进化的后代,一小部分小型恐龙在竞争中分化出来,它们长出了翅膀,在天空中找到了自己存在的价值。从媒介进化的角度,报纸也是如此,一些不能适应环境的报纸种类将灭亡;而一些在竞争中分化出来的新品种由于更好地适应环境而将继续发展。报纸的进化与分化,就像是一棵树,有些枝桠长得好一些,有些枝桠长得差一些;有些枝桠则会逐渐枯萎,而有些枝桠还会有新的树枝被分出来。

都市报、党报、社区报、行业报、地铁报,还有许许多多本书限于篇幅没能分析到的报纸种类,在未来的报业竞争格局中,或生存、或死亡、或勉强度日、或发展得很好。报纸形态的转型并不一定意味着就是要由纸变成其他形态,它可以是依附于纸质上的内容特色化、运营模式多元化、面向的读者分众化、发行范围区域化、舆论影响整合化,等等。这样的转型,很多报纸正在实施;这样的转型,更现实,也更代表了报业未来的方向。

三叶草与路灯花

平台再造、报纸分化,这两个关键词基本上囊括了《报业转型新战略》的所有内容,虽然在未来它们肯定不是报业转型的全部;纵观横观转型的各种实践,成功的转型无不遵循这两个关键词的规律。其实,无论是多么复杂的事情,都应该有解决的办法,有时候,这个办法就是那么简单。更为重要的是,要找到这种规律的内在本质与机理,也就是规律的规律。

报业的现状让人揪心,所面临的困境前所未有,前方的道路就像今天窗外的雾霾一样,即使开着氙气大灯也看不清方向和来车,迷茫而又惊险。在这样的形势下,报业已无法承受过去那种粗放的、业内扩张的发展模式。报业转型的新战略应与以前截然不同,平台再造、报纸分化、增量改革、模式转换、重心下移、专业精耕……这些战略都是在新形势下,对过去报业粗放式发展战略的扬弃。

在“植物大战僵尸”游戏里,有两个道具特别有意思,一个叫做“三叶草”,它能够一下子吹走气球和战场迷雾;还有一个道具叫做“路灯花”,它能让玩家在战场迷雾中看清一小片区域。

新乡投资集团转型发展之路初探篇2

新乡投资集团有限公司党委书记、董事长赵荣彦

自上世纪90年代初开始，在全国城市化进程加快和城建融资体制改革逐步深化的背景下，为加大城市建设融资力度，各地政府通过整合地方国有可经营性资产资源构建地方投融资平台，改变了过去以政府财政直接投入为主的基础设施建设模式。在全球金融危机、我国出口大幅下滑、经济增长乏力的情况下，地方政府投融资平台成为拉动投资、拓展项目配套资金缺口的有效途径，为城市快速化发展起到了重要推动作用，尤其对促进经济企稳回升发挥了积极作用。新乡投资集团就是在这个社会化大背景下设立、发展起来的服务新乡经济建设的一支生力军。

一、新乡投资集团服务新乡经济社会发展的有效实践 2002年至2003年，为了加快社会经济发展，新乡相继成立了包括城投、路投在内的8家国有公司，随后又对其中5家进行整合成立了新乡投资集团。十余年来，不断顺应国家财政和金融政策的调整进行投融资体制机制的探索，在抗击美国次贷危机、欧洲债务危机及国际金融危机的影响中发挥出重要作用。通过举债融资，新乡投资集团为新乡经济和社会发展筹集大量资金，撬动、放大政府资源，弥补公共财政收入在城市基础设施建设方面支出的不足，为推动新乡民生事业改善和生态环境保护提供了重要支撑和保障。特别是在道路建设成本逐年上升的趋势下，利用融资先行进行基础设施建设，一定程度上减少了成本费用的支出，而城市综合面貌的提升、投资环境的改善，不仅使新乡居民提前享受到公共福利，也大大增强了城市的核心竞争力，促进了招商引资工作的开展，继而提高了政府的市场化意识和公务人员的服务意识，促进了全民素质的提高，最终也使新乡公共财政收入得到提高。

二、政策纠偏背景下各地投融资平台转型模式分析 2008年下半年开始,国家积极的财政政策和宽松的货币政策刺激了地方政府投融资平台融资的热潮。至2013年,我国地方债务总规模超过15万亿元。近两年来，持续的基础设施投资热以及地方债务风险隐患,在引发社会公众广泛担忧的同时,也催生了国家对地方政府投融资体制纠偏措施的出台。2014年5月20日，国务院批转了《发展改革委关于2014年深化经济体制改革重点任务意见》。该意见提出，“规范政府举债融资制度。开明渠、堵暗道，建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，剥离融资平台公司政府融资职能。”随后，《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》等一系列文件相继出台，预示着在债务承压和国企改革大背景下，作为特定历史阶段的特有产物，投融资平台已经走到了十字路口，其特殊身份和定位如何重获新生值得期待。目前，融资平台公司的改制大幕早已开启，各地都在紧锣密鼓探索转型发展之路，新乡投资集团不可避免也正面临着发展转型的重大抉择。

从已成功实现转型改制的平台公司来看，平台的退出都是遵循因地制宜原则进行分类改革。一类是逐渐剥离公益性投融资业务，保留高速公路、污水处理等纯经营性业务，达到收益可覆盖投资与运营成本，并产生部分盈利的目的，进而转型为普通国有企业或资本运营公司，摆脱对地方政府财政的依赖。上海城投基本属于这一类。第二类是剥离纯经营性业务，彻底转换为只负责公益性项目（如城市道路、保障性住房等）投融资业务的主体，通过与地方政府签订回购或租赁协议来获取稳定现金流，取消平台公司融资功能，由地方政府发债解决回购与租赁费用。在完成特定任务后此类平台公司将被取消或进行转型，如重庆高等级公路建设投资公司已成功转型为重庆旅游投资集团。第三类是从事准经营项目（如城市轨道交通投资运营、垃圾处理等）的平台公司。由于初期投资巨大，后期运营收入无法覆盖，此类平台公司应逐渐向政府与社会资本合营的特许经营模式转变，地方政府以发债方式为其提供资本金，逐渐取消其融资职能。

三、新形势下新乡投资集团转型发展方式探索新乡投资集团转型是往前进一步，改制重组为普通国有企业，还是往后退一步，变为专营政府公益项目的特殊机构？这些都需要结合新乡实际，学习借鉴已改制平台公司的成功经验，不断探索适合自己的改制模式。无论怎样，改制的出发点只能有一条：就是要利用市场化手段服务好政府，服务好民生，更好地提升国有资产的运营效益，实现自我滚动良性发展。

从改革成本和改革稳定性的角度来看，新乡投资集团要在尽量短的时间内实现实体化、市场化和规范化转变，参与市场化竞争，核心就是明确职能定位、优化产业布局、提高盈利能力、增强造血功能、增强持续融资能力、强化土地运作、完善优化管控模式、吸引更多优秀人才，从而真正具有市场经济主体地位，实现向实体性公司转型，以强健、硬朗的体魄迎接在城市建设过程中遇到的各种挑战。

发展定位转型。与政府之间理顺职责边界，构建集团公司与政府之间市场化、契约化的经营合作机制，切实实现由“城市基础设施投融资平台”向“城市运营商、公共服务提供商和国有资产授权经营管理主体”的转变，围绕城市基础设施代建、公共设施运营维护、公共产品服务，提供具有一定经营性的公共服务项目投资，实现企业化发展。

项目投资经营模式转型。探索纯公益性项目建设、融资、管理的方式，提升自谋发展、自主投资、自我经营、自身平衡能力，不断挖掘新的市场投资领域，通过广泛寻求社会资本合作进行市场化、专业化运作，强化项目控制与经营策划水平，着重解决好资源与市场、投资与运营、聚焦与扩张、发展与管控等多重关系，切实实现经营提升、风险可控、发展持续。

融资模式转型。积极进行市场化革新和制度性探索，拓宽融资渠道，推动融资行为的市场化，进一步实现传统融资向创新融资的转变，由单一融资方式向多元融资方式转变，并逐步构建多元化、多层次、多渠道、可持续的融资体系。主动适应，提高现有资产和资源的利用效率，谋划建设、投资、融资、偿债等一盘棋，同时做好债务规划，提高本地区吸纳资金能力等方面的工作。

争取政府支持，探索控股参股公司上市，引导国有优质资产通过上市实现直接融资；探索推行项目融资，对一些大型基础设施项目和市政公用事业（如污水处理厂等）采用ppp模式，将所有权、经营权和养护管理进行剥离，吸引社会资金直接投资。关注券商资管与基金公司等新兴的表外贷款通道，考虑将部分项目向民资开放，吸引民资介入某些非公益性项目。

