资源精细化企业管理

资源精细化企业管理（精选十篇）

资源精细化企业管理 篇1

国企体制下的精细化管理

人力资源精细化管理是对人力资源管理流程进行科学细化和合理优化的过程。人力资源精细化管理的目标是为取得员工的最大使用价值, 使员工的有效技能最大限度的发挥, 大大降低人力资源使用成本;同时, 通过构建精细的人力资源管理体系, 对企业吸引和留住人才及可持续发展提供根本保障。

国有建筑施工企业是计划经济的产物。随着市场经济的不断发展和完善, 国有建筑企业却由于自身机制等存在问题而大大阻碍了前进的步伐。这些问题突出表现在人力资源管理方面。

一是不合理的用工制度。国有建筑企业内不合理的用工制度导致同工不同酬现象, 由于缺乏有效的激励机制和绩效考核机制, 员工的生产积极性受到严重挫折。国有建筑企业内由于受季节性、施工生产进度、任务不确定性等多种因素影响, 在用工管理上广泛存在着“正式工”“合同工”“劳务工”等多种用工模式, 人为地造成了同一个企业内不同的用工形式。这种制度上的差异造成同一个企业的职工却不能在同一个层面上参与企业管理、生产、分配, 不同身份的职工, 同工却不同酬。“公平竞争”“按劳取酬”的激励机制没有真正形成, 只是职工缺乏积极性。

二是管理方式落后, 管理观念陈旧。目前, 很多建筑施工企业缺少专业管理队伍, 对于人力资源的管理还只停留在整理档案, 年终评定等程序化、公式化等工作上。人力资源的管理水平仍停留在传统的人事管理水平上, 没有上升到对人力资源的咨询、技术的应用和开发等管理层次上。同时, 很多建筑施工企业的管理者是因人情安置的, 而不是真正符合岗位需要的管理者。还存在着平均分配多, 考核激励机制少等现象。职工的绩效与报酬在不同程度存在着脱节现象。体现人才价值的分配和进退的机制尚未形成, 使企业依然保持着员工一业定终身, 人员易上难下的局面。

三是缺乏人力资源的培养开发。目前, 很多建筑施工企业人力资源部还没有完全从开发人的能力的角度, 制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的员工的规划。从建筑施工企业的人力资源现状看, 职工自身素质不适应企业的发展需求, 人才得不到发掘。虽然建筑施工企业近两年推出了很多培训开发人才得措施和制度, 但是还不能从总体上从建筑施工企业发展战略的高度制订人才开发战略。一般都由业务部门举办短期培训班。这种培训仅限于岗位培训, 常着眼于眼前。这种没有长远规划的短期培训不能为企业做好人才储备, 也达不到人才开发的战略。

人力资源的精细化管理

一要做好职位分析和人才需求规划。企业在出现职位空缺时, 首先要做的不是如何找到一个人来填补这个位置, 而是通过职位分析来确定具备什么样素质和能力的人才有资格胜任这项工作, 然后按照一定的程序一步步的确定人选。同时, 要为企业人才制定切实可行的职业生涯规划。

二要以发展前景吸引人才, 要为人才的发展提供广阔的用武之地。现代人的突出特点就是具有表现自己的欲望, 他们期望所在的企业能够不断发展, 具有广阔的发展前景, 借以施展自己的才能, 实现自我价值。

三要培养亲和的文化氛围。良好的人际关系, 有利于沟通, 使人心情愉快;亲和的文化氛围, 有助于凝聚人心, 培养团队精神和力量。要留住身边的人才, 最好的办法, 最高的境界就是用企业文化这面旗帜, 人才在企业文化的熏陶下, 长期受到企业的价值取向和企业精神的影响, 慢慢地就演变为个人的一种生活方式。

由资源管理谈精细化项目管理 篇2

资源的类型受项目目标产品结构约束，同样项目目标产品的性能决定采用哪些能力级的资源。举个例子：同样是修路，路作为目标产品修高速公路和修建一条普通公路需求的资源类型应该是一致的，但高速公路的产品性能要优于普通公路，所以对材料质量和性能的需求也要高于普通公路。

WBS是解决项目如何做的问题，资源需求计划的制定以WBS为基础，在项目时间、成本范围内保证WBS中的各项任务顺利实施是资源需求计划的核心职能。由于项目所需的资源种类很多，所以对于每类资源都应形成自身的需求计划。不过由于不同类型资源的作业顺序相互制约，因此所制定的资源需求计划也应彼此关联。通常先根据项目规模和结构计算后形成物料需求计划，然后根据物料需求计划配置人力资源计划和机械台班计划，最后形成资金需求计划，

与这些计划相关的还可能形成采购计划、租赁计划、人员招聘计划以及融资计划等等。

资源的现场管理，按资源类型可划分为现场物料管理、人员管理、机械管理、资金管理等。如何提高资源管理能力，我个人认为应该控制好本文开头所提到的资源的量以及资源的频率。消耗性资源的输入和输出时应严格控制其数量，避免亏空和浪费的现象发生，同样也应根据非消耗性资源的能力制定标准工作频率，避免资源限制或过度作业，同时也有利于动态核算项目成本。

几乎没有一个项目，可以在完全受控的状态下实施，因项目内部或外部因素导致项目计划变更是时有发生的，项目计划变更后，资源需求计划也会随之变更，这种变更对于消耗性资源来说，只是输入或输出量的多少发生变化，对于非消耗性资源来说是工作的频率发生变化，为了使这种变化不会给整个项目带来新的风险，应完善资源的能力管理。例如：为人员或机械设置工作频率范围，当项目计划的变更超出现有资源能力范围时给予警示。

科技进步以及项目管理软件工具的演进，促使项目管理逐步走入精细化管理时代。项目管理的重心也应由对过程的控制转向管理资源和阶段性标的物。我所理解的精细化项目管理应该是借助计算机和互联网技术，实现项目目标、资源、过程的数字化管理，向着项目产品化的方向不断逼近。

资源精细化企业管理 篇3

【关键词】新时期；医院；人力资源管理；精细化

一、前言

人力资源管理是医院内控管理的重要内容，推进人力资源管理精细化建设，是基于医院自身发展的内在需求，也是医院适应新医改形势的重要保障。当前，医院正处于深化医改的关键时期，在加强信息化建设的同时，推进人力资源管理精细化，具有良好的内部条件。并且，人力资源管理精细化的推进与实现，提高了人力资源管理的有效性，对于人力资源的开发与应用，都具有十分重要的现实意义。本文基于对医院人力资源管理的认识，以上海市普陀区利群医院为例，阐述了新时期医院人力资源管理精细化的策略。

二、新时期医院人力资源管理精细化的必要性

1.人力资源管理精细化的实现，是强化人才吸引与留住的工作保障

在深化医改的背景下，我国医疗环境发生了较大改变，强化“以人为本”理念下人力资源管理的优化与调整。医院人力资源管理实现精细化，一方面，医院面对日益激烈的行业竞争，强化医疗人才吸引与留住的工作保障；另一方面，人力资源从粗放型向精细化方向转变，强化了人力资源管理中“人文关怀”的融入，弱化传统硬性管理。

2.人力资源管理精细化的构建，是新医改的必然要求

新医改的推进，要求医院在内控管理的优化与调整中，针对紧缺专业人才、医疗骨干人才培养、人才管理机制和政策保障，尤其在人才的准入、使用、晋升、考核激励、流动等方面，着力于人力资源管理的制度创新。人力资源管理精细化，转变了单一的管理模式，弥补传统粗放型管理的不足，是医院适应新医疗环境的有力之举。

3.人力资源管理精细化的推进，是人力资源管理转型发展的有力支撑

医院人力资源管理具有事业单位的一般属性，同时也有其显著的特殊性。推进人力资源管理精细化，一是促使医院人力资源管理从过去的主观性管理向制度化管理转变；二是由过去经验式管理向流程化管理转变。

