内部控制难点

内部控制难点（精选十篇）

内部控制难点 篇1

其一,政府部门负责人凌驾于内部控制之上。政府部门负责人是本单位内部控制建立健全和有效实施的主要责任人,承担着本部门内部控制运行和维护的主要责任。但是,我国政府管理实行领导班子负责制,这就容易产生单位相关领导人凌驾于内部控制之上的现象。首先,部分政府部门单位负责人受教育程度较低,易形成“唯利是图”的价值观,出现运用手中权力谋取私利的行为,即“寻租”现象;其次,政府部门负责人由于在本单位处于领导地位,负责整个单位内部控制的运行情况,易产生负责人置身于内部控制之外的现象,从而凌驾于内部控制之上,不受其约束;最后,相关负责人对政府内部控制认识不足,认为是对其的约束,因此忽视内部控制的建设和运行,使得内部控制形同虚设。

其二,国有资产流失严重。从我国近年来的腐败舞弊现象以及部分官员潜逃国外的事件来看,一方面部分人员利用手中权力牟取私利,从事违法违规活动,导致国有资产损失严重;另一方面,部分人员牟取私利后潜逃出国,直接使得国有资产流失,对国家利益造成了很大的损害。可以看出,内部控制对于防范国有资产流失的作用还有很大缺陷,对防范腐败和舞弊还有很大的不足。首先,内部控制在政府管理活动中并没有得到充分的重视和应用,使得相关人员有了钻制度空子的机会;其次,政府部门内部控制在资产控制方面的措施比较薄弱,预算管理在事前和事后管理不清晰,资产控制制度不健全以及资产控制中岗位责任不明确和核查不及时,资产归口管理没有落实;再者,政府部门公共权力受到的监督不足,内部监督受到较大限制,而外部监督受到信息不对称的影响,较难反映真实情况;最后,内部控制对导致国有资产流失行为的处罚不足,无法对相关人员形成强有力的威慑力。

其三,部门和人员岗位责任不清晰。政府部门内部由于所处岗位的不同,不同部门和人员承担的责任也不相同。只有部门内部人员通力合作,才能达到合理分配公共资源,并提高效率和效果的结果。合理分配责任,并做到相互牵制的岗位关系是内部控制的重要内容。但是,我国部分政府部门内部存在工作效率低下,甚至“不作为”的现象,其中重要的原因是内部责任不清晰、人浮于事,使得政府部门出现管理混乱和滥用职权等。首先,部分政府部门对内部控制的理解和应用还有些距离,未能在内部建立与组织相适应的内部控制体系;其次,政府内部责任划分比较混乱,存在联系的岗位没有做到相互牵制,使得内部职能冲突以及人员责任不清晰;最后,政府部门对关键岗位的监督不足,关键岗位关系着政府管理的成效,关键岗位管理的缺陷,容易导致舞弊的产生。

其四,对内部风险的防范和应对不足。随着我国市场经济的发展以及行政体制改革的深入,政府部门管理活动中的风险逐渐增大,例如由于不成熟制度的实施给人民财产带来损害,单位领导人滥用权力牟取私利以及内部人员素质较低给部门和公众带来不利影响等。首先,由于我国市场经济发展较晚,仍然存在着旧有集中化管理的特点,对政府部门管理中的风险认识不足,仍未自发地形成运用内部控制加强风险防范需求;其次,在政府管理的整个过程中,还尚未建立较为完善的风险评估和应对体系,无法对突发风险进行有效处理,使得内部控制无法充分发挥预防和应对风险的重要作用;最后,政府内部控制措施主要集中于预算管理、政府采购控制、资产控制和收入支出控制等方面,但是在这些控制环节中存在着一定的风险点,内部控制并没有得到有效的应用,导致腐败现象丛生。

其五,政府公共权力滥用严重。政府部门是人民通过选举产生的,负有保护人民生命财产安全、维护公共利益以及社会秩序的重要责任,这内在地要求政府部门应该首先应该遵纪守法,并且依法执政,切实做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋。合理保证单位管理活动合法合规是内部控制的重要目标之一,要求利用内部控制合理划分公共权力和有效利用公共资源,从而保护国家利益和维护公众权益。一方面,由于政府部门内部控制不完善,在部分政府部门并没有建立比较完善的内部控制体系,相关措施还未起到应有的防范作用,使得部分人员利用制度缺陷从事违法违规行为;另一方面,政府部门受到的监督有限,由于内部控制在政府内部受到领导层的影响,独立性不强,对公共权力的监督存在一定的缺陷。