具体操作上，当务之急是解决如下问题：

1.掌握集团公司的实际运营状况、管理成本的核算、工程成本核算的准确性(包含资金的利用成本）及确认盈利情况。认真分析现状，结合新乡实际准确定位发展方向。今后融资、建设要更加规范，提前布局，快速应变。

2.加大资产整合力度，增强信用等级。一是对目前存量债务与资源、资产进行一一匹配，保证其正常运转，实现现金流全覆盖。二是剥离不良资产。通过出售、出租、承包经营等方式进行必要的资产剥离，剥离一部分严重亏损、发展无望的资产。三是盘活现有资源。盘活土地资源，在土地一级市场引入ppp模式；城市广告对民资开放；污水处理项目建成后，由专业公司进行经营，可进行股份制合作等；查验场项目可外包物流公司。四是整合优质资产，做大做强做实投资集团。加快国有“四资”整合步伐，坚持在合理合法合规的前提下，积极整合土地、实业资产等，争取政府注入有效资产[如上市公司、金融机构国有股份、行政性资产、县（区）平台公司资产等]，形成合力提高融资能力，达到金融机构放贷要求，使集团公司成为建设投融资的运作主体，有能力承接更多重点项目。这样，在金融政策较松的情况下，能够顺利取得银行贷款；在金融政策较紧的情况下，也可以通过直接融资获得资金。

3.发挥国有独资公司优势。探索向基础设施垄断性行业或项目（道路、政府投资的公共建筑的广告，地下管线建设租赁，已确定土地资源的收储和政府控制区域内土地的一级开发等）上发展，纯经营性项目，聘请专业团队、职业经理人管理运营。由被动代政府投资向主动投资转变，并使公益性项目投资与经营性项目投资平衡发展，提高运营和盈利能力，向产业链高端延伸。一是进行房地产地块深层次开发，由粗放型的土地初级开发逐步向集约、高效的土地深度开发转变，并实现土地开发的一、二级联动，做强做大保障房公司。二是重点扶植一些成长性高科技产业，利用新飞金信丰富的isp资质，抢抓机遇，做好云计算项目；挖掘潜能，规范管理，振兴新飞小家电产业。三是做大实业型资产，增大运营能力，探索建立控股实业运营，按市场化运作，走实业化道路，逐步进入经营性和准经营性行业，涉足垄断性行业，如污水、气、热力、自来水等。四是致力智慧城市建设。

报业转型与经营创新篇3

近年来，国内外对传统媒体，特别是报业发展抱持一种悲观态度。西方报业近十年呈现衰退趋势，这是事实。从发行状况看，2010年全球报纸日总发行额为5.19亿，较上年减少900万，降幅为2％。全球发行量前25名的报纸中23份都出现了不同程度的发行量下滑，比率在7%～20%之间。从广告状况看，十年前报业广告衰退率是1%～2%，但是从三年前也就是2010年开始，受金融危机的影响，广告率下滑达15%。金融危机过后，105份知名报纸相继倒闭。由此可见，美国学者菲利普?迈耶在其著作《正在消失的报纸：如何拯救信息时代的新闻业》中预测报纸将于2043年消失并非空穴来风。

然而，笔者通过长期对报业发展轨迹的观察和数据分析认为，报业不会消亡，并将在融合和转型中发展壮大。这种信心也不是没有根据的。世界报业协会最新数据显示，尽管全球报纸发行量减少，亚太地区与拉丁美洲却有不同幅度的增长。中国报业市场也一直呈增长态势，近五年来增长率大多处于10%～12%之间，最低的一年也有7%的增长。

居安思危，笔者也看到报业面临的艰难处境，并想和大家一起探讨和分享对报业发展的一些思考，主要有三方面，一是在传媒产业结构变化中怎样做大做强报纸业务，二是报业集团如何培育新的主营业务，三是从大报到大报业集团的转型过程中我们想要什么样的发展模式。

新格局与新出路

近年来，随着新媒体的快速成长，传媒产业格局不断变化。一方面，报业占整个传媒产业的比例在下降；另一方面，整个传媒产业发生了结构性的变化，形成传统媒体、网络媒体和新近崛起的移动媒体“三足鼎立”的局面。

清华大学传媒经济与管理研究所发布的《2012年：中国传媒产业发展报告》研究数据显示，2011年，报纸电视占据了传媒产业总体市场的31%，互联网业务（网络加移动增值）规模达到传媒产业总体市场的42%，几乎占据了传媒产业的半壁江山。门户网站、搜索引擎、网络游戏、社会化媒体、网络视频、网络购物，其中电子商务发展势头尤为迅猛。传统媒体中电视依然占据首位，报纸其次，图书、期刊、广播、电影等产业规模较小，虽有亮眼表现，但应对媒介环境变迁冲击的回旋余地有限。另外值得注意的是，过去我们认为传统媒体的主要对手是网络媒体，但现在，传统媒体和网络媒体都遇到了一个新的挑战，那就是移动媒体。移动通讯平台凭借其强大的整合性，庞大的用户群，更高的用户粘度和信息到达率，成为传统媒体和新媒体的联接纽带。

再看细分的产业状况。虽然传媒产业规模每年都在增长，大体保持在10%左右，但是比报业增长更快的是网络广告的增长，近年来保持60%左右的增长率；网络游戏在经历了前几年40%～50%的较快增长后，目前增长速度虽然放缓，但仍保持了20%～30%的增长。也就是说，在整个媒体的变化当中，网络媒体增长的速度确实是远远超过了报纸和电视。

传媒产业格局的变化还体现在新媒体企业巨头的出现。网络媒体企业经过几年的快速成长，迅速积聚能量，其竞争力不可同日而语，部分企业规模已经远远超过了传统媒体。譬如，过去网络媒体广告也就在十几亿、二十几亿上下，现在四大门户网站和部分网络媒体的体量已达到50亿。百度是上百亿的企业，腾讯的企业规模超过300亿。

近年来，“媒介融合”成为大势所趋，传统媒体不断开拓新媒体业务，力图保持其优势地位。然而，“以己之短攻其所长”并不是明智之举，很多报纸纷纷关闭电子版也暴露出传统媒体在发展新媒体方面仍存在很多问题。因此，笔者认为面对传媒产业新格局，传统媒体应首先做大做强报纸业务，提高核心竞争力。

社交媒体改变传播方式

要说谁动了报纸的奶酪，过去是网络，现在从根本上在动摇报纸的新闻业务的是“社交媒体”。

目前全球主流的社交媒体，如Facebook、Twitter、Youtube都没有进入中国市场，客观上也让新浪微博、优酷土豆、开心网等我国本土社交媒体得到了发展的空间。其实，中国社交媒体的发展与世界基本同步，主要有两条路径：一是传统媒体开拓社交媒体业务，如新浪微博；二是原来具有社交性质的网站逐渐发展成为社交媒体。

今天，我国社交媒体受众已近5亿，我们不可忽视，也不能不面对传统媒体受到新媒体冲击的事实。在新的媒体环境下，报业发展新媒体需要从战略角度进行思考，变“被动”为“主动”，改变“大而全”的思路，主动地向数字出版的环境进发，从而找到自己独特的价值品牌发展核心。

笔者认为，发展新媒体绝不仅仅是引进新的媒体技术，更重要的是商业模式创新和制度创新，寻找适合自身的商业模式，并在此基础上逐步建设现代化的企业制度。我们可以看到，目前规模达到50亿、100亿以上的新媒体企业，无一不是高度市场化，以新的商业模式、新的管理制度和激励机制，以制度创新配合新媒体发展，才取得成功的。

国外报业转型案例

西方报业集团在衰落的过程中，他们也都在深刻思考如何进行转型的问题，他们的经验和教训对我国报业发展具有很好的借鉴作用。《纽约时报》在金融危机中受到很大冲击，甚至迫不得已卖掉办公楼，重新租用办公场所。为了解决经营困境，《纽约时报》率先发布了电子版，并通过Facebook发布内容，他们的尝试值得我们学习和思考。《纽约时报》电子版目前在探索收费模式，但效果并不明显。日本的《朝日新闻》也制作了Facebook版面，在利用社交媒体方面已形成了自己的原则和体系。

日本经济新闻集团的数字化转型有很好的参考意义。2009年起，日本报业媒体已经开始被网络媒体操控。当时，日本主要报业集团都以报纸收入为主，占到整个报业集团收入的80%以上。但是日本经济新闻集团的情况则不同。日经是一个报业集团，主报是《日本经济新闻》，还包括《日经经济新闻》《产业新闻》《日经MJ新闻》等子报，同时拥有50多种杂志、2个出版社、7家电视台，其中数据库和网站业务发展尤为突出。最新数据显示，日经报业集团年营收约合人民币200亿左右，其中约60亿来自数据库和网站的收入。网站广告收入占三分之一，另外三分之一是数据库的有偿服务。日经电子报也从一开始就采取收费模式，订阅量近80%。日经集团一直秉持的理念就是，“有价值的信息应该有偿地使用”。当然，这也与财经媒体的特殊性有关，《华尔街时报》《纽约时报》《金融时报》的电子版也都实行收费模式。