二、新时期医院人力资源管理精细化的策略

1.推进人力资源管理制度的精细化，为精细化管理创造良好的内外条件

在推进与深化人力资源管理精细化的过程中，关键在于管理制度的精细化建设。首先，建立健全人力资源管理制度与办法，进一步规范人力资管理。以上海市普陀区利群医院为例，立足医院的实际情况，强化对《中高级职称聘任管理办法》的修订与完善。在职称申报条件细则中，明确规定：（1）按规定取得相应的计算机、英语合格证书；职称论文申报严格依照相关规定；（2）严格规范任职年限，不轻易突破聘任年限的要求；（3）将工作表现、投诉、表扬、科教研工作等纳入职称考评范围；（4）取得资格的中高级申请人员，经医院职称评审委员会审核，以无记名形式进行评审。其次，逐步实现人事工作流程的精细化，在明确相关责任的同时，确保工作效率，开发并应用好人力资源。在如新职工的招聘过程中，一方面强化卫生高校人才的引进工作，确保专业技术人才的招聘；另一方面，严格规范社会招聘工作程序，从人员编制报批到组织考试，明确人员招聘的规范性与统一性。

2.实现人力资源管理模式精细化，转变现有的管理方式

人力资源管理模式的优化与调整，是新时期医院人力资源管理创新发展的重要基础。在传统管理理念的影响之下，管理模式相对比较粗放，管理精细化的实现，极大地优化了人力资源管理模式，依托信息化建设，提高人力资源管理的现代化建设。

（1）强化人力资源管理精细化的管理意识。首先，在绩效考核中，要科学合理的提高管理精细化的占比，在人力资源配置、在职培训、继续教育等方面，加大考核力度，规范并提高干部职工、各科室及部门的参与性；其次，进一步完善精细化的岗位分工，明确并细化科室和人员的岗位职责和职权范围，采用科主任负责制，转变传统管理模式之下，“大锅饭”的管理形态，确保岗位职能的充分发挥。

（2）逐步推进精细化的科室协作管理。首先，精细化的科室协作，应建立在良好的协作沟通之上，通过建立良好的沟通渠道，确保科室人员学历、职称、年龄配置最优化，实现人力资源与岗位的有效对接。人事科要经常性到各科室进行人事信息的搜集与整理工作，确保人力资源的配置满足各科室的工作需求；其次，转变并完善工作流程，将相关人事职权放到各职能科室之中，如优先推荐的职称聘任等，将聘任与工作业绩紧密结合，确保人力资源用到实处，充分发挥人力资源应有的岗位职能与价值创造。

三、结束语

综上所述，在新的历史时期，医院所处的医疗环境、医疗制度发生了较大转变，如何在发展的同时，实现创新性的战略性发展，强调推进人力资源管理精细化建设的必要性与紧迫性。在笔者看来，医院人力资源管理精细化，关键在于：（1）管理制度的精细化；（2）管理模式精细化，从本质上促进医院人力资源管理的改革发展。

参考文献：

[1]陶静.浅析医改形势下公立医院人力资源管理[J].行政事业资产与财务，2015（06）

[2]周永军.以人为本推进医院人力资源管理精益化[J].中国医药导报，2011（12）

[3]李红.新医改形势下公立医院人力资源管理的探讨[J].中国医药导报，2012（02）

[4]王长青，李蔓.PDCA循环在医院人力资源管理中的运用[J].海南医学，2013（04）

作者简介：

医院资源节约和精细化管理 篇4

一、资源节约的重要意义

节能降耗是科学发展观的基本要求，其根本目的是要从主要依靠消耗资源、增加投资、铺设摊子等粗放型增长方式转变到主要依靠技术进步和劳动者素质提高的轨道上来，处理好经济建设、人口增长与资源利用、生态环境保护的关系。全面构建“节能型社会”、“科学用能”，切实为企业和国民带来了经济效益。

医院作为社会的一个细胞组织，是一个为患者提供诊疗服务而收取一定劳务报酬及药品耗材费的社会公共场所。因此，建设节约型医院，是建设节约型社会的重要组成部分，事关人民群众的根本利益，也关系到医院的生存和长远发展，是提高医院竞争力的必要途径，尤其是在人们面临“看病难，看病贵”现实的今天，努力构建节约型医院更具现实意义。

二、我院的资源管理现状

目前我院的资源管理主要包括两方面。一方面是设备的管理，另一方面是能源的管理。其中设备的管理(包括医疗器械和日常办公设备的管理)已取得一定的成效，建立起了一套合理的控制、节约约束机制，不仅能够满足工作使用的需要，而且还能将节约的机制纳入管理当中。资源管理的另一方面是能源的管理, 包括水、电、汽的使用管理。目前医院对这一部分管理主要采用传统的手工抄表、人为统计的方式进行信息的收集、处理和传递。这种方式存在着很多弊端：人为误差大、数据不连续、反应不及时、时间不统一、统计不规范等。这直接影响财务制造成本核算的可靠性、准确性。应采用科学化和信息化的能源管理方式，采取先进的能源分析等手段，以达到最佳效果。

三、不断加强我院资源的有效节约和精细化管理

1、建立、健全资源管理系统

资源的管理体系是持续改进的过程，可分为统计、分析和改进过程。统计就像我们的眼睛，是对问题的发现过程，通过大量的长期的统计数据来提供基础的资料，统计是最基本的过程。分析就像我们的大脑，是对问题的总结、归纳、计算，找到可改进的方案，分析并不是一个很复杂的过程，但是需要我们的细心，需要的是我们对医院工作的了解。改进是具体方案的实施过程。改进并不等于必须要投入多少资金，有时候只是优化一下工作流程等简单的改变就能够达到很大的改进效果。然而三者又是周而复始、循环往复的，它不是一个短期的行为，应该应用完善的管理系统来作为长期的保证。因此建立一套完备的资源管理体系是医院实现资源节约和精细化管理的关键所在，资源管理系统的特点是以现有计算机网络为基础，利用高性能、智能化仪表传感监控设备组成网络，通过底层控制分析, 实时、动态采集累计能源数据，如水、电、蒸汽、压缩空气、制冷设备的耗用量及污水处理量。并可根据实际使用情况提供二次开发;为其相关系统提供良好的接口。

2、提高节能意识，落实奖惩制度

实现对资源的节约和精细化管理，还要提高人们的主观意识。对有限的物资要达到高效的利用，通过宣传教育，提高职工的节能意识，通过内部的刊物定期开辟专栏报告节能措施。将能源成本分配到部门，分配到具体的责任人，作为每月考核部门的指标，并将耗费的能源成本与各部门的经济效益挂钩。

3、构建职工自主式维护的体系

构建以班组，科室为单位的自主式维护体系，从我做起，从细节做起，大家定期开展讨论，汇总提出现有的浪费细节、浪费行为的隐患以及改进措施，通过小组解决一些容易的问题。对于一些复杂的问题向医院的专家团队寻求支持。

比如在工作中加强节约意识，消除跑冒滴漏的现象，这些细节的工作有很多，从水龙头，到锅炉房供暖管道，热水检查，只有通过我们每一位职工的努力才能实现全面的具体的资源节约。

4、构建我院渐进式改进的体系

构建以院为单位的专家团队，针对科室反映的问题进行分析，利用专家团队的作用帮助职工自主式维护体系解决疑难问题。

比如我曾经见过的实例，一个企业有5台变压器从供电局的高压电变成我们的低压电，而5台始终在同时工作，5台变压器同时在损耗能量(变压器的损耗是固定的)，通过企业的分析，将5台变压器优化自动根据需要投运，正常情况下只投运3台，大大节约了电能损耗，当然这需要专业人士，也就是我们的专家团队的努力。

5、实行医院全面成本核算

只有降低了成本，才能降低医疗费用，只有降低成本，才可能增加利润。医院全成本核算从根本上要求医院经营管理者加强内部管理，走“精品、细化、历俭”的节约化经营之路。医院应建立一种机制，把水、电、办公用品、医用材料等资源的消耗量纳入到医务人员、管理人员的考核中，把降低能耗、节约开支与全院工作人员自身利益紧密结合起来，使全院职工真正养成主动节能的习惯。实践证明，管理出质量，管理出效益，管理出成果。节约化经营管理过程中，医院应始终把建立目标岗位责任制，建立健全各类规章制度和各岗位工作职责贯穿其中。纵向到位，横向到底，使医院全成本核算落实到每一个角落。

6、逐步推行费用包干制度

实行费用包干到科室的目标是总量控制、定额消耗。医院在实行预算的基础上，将各项支出费用指标按人员结构、工作性质、工作数量等内容分解到科室，定额指标一年一定，由科室在总指标数内掌握使用，这样可以杜绝浪费，让卫生资源充分发挥其作用。要严格执行财务管理有关规定，明确划分各项业务支出费用分管领导和职能科室主任的管理责任，建立健全各项费用支出的审计、审批管理程序和制度。创新病人欠费的管理机制。逐步推行招待费、电话费、公务费、差旅费、燃油费、进修培训费等项费用支出的院务公开制度。做到真正意义上的节约。