我国政府内部控制的发展尚处于起步阶段,在制度建设上刚颁布实施了《行政事业单位内部控制规范》(试行),还未形成一定的制度体系。针对目前我国政府部门内部控制中存在的问题及原因分析,提出以下对策:

第一,逐步建立健全政府部门内部控制体系。政府部门内部控制的发展和完善是一个逐步发展的漫长过程,需要根据实际情况建立与组织部门相适应的内部控制体系,这样才能充分发挥政府内部控制在政府治理中的优越性。首先,应建立与政府部门内部控制配套的相关法律规范,在试行规范的基础上,根据我国国情,逐步建立正式的行政事业单位内部控制规范。并且要建立与规范相互促进的评价指引、运用指南等配套文件,为政府内部控制的广泛应用提供制度性依据。在建立健全内部控制的过程中,着眼于部门的整体目标,并在政府管理活动的整个过程中综合运用内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督这五要素,让内部控制贯彻政府活动整个过程;政府部门应配备相应的机构和人员,维护内部控制的正常运行,发挥其对政府管理活动的监督作用。

第二,加强对单位负责人的管理。单位负责人承担着政府部门内部控制建立健全的主要责任,因此,加强对单位负责人的责任管理,对内部控制的发展能起到一定的促进作用。首先,应将内部控制运行状况与单位负责人的政绩紧密联系起来,从而切实加强单位负责人对建立健全内部控制的重要责任。其次,应提高单位负责人对政府内部控制的重视程度,定期检查内部控制的运营情况,及时评价内部控制的有效性,保证内部控制的正常运行;最后,单位负责人也要接受内部控制的约束,使政府部门所有人员和管理活动都处于内部控制的范围之中。

第三,提高政府部门人员对风险管理的认识。风险具有广泛性,政府作为经济活动的管理者,其经济决策的制定和管理活动的实施都存在一定的风险,尤其是部分人员钻制度缺陷的漏洞,做出违法违规行为。因此,政府部门应充分完善内部控制,针对出现的风险进行评估和应对,切实发挥内部控制对风险的预防和控制作用。首先,应提高政府部门人员对风险的认识,清楚政府管理活动中风险易发的地方,时刻提防腐败和舞弊现象的发生;其次,在管理活动整个过程中,采取相应措施应对风险,做到事前采取措施预防风险,例如不相容职位相分离与合理划分不同岗位的责任,并在事中及时发现风险以及事后妥善处理风险;最后,应在内部建立相应的风险防范和应对制度体系,从风险预防到风险评估,再到风险应对的整个过程都要有相应的措施加以控制。

第四,综合采取多种内部控制活动。运用内部控制加强政府管理,实现保护资产安全完整、预防腐败及整治舞弊和提高效率效果的目标,都要归到政府内部控制的控制活动中。应加强政府预算管理,切实运用预算法律法规解决经济管理中出现的问题,并且要做到事前制定切实可行的预算,事中监督执行预算以及事后评价预算执行的结果,从而达到运用预算手段提高政府执政能力的结果。应加强岗位责任划分,达到不相容职位相分离以及人尽其责的效果,充分发挥岗位和团队合作的优越性。应加强政府采购管理,依据政府采购相关法律,严格政府采购的全过程,切实做到按照法规办事,不为少数人谋利益。应强化政府资产、收入和支出的管理,加强对资产的监督,定期盘查资产状况,同时还有加强对收入和支出的管理,保证公共资源的合理使用。

第五,提高政府部门人员综合素质。应提高政府部门内部控制人员的准入门槛,接受合格且综合素质高的人员,以提高政府的管理水平。对于内部控制人员应加强后续教育,提高其综合素质,从形式和实质上提高政府部门内部控制人员的独立性,为有效实施内部控制提供基础。应加强内部控制人员的道德教育,帮助其树立正确的人生观和价值观,有效打击舞弊和腐败现象。

第六,运用信息技术加强信息沟通和监督。政府部门内部控制是一个综合的系统体系,需要政府内部所有部门和人员参与和维护。只有存在有效的信息与沟通,才能克服信息不对称的鸿沟,及时了解经济主体内发生的事情,为对主体的监督提供有效的工具。互联网为政府部门处理复杂的业务提供了很大的便利,可以方便内部人员的信息沟通,及时传达决策所用的信息数据。因此,应充分利用互联网技术,及时了解内部控制运行情况,并将运行情况及时传输到领导层。同时,互联网技术的应用,为社会公众提供一个对政府有效监督的平台。