上海报业集团的转型发展初探篇4

1.1 总体概况

上海报业集团重组完成后总资产达到约208亿元, 净资产为约76亿元。目前总共约4000名员工。旗下总计拥有35份报刊, 其中月刊7份、月报10份、周报18份。截止2013年底, 集团期发总量为370万份, 其中包括《解放日报》等9份日报, 《新闻记者》等7份月刊, 《新民周刊》等16份周报, 拥有2家出版社, 10家具有新闻登载资质的网站, 18个APP应用, 50多个公众账号。 (1)

1.2 主要业务

1.2.1 旗下主要媒体

根据《2012年新闻出版产业分析报告》 (2) , 解放、文新两大集团在全国报刊出版集团总体经济规模综合排名中分列第三、五位。

2013年, 上海报业集团的《新民晚报》和《新闻晨报》分别在上海报刊主营业务排名中排第二、第三。《新民晚报》和《新闻晨报》分别排名上海报刊发行第三、第四。《东方早报》是上海市2013年唯一实现利润过千万的3家报刊之一。由于新媒体业务刚开始运行, 体量较小, 但较2012年的收入增加约一倍。

1.2.2 主要产业

娱乐业——通过红星集团、解放文化打造广场式的文化综合体平台, 在上海等4个城市进行了地产、公园、街区等投资, 娱乐业态比重高。

出版业——通过新华传媒拥有对107家新华书店的管理权, 其旗下拥有金融资产静态价值超过40亿。

房地产——上报拥有物业面积近100万平方米, 目前拥有七宝、谈家渡路、金桥为主逾10万平方米的存量项目和超过45万平米增量项目。

金融——上海报业长期通过证券基金买卖获利。集团为海通证券、东方证券的十大股东之一。上海报业与上海浦东发展银行上海分行合作, 拥有其意向性授信100亿元 (3) 。上海报业还与上海市金融办签订了备忘录, 获权主持举办上海的金融论坛、峰会等金融领域高端活动的资格。

2 发展概况

2.1 传统产业:整合与瘦身

上报集团的合并, 不仅是国内传媒实体在探索创新发展中的一个重大事件, 更具有产业意义。由于传统媒体业务的自2008年以来的严冬, 利润出现严重下滑。因此, 合并的一大目的, 即是“抱团取火”。我们可以从解放报业集团旗下的上市公司“新华传媒”的财务报表 (4) 看出这种趋势。

可以看出, 营业利润已不足2009年的三分之一。今年上半年, 我们可以看出新华传媒的基本面继续向坏, 营业收入7亿, 同比减少, 但利润总额只有4200万, 同比减少42.23%, 归属于母公司股东的净利润只有3500万, 同比减少约40%。

新华传媒是装入了大量原解放集团盈利部门的上市公司 (包括来自新华书店的图书销售业务, 教材教辅上几乎是沪上完全垄断者) 的上市公司, 有很多成本则由上报集团来扛。集团在合并后通过融资储备对原房产物业进行了统筹, 对发行队伍和印刷设备进行了有效配置, 从而直接减少了成本, 并将采编办公迁移到成本相对较低的郊区, 同时也对“编制内人员”进行了整合

2.2 产业布局:解除简单统揽, 寻求高端组合

上海媒体业的管控, 在全国发达地区中属于最强的一个, 比较重意识形态的安全。上海市媒体业的主管部门一直强调高端业态层面的重组。因此, 上报集团在传统传媒企业纷纷收购动漫影视公司等资产时, 却逆势而为, 解除了多个产业项目的收购意向, 并出售了多笔传媒公司的股权。

2.3 转型:拓展文化空间, 打造产业综合体

新组建的上报集团国有资产增值意图十分明显, 集团重组后将把地产、金融业务作为主业之一, 积极发展文化地产业务, 极有可能向文化创意产业园区方向发展。以文化地产作为依托, “文化空间转型”是其战略方向。文化空间即将出版、报刊、网络、体育等各种文化业态融合起来形成消费综合体。

3 创新模式

3.1 新媒体产业的“多维孵化”

上报集团设立了一个“新媒体中心”的机构来发展其新媒体事业。上海报业集团新媒体战略并不只做一个方面的尝试, 而是基于其传统业务的长处以及传统营销渠道进行“多维孵化”, 并获得了数百万投入的承诺。

第一, 上报集团与中国移动手机阅读基地在上海正式签署战略合作协议, 双方整合多个平台来打造立足上海的“手机品牌群”。品牌能运作短彩信、wap、客户端、微信微博, 因此是能融合图文、视频、游戏互动的全方位移动互联网媒体产品集群。

第二, 上报集团开拓了一系列行业新媒体, 如观察法律行业动态的APP“上海法治声音”、聚焦新生代年轻人婚恋的APP“幸福志”、搭建交流平台征集爱心行动的APP“一起做公益”都已正式上线运营。

第三, “上海观察”于2014年1月1日上线, 设置了经济、政情、城事等8个栏目, 报道内容包含了上海发展及改革的各个方面。其整合了原本土传统官媒的政商关系来重新搭建新媒体平台, 为政府、公司高管提供本土化权威信息。

第四, “澎湃项目”是一个政经类新闻的新媒体产品。由原东方早报将原有纸媒逐步缩版, 并将其制作团队全部转移至该项目。其中主要产品是由网站和APP搭建的时政财经新闻社区, 可在其中进行互动式原创深度报道。

第五, 媒介产片《界面》是一个定位于互联网金融信息服务平台, 旨在为投资者提供精准的资本市场内容。其中产品包括内容网站、移动客户端、社交媒体产品、定制信息以及推送信息。并打造用户的线上线下交易平台和财富管理终端。其颠覆传统意义上的记者素质, 代替以“信息源、信息核实能力、分析能力、公关能力”。

3.2 产业重定义, 以“服务化”、“社区化”扩张文化消费市场

基于上海市的用户付费模式较为成熟、市场较为广阔, 上报集团强调“服务化”和“社区化”, 在线下布局垂直产业, 其具有增长速度快、市场容量大、商业模式较成熟的优势。集团独立操盘的事务有:教育、健康、艺术品、老年市场;准备与其他机构合作的领域有社区服务、体育赛事、演艺、游戏和社交, 这些板块集团会通过资本、收购的方式进入。

3.3 联合平台媒体借势布局

上报集团在媒体产业布局方面并未与门户大鳄正面冲突, 而是采取借势战略。上海报业集团与百度公司签订了战略合作协议, 以发展本地搜索引擎、云服务器资源、舆情报告、手机阅读服务等战略。双方还将共同组建团队, 联合运营百度新闻中的上海频道。上海报业集团还与腾讯合作, 成立大申网门户。后续, 上报集团将继续借势开发百度地图的本地入口。

3.4“媒体中心城市”建设理念

上海作为中国最具活力的城市之一, 上海报业集团作为上海地区最大的传媒集团, 拥有大量的资源和人才。上报集团利用其自身政商优势, 提出打造出一个“媒体增值、地产增值、城市增值”的融通传播平台, 将上海建设成为中国的“媒体中心城市”的理念。理念将媒介理念与城市理念结合起来, 符合国家对城市文化产业地位的高度定位, 因此获得上海市政府的高度重视与支持。

4 结论

作为总资产首屈一指的传媒集团, 合并后的上海报业集团面临着重重压力。集团首先面临的问题是如何做到资源重组, 通过资产运作产生的收益来弥补媒体主业, 然后要解决集团四千多员工的分配问题, 最后才能进行上文提到的已经逐步开展的业务探索。而这些新业务的探索能否成功将直接取决于前两个问题的解决情况。

注释

11 资料来源于上海报业集团官方网站http://www.sumg.com.cn/

22 《中国出版》2013年第十五期

33 《上海报业集团与浦发银行结为战略性合作伙伴》, 《新民晚报》, 2013年12月26日

苏宁集团互联网转型战略浅析篇5

摘要：互联网越来越多的改变着人们的生活，也改变了传统的商业格局。在竞争最为激烈的零售领域，国内的企业要想在国外巨头的压力之下获得发展，必须要依靠互联网才有可能实现。但是与互联网结合进行转型发展也面临重重困难。本文以苏宁集团互联网转型战略为例，分析了传统零售企业在通过互联网转型发展，获得新机遇新动力的过程中所遇到的问题。在分析这些问题的基础上，提出传统零售企业应该如何更好的进行转型，应对竞争。关键词：苏宁集团，零售领域，互联网转型