四、资源节约和精细化管理的愿景

随着科技的发展，网络技术，电子化管理已经成为众多企业的日常管理手段，ERP (Enterprise Resource Plan)系统在国内外大企业中发挥着越来越重要的作用。

我院的财务系统 (如金算盘会计软件和久其软件等) ERP模块已经投入运营，并且和上级财务部门联网，自动完成数据的汇总报告。随着我院管理系统的不断完善，更多的ERP模块将来会给我院的管理工作带来更多的方便。

从医院的长期管理方法上看，应建立EMS (Energy Management System)系统模块，加入到整体医院的电子化办公体系，从而将取代人工统计，手工录入方式带来的系统弊端。

随着医药卫生体制改革的不断深入，为了贯彻党中央的指导精神，为了给人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务，我院倡导了节约化经营医院的理念，树立和落实以人为本、全面协调可持续的科学发展观，坚持资源开发与节约并重，坚持增收创效与节支并重，把节约放在首位，盘活闲置资源和降低运行成本，加快结构调整，推进技术进步，完善政策措施，强化节约意识，尽快建立健全节约型医院的内部运行机制，促进医院的可持续发展。

参考文献

[1]鹿伟.《过程控制与精细化管理》.中国电力出版社, 2009;2

[2]王德敏.《行政事业单位内部控制精细化管理全案》.中国劳动 (社会保障) 出版社, 2010;8

高速公路部门精细化人力资源管理 篇5

[关键词]高速公路部门 精细化 人力资源管理

一、前言

如何使人力资源管理从粗放式到精细化,是高速公路部门人力资源主管必须面对的首要问题。新世纪是一个以人为本、团队工作的时代,是一个需要激励的时代,是一个强调责任、强调公平分配和追求卓越绩效的时代,高速公路部门要想做好这一切,就离不开人力资源管理。当今的竞争归根到底是人才的竞争,人是高速公路部门的第一资源,这一理念已被大多数高速公路部门认同。虽然人力资源并不是一门新兴的科学,但绝大数高速公路部门仍处于传统的粗放式人事管理阶段,尚未做到人力资源管理的精细化,本文就高速公路部门精细化人力资源管理进行探讨。

二、高速公路部门中人事管理的地位

凡是许多人在一起共同工作,都必须有管理。没有规矩,不成方圆。这种管理表现为计划、组织、指挥和协调劳动各环节的活动等一系列的联系。马克思曾经指出:“一切规模较大的直接社会劳动和共同劳动,都或多或少地需要指挥,以协调个人的活动,并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己,一个乐队就需要一个乐队指挥。”共同劳动的规模越大,劳动分工和协作越精细、复杂,管理工作也就越精细、复杂和重要。从某种意义上说,高速公路部门的人事管理,就是对人才的管理。因为人事管理的目的在于发现人才、培养人才、合理使用人才。高速公路部门是人才济济的地方,必须建立一个科学的人事管理制度,注重人才建设、积极挖掘人才,起用人才、认真做好人才管理工作,才有利于人才的发现、培养、使用,才会使大批人才涌现出来。人力资源管理有助于提升人力资本,增强高速公路部门核心竞争力。高速公路部门核心能力的来源是智力资本。智力资本是指高速公路部门的两种无形资产的经济价值——组织资本和人力资本。其中人力资源是最核心、最关键的部分。人力资源管理能够通过管理的实践活动吸引岗位所需的人员加入高速公路部门,通过培训与开发增加其知识、经验能力,提升人力资本价值,通过激励保持其长期留在高速公路部门中,从而增强高速公路部门的核心竞争力。因此,高速公路部门人事管理是加强高速公路部门人才建设的重要途径。

三、高速公路部门精细化人力资源管理的必要性和意义

(1)是适应新形势下高速公路经营管理协调可持续发展的客观要求。

长期以来,高速公路部门管理被认为是行政事业性管理,并理所当然地由政府来控制,高速公路部门管理由于其从属性也理所当然地由政府控制,随着社会主义市场经济的发展,国家鼓励高速公路投资经营管理主体多样化,高速公路经营趋向走公司化路子,高速公路发展逐步向事业化与经济化相结合转变。

(2)是加强高速公路部门队伍建设的需要。

由于历史等诸多因素,目前的高速公路部门队伍状况不容乐观,管理人员的素质参差不齐,且总体水平较低,难以担当繁重而艰巨的管理任务,甚至有时候还可能影响到严格执法和文明执法。法律条文是严谨的,只有正确理解,才能正确执行。同时,个别高速公路部门队伍也存在着管理机制不够优化,凝聚力不够强等问题,进而导致高速公路部门管理工作停滞不前甚至出现怠管、懈管等状况。因此,花大力气扎扎实实抓好队伍建设已刻不容缓。

(3)人力资源管理有助于提高高速公路部门绩效。

从高速公路部门整体目标的实现来讲,人力资源管理有助于提升高速公路部门的绩效。高速公路部门中的人力资源生产效率的高低,一方面,人力资源管理可以向财务、生产技术部门一样参与高速公路部门战略目标与规划的制定,它帮助高速公路部门决定“依靠什么来竞争”,这是决定战略成效的重要因素之一。另一方面,人力资源管理过程中需要根据高速公路部门战略规划对组织结构进行重构,并将任务重新分配到各个工作岗位,使其设计更为合理、流程更为顺畅.职工生产效率得以提高。

四、高速公路部门人力资源管理存在的问题

一是人员素质偏低,人力资源使用成本偏高。主要表现出学历结构偏低、知识结构不合理、专业人才比例偏低、严重缺少现代复合型人才等特点;二是人力资源管理基础工作较为薄弱。表现在人力资源规划落后于经济形势发展的需要;三是人力资源管理缺乏科学运作平台;四是人力资源管理停留在事务性管理层面。当前人事管理是以事为中心,而不是以人为中心,人力资源管理的技术手段比较落后,从而难于主动做好人力资源管理工作;五是人力资源考核评价方法欠科学,缺乏公平性和准确性。目前,考核方法陈旧,往往以民意测验代替考核;只注重定性考核,忽视定量考核,影响考核结果的准确性。六是人力资源激励机制不健全,直接影响了高速公路部门工作人员的工作积极性和创造性的发挥;七是人力资源在能力开发上工作力度不够,方法不科学。表现在只注重学历教育,轻专业素质培训和终身教育。

五、如何对高速公路部门进行精细化人力资源管理

(1)建立和完善绩效管理及考核激励机制。

高速公路部门需要制订科学的《绩效管理考核办法》,考评结果与薪资福利挂钩,提高职工工作主动性和积极性。实行以“营运专家”标准为依托的目标考核制,严格按高速公路部门制定的目标量化考核指标,做到每一名职工都有一套完整的量化绩效考核模型,实现绩效管理制度化、规范化、科学化,最大限度开发人力资源。建立三大系列的绩效管理制度:职能系列、高速公路部门系列与收费系列。岗位说明书的编制明确了各岗位的分工,优化了业务流程,有效的提高了工作效率;绩效管理制度的制定与实施提高了职工的工作主动性和积极性,使整体绩效能力得到提升,业绩水平得到增长。

(2)温暖职工,体现高速公路大家庭温暖

高速公路部门始终应将群众的冷暖挂在心上,高度重视和关心困难职工,通过开展诸如“为生活困难职工送组织关怀;为职工办好事、办实事,营造关爱困难职工的社会氛围。把温暖送到困难职工心坎上,切实关注他们家庭生活,解决实际困难,职工家中遇到难事,组织上搭一把手;红白喜事,单位出面料理。这一系列措施的推出进一步凝聚了人心,振奋了队伍,让职工处处感受到高速公路这个大家庭的温暖。此外,培训也是留住人才的一种手段。高速公路部门应认识到人员培训关系与单位的生存与发展,给予高度重视。在保证培训资金充足和按时到位的前提下,应建立有本单位特色的培训计划,培养对单位有认同感的职工,只有这样才能从根本上解决人才流失的问题。