无刷电机之无感方案控制难点解 篇2

无刷无感控制在实际应用中极为广泛，人们对它的研究也尤为以久，它的控制难点主要有两点：第一，电机的启动；第二，转子位置的检测。

对于高压无感方案来讲，除了软件上的难点之外，硬件设计也不容忽视，如硬件设计稍有不当，会导致整个控制板的干扰很大，从而加大了整个方案成功的难度。以下我们主要针对低压的无感方案进行讨论，对于低压的无感方案来讲，市面上的硬件设计都大同小异，检测转子的位置的方式也都几乎都采用反电动势检测法。

1、为什么无感方案电机的启动如此困难？

对于无刷电机来讲，电机的运转是靠电子开关控制换相，那么想要电机正常高效的运转，就必须要知道转子的位置之后，才能正常换相，问题来了，电机没有传感器，也没有转起来，所以转子的位置就不得而知了，所以无感的启动就要自转启动，先让电机以一定的速率自转，在电机自动的过程中，我们通过检测反电动势来得知转子的位置，从而得到正确的换相的相位。

电机的自启动说起来简单做起来难，本人在调试众多无感方案的过程中，总结出以下几点经验供参考：

（1）、首先是自转，自转一定要让电机运转顺畅，不能打抖，同时也不能造成大电流。这是启动成功的非常关键的一步。具体如何达到这个效果，就要各位在调试的过程中调节PWM占空比以及换相时间的长短了。

（2）、启动步数不能太少，也不要过多，一般十来步就够了，等电机运行十来步后开始检测反电动势，当检测到正确的反电动势后这时候电机就正常运转起来了。

2、如何检测反电动势

检测反电动势的方法有两种，第一是用单片机内部AD采样反电动势信号来进行比较，第二是用比较器直接比较。这两种方法思路都是一样，但依个人的经验来看，用比较器的方案更可靠，性能更好，特别是电机转速要求非常高时，用AD采样方法几乎是行不通的。

虽然用比较器方案更有优势，可为何在市面上用AD采样的方式也非常常见？这个主要是因为产品成本的问题。用比较器方案做，要不在外部加一个比较器IC，不仅增加成本，同时也增大PCB的布板空间，其二就是找一个内部带AD的单片机，而这种单片机相对来讲通常价格偏高一些。下图为检测反电动势的电路参考图：

这是个AD检测方案、比较器比较方案通用的电路图，如果单片机有比较器，那就接到比较器的那个端口，如果没有，就必须要接到AD口。

以比较器方案为例，当电机自转完成后，打开比较器中断（比较对象为：中点电压与悬空相的电压值），当比较中断到来时，立即换相，换相后再设置比较器的比较对像，即中点电压与当前悬空相的电压值，以等待下一次比较中断的到来。

内部控制难点 篇3

关键词：内部控制；难点；对策

一、内部控制缺陷认定的难点及对策

（一）舞弊行为的隐蔽性造成缺陷难以被发现

有时某项业务的执行虽然从表面上看符合内部控制要求，但这种表面现象其实是管理人员精心设计的，借以掩盖舞弊行为。如：某企业审计人员在对物资采购招标情况审计中发现，抽取的样本反映该企业在采购某类物资时一直采取邀请招标方式，且相应程序和手续均符合规定，于是认定为符合控制要求。但事后的外部审计发现，在较长一段时间内，该类物资采购一直是邀请固定的三家供应商投标，三家供应商中一直是由前两家企业所在地本地供应商轮流中标，且采购价格较高，而第三家供应商其实是在“陪标”。同时，在供应商网络内，能够提供同类产品的供应商还有7家，但采购人员从未邀请另外7家单位参与过投标。

相应对策：对于某些高风险业务领域内部控制审计，审计部门可以考虑聘请外部专家介入，帮助审计人员发现舞弊线索。另外，在审计过程中应适当扩大样本规模，以降低审计风险。

（二）对业务事项不熟悉导致缺陷容易被忽视

审计人员对被查业务不熟悉，在具体审计中综合分析不到位也会导致内部控制缺陷被忽视。如：某企业审计人员对科研开发业务内部控制执行情况进行审计。在对抽取的样本审计并向业务人员询问后，未发现企业当年购买用于科研的固定资产情况，于是审计人员对相应控制点认定为未发生业务。但复核人员对相应的科研开发项目进行分析后认为，此类科研项目没有相应的固定资产支持无法实施，于是要求审计人员进一步落实是否使用原有资产或存在新购资产未纳入资本支出计划问题。审计人员进一步审查发现，相应科研项目所用固定资产出厂日期为当年日期，经对该科研项目所有支出进行详细检查并延伸审计后发现，企业当年科研项目购买的固定资产均未纳入资本支出计划管控，而是以技术服务费的形式，由技术协作单位代为购买列入企业当年“研发支出”并形成账外固定资产。