几乎所有的企业都已经意识到，如今的市场环境发生了巨大的变化。互联网技术的飞速发展对传统的商业模式造成的极大的冲击。特别是在小米公司成立之后，更是兴起了所谓的“互联网思维”。除了真正的网络企业之外，越来越多在传统行业发展的公司也开始应用“互联网思维”对自己进行革命。

回顾之前的年份，确实能够发现，有些传统企业通过与互联网的紧密结合，或者说把自身互联网化之后取得了显著的成效。在这样一个时代，传统企业都已经开始谋求变革，甚至可以说在互联网大潮汹涌来袭之时，企业要么做出改变，要么就被大潮淹没。但是事情远远没有那么简单，变革的过程往往是痛苦的，有些时候企业做出了看似正确的决定，并开始按照计划执行，但仍然避免不了最终可能面临失败的结局。事实就是这么残酷，传统企业纷纷开始自己的互联网化道路，但是也都面临着十分凶险的未来——一种进退两难的困难局面。

在零售领域，国内的竞争尤其激烈。一方面，面对的是来自于国内同行业的竞争对手咄咄逼人的压力，另一方面，又面对国际零售巨头的全方位冲击。在这样的环境之中，国内的传统零售企业要想突破重围获得发展的机会，利用互联网这一武器是不可避免的。在这样的转型发展过程当中，苏宁为我们提供了经典的案例。

2013年，苏宁集团做出了一个重要的决定，把自己从传统的电子电器产品渠道商转变为开拓全品类产品线下线上相结合的综合商城。为了明确自己的定位，显示变革的决心，苏宁集团甚至将自己改名为苏宁云商。作为传统家电零售巨头的苏宁在与国美的角力之后就已经开始了转型的过程。推动这一过程的原因是苏宁认为不主动进行改变的传统企业最终不是败给竞争对手，而是消费者会弃之而去。

在这一年，苏宁集团频繁对外发声，向外界阐释苏宁转型的意义以及将会采取的措施。在更名为苏宁云商之后，内部架构也开始打通，线上线下同价成为转型过程中最重要的一个宣传点，同时强调“从此不再只是卖电器的门店，将成为卖百货、虚拟商品、服务商品的线上线下融合的„终端销售+数据‟模式。”

作为一家拥有1500多家门店的企业，苏宁显然不能放弃自己之前所积累的优势。在描绘公司的战略时，苏宁给出的答案是，既要进军线上，也要保留线下，相互结合相互推动。未来苏宁将变成“店商+电商+零售服务商”，通俗来讲，就是O2O融合模式。还有一个解读这个新模式的说法是“全渠道+全品类”：通过线上线下渠道融合的O2O模式，实现苏宁“全渠道”的打通，同时通过发展开放平台，引入优质商家，完成对“全品类”的打造。

苏宁还有更加雄心壮志的计划，那就是在全国范围内打造全新的线下超级旗舰店。张近东认为超级旗舰店的定位将会是消费者一站式购物体验的中心，在这里更多的是为消费者展示商品，帮助消费者进行体验，甚至实现休闲娱乐的目的。在线下超级旗舰店的带动下，完成苏宁的转型之梦。

作为中国最大的商业企业之一，苏宁所描绘的转型发展之路看上去很美好，但是实际的效果却并不如意。经过2013年一系列的大举动，外界对苏宁的发展情况十分好奇。可是近期苏宁发表的业绩快报显示，该公司去年总营收约为1054.3亿元人民币，同比增长7.19%；营业利润为1.61亿元人民币，同比下降94.65%；利润总额约为1.46亿元人民币，同比下降95.5%。其中2013年线上业务即电商的营收预计为218.9亿元，对比该公司此前披露的前三季度业绩计算，苏宁线上业务第四季度营收57.18亿元人民币，仅比第三季度的55.59亿元人民币微增2.9%。

这个被传统零售行业寄予厚望的企业竟然在电商如火如荼之时竟然13年第四季度只录得2.9%的利润率，几乎是处于停滞状态。通过分析京东、天猫、唯品会的搜索指数，每个平台都有非常大的提升，3月份同比分别增加了73%、127%、60%，在移动端的增长趋势更加惊人，分别同比增长了111%、275%、135%，而第三大综合电商平台苏宁易购却仅录得8%的同比增长，对比去年12月的数据，竟然还呈现下滑趋势。显然，苏宁易购离第一阵营的距离越来越远了，即使在第二阵营中，也正在被唯品会等电商新秀们们快速迎头赶上。

苏宁是传统企业向互联网转型的先锋，资金实力雄厚，但是在转型的过程中却重重坎坷，其面临的问题也是传统行业电商转型的集体困局。

1线上线下同价——自己埋下的陷阱

两线同价是苏宁在转型过程中迈出的关键一步，苏宁希望通过这样的行动为自己制造更多的话题，持续吸引消费者的眼球。传统的卖场中，售货员都极力避免消费者进行比价，而苏宁的员工则主动帮助消费者进行比较，打消消费者的疑虑。但是苏宁所忽略的是，消费者在实体店里比价的对象并非只有苏宁易购网上商城，他们更多的是在同天猫、京东这样的商城进行比较。线上与线下的销售模式不同，各项费用与成本也不同，线下店如果按照线上的价格销售产品必然面临巨额的亏损，而若线上店按照线下店的价格则会丧失竞争力。苏宁的同价策略是将商品的价格向中间的幅度进行调整（不排除有些产品按照更低的或是更高的价格），在这样的基础上当然可以实现两线同价。但是如此一来，两线同时失去竞争力，仅仅留下一个同价的噱头。当消费者们走进苏宁的卖场发现里面的商品并不比其他的网络商城便宜，甚至更贵的时候，转身离开就是很正常的行为了。

如今，苏宁十分自豪的双线同价的宣传已经销声匿迹了，可以说除了最开始让人眼前一亮之外并没有为苏宁留下更多的东西。值得回味的是，在苏宁刚刚作出这样的宣传时，包括阿里巴巴和京东在内的电商巨头都报以冷淡的回应，似乎早已预料到了苏宁今日的失败。

2全品类扩张——急功近利的恶果

提到苏宁，消费者自然会联想到电器电子设备。这样的印象既成就了苏宁也限制了它的进一步发展。在改名为苏宁云商之后，张近东就谈到苏宁将来不只是一个电器电子设备的卖场，消费者可以在这里购买到所需要的一切。

在扩充苏宁易购商品种类的同时，也将整个平台开放化，允许其他商家入驻，确实在很短的时间之内迅速丰富了苏宁的产品类别。但是却让苏宁失去了在电器电子产品领域深耕发展的机会。在2012到2013年，苏宁商城的销售额特别是电气电子产品的销售状况令人十分满意，但是从其大刀阔斧的全面转向全品类的时候，这种令人满意的发展状况也停止了。同样的情形发生在苏宁原本占有一定优势的母婴产品市场。随着优势的失去和竞争者的步步紧逼，苏宁已经又把母婴产品划分为单独的平台进行运作了。

谋求更长久的发展，向全品类方向扩展是必须要做的事情，但是苏宁过于急功近利了。还没有在自己优势的领域站稳脚跟就迅速的扩充网上商城销售产品的规模，无疑使苏宁失去了发展的重心。当苏宁回过头来想要重新夺回属于自己的优势的时候，竞争的环境已经更加险恶了。

3电商营销策略失误——传统思维的禁锢

苏宁在转型过程中所作的营销策略也并不成功，广告的投入没有找准目标客户群，仍然采用传统的大范围宣传。进入移动互联网时代，信息越来越呈碎片化，不同的人群有自己特定关注的目标信息。传统的宣传模式投入高，效果差，不能把企业提供的价值全面的传递给消费者。苏宁易购最重要的问题之一就是PC端流量的缺乏，而整个PC平台上百度仍然占据超过40%的流量入口，即使如京东，每年的大部分广告都是花在百度上的，可是如此缺乏流量支持的苏宁竟然无动于衷。

另外苏宁在互联网上借助事件来进行营销的手段依然有限，除了和京东的价格战外鲜有其他更吸引人的话题。而且这一话题的发起方还是京东商城，苏宁易购只是被动应战而已。可见苏宁真正融入互联网，把握互联网的游戏模式还需要很长的路要走。