(3)构建高速公路部门人力资源精细化管理体系。

一是构建高速公路部门人力资源精细化管理体系,是实现高速公路部门人力资源由传统管理向现代化管理转变的必经途径;二是构建高速公路部门人力资源精细化管理体系,是最大限度提高职工主观能动性和使用价值的基本保证;三是构建高速公路部门人力资源精细化管理体系,是降低人力资源使用成本的有效方法;四是构建高速公路部门人力资源精细化管理体系,为实现高速公路部门管理现代化提供人才保障。因而,建立和完善人力资源精细化管理体系,不仅是高速公路部门管理现代化体系的一项重要内容,而且是为顺利推行高速公路部门管理现代化提供人才支持和人力保证。

参考文献:

本文出自： 骆驼论文

[1]赵玲丽,姚惠芳.论精细化人力资源管理对提升核心竞争力的影响.科技创新导报,2008;1:120-123

[2]陈洪艳.加强人力资源管理 提升我国企业核心竞争力.技术经济与管理研

究,2004;6:152-155

[3]兰蕙.加强人力资源管理 提高国有企业竞争力.企业经济,2004;11:140-143

[4]柳莎,夏桃葵.影响企业核心竞争力的人力资源管理因素分析.科技创业月

刊,2008;1:116-118

企业设备精细化管理 篇6

[关键词]企业设备；精细化；管理

1、设立专业的设备管理机构

企業应建立明确的设备管理机构。全厂公司的设备管理部门，肩负着技术指导、故障分析、管理考核和制订检修计划等重要任务，因此是全厂设备管理的领导核心，应由主管设备的管理者领导；车间是一个相对独立的生产单元，统一组织协调本车间设备管理，是承上启下的重要设备管理中间环节，应由基层干部领导，并且能够真抓实干；而各个班组则是最基层的设备管理组织，落实管理制度和措施。如此，就在企业内部建立了自上而下、分级负责并且具备强大推动力的设备管理机构。

2、形成覆盖全厂专人负责的设备管理模式

将所有设备按照隶属关系和职责划分，划归部门管理，并细分到指定人员专管。将每台设备管理任务分包到人，明确操作工、电工、维修工责任人，并挂牌承包，由承包责任人具体负责设备的日常巡视检查和维护维修任务，并承担设备管理目标考核奖惩和事故处罚，保证台台设备有人管、每个故障责任有人承担，构成责任到人的基本的设备管理模式。

3、建立运行操作人员和检修维护人员双重负责的设备管理体制

设备运行正常与否，不仅与检修人员有关，而且与运行人员有关，因此，既要保证检修人员精心维护、认真维修，又要保证运行人员规范操作、专心监护，要建立运行操作人员和检修维护人员双重负责的设备管理体制，可以根据企业实际情况，分别明确规定双方设备管理职责，对于设备出现的故障，无论是运行人员还是检修人员，都应承担其相应责任。

4、明确现场监督检查专职机构和人员

设备管理机构负责对每台设备的负责人进行考核，企业管理部门对设备管理机构进行考核，从而建立起层层负责的监督检查考核体系。

设备管理小组负责对每台设备的操作工、电工、维修工承包负责人进行考核。企业管理部门、生产部联合定期对设备管理小组进行稽查、考核，负责检查违章操作、不认真落实巡视制度、不按规定维护设备等不良现象，并按规定对责任人处罚教育。从而建立起层层负责的监督检查考核体系。

各基层班长应经常组织电工、维修工等人员对本班设备的维护状况进行检查，结合交接班记录及设备日常保养项目记录作重点检查，每月进行一次检查评分，月末汇总报设备管理小组。从而建立起层层负责的监督检查考核体系。

5、设备要定期维护、检修

按照设备的预防性维护和保养要求，设备管理小组按照设备管理制度建立设备档案、设备台账；设备使用单位必须按照设备的使用说明及设备工艺作业指导书进行操作。

建立员工日常技术培训制度，让员工熟练掌握设备的结构原理、技术标准、安全标准、运行规程和操作规程等，培养员工的敬业精神和创新意识，利用精神鼓励和物质奖励的办法，不断的激励员工的责任心和积极性，加强设备预防性维护管理。

6、加强设备巡视检查力度

联合巡视，设备管理机构坚持每班联合巡视，每班班长及操作工分别巡视。

日常性的巡视检查设备，可以实时掌握设备的运行状况，随时发现异常现象，及时采取必要的防范措施，防止设备突然出现故障，造成设备损坏，影响正常生产，因此设备巡视检查制度是设备管理的重要措施。

7、设备故障分析和责任追究制度

对于设备出现故障和损坏事故，坚持设备无自然损坏原则，由设备管理小组严格执行“四不放过”原则，即：事故原因不查明不放过，广大职工受不到教育不放过，防范措施不落实不放过，责任人不受到处理不放过。如果设备事故较大，在企业内部可成立专门事故分析和处理小组迅速处理。设备管理小组对每月发生的设备故障和事故进行整理、总结。

8、设备维修维护费用定额考核

设备维修维护费用的多少，除了直接影响企业生产成本外，更是设备故障率高低的具体体现，因此，加强设备维修维护费用定额考核，对促进设备管理、避免材料浪费是十分重要的。正常的设备维护材料费用是必要的，设备的故障检修和零件损坏费用则是可以避免的，因此，通常以正常的维护费用上浮一定比例为基数，或以上年度月平均维修维护费用为基数对各个车间、班组进行考核，实行节奖超罚，把奖励和处罚的金额每月兑现到车间，车间按内部考核兑现到班组和个人，从而激发各部门和各位员工的责任心，调动其积极性。

9、设备维修计划、督导以及验证制度

确定设备小修、中修、大修的维修类别。小修：拆卸检查部分影响设备正常运转的零件，调整零件间隙和相应位置，更换或修复零件，修复达不到精度的部位；中修：根据设备的技术状态对其中丧失精度达不到工艺要求的某些项目，按需要进行针对性修理。如部分解体、更换修复、磨损的机件必要时进行恢复；大修：所修设备全部解体、修理基准件、更换修复所有不合格的零件，全面清除设备存在的隐患，恢复性能指标和效率。

建立符合闭环管理法则的设备维修体系。维修前准备，查阅设备图纸、说明书等技术资料，了解设备的结构特点、技术条件，调查了解设备工作使用情况和使用单位的修理要求；维修方案确定，根据维修改造项目的复杂程度、重要性及维修前的准备情况，生产部、设备管理小组或督导人应在维修改造前集体确定方案；维修过程督导，生产部、设备管理小组或督导人应在维修改造过程，现场巡查督导，避免维修方案执行过程的随意变更；设备维修后验收，设备检修后，按以下程序要求组织有关使用单位检修人员对设备进行质量检查、验收。

10、设备管理稽查制度

设备管理稽查制度是一项现场监督检查设备管理制度是否落实的有效措施，由专门部门和专人负责，主要职责是检查违章操作、不认真落实巡视制度、不按规定维护设备等不良现象，并按规定对责任人处罚教育。

设备的管理制度除上面介绍的以外，还包括检修现场管理、检修质量管理、工器具管理和设备卫生检查评比制度等等，但企业一般将设备故障次数、维修维护材料费、设备现场卫生状况和违章违纪人次等主要因素作为指标对各车间进行设备管理综合考核，每月按照得分高低对车间排序，并实施奖罚，年终将各部门的月考核得分汇总，得出年度设备管理考核分数，实施全年考评奖罚。

资源精细化企业管理 篇7

美国经济管理学家洛伦兹提出的“蝴蝶效应”说明“事物的发展结果受初始条件和细节精准性的影响”。所以工程施工企业的管理工作要体现追求利润最大化这一本身特质,就必须注重细节,精益求精。从中国中铁工程项目管理发展进程来看,从原来的粗放式管理发展为标准化管理、集约化管理,再到现在提倡的精细化管理,是一个递进的发展过程。标准化和集约化是实现管理精细化的基础,精细化是企业管理和项目管理的最高境界。

二、工程施工企业人力资源精细化管理意义

精细化管理顾名思义就是精、细,除去一切不必要的工作环节和人力物力,抓住中心关键环节,尽可能的减少乃至消除浪费。建筑工程项目是一项周期长、施工复杂的系统工程,精细化管理模式符合建筑工程管理的特点,采取精细化管理的模式,以提高工程项目的经济效益。精细化管理包括成本精细化,物资精细化、人力资源精细化、财务管理精细化等等。人力资源管理精细化是指企业在规范化和标准化的基础上,对人力资源管理流程进行合理优化和科学细化的过程。人力资源精细化管理的目标体现为取得员工使用价值的最大化。员工使用价值的最大化也就是员工的有效技能最大限度的发挥;充分发挥员工最大的主观能动性,通过建立一套科学合理的激励机制,最大限度地发挥员工的工作积极性和创造性;通过建立过程控制和科学的核算机制,降低人力资源使用成本,从而实现企业盈利的最大化。