相应对策：审计人员在开展审计前应做好充分准备，不仅需要搜集与审计事项相关的内部控制制度，掌握制度规定，还应对审计事项业务运行过程进行研究，总结业务运行的一般规律。另外，审计人员除具有与业务审计相适应的专业知识外，还应具备相当的综合分析和判断能力，善于发现违反常规的不合理因素，避免在审计过程中出现遗漏。

（三）新领域的拓展为缺陷认定带来挑战

为适应企业发展要求和市场需要，企业的经营战略或经营策略有时会发生调整，新业务、新领域的拓展为内部控制审计的缺陷认定带来一定挑战。如企业战略调整，一方面，内部审计人员对新业务不够熟悉，可能难以发现所有重大的控制设计上的缺陷；另一方面，企业高层往往有“抢到就是赚到”的思想，更加注重业务效率而忽视相应的控制，不愿采取严格的控制，而采取对提高效率有利的补偿性控制措施。另外，有些管理活动对企业来说虽然并非新事项，但可能属于首次介入内部审计的领域，如工会管理的安康保险资金、帮扶资金，职工临时集资建房资金的管理等。

相应对策：在实施审计前，审计部门应召集所有参审人员召开专题讨论会，对内部控制理论知识进行培训。同时，由于补偿性控制措施往往大多是弱控制措施，审计人员应当对所有补偿性控制实地查验其执行情况，避免执行不到位产生控制上的漏洞。

二、内部控制审计存在的不足及对策

（一）审计思路不开阔，局限于就控制论控制

有些业务控制不到位并非仅仅由控制设计和执行不当造成，而是管理方式出了问题。如某企业审计人员在对职工食堂用生活物资采购审计中发现，企业在农产品采购管理方面采取由中间商代购方式，企业采购人员按中间商采购价加价10%至15%后收货。由于企业无法准确知道中间商的采购价格，难以实施有效的价格控制，另外，企业给中间商加价由企业采购人员决定且比率不固定，采购人员权力过大，易产生“内幕交易”。由此，审计人员提出审计建议：一是对中间商采购价格进行跟踪或以当地农产品交易市场定期公布的商品价格为基础对其报价进行复核；二是给予中间商加价的比率应固定，且需要经过适当审批。上述审计建议质量不高就是因为审计人员局限于就控制评价控制，而未从经营管理的角度考虑问题。

相应对策：内部审计人员应当加强对相关专业知识特别是企业管理知识的学习，并深入研究企业的经营管理状况，同时，在内部控制审计实务中不断开拓思路，内部控制审计目的并不是为了强化控制，要从帮助企业完善治理、增加价值的角度考虑审视问题。

（二）原因分析不透彻，拘泥于问题表象。

审计人员有时对内部控制问题揭示不够深入，原因分析不够透彻，造成审计效果不理想。如某企业审计人员对企业修理费管理和存货管理进行内部控制审计时发现，企业各二级单位存在较多“以领代耗”物资且未进行价值评估，而统一按账面价值的5%办理退库。审计人员认定企业未如实办理物资退库，影响损益真实性，并建议各二级单位加强相关物资管理。企业经理层对审计反映不够满意，于是安排专家组就此事项进行了调查。专家组在审计结果的基础上深入现场，发现上述物资超过70%是未曾用过的物资。经进一步调查发现，上述物资是各二级单位每年用本单位修理费指标结余购买，企业对费用节约考核奖励微乎其微，但费用超支考核等额扣奖，二级单位出于“以丰补歉”考虑用节余部分购买物资备用。究其根本原因，是修理费计划、考核管控机制出了问题。

相应对策：内部控制审计应避免流于形式，审计人员对于审计发现应深入分析，追其原因。要从企业管理体制、机制等更深更高的层次上进行剖析，为决策者提供真正有价值的信息，不断提高审计质量。