总结

进行互联网转型这样基本战略的确立是正确的，但是传统企业毕竟和互联网企业存在的巨大的鸿沟，这样的鸿沟不是通过一些看似激进的策略就可以弥合的。传统企业在产服务的提供，品牌的积淀、渠道的把控和多年浸淫在相关领域的经验上存在着优势，但是面对互联网有些优势甚至可能会成为拖累企业的包袱。而包括苏宁在内的众多企业很难真的抛弃长期积累的优势，在转型的过程中，很少有企业真的具有壮士断腕的决心，放弃在传统领域获得优势而专注于互联网化的发展。这就造成企业确定了变革的路线，但是很少有真正按照计划实施的。在总结苏宁产生的问题的原因时，张近东也提到了大部分的计划和工作并没有顺利开展。

苏宁2013年财报显示，利润同比下降95.5%！这样的数据被公布出来使得苏宁的转型前景十分暗淡，有人甚至认为苏宁转型已经失败。但是如果把过去一年的失败总结出来，在2014年重新确定发展方向，再次起航，也许苏宁还是会给人以惊喜，实现自己华丽的转身。

参考文献

[1]AL Rise,Laura Rise.The 11 Immutable Laws of Internet Branding[M]机械工程出版社，2013:6-17,21-24

大数据时代的报业转型篇6

党的十八大提出，要构建现代传播体系，提高传播能力，这对党报和党报集团而言是一项光荣而艰巨的任务。说光荣，是因为这是中央交给我们的任务；说艰巨，是因为这项工作很难做，但是必须做好。大家都知道，面对新媒体的冲击，传统媒体尤其是报业的状况不太理想。2012年全国报业广告收入普遍下滑20%到30%。对此，不少报业同仁非常焦虑，都在探索怎么适应形势变化，做大做好主流媒体影响力。很多同志提出，传统媒体要与新媒体融合，借助新媒体发力。但是新媒体究竟是什么？是一种形态，还是一种形式？这是首先要解决的认识问题。

那些有远见和能力的企业，特别是互联网企业，正在把自己置于一个大数据时代的背景下去考虑未来发展

报纸的软肋从它产生起就已经存在，这就是凭借经验做事，对读者是谁，姓什么，在哪里，有何需求，是否变化，怎样变化，变化的过程、趋势等此类问题，基本上凭借自我估计。在非竞争化时代这样做可能还行。

但现在，人类社会已从信息时代进入数字时代，并向智能化时代迈进。这个时代的特点是信息、决策等以数字为载体存在。数据赋予背景就是信息，数据提炼规律就是知识，借用各种工具通过分析自动决策就是智能。如果党报要按照十八大提出的要求做大做强，就要把自己放在一个更为宽广的背景下考虑这个问题。

新媒体本质上就是数据处理。我们已经进入了一个大数据时代。数据过去是没有或者很少的稀缺资源，现在则成为丰富的矿藏。因此，联合国在2012政务白皮书中提出，希望各国各地区都要用好大数据带来的“历史性机遇”。数据资源可以用来对社会运行和经济运行进行实时、定量的分析。联合国网站还推出“全球脉动”项目，对不同地区的人群进行“情绪分析”，实时预测失业率、疾病爆发等迹象，向地区管理者提出指导性意见。

美国是一个讲究战略的国家，在战略研究方面历来走在世界前列。例如，美国将自己丰富的石油资源储备在地下不用，现在又成功开发出页岩气，这将导致整个世界发生一系列重大变化，包括地缘政治的变化。就在2012年3月，奥巴马宣布，美国政府将投入巨资拉动与大数据相关的产业。美国要把大数据产业上升为国家意志。奥巴马把数据定义为“未来的石油”，是美国综合国力的一部分，是与陆权、海权、空权同等重要的“国家核心资产”。IBM执行总裁罗睿兰认为，数据将成为决定未来成败的根本因素，成为人类最重要的自然资源。当森林、矿产等自然资源逐渐枯竭的时候，人类的思想、活动、行为、交流所形成的种种记录的数据，将成为另外一块富饶的资源。IBM原来是做咨询服务软件的，现在专注于做数据分析软件。麦肯锡公司的报告指出，对于企业来说，海量数据的运用将成为未来竞争和增长的基础。谁能够占有数据、分析数据，谁能够从对数据的分析中获得有益的价值，谁的企业就有发展的可能。

据统计，当今世界在24小时之内，可以产生出相当于16.8亿张DVD容量的数据；产生2940亿封电子邮件，相当于全美国在2年中产生的纸质邮件；产生网络社区帖子200万贴，相当于《时代》杂志770年的文字总量。每天在全世界销售的手机为37.8万台，超过全球新生婴儿的数字37.1万。人类文明至今获得的全部数据，有90%是在过去2年产生的。预计到2020年，全球数据规模会达到今天的44倍。

我们不难发现，那些有远见和能力的企业，特别是互联网企业，正在把自己置于一个大数据时代的背景下去考虑未来发展。百度正在积极开发数据处理系统，而不是简单地把自己局限在搜索引擎。腾讯提出要进行数据化运营。麦当劳、肯德基的选址，都有强大的数据分析后台支撑。沃尔玛正在进行的供应链优化是基于数据分析。卓越、亚马逊、淘宝的专业化、个性化服务，同样倚重数据分析后的结论。从本质上来看，数据化、对数据的处理和重视，正为我们提供了一种新的看待世界的方式，这就是决策行为一定要基于数据分析的基础上，而不是简单地凭经验和直觉。这是现在、将来和过去做事，以及能不能做成事的最大区别，也将推动那些习惯于靠“差不多”运行的社会发生巨大变革。

维克托·迈尔·舍恩伯格在《大数据时代》这本书提出，今后要放弃对因果关系的渴求，转而关注事物之间相互的关系。我们只要知道“是什么”就行了，不一定知道“为什么”。这将从根本上对人类至今以来认识世界和相互交流的传统方式提出挑战。《纽约时报》评论说，数据已经坐在社会前进的驾驶员座位上，非常宝贵、时尚而且实用，就看我们是不是重视。

我们可以了解一下，美国的许多行业，正在努力地用数据去做些什么？

华尔街的资本市场公司在实时分析全球3.4亿微博账户留言，以此决定公司股票的买进和卖出，去年仅此一项增加收益7%以上。硅谷的一家气候公司从几十年气象数据中分析气候变化对农作物影响的规律，向农户种植进行个性化指导并提供保险，输了赔款。纽约警察局通过分析交通拥堵和犯罪发生地点的关系，改进城市的治安管理和道路设计。哈佛和麻省理工大学都建立了面向全球的智能学习平台，搜索不同人对不同知识点的不同反应，总结什么是该重复的，什么是该强调的，不断改进教学方式。微软和谷歌的“健康储库”根据网民搜索医院、药品的数据找出流感等疾病产生的规律。一些电信运营商则根据手机位置信息了解人口来源分布情况。

据分析，通过数据分析运营，服务提供商可获得消费者盈余600亿美元，零售商可多获运营利润60%，制造业可减少成本50%。这是“已经发生的未来”。2011年，美国把大数据用于医疗保健上多产生了3000亿美元价值；欧洲把大数据用于医疗管理上多产生了2500亿欧元价值。

发现能力正是我们所有能力中最基础的能力，没有这样的能力，党报何来引导，何来影响？

如果把党报和党报集团的转型，置于这样一种变化之下来考虑，就会发现我们所希望的传统媒体与新媒体融合，借助新媒体重新扬帆起航，必须首先认识新媒体的本质，必须要重视和数据分析打交道。

一是借助新媒体转型。在这方面，不能只做形式不做内容，也不能只借形态不讲效果。大家都搞网站、手机报、微博，这样下去是没有前途的。由于新媒体巨大的不确定性，在任何时候都可能成为陷阱，实际获得的效果会远远低于期望和投入。因此，怎么发展和利用好数据资源来改进党报对读者的服务至关重要。党报对读者的服务绝对不能仅仅凭借自己的地位和影响。这种服务不应该是粗放型的，而应该是个性化的，甚至是专业化的。我在解放日报报业集团内的多次会议上强调，一定要开好采前会、编前会，要把“走转改”体现在每天的报纸版面和每篇文章中，而不仅仅是自我评价中。评价一篇稿子好不好，不能光凭主观判断，而是要有数据分析。如果没有数据，就要借助新媒体，利用各种工具和传播机会来取得数据，然后进行分析。要以数据分析为依据来改进党报的作风。

二是增强议题设置的针对性。像人民网这样点击量比较大的网站，主要就是靠议题设置来吸引网民。我们作为新闻工作者，最主要的能力就是设置议题。《人民日报》最吸引人的内容是评论，几乎每一版都有，而且质量很高。如果一张报纸，甚至一张党报不能够设置议题，本质上就是对现实生活，对老百姓正在关注的事情，对党和国家领导人关注的事情缺少发现。而发现能力正是我们所有能力中最基础的能力。没有这样的能力，党报何来引导，何来影响？