三、工程施工企业人力资源管理现状及存在的问题

1.组织机构层级多,人员结构不合理。传统的公司、项目部、 作业班组的直线职能制造成了组织机构层级多,运作成本高。人员组成中一面是初级普通型的职工偏多,一面是管理型和技术型的人才奇缺,造成了人员结构失衡。

2.人力资源开发力度不够,人才流失明显。由于工程施工企业工作环境艰苦,工作条件恶劣,责任又重大,造成企业的中青年技术及管理人才、骨干的大量流失,从而更加造成了企业人力资源结构的不合理,人力资源培训、开发的成本加剧。

3.员工技能培训不到位。人力资源培训只满足于取证上岗的基本需求,或者由一些业务部门举办短期培训班,仅限于岗位培训,只着眼于眼前,不能形成贯穿于员工在企业供职的全过程的培训体系。

4.绩效考核不到位,对员工的激励作用不明显。目前的工程施工企业中项目开工或业绩完成较好时,职工收入偏高,而项目接近收尾或业绩完成不好时,职工收入偏低,甚至还有的项目由于领导的思维意识决定了职工的绩效薪酬分配不合理,职工往往感到收入没有保障,传统的薪酬体系激励的作用不明显,企业或者项目的职工凝聚力不强。

5.人力资源管理不能形成统一标准。传统的工程施工企业中人力资源管理部门的作用得不到足够重视,缺乏专业的人力资源管理人才,形不成统一且有持续性的人力资源管理体系,常常出现“头痛医头,脚痛医脚”的管理弊病,无法改善企业的人力资源现状。

6. 缺乏专业技术人员和能解决现场技术难题的高素质高技能的人才。由于没有合理的人力资源晋升考核机制,没有对专业人才和高技能人才近期及长远利益的设计,造成了专业人才的大量流失,给企业造成无法估量的损失,无形中提高了企业的人力资源使用成本。

四、工程施工企业人力资源管理精细化管理策略

(一)建立精细化的企业人力资源规划

企业的长足发展依赖科学的发Á展战略,员工是企业经营目标的最终实现者,制定科学的精细化的人力资源规划是企业经营发展战略实现的根本。故而企业要根据自己的短、中、长期发展规划进行科学的分析,制定相应的短、中、长期人力资源发展规划,以确保为企业发展提供人才保障。

1.人才引进。严把人才入口关是实现用工制度优化的关键。必须尽力打破身份界限、特权门第和人情关系对用工的干扰,使整个企业用工系统达到最优化。

(1)人力引进的原则:坚持德才兼备的原则;坚持按需招聘的原则;坚持优化配置的原则;坚持统一招收的原则。

(2)人才引进的渠道:全日制高校毕业生接收,外部人员调入以及高技能人才引进。

2. 建立精细化的员工培训体系。建立一套企业人才培训体系,高度重视员工的继续教育,并设计一套完善的考核体制,是企业飞速发展的基础。

3.人才队伍的建设。“要让专业的人干专业的事”这绝不是一句口号。如果干这个专业的人不专业,那么无论工作效率、工作要点以及判断都有问题,都会有阻于系统的建设。从工程企业的长远发展来看,重点进行如下两方面的建设:

(1)领导班子建设。领导班子整体素质的高低决定了企业的领导水平,因此必须具有较强的管理能力。作为组织的管理领导核心,要有能力建立一种使每个人的能力得到充分发挥的机制, 从而使班子领导成员能尽心尽责发挥能力,使下属能各尽其能, 凭能力在组织中立足。加强职业项目经理建设,用制度去约束去提高领导班子成员的管理水平。

(2)专业系统技术人才建设。从工程施工企业现状分析,要优先建设工程技术、试验检测、经营核算、安质环保、物资设备、 财务管理六大系统有专业技术职务的人员。

(二)建立企业人力资源的后台管控

1.岗位责任书的编制。没有规矩不成方圆。必要的岗位标准和工作标准是人力资源精细化管理必不可少的手段。有了岗位标准和工作标准,员工就能明确自己的工作重点,精确到工作的每一个环节,做到有的放矢,减少不必要的浪费,进而降低成本。 有了制度,员工就能及时地校正自己的行为。因此,建立健全岗位标准、工作标准和各项制度,规范员工作行为也是人力资源精细化的一个方面。

2.定员定编的编制:下面以项目部定员定编为例说明定员定编的流程。

3.加强人力资源信息化建设。精细化管理必须要有精确和便于查询的数据,开发一套操作性强的网络化的人力资源管理系统,运用IT技术,使人力资源管理做到精准、精细,数据要有记录,对结果要有稽核以保证其完整,而且必须要做到容易查询。 及时快速为领导提供精确的数字,以便做出正确的决策。

(三)建立详实的各级绩效考核激励机制。

《岗位责任书》明确了各岗位的职责及绩效考核标准,但是只有将考核结果与员工与职工的奖惩、收入分配、职务晋升相挂勾,才能使绩效考核真正落到实处,达到奖励先进、鞭策落后的作用。

(四)培养亲和的企业文化氛围。

良好的企业文化及人际环境使人心情愉悦,更有助于凝聚人心,培养团队合作精神,人才在企业文化的熏陶下,长期受到企业精神的影响,进而转化为个人的一种生活方式。

(五)控制好人力资源的流动率。

由于工程施工企业的工作性质的特殊性,做到人员和岗位的精确匹配,尽量做到人力资源随项目整编制的流动,严格限制人力资源随个人意愿的过度平行流动,节约企业人力资源使用成本。

五、工程施工企业人力资源精细化管理避免的几个误区:

工程项目精细化管理尚处于探索阶段,而且人力资源作为一种特殊的经济资源,在对其进行精细管理时应注意避免几个误区:

(一)数字误区

人力资源精细化管理很多方面都需要用数字来说话,用报表来支撑。但过度地沉溺于数字,教条地依赖数字,往往会加重人力资源管理部门工作的负担,甚至导致企业战略决策的失误。

(二)执行误区

精细化管理要落到实处,离不开人的执行。但很多时候,一些设计非常精良的细则却难以得到良好的实施。关键就在于其可操作性设计不尽合理,没有充分考虑到实际操作中操作者的反应,使的精细化管理脱离实践。

(三)效率误区

为了追求精细化,在管理中不可避免地会出现一些由于实施人力资源精细化管理导致工作效率降低的现象。要想解决好此问题,关键便在于对人力资源精细化管理中的“度”的把握,在很大程度上依赖于决策者的经验与知识,这便是执行精细化管理的一个难点。

六、结束语

资源精细化企业管理 篇8

为了进一步深化企业改革, 集团公司推出了工程项目精细化管理, 这是企业一次全面的思想理念和管理方式的变革, 必将推动企业的良性发展。工程项目精细化管理, 抓住了作为企业以效益为目的的核心, 也抓住了影响效益的核心因素, 大半年来, 企业的管理者已经看到了精细化管理推行带来的一系列可喜变化。人作为制度的设计者、执行者, 作为生产要素中最为活跃、最为积极的因素, 通过人力资源精细化管理, 必将带来企业更为彻底的改革。

1 人力资源精细化管理的意义

人力资源精细化管理, 必将有利于提升企业的综合管理水平。精细化管理是一整套系统的整体推出, 更加的系统、更加的彻底。精细化引入了一系列的新指标, 制定了一定编两定额的定额体系和责任用工的制度, 这必然需要一大批具备精细化管理管理思路的人, 这是对传统的管理没标准、责任不明确、拍脑袋的简单、随意的管理方式的一次极大的挑战, 企业通过精细化的手段, 不断强化内部管理, 最终从整体上促进企业综合管理水平的稳步提升。

精细化管理能有效的激发员工的潜能, 一个新生事物的产生, 都必将激励一部分员工在自己的岗位上不断寻求解决问题的办法, 不断的学习新知识、研究新工艺, 提升自己的素质, 适应精细化管理。员工个人主观能动性的开发, 必将带来素质的全面提高, 也必将促进企业劳动生产率的提高和企业整体实力的提升。