企业内部控制建立的难点及对策 篇4

关键词：内部控制概述,内部控制难点,内部控制建立对策

一、企业内部控制的主要内容概述

1.内部控制的概述

所谓内部控制就是指企业各级管理人员和有关部门的工作人员, 在处理生产经营活动时相互联系、相互制约的一种管理体系, 包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。

2.建立内部控制的重要意义

首先, 可以提高企业经营管理的水平。加强内部管理控制的建设可以很好地改善成本滥支、串通舞弊、人为错误、管理越权等固有限制, 提高企业的运营效率, 提高人员素质。其次, 确保会计信息真实可靠, 有利于提高企业的经营效率。

二、完善企业内部控制必须解决的难点

1.如何把握授权的度

内部控制授权实施时应尽可能避免企业内部各管理层授权偏大或偏小, 授权偏大易导致企业营运缺乏控制, 漏洞严重, 给企业造成大的损失。授权偏小易使企业的营运效率低下, 经济效益难以提高。

2.如何提高被控对象受控的度

一般而言, 内部控制的对象是企业的权力操纵者, 是对权力操纵者的权力约束, 也是对权力操纵者之间的权力制衡。

3.如何提升规范控制程度

对于一个复杂系统工程的控制, 不能靠人治, 也不能靠简单的出纳控制、财务管理来实现目的, 而是靠一套科学规范的内部控制制度, 用制度来规范管理的行为。

4.如何提高控制人员的熟练程度

企业内部控制制度的中心是财务会计控制, 承担内部控制职责的主要是财会人员。因此, 对财会人员的要求超越了财务会计的知识领域, 是投资、金融、市场、营销、法律、材料、信息等多方面知识的融合, 同时需要有相应的组织、指挥和协调工作能力, 培养这样的“全才”, 显然需要很长的过程。

5.内部控制信息不一定是投资者需要的信息

现阶段的投资者更关心的是企业运营的效果, 即受托责任履行情况, 并非关心其过程, 他们对内部控制信息的要求并不明显。这样内部控制的形成和发展缺乏有效的外部动力和压力, 不利于内部控制的发展和完善。

三、内部控制存在的问题

1.信息系统失真

会计处理缺乏一贯性、完整性。近年来, 企业由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象较为严重。

2.制度不完善, 执行不得力

目前相当一部分企业对建立内部控制制度不够重视, 内部控制制度残缺不全或有关内容不够合理。

3.风险评估不足、意识薄弱

企业应该建立可以辨认、分析和管理风险的机制, 并确认高风险领域, 以加强管理, 但我国企业缺乏的就是这种机制, 往往出现盲目扩张等风险。且把内部控制取代为管理而没有认识到内部控制只是管理的一种工具等簿弱的意识。

四、企业内部控制的对策

内部控制必须是有效的, 否则根本达不到内部控制的目的。为了使内部控制真正有效, 至少应做到以下几点:

1.加快现代企业制度建设

一是必须建立现代企业制度, 从产权制度上保证内部控制制度建设制度化;二是加强法制建设;三是充分发挥财政部门的作用。

2.强调“人”的重要性

企业中的每位员工都受内部控制的影响, 并通过自身的工作影响他人的工作和整个内部控制系统。只有上下一致、及时沟通, 使所有员工都清楚他们在企业、在内部控制系统中的位置和角色, 并协调一致, 才能推进内部控制的有效运转。

3.建立高效、开放的信息沟通系统

在知识经济条件下, 建立一个统一、高效、开放的信息沟通系统, 是其他一切控制运行的平台, 应当成为企业内部控制的重中之重。

4.健全管理机构, 理清管理权限

完善企业内部控制制度必须解决两个问题:设立管理控制机构;推行职务不兼容制度, 杜绝高层管理人员交叉任职。

5.处理好控点与控面之间的关系

严谨的内部控制, 不仅要对企业经营管理的各个方面实行全方位的有效控制, 把企业的各项经济活动全面置于经济监控之中, 而且要对企业经营管理的重要方面、重要环节实行重点控制, 如资金、成本费用、权力使用。

6.加强内部审计的作用, 同时转化内部审计的主要职能

要加强审计的作用, 先要提高审计的地位。对于审计部门的设置应该高于其它职能部门, 这样才能保证内部审计的独立性和权威性, 否则只能是形同虚设。同时要把审计工作的主要职能从查错防弊转到对公司的管理作出分析、评价和提出管理建议上来。