三是特色精准的数字营销。不能片面强调纸质发行量，发行量也不完全等同于影响力。纸质媒体的发行，必然要受到巨额成本的拖累。美国稽核部门在7年前已经承认纸质发行量和电子阅读量具有同等价值。正是在这样的产业政策支持下，《纽约时报》等报刊大力发展电子阅读形态从而降低了成本。这完全是产业政策指导的结果。而在中国，到现在为止报纸的电子阅读量依然几乎不被承认，所以传统媒体还只能把自己紧紧地绑在纸质发行量上，造成收入下跌形势下成本居高不下。事实上，现在的孩子几乎不看报纸。我们为什么不承认下一代的阅读方式和接受信息的方式？为此，党报必须重视数字营销。

四是引导和诱惑需求的数字化报品。虽然这些报品不以纸质方式出现，但反映的是报纸的内容，同样代表了党报和党报集团的影响力，是我们传播能力的一部分。传统的传播方式某种程度上在限制我们，我们完全可以借助新的传播形态来扩展党报影响。

五是准确客观的自我评价。报纸办得好不好？稿件有没有影响？是不是得到社会好评？这些都需要基于数字分析上的评价，而不是简单的主观评价。我们在自我评价的时候，必须高度重视来自读者、社会、市场的一线评价。报纸必须能够真正对社会产生积极影响。

六是对海量数据的分析。这些数据可能有一部分是我们自己的，更多的则来自社会。大数据时代有一个鲜明的特征，就是在海量的、浩瀚的、无穷的数据当中，价值的密度很低，数据之间的互相关系很难看到。如果发现不了数据之间的关系，就无法进行分析，数据就没有价值。本质上，这还是分析能力不够导致的。例如，报纸的读者可以按照年龄划分，也可以按照收入划分，但是要在这些数据中发现有市场价值的东西不是一件容易的事情。对海量数据的分析能力，是媒体人面临的一个大课题，也是迫切需要加以重视和解决的课题。

七是增强数字敏感能力。几乎所有成功利用互联网发展的传播形态，都是瞄准了人性的弱点。比如团购利用了人性的贪婪，网络游戏、微信利用了人的社交需求，美女社区、玩家利用人性的色欲，打怪、微博利用了人性的虚荣，网购利用了人性的懒惰等等。我们是搞新闻的，主要从事信息性的新闻传播，但是单靠新闻已经很难赚钱，因为在传播如此发达的现代社会，新闻一旦产生就不再稀缺。凡是不稀缺的东西，市场价值就很难实现。所以媒体，尤其是党报，更要关注思想性、分析性、观点性的新闻。唯有这样的新闻才是独家的，也是稀缺的，这也是党报目前特别应该去做的一件事情。

集团客户经理转型详解篇7

在三大运营商完成了各自的融合之后, 个人客户市场的争夺早早就呈现更加白热化的趋势。集团客户市场方面, “全业务”的思路已经成为竞争的主要方向, 如何向集团客户提供全方位的综合通信解决方案, 对集团客户实施深度捆绑以构筑竞争壁垒, 成为摆在三大运营商面前的重要课题。

随着集团客户需求的不断变化和提升, 集团客户产品的不断演进, 作为代表运营商与集团客户打交道, 肩负其销售和服务工作的集团客户经理也面临着更高的挑战。为了更好的服务于集团客户, 进一步抢占或巩固集团客户市场, 集团客户经理必须改变以往知识技能结构单薄、工作方式简单的短处, 采用“顾问式”的方法和技巧向集团客户提供深度嵌入客户流程的全业务解决方案。

对此, 近期各大运营商都不约而同地开始对集团客户市场各项产品进行梳理和优化, 并着手分析集团客户经理知识技能以采取有针对性的培训措施实现“全业务营销和服务”知识技能的提升。

营销服务:陪伴客户共同成长的通信顾问

“营销服务”是集团客户经理最核心的技能, 也就是如何针对不同客户的需求来展开营销和服务工作。其中包含了“信息技能”、“顾问式销售技能”、“IT知识”、“客户沟通”和“客户服务”五个类别。

“信息”主要是指集团客户信息的收集、整理、分析、关联和应用, 这是所有营销工作的基础。

“顾问式销售”主要是指深入研究集团客户及其所处的行业, 并就客户的愿景和所面临的机遇或挑战深度挖掘和准确定位对方需求, 在此基础上为客户量身定做信息化解决方案, 也就是所谓的“价值导向型销售”。当然, 这部分技能还包括解决方案的呈现技能。

“IT知识”主要是指了解集团客户IT环境, 并掌握一定的通信、计算机网络和信息安全知识 (这也是大部分集团客户经理较为薄弱的环节) , 能和集团客户的IT部门进行基础的交流。

“客户沟通”主要包括对集团客户的内部关系地图的理解和掌握, 以及在销售服务过程中影响、说服客户的技能, 还有十分重要的商务谈判技能。

“客户服务”主要是指掌握集团客户服务的基本原则和特性, 并要求具备一定的服务技巧。在此基础上对客户的期望值进行管理, 对客户的投诉应对自如。

营销服务技能涵盖了集团客户工作的主要方面, 通过这方面的知识和技能提升, 我们期望能够成为陪伴客户共同成长的、值得客户信赖的、切实为客户解决问题或创造价值的“通信顾问”。

工作管理:得心应手的项目主管

除了属于“外勤”方面的“营销服务”, “工作管理”这部分“内勤”也同样重要。由于集团客户信息化解决方案不是简单的产品堆砌, 以往的管理手段已经不再适合, 集团客户经理必须尽快提升项目管理和问题分析处理的技能。

“项目管理”主要是指对集团客户信息化解决方案的实施进行全面管理, 包括项目的定位、分解、计划、落实、检验和总结, 其中还包含对可能出现的风险进行预估和规避, 内外资源的协调、调度, 从而保障所有关键点和关键路径都能够有效掌控。

“问题分析与处理”主要是针对项目实施过程中出现的各种与期望值相左的情况, 我们应当学习分析和处理问题的基本原则, 在出现问题的时候能够灵活的运用以找到问题根源所在, 制定解决方案和处理流程并加以实施、解决。

在全业务竞争的环境下, 集团客户经理已经不能简单的满足于做好客户方面的工作, 而应该进一步提升对自身的要求, 成为一名内外工作都能够得心应手、游刃有余的项目主管, 能够调度各种内外部资源保障信息化解决方案的顺利实施。

团队协作:分享共赢的坚强团队

在以往单一业务销售或简单业务组合销售的情况下, 老练的集团客户经理可以做到轻松应对。但在集团客户需求不断丰富和提升的条件下, 我们更多的是通过团队来为集团客户服务, 避免各自为政、一盘散沙的情况发生。

“团队协作”是期望团队中的每一个成员都能够理解和认同团队的共同价值观和协作原则, 注重自身贡献和团队整体效能。另外, 在信息化解决方案实施过程中经常需要跨越多个线条和部门, 所以我们还要学会如何运作一个虚拟团队。

“分享共赢”注重的是团队成员之间进行合理的利益分配 (包括有形的和无形的利益) , 以激发每一位成员的积极性。同时还要注重知识、经验和技能的分享和互助, 团队的智慧总是优于个人, 团队的进步能够给每一位成员带来更多的机遇。

团队协作的价值就在于如何实现“1+1>2”甚至“1+1→∞”, 只有每个人在发挥自身作用的基础上实现分享和共赢, 才能成为一支强有力的“战斗队”。

学习创新:合理规划的个人成长

团队在不停的进步, 团队中的个人也同样需要成长。职业生涯规划一直以来都是每一位职场人最为头疼的, 这一点在长期从事销售和服务工作的群体中更为明显。那集团客户经理要如何铺就自己的未来之路呢?

“学习与提升”强调我们必须不断充实、提升自己。首先要有一个完整的自我认知, 只有知道自己的长处和不足才能够有意识地扬长避短;其次要有适合自己的途径来获取知识和技能, 培训、交流、自学等都是不错的方式;最后要懂得如何通过实践和锻炼, 将知识 (Knowledge) 和技能 (Skill) 转化为自身的能力 (Ability) 。

“总结与创新”一方面是对过去的经验进行沉淀和积累, 对不足的方面加以修正和完善;另一方面是能够大胆地进行创造和革新, 面对日新月异的通信技术演进, 因循守旧是无法适应市场的变化的。

“职业生涯规划”要我们对自身有一个合理而准确的定位, 并根据自身对未来的道路进行规划, 这就需要不断的完善自我并保持积极进取的态度。

报业集团转型篇8

浙报集团选择了第三种模式 (或路径) , 马云曾开玩笑地说, 浙报原先总是隔岸观火, 现在终于跨过界河与互联网企业一起厮杀了。浙报集团的模式 (或路径) 在业界引起了广泛的关注, 并获得了不少同行的积极评价, 但也有一些不同的声音。

报业转型, 路在何方?