2 影响人力资源精细化管理的因素

(1) 人力资源精细化管理的成本支出。任何一项新举措的推出, 都会受制于成本的制约。这对一个最终成果以效益为目的的企业来说是必须要考虑的。工程项目精细化管理制度的推出, 各层级的宣贯、督导、检查都需要成本的支出, 人力资源精细化的实行, 也必然要求企业付出相应的成本代价, 企业必须进行对比分析, 在可能取得的效益和将付出的成本间做出取舍。

(2) 企业现有员工的素质高低将直接影响人力资源精细化管理的实施。人力资源管理的精细化必须要一批具有先进的思想理念的高素质人才, 能适应精细化的管理需要, 比如定编定员等的设置要适应企业的现状基础上具有一定高度的和挑战性的指标为妥, 随着精细化推行的深入, 稳步逐步深入。

(3) 精细化管理在一定程度上限制了人的自由行为, 在过程中要充分考虑到人的内在需求, 要在员工对自由的需求与对员工的控制之间找到平衡点。个体的内心都是向往和崇尚自由的, 这种内在需求的满足与否直接影响到员工主观能动性的发挥, 也正是个体主观能动性的有效发挥推动企业的不断发展, 促进了人类社会的不断进步。精细化管理要求的标准化、规范化减少了个人行为带来的不确定性, 但同时在一定程度上限制了员工个性发展的需求, 初期明显的感觉就是限制了人的创造性、有同质化的倾向, 长此以往容易造成员工思想固化, 缺乏变通和创新思维, 更有甚者可能会影响员工的心理, 造成负面影响, 阻碍企业的良性发展。这不仅与新一代员工的更为个性化需求也相去甚远, 也和现代创新型企业的管理方式相去甚远。所以人力资源精细化管理要妥善处理好在员工个性需求和对员工的有效控制之间的关系, 不能以全面限制或者牺牲员工的主观能动性为代价。

(4) 要注意度的把握。人力资源作为一种特殊的经济资源, 在其精细化管理过程中一定要注意“度”的把握。精细化的推行要求流程的标准化, 有痕迹、可追溯, 这样管理中一些冗余的环节和步骤都必须显现, 这就不可避免地会出现效率降低的现象, 精细化过程中就需在效果和效率中找到平衡, 也就是一个对精细化程度的“度”的把握, 当然还包含决策者的知识和经验。同时精细化管理要落地, 就需要人的执行, 所以在精细化过程中必须要充分考虑到执行者的个人反应。现实工作中, 不乏设计完美的制度、规则, 可在实施过程中遇到很多问题, 更有甚者完全无法执行, 主要问题就在于制度设计时, 忽视了制度的可操作性, 没有充分考虑到执行者的对制度的反应, 致使制度束之高阁, 难以为继。

3 建筑施工企业实行人力资源精细化管理的措施

(1) 首先要营造良好的企业文化环境、树立企业的核心价值观, 对企业实现人力资源精细化管理有良好的促进作用。作为一家具有50余年历史的国有建筑施工企业, 目前面临员工总量过大, 人才整体素质不高、敬业精神不强、高素质人才供不应求、有经验员工流失严重的局面。这就更需要一种良好的企业文化环境和核心价值观来规范和引导员工的行为。企业的各级人员在企业文化的熏陶下, 逐步适应并融入, 并以企业的核心价值观来判断事物。良好的企业文化具有很强的同化力量, 加之大众的从众心理作用, 可促进企业各方面工作的全面提高, 对人力资源精细化管理也有积极的促进作用。

(2) 加强宣贯和培训, 让员工认识到开展精细化是个人价值实现、企业持续发展的有效手段, 是实现人力资源精细化管理的基础。精细化管理是一种管理理念, 也是一种管理技术。个体对于新的观念、新的事物潜意识都有一种或多或少的抵触和排斥, 要让一种新理念的植入, 需要时间的沉淀、需要大量宣传, 让员工了解制度出台的背景、并参与制度设计, 增强员工的理解和执行, 从心里认可新制度的优越性。同时要强化岗位能力培训, 通过流程化、标准化、规范化, 强化员工的岗位责任意识, 同时为了适应精细化的管理, 在工作的精细化中, 促使员工找到制约工作质量和工作效率的因素, 不断改进工作流程和工作方式, 不断创新, 提高岗位履职能力和创新能力, 实现个人价值的同时, 促进企业持续发展, 企业的不断发展壮大, 也促进了人才的自我实现。

(3) 加强人力资源的开发力度, 打造一批具有较高素质的企业人力资源管理人才, 制定良好的制度和有效的信息反馈、监督机制, 是实现人力资源精细化管理的必要条件。任何事、制度的最终落脚点是人。人的主观能动性的发挥多少, 极大的影响了事情的进程和深度。要实行人力资源精细化管理, 必须要加强人力资源的开发力度, 首先要有一批具有人力精细化管理的人才, 这些人不仅要熟悉企业的需求和运行, 还需要具备与时俱进的观念以及较为丰富的人力资源管理经验, 通过公司人力资源现状及公司愿景的综合分析, 通过顶层设计, 建立起一套符合企业生产、发展需要的规划、制度、规范和流程。同时在公司整体计划的指导下, 对整体计划进行有效的细化和分解, 通过良好制度的引导和适度的约束, 让员工的个人目标和企业的总体目标趋于一致, 使得员工人价值实现和企业发展同步, 相互影响相互成就。同时还要建立一个完善的内部信息反馈和监督机制, 使得精细化管理落到实处。

(4) 通过明确的责权利, 建立完整的风险控制机制和责任追究机制, 是实行人力资源精细化管理的重要保障。人力资源精细化管理, 就是要在如何选人、如何用人上下功夫。实行精细化管理, 首先要有建立完整的人事档案, 将员工从入职开始的一些列活动和表现记录在案, 通过记录加深了解员工的技能结构和水平, 准确地实行定员控制, 在最大限度的发挥员工的积极性的基础上通过编制岗位责任书, 强化员工岗位责任意识, 促进员工在干好本职工作的基础上不断地优化工作流程, 创新工作方式, 提升工作效率, 最终促进企业的良好发展。这就必然要求建立起完整有效的风险控制机制, 监督机制和责任追究制度, 把有效的绩效考核和合理的责任追究作为人力资源精细化管理的重要手段。

(5) 借助信息化的手段, 实现人力资源的高效管理, 营造公正、公平、公开的人力资源管理环境, 是实行人力资源精细化管理的必要手段。在当今的信息化的时代, 人力资源的管理必须要借助计算机和互联网的功能, 实现对人力资源信息的高效管理, 同时有利于营造一个公开、公平、公正的用人环境, 用好人才, 从而留住人才。目前大多数国有建筑企业的人力资源信息管理仅停留在基础数据的统计, 在薪酬管理、绩效考核、干部考核等方面还未实质上开展, 干部选拔还停留在经验主义、主观主义的阶段, 管理的手段较为落后, 管理的效率较为低下。精细化管理要落地生根, 必须借助信息化的平台, 通过顶层设计, 在全行业建立类似积分制度的可量化手段, 让员工切实看到个人付出多少努力能及时或预期得到哪些回报, 通过对个体的主观能动性的激励, 实现个人目标的同时, 最终实现企业总体目标。

高校后勤人力资源精细化管理 篇9

一、高校后勤人力资源精细化管理概述

精细化管理作为一种先进的管理理念和管理模式, 通过规则的系统化和细化, 运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段, 使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精, 指对关键性任务进行重点把握;细, 指对关键性任务的把握要更加细致。精细化管理要求业务的每个流程、每个环节都紧密联系, 环环相扣, 从细微之处入手, 准确把握重中之重, 于细节之中取胜。

人力资源精细化管理, 是指企业在规范化和标准化的基础上, 通过有效的岗位分析、配置及激励机制等多种手段, 对现有人力资源管理进行科学细化和合理优化的过程。人力资源精细化管理的目标体现为充分发挥员工工作积极性和主动性, 提高员工工作效率, 最大化员工的使用价值, 降低人员成本。

高校后勤人力资源应结合自身实际情况, 在常规管理工作的基础上, 建立一套精细化管理体系, 充分利用人力资源, 实现各成员间的高效沟通, 使人力资源成本实现价值最大化, 从而增强高校后勤企业整体执行力, 为高校后勤企业的可持续发展提供根本保障。同时, 实现经济效益与社会效益的双丰收。