2013年8月16日, 我们一行3三人带着疑问和求解的渴望, 来到了烈日烧烤中的杭州, 参观了位于西子湖畔我国传媒首个新媒体孵化器“传媒梦工场”, 拜访了浙报集团转型的操盘手高海浩社长, 使我有耳目一新之感。

浙报集团2008年开始转型, 目标是“全媒体、全国化”。最初实施了三项“扩张”行动:一是跟阿里巴巴合作创办消费期刊《淘宝天下》;二是收编胡舒立团队创办《财新传媒》;三是重组《求是》杂志旗下的红旗出版社。后两项从严格意义上说仍是传统的“纸媒思维”, 另当别论;唯有第一项是传统媒体与新媒体的融合。原以为浙报的线下资源和阿里的线上用户可谓优势互补, 肯定是1加1大于2, 实际情况却不是这么一回事, 两种媒介的基因、两种文化的特质发生了激烈的碰撞, 根本无法做在一起。这让浙报集团决策层在互联网化的思维模式和行事规则上逐渐“找到了感觉”, 认识到如果一味在传统的结构性矛盾里绕圈子, 是找不到出路的。最终, 浙报集团选择了, 更确切的说是创造了“融入互联网”的转型模式 (或路径) 。

那么, 这种称作“融入型”的转型模式 (或路径) , 有哪些特点呢?与其他报社 (或报业集团) 在理念和做法上有什么不同呢?根据我的观察思考, 可以归结为以下几点:

拥有足够强大的融资平台

浙报集团选择了“融入”互联网, 而互联网公司初期需要大量“烧钱”, 单靠传统媒体自身段积累是难以为继的, 必须采用风险投资模式, 而缺乏投融资机制和经验恰恰是传统媒体的软肋之一。再有, 转型首先要解决体制机制问题, 在旧体制内打转转是找不到出路的。于是, 2011年9月, 浙报传媒率先将其经营性资产借壳上市, 实现传媒资产证券化, 从而拥有了自己的融资平台, 解决了进军互联网的资本门槛问题, 为浙报集团的转型突围插上了有力的“资本翅膀”。

拥有适应互联网浪潮的技术平台

这个技术平台拥有一支由互联网专家领军、醉心于新媒体创新的技术团队, 一支在互联网浪潮中锤炼成长、并努力赢得制高点和话语权的技术团队。这个技术平台有一套全媒体战略行动计划, 并通过打造新媒体孵化器“传媒梦工场”、组织“新媒体创业大赛”等运作, 孵化出一个个新媒体创业团队, 打通创投界、创业界、互联网界、传媒界交流对话的生态圈, 进而形成资源整合能力, 为媒体转型找准路径与技术的对接, 从而为浙报集团的转型突围插上有力的“技术翅膀”。

拥有自主、开放的用户集聚平台

浙报集团几年来的转型探索实践, 得到的最深体会是“得用户者得天下”。传统媒体的传播逻辑是“媒体本位, 内容为王”, 而互联网的传播逻辑则是“开放分享, 用户中心”。报纸拥有自己的读者, 但不拥有用户平台, 这几年发展新媒体, 实际上是在人家的田地里替别人打工。他们认为, 传统媒体的转型的核心是用户, 必须围绕用户这个中心展开, 把流失的用户找回来、聚拢来, 服务好、吸引住他们。因此, 其上市公司斥资32亿收购边锋、浩方两家网络游戏 (包括棋牌类、益智类、竞技类游戏) 公司, 目的就是为了构建一个自主、开放的用户集聚平台。目前浙报集团正在对现有500万报纸读者和2000万边锋、浩方注册用户加以整合, 建设用户数据库和数据分析系统, 以此用户资源为基础, 深入筛选、挖掘用户行为、习惯、偏好和需求, 从而进一步找准用户需求并为用户提供个性化、精准化服务。

培育互联网基因, 核心是理念和体制的变革

缺乏互联网基因和市场化企业化体制机制, 是传统媒体的又一个软肋。因此, 传统媒体遇到互联网的挑战, 不仅仅是传播技术, 更重要的是内容组织方式、生产方式, 包括理念、体制、机制、技术、流程以及媒体生态都要发生深刻的变革。对于一个庞大的传统媒体而言, 体制内的转型是非常困难的, 于是, 浙报集团采用“内部转型、外部扩张、孵化未来”三位一体的转型策略和方法, 外部扩张先行, 带动内部转型, 进而孵化未来, 逐步实现从单一的新闻出版商到综合性文化服务商的转变, 努力打造以老少皆宜的休闲游戏为塔基, 以健康向上的资讯、娱乐、体育、教育、影视、时尚等多样化的综合文化服务为塔身, 以价值传播为塔尖的“传媒文化金字塔”, 在满足用户文化娱乐需求的基础上, 实现传媒集团的价值传播理想。

增量拓展:报业转型的原则篇9

但是如果在增量上做文章,则规避了上述这些问题。报业转型“不能在旧楼里拆东墙补西墙,要实现增量拓展。旧楼不变,盖上新楼,然后打通它们之间。这叫增量拓展。”

党报向都市报的成功转型

报业有一段辉煌的转型历史,值得今天的报业同行重新仔细回味品鉴学习提高。

上世纪90年代初,在世界各地的晚报纷纷衰落的形势下,中国晚报却逆向而动悄悄地火起来。当时有晚报“四朵金花”,《新民晚报》、《羊城晚报》、《北京晚报》、《今晚报》,发行量都在百万左右,广告额都在3亿元以上。还有《扬子晚报》、《钱江晚报》、《齐鲁晚报》、《金陵晚报》、《成都晚报》、《辽沈晚报》……这些晚报当时的发行量和广告收入都是党报的4-8倍。与此形成鲜明对比的是党报的衰落。1996年初,《人民日报》的期发数比它鼎盛时期的1979年下跌了66.3%;在30家省级党报中,下跌幅度在30%以上的达到23家。

面对横冲直撞的晚报,党报没有在自己身上下功夫,在存量上做文章,搞什么改版、策划的动作。那样,绝不可能成功;党报只是创造出了新的挑战者——都市报。原本也打算叫晚报,但是当时的新闻出版总署为避免一个城市两张晚报而创造了“都市报”这个名字。许多的省级党报都申请到了这个晚报的替代品——都市报。在成都,面对《成都晚报》,《四川日报》创办了《华西都市报》,在广州,面对《羊城晚报》,《南方日报》创办了《南方都市报》,在石家庄,面对《燕赵晚报》,《河北日报》创办了《燕赵都市报》。都市报的办报理念要比晚报的“飞入寻常百姓家”更新、更灵活、更有效,很快就赢得了市场,并在全国“一纸风行天下”。都市报的赢利能力完全超过了原先的党报、行业报、晚报,而成为中国独领风骚的报纸种类。而党报则继续下滑。1998年初,时任国家广电总局局长的徐光春在文章中透露,十多家中央级报纸在1998年1月的发行量,除了两家各增长0.34%和1.1%外,其余都在下降。从这个意义上说,是党报在自掘坟墓,搬起石头砸自己的脚,创造了自己的竞争对手。

但是,从另外一个角度看,党报转型创造出都市报是有史以来党报最成功的转型,没有之一。自都市报形成气候之后,党报在营收上的位置就退居幕后,专攻舆论导向,成为“母报”,都市报“儿子养老子”的模式也成为全国大部分报业集团的潜规则。而随着都市报营收的进一步扩大,党报集团日子越来越好,才有了报业集团持续今天的繁荣。

规避不彻底的创新

存量的体制机制的限定,无法再做太大的动作。只能在增量上做文章。众所周知,《广州日报》的内容转型,只是在头版之后使劲地扩版,增加内容,它也没有在存量——头版上改革,把书记讲话拿掉,而换成一条东莞扫黄的新闻,这注定是徒劳的;那样的改革在当前的形势下也是没有任何前途的。它只在增量上做文章,增加版数、增加内容,稀释头版内容,这也是增量拓展的转型。

上世纪90年代中期党报创造出一个自己的竞争对手——都市报,从而实现非常成功的转型,成就了二十年报业的繁荣;而近几年,报业也纷纷制造了各种各样的竞争者——新媒体,但这次,却没有实现“华丽的转身”,依然在苦苦探索?为什么?这

这,在于两个关键性的错误:

一是报业创造的新媒体的核心理念竟然是融合!试图融合传统媒体,然后拯救传统报业的颓势。这样一来,创新就有了牵绊,各种老体制、老机制、老观念、老人的制约;不能够彻彻底底地创新。党报创造的都市报,当初可没有谁说要让都市报来拯救党报,要让都市报继续在头版刊登会议新闻,刊登主要领导同志的长篇讲话稿。所以当初的都市报才能够成功。

为避免既得利益者对改革创新的抵制与反对,减少转型成本。“老人老办法,新人新办法”,“增量拓展”的转型基本上不触犯原有的条条框框和你的利益关系,换取的是既得利益者对于改革开放的支持或者只是一个默认。这样的转型模式更能成功。

报业集团转型篇10

1 实施媒体融合战略

徐州报业传媒旗下的新媒体集群, 经历多次改版, 目前在新闻资讯、摄影社交、亲子社区、美食社区等方面综合发展, 是徐州颇具生活影响力、地面渗透力、品牌传播力的网站, 在技术、投资和社交三个方面多点开花。目前拥有的新媒体项目如下。

报网融合:徐州日报和中国徐州网、彭城晚报和彭客网、都市晨报和快哉网, 结成三个对子, 既各自独立, 又相互呼应, 报纸和网络融合, 线上线下互动, 相得益彰, 相映生辉。

都市晨报微信:超扬子, 压快报, 持续领跑全省纸媒微信。通过优质内容和阳光少年评选、男神女神评选等活动, 微信粉丝从年初的5 万粉, 到年底前突破35 万粉, 实现了7 倍增长。在媒体公众号排行榜上, 连续多个月居江苏第一。对广告经营的支撑作用越来越明显, 2015 刊发经营稿件近400 篇。

彭城晚报微信:粉丝量接近20 万人, 是徐州媒体圈较大的微信平台, 有效配合和支持广告经营。建立晚报微信商城, 初步建起了自己的电子商务平台, 举办微商创业大赛, 与各大微商建立良好关系。

2 创建微信、微博、App新媒体矩阵

过去一年, 稳居淮海经济区纸媒发行量第一的徐州报业传媒集团, 资讯、社交、电商三管齐下, “今日徐州”微博、“徐州发布”App、“都市晨报”微信、“彭城晚报”微信等新媒体, 争妍斗艳, 各领风骚, 徐州报业集群新媒体业务量同比增幅200% 以上。值得注意的是2 个重要数据:“200%”和“80%”。前者指新媒体业务量, 后者指传统纸媒阅读量。在传媒融合发展新时代, 徐州报业主动顺应互联网发展大势, 全面拥抱互联网, 构建了一个集纸质媒体、网络媒体、移动媒体、社区文化传媒、城市公众服务平台和电商平台为一体的传媒集群。

徐州发布微博、微信, 今日徐州App :这3 个产品都是受市委宣传部委托运营, 主要领导十分关注, 提出明确发展目标。其中“徐州发布微博”接手时是17 万粉丝, 目前, 粉丝量已超过38 万。徐州发布“双微”目前排名稳定在全国前五十, 地市级发布双微综合排名全国前十, 省内前五名。今日徐州App推出后, 对元旦长跑、今年市两会等多项活动进行了现场直播, 取得了很好的效果, 影响力和下载量都在不断提升。

3 四大战略实现产业发展新突破

1) 做强传媒主业战略。对广告运营方式进行调整, 采用分报经营的方式实现发展, 对分配机制进行改革, 提高策划水平, 使广告经营不断增加。此外, 要向户外广告方向发展, 构建户外视频联播平台 (配金鹰西关店大屏、银座大屏、彭城壹号大屏和电子阅报屏的镜头) , 吸引黄金客流;针对市场需求, 组建房产网, 出版房产DM杂志, 深耕房地产市场。积极建设数字印刷出版基地, 在首期投入4 000 多万, 从德国引入了先进的印刷生产线, 目前已经生产运营。在第二期, 和国内的一些印刷企业建立合作关系, 向高端包装业、印刷业方向发展, 推动数字数码印刷的发展, 在淮海地区抢占更多的市场份额。

2) 推动文化产业的发展。集团和上海文新集团、矿业大学建立了淮海传媒研究院, 研究院的建立为当地的经济发展提供了学术交流、业务培训的专业场所。积极加快当地艺术馆的建设工作, 开展各类艺术品展示交流活动。当地艺术馆的运营方式是媒体运营, 政府为其提供补贴, 社会各界共同参与, 共享文化成果, 刘云山等人对此表示支持;集团组织开展了形象大使的评选工作, 建立了当地的文化品牌。开展了寻宝到徐州的活动、举办“水墨彭城·全国写意中国画作品展”, 打造具有徐州文化特色的全国美展品牌;组织开展了旅游小姐徐州冠军总决赛、徐州国际动漫艺术节等, 加强和其他国家的交流与合作。

3) 推进多元产业战略。多元化、立体化经营, 是徐州报业传媒集团逆风飞扬、飞速崛起的秘诀之一。徐州报业传媒集团的产业经营, 除传统的报纸印刷、发行、广告之外, 近几年还涉及旅游、文化演艺、酒水代理、艺术品交易、直销惠、各类展会节庆活动, 以及体育健身等领域。新闻国际旅行社抓住荣膺省文明社的机遇, 提高经营水平, 强化服务质量, 引领行业发展。集团还大胆尝试资本运作, 参股淮海农商银行和华泰证券直投基金等项目。

立足徐州, 影响淮海, 放眼全国。继牵头成立淮海经济区20 城市报业联盟、网络联盟和旅游业联盟之后, 2014 年10 月, 又一次介入全国传媒界的产业布局。徐州报业传媒集团与成都商报社、杭报集团、南方都市报等一道, 共同牵头发起、组建中国报商联盟, 200 多家报社纷纷响应。引领徐州本土电商。2014 年下半年, 徐州报业集团建立了本市电子商务协会, 举办了中国徐州电商创新高峰论坛, 创设了徐州电商研究院, 引领徐州各领域的众多企业, 在新一轮电子商务发展大潮中打造联合舰队, 为电商时代的徐州经济转型腾飞助一臂之力。

至“十二五”末, 集团资产总额达10.26 亿元 (账面未评估) , 比“十一五”末3.5 亿元 (账面未评估) 增加6.76 亿元, 增长193.14% ;投资总额达5.18 亿元, 比“十一五”末2.08 亿元增加3.1 亿元, 增长149.04% ;员工收入也有了较大幅度增加。集团市场竞争力和综合经济实力迈上新台阶, 先后获得中国报业经营管理奖、中国地市报十强、江苏省新闻出版政府奖等荣誉称号。

4) 积极落实走出去发展战略。和其他国家的报业集团建立合作关系, 共同出版有关魅力徐州的特刊, 到目前为止, 已经发行了400 多期特刊, 这些特刊和《人民日报》《国际日报》等刊物在印尼、美国等地发行。和巴西的某家日报建立了合作关系。使集团在国际市场上获得了发展空间, 有效提升了徐州报业集团的国际影响力和知名度。

4 培养新型的报业人才

举办名家讲堂活动。集团从外部邀请了一些专家、名人, 包括新闻奖得主、大学教授、专家、中央领导等到徐州做报告, 员工们通过听取报告了解了更多的实践内容。此外, 为员工开设了培训课堂。每年集团会选取一些人参与相关机构的培训班, 当员工接受培训后, 在内部召开座谈会, 员工可发表自己的观点, 将外地经验介绍给集团员工, 使大家共享培训成果;在网络上开设学堂。将江苏新闻奖、中国新闻奖的评选标准整理在一起, 使用集团内部网络进行培训, 帮助员工掌握更多的专业知识。还可建立流动课堂。组织开展进入名校, 进入知名企业, 进入知名报社的活动, 帮助员工拓宽学习视野。

全媒体转型不可能在一朝一夕之间完成, 它是一项系统工程, 要经过多年的时间才能完成转型, 在转型过程中不存在特有的模式, 只有不断探索才能找到发展方向。数字技术的快速发展使传统报业面临着越来越多的挑战和压力, 同时也为报业内容创新创造了良好的条件, 报业借助数字技术实现了发展创新, 拥有了新的发展空间。所以, 传统报业在面对新媒体带来的压力和挑战时, 要采取措施弥补自身的缺陷, 积极发挥自身的优势, 利用新技术和新平台对自身的资源进行整合, 这是传统报业实现可持续发展的重要保障, 有利于加强传统报业的竞争实力和影响力。当媒介融合速度不断加快后, 无论传统媒体是否想参与这项融合活动, 都会受到融合趋势的影响。当传统媒体与新媒体融合在一起后, 传统媒体一定可以重获新生, 实现创新发展。借用徐州报业传媒集团党委书记、社长刘明所言“媒体融合, 我们永远在路上!”

参考文献

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