二、高校后勤人力资源精细化管理现状

1.人力资源结构不合理。当前, 高校后勤人力资源在年龄、专业结构等方面仍存在不合理的现象。一是业务熟练的老员工多依赖于长年工作中的经验积累, 缺乏一定的创新精神, 而新招录的员工所了解的业务内容大多来自与书本, 理论与实践相脱节, 缺乏经验。二是综合性人才相对紧缺, 尤其是既懂专业又懂管理的人才;现有的高端综合性人才, 也因环境及岗位的限定性, 使其无法充分发挥其最大价值。三是一些基层岗位, 如门卫、保洁等, 工作技术含量低, 本身人员流动性较大;同时由于福利待遇、工作时间、工作环境等限制, 使得流动性大大提高, 需要反复培养, 既增加了培养成本, 又难以培养长期人才。

2.人力资源管理模式相对粗放。首先, 传统人力资源管理模式缺乏全面、系统的管理机制, 发生问题时, 由于不同岗位人员职责界定不清晰, 容易造成员工之间相互推诿, 无法界定权责, 给企业带来巨大的损失。其次, 在内部培养时, 大多注重让老员工传授经验于新员工, 即所谓的“老带新”, 过于强调经验, 导致技术上难以突破, 缺乏创新性。再者, 采用以岗定薪的模式, 岗位等级决定薪酬待遇, 员工过多的关注自己处于什么岗位、什么级别, 而非自己所干的工作性质, 不利于综合性人才的发展。

3.人力资源信息化程度较差。高校后勤人力资源管理信息化相对滞后。较少高校后勤企业使用专门的人力资源软件进行日常管理, 信息化程度相对较低, 造成数据无法共享, 不利于及时对相关数据进行汇总、校验、统计等, 无法及时掌握人力资源实际状况, 以至于对于市场环境的变化无法做出及时有效的反馈及调整。

三、高校后勤人力资源精细化管理的应用

1.人力资源规划精细化。人力资源规划是预测未来组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程, 是对组织最重要的人力资源进行系统地构想和部署。精细化管理要求高校后勤人力资源规划要充分考虑高校后勤企业外部环境的变化, 以及企业自身在不同战略时期的发展需要, 找出在各个时期涉及的重要目标。在对现有人力资源进行客观全面分析的基础上, 弄清企业在不同的发展阶段, 哪些岗位、什么样的专业人才, 更为关键, 应给予大力支持, 以及如何对其进行高效管理与培养, 从而使为高校后勤企业在不同发展提供强有力的人力资源保证。

2.制度建设的精细化。实现人力资源精细化管理依赖于完善的人力资源管理制度。高校后勤企业应当立足于精细化管理理念, 打破传统人力资源管理模式, 对现有人力资源各项管理规章制度进行设计、梳理和改进, 既保证企业各部门在进行各项人力资源管理时有章可循、有法可依, 又不断提高人力资源管理部门对制度贯彻落实的控制力, 从而从根本上确保各项人力资源管理措施能够落到实处, 为高校后勤人力资源精细化管理提供可靠保障。

3.岗位设置精细化。在做好人力资源规划和制度建设后, 高校后勤企业应当根据工作实际以及对从业人员业务能力要求等对岗位设置重新进行梳理和完善。结合具体的业务流程, 制作与岗位工作息息相关, 具有指导及制约作用的《岗位说明书》, 明确各岗位职责、具体工作内容与规范, 使各岗位权责分明;制定具体、合理、可评价的绩效评价指标, 解决工作量失衡导致的不公平现象;通过对各部门机构进行调整, 明确各自部门的职责, 全面整合协调, 真正做到岗位管理精细化。

4.人力资源流程精细化。精细化管理要求企业各个流程层层完善, 各个环节环环紧扣, 整个系统健康运行。高校后勤企业如同一部高速运转的大机器, 每个岗位、各个流程, 都可能对其产生重大的影响。人力资源管理各个流程之间相互关联, 相互影响, 体现的是人力资源管理的数据化程度。精细化管理要求高校后勤人力资源规范各项人力资源管理工作流程, 明确各时期、各岗位应完成的任务和要求, 从而提高工作完成的效率和质量, 真正达到人力资源精细化管理的目的。

5.评价标准精细化。在制定与编制新政策、新制度的同时, 也不应忽略评价考核, 评价标准精细化是人力资源精细化管理的保证。高校后勤企业在进行评价标准化时, 应包含人力资源配置效果评价和员工工作绩效评价两个方面。在对人力资源配置效果进行评估时, 要求高校后勤企业对现行人力资源政策的效果进行讨论, 建立实时反馈机制, 与时俱进, 从总体上对高校后勤人力资源配置情况进行评估, 实现动态优化;在对员工工作绩效评价时, 应当结合《岗位说明书》, 制定出权责明确、细致合理、能够量化的考核指标;对不能量化的考核指标, 应设计具有实际作用的定性指标, 明确各岗位绩效指标、权重和评判标准, 使各岗位工作成绩具有可描述性、可评价性和可比性。

6.人力资源管理信息化。随着现代化技术的高速发展, 人力资源管理信息化成为现代人力资源管理工作的发展方向和必然选择。高校后勤人力资源精细化管理应不断与先进的信息化系统进行融合, 通过引入如OA系统等现代信息管理手段, 提高人力资源专员计算机操作及人力资源相关软件的操作水平, 减少重复劳动, 提高人力资源工作效率;员工信息管理、绩效评价更为科学、准确;规范业务流程, 优化整合工作模块, 保证人力资源信息流动顺畅;建立人力资源数据库, 提高发现和解决人力资源问题的能力, 缩短决策时间, 提高可靠性, 从整体提升高校后勤人力资源工作效率和管理水平。

四、结语

人力资源精细化管理作为现代企业管理的一项重要内容, 涵盖了人力资源管理的诸多方面。高校后勤企业应不断完善人力资源管理机制, 实施精细化管理, 通过建立富有活力的人力资源管理体制, 最大限度地挖掘员工潜能, 实现员工与企业的共同发展, 从整体提升高校后勤人力资源的工作效率和管理品质, 实现高校后勤企业价值最大化, 为高校后勤各项工作开展提供有力的支持和保障, 实现高校后勤的可持续发展。

参考文献

[1]徐继鸣.人力资源精细化管理探析[J].中小企业管理与科技, 2011 (33) .

[2]马天晴.人力资源管理应与企业精细化管理相匹配[J].职业, 2012 (12) .

[3]郑鹏, 孟丽.浅析精细化管理在企业人力资源管理中的作用[J].才智, 2012 (18) .

[4]罗莹.高校后勤实施精细化管理推动改革发展[J].太原城市职业技术学院学报, 2014 (6) .

[5]宋华鹏.精细化管理下企业人力资源管理的实践探索[J].企业改革与管理, 2014 (22) .

基于精细化人力资源管理实施的思考 篇10

随着我国市场经济体制的不断完善, 同时, 我国加入WTO不断深化, 企业面对着来自于国内外的竞争越来越激烈。人力资本的竞争已经成为当前企业竞争的核心内容。企业为了提高竞争力, 需要对人力资源管理中的人才选拔、人才培训、人才考核以及人才留用等问题给予足够的重视。作为一种新型的管理技术与管理理念, 精细化管理在人力资源管理中的应用, 能够提高人力资源管理效率, 降低人力资源管理成本, 提高企业的竞争力。

一、精细化管理概述

精细化管理的实质是一种管理技术与管理理念, 实际上精细化管理就是基于系统的规则, 通过程序化的标准, 结合数据手段, 使得管理过程中的各个单元的效率更高、使得管理更加精确, 同时, 能够使得管理的协同性提高, 换句话鳄鱼肉, 精细化管理无疑就是具体化企业的管理责任, 使得企业的管理责任更加的清晰与明确, 从而能够使得企业管理责任的可执行性与可考核性提高。企业的精细化管理需要工作岗位的每一位员工, 对于自己的工作都要积极热情, 对工作要日清日结, 及时检查当天的工作, 使得问题能够及时发现并及时得到解决。

二、企业精细化管理的意义

随着当前社会不断进步, 社会的分工也不断细致, 专业化程度也在不断提高, 时代的发展无疑需要精细化管理。另外, 当前市场竞争越来越激烈, 压缩了企业的盈利空间, 企业通过精细化管理能够使得自身的竞争力提高。因此, 对于企业而言, 实施精细化管理具有非常重要的意义。

第一, 企业精细化管理的实施, 使得企业的资产经营目标管理责任制得到有效落实, 实现了企业成本费用指标管理的细化, 对于企业的成本费用标准进行量化, 从而使得企业的责任、权利、利益有机结合的考核方式得到全面落实, 最终使得企业的利润目标得到实现。

第二, 企业精细化管理的实施, 能够使得全体员工节约的意识提高, 使得企业的内部潜力得到充分发挥, 开源节流, 使得企业的生产经营的成本降低, 无疑使得企业的经济效益提高, 最终使得企业的市场竞争力提高。

第三, 通过企业精细化管理的实施, 能够实现精细化管理企业的现金流量与周转资金, 对于企业的财务风险起到极大的预防作用, 对于企业由于缺乏先进或者是资金周转不开造成的破产进行规避。

第四, 通过企业精细化管理的实施, 能够优化企业的人力资源、物质资源、信息资源、现金支援以及技术资源等, 通过资源的有机整合, 使得企业的资源利用率不断提高。

第五, 基于企业精细化管理的实施, 使得企业的管理工作的深度以及管理工作的广度不断拓展, 使得企业综合实力得到显著提升, 无疑促进了企业的长远发展。基于以人为本的精细化管理, 通过科学的管理手段与措施, 对于管理制度进行制定, 从而对监督与工作规范机制进行制度, 使得企业岗位职责得到细化, 同时, 也能够使得企业内部的管理制度不断地完善与健全, 进而促进企业的高效运行。

三、企业精细化人力资源管理实施的策略

1. 企业精细化人力资源管理原则

相对于传统的粗放型管理方式不同, 精细化管理管理的实施具有独特的原则, 为了确保企业精细化管理得到落实需要遵循的原则包括:

(1) 精细化管理应该基于科学管理的原则。精细化管理中的科学管理要求管理的任何一个环节尽可能数据化。通过数据化的管理使得管理的准确性提高。通过收集收集、分析收集, 对精细化管理的准确操作进行明确。

(2) 精细化管理基于以人为本的原则。人是精细化管理的核心内容, 因此, 在精细化管理工作全程都需要贯穿以人为本的思想与理念。对员工的优势进行充分发挥, 从而能够使得员工的积极性与主动性充分调动。精细化管理中应该重视转变员工的思维模式, 培养员工的精细化管理的意识。

(3) 精细化管理遵循责任落实的原则。企业的每一个员工都有自己的责任, 基于岗位责任制的完善, 使得各项工作实现量化, 从而确保企业全体员工的权责明确, 对责任人制度进行建立, 从而对员工进行监督。

2. 企业精细化人力资源管理的目标

通过企业精细化人力资源管理, 能够对员工与岗位的匹配程度进行考核, 对于企业岗位特征的量化, 结合员工的实际情况, 使得人尽其用。同时, 通过人力资源的精细化管理, 对于企业管理干部的培养提供依据, 人力资源精细化管理实施过程中, 对于人才的优秀品质进行挖掘, 同时, 对于岗位缺乏的素质进行发现, 进而使得企业有针对的对人才进行培养。

3. 企业精细化人力资源管理的策略

第一, 优化企业人才管理选拔机制。对企业的人才选拔机制进行优化, 通过多渠道对人才进行选拔。比如通过人才的自我推荐、他人推荐以及比赛竞争等方式。对于企业而言, 人才的选拔是企业人才储备的前提, 对于企业人才管理体系的建立具有举足轻重的作用。对企业内部优秀的人才及时发现, 为企业员工提供有利于个人发展的平台, 通过公平公正的个人竞争环境的创造, 使得员工的归属感增强, 进而也使得企业的文化得到弘扬。 (1) 员工自我推荐。基于自身的能力与专业水平、职业规划相结合, 员工向企业的人力资源管理部门自我推荐。这是员工责任心与上进心的体现, 也表现了对于企业, 员工充满了归属感与高度的忠诚度。 (2) 他人进行推荐。企业领导对于企业表现突出的员工向人力资源部门进行推荐。他人推荐无疑是企业员工关系和谐的重要标志, 为企业人才的选拔提供参考。 (3) 基于比赛竞争的方式选拔人才。企业通过比赛的方式, 对员工进行考核, 对成绩优秀、具有潜力的员工进行挖掘。

第二, 优化企业人才管理培养机制。在企业的人力资源管理过程中, 人才的培养具有非常重要的地位, 一方面通过培养机制使得员工对于企业的忠诚度与归属感提高, 另外一方面, 能够使得员工的能力得到充分的发挥, 对于企业的团队建设起到促进作用。精细化管理思想下, 对人才培养机制进行优化, 可以采取以下措施。 (1) 员工培训根据需要分成新入职的员工进行的企业文化、经营管理、企业战略等培训的入职培训;以提升员工专业素质为目的的专业技能培训;为提高员工的综合素质、个人职业生涯规划的针对性专项培训等。 (2) 实施导师制。企业利用具有丰富管理经验、丰富专业技能的管理人员与技术人员, 对新入职员工以及具有晋升潜力的员工进行指导与帮助, 从而一方面能够使得企业优秀员工的潜力得到充分发挥, 另外一方面, 也能够使得企业全体员工的综合素质不断提高。 (3) 实施轮岗。基于精细化管理的要求, 对于轮岗计划进行制定, 并且及时反馈轮岗的结果。实现对员工综合素质的培养。精细化管理要求员工轮岗时, 对第一次参加轮岗的人才进行明确。对于轮岗人员, 通过上级或者现任者进行辅导, 使得轮岗人员能够快速的适应工作岗位的要求;轮岗过程中, 对于轮岗人员进行定期的沟通与交流, 使得轮岗工作可以顺利实施。轮岗结束后, 基于被轮岗人员、上级、以及原来任职岗位人员等全面评价轮岗的效果以及绩效。

第三, 优化企业人才管理考评机制。基于精细化管理的要求, 对企业员工的考评机制进行优化, 构建多渠道的人才考评体系。 (1) 导师评价制度。通过员工培养过程中导师的接洽, 对员工进行全面评价。在日常工作中, 企业导师和员工的直接接触比较多, 因此对员工有比较深入的了解, 对于员工专业技术与技能的导师评价更加客观。 (2) 上级反馈。上级对员工表现的评价, 包括对员工业务能力、团队合作能力等进行反馈, 对于员工的全面发展提出新的要求; (3) 二次考核。企业考核员工, 以半年为周期, 进行年中与年末的考评, 这样能够实时全程跟踪员工, 对于具有潜力的员工进行发现。在年末的时候, 人力资源管理部门管理者对上述结果进行综合评价, 从而为人才决策提供参考。

第四, 优化企业人才管理留用机制。多渠道优化员工留用机制。 (1) 政策倾斜。对于具有发展潜力的员工, 实施政策的优惠措施。对员工的工作、生活情况进行了解, 解决其存在的困难。加强对优秀员工的培训的力度。 (2) 职务晋升。将具有发展潜力的员工提拔到更高的岗位, 从而提高员工的能动性与积极性。 (3) 职级晋升。职务级别简称职级, 指的是把具有相似工作内容、相近的工作难度以及责任大小的职位进行规划, 向同一个等级进行划分, 从而满足同样报酬与管理的需要。员工的职务、能力、资历以及业绩是通过职级体现的。职级对于员工而言, 体现了企业对于人才的认可。

摘要：随着时代的发展, 企业当前的竞争已经转化为人力资本的竞争。作为一种新型的管理技术与管理理念, 精细化管理越来越多的应用在企业的人力资源管理中, 提高了企业人力资源管理的效率, 降低了企业人力资源管理的成本。对精细化管进行了阐述, 分成了企业精细化管理的意义。对企业精细化人力资源管理的原则与目标进行了论述, 重点对企业精细化人力资源管理的策略进行了探讨。

关键词：精细化,人力资源管理,策略

参考文献

[1]刘晖.精细化管理的涵义及其操作[J].企业改革与管理, 2007, (4) :15, 16.

[2]陶琳, 刘翠丽.人力资源精细化管理的应用[J].中国城市经济, 2011, (1) :107, 108.