7.营造外部环境

营造外部环境, 首先, 从政府角度, 对内控制度的制定、指导、督查和处罚等只能归于财政。其次, 社会中介机构要把对单位内控制度的检查作为查账的重点, 并作出客观公正的评价, 但没有处罚权。第三, 企业工委在考核企业干部时, 应征求同级财政部门对被考核单位内控制度建设的意见, 尽可能作出全面客观的评价。

8.内部控制与企业文化融合

人力资源成为企业中最核心的要素, 人的主观能动性决定了人力资源发挥作用的程度, 一切控制都要围绕这一点进行。企业应该通过主动建立和加强良性的空间控制环境, 引导、激励人们正确地履行现任工作, 实现企业的目标, 将外来的压力变成人们内心的动力, 在这个过程中, 使控制环境逐渐与企业文化融合。

参考文献

[1]万厚金.内部控制框架的构建, 会计研究, 2006, (11) :14.

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[3]孙海燕.浅谈企业内部控制的难点和对策.会计文苑-专题研究-内部控制研究, 2006-12-30.

[4]张来斌, 陈喆.企业内部控制及其面临的问题与对策.集团经济研究, 2006, (5) .

[5]王清洪.企业内部控制存在的问题与对策.经济师, 2007-11-23.

清产核资和内部审计的原因和难点 篇5

清产核资和内部审计的原因和难点

为何一上来就搞清产核资和内部审计，因为这是会计核算开始的起点，可不是简单的计算，登记，专业性和复杂性很高，领导和同事们要有思想准备，高层如何体现重视度是关键；

集团上下对此项工作的重要性认识上，难度认识上，心理准备不足，肯定半途而废或连头都很难开。

如上下人等把这项工作当成集团上市筹备工作，如真因上市所需，花上几百万就会重视了。

本项工作的目的假设要提高：以原本财务会计工作很差的私企打算上市而须做的财务整理基础工作为出发点的。

因时间和精力、个人能力等原因未必用规范标准的方法方式，但阶段性成果，对公司现实和未来三年发展都会有根基性的价值。

为何一个规模化治理的公司会特别重视财务会计工作，绝不是仅为报税；

为何一个规模化治理的公司会把财务管理作为经营管理的核心;

为何说一个高层从不看财务报表的公司，很难讲会能长期健康发展下去，高层需要先统一思想。

做大了，真到了钱、财、债等多的自己都搞不清时，瞬间坍塌的风险很大，大的自己控制不了了，还不如见好就收。

所以，任何时候和发展阶段，都要自上而下树立前瞻性和危机忧患意识，总有危机感和紧迫感的公司才会走到别人前面，做人做事道理也如此。

集团清产核资工作管理办法、集团清产核资工作是指公司集团所有者授权的资产监督管理机构(董事会)，根据专项工作要求或者公司集团特定经济行为需要，按照规定的工作程序、方法和政策，组织母公司及子公司进行账务清理、财产清查，并认定公司的各项资产损益，从而真实反映公司的资产价值和重新核定公司资本金的活动。公司清产核资的目的是真实反映公司的资产及财务状况，为科学评价所有者资产保值增值提供依据。

清产核资是公司产权转让(上市是产权转让的方式之一)的一个重要步骤。也是规范和提升公司会计核算和财务管理质量与水平的基础。、包含内容

清产核资主要包括账务清理、资产清查、价值重估、损益认定、资金核实和完善制度等内容。

账务清理

是指对公司的各种银行账户、会计核算科目、各类库存现金和有价证券等基本财务情况进行全面核对和清理，以及对公司的各项内部资金往来进行全面核对和清理，以保证公司账账相符，账证相符，促进公司账务的全面、准确和真实。

资产清查

是指对公司的各项资产进行全面的清理、核对和查实。

价值重估

是对公司账面价值和实际价值背离较大的主要固定资产和流动资产按照国家规定的方法、标准进行重新估价。

损益认定

是指所有权监督管理机构依据清产核资政策和有关财务会计制度规定，对公司申报的各项资产损益和资金挂账进行认证。

资金核实

是指监督管理机构根据公司上报的资产盘盈和资产损失、资金挂账等清产核资工作结果，依据国家清产核资政策和有关财务会计制度规定，组织进行审核并批复准予账务处理，重新核定公司实际资本金数额。

完善制度 是指完善公司的有关财务会计等制度。、审核范围

1、资产监督管理机构(董事会)对符合下列情形之一的，可以要求公司进行清产核资：

(1)公司资产损失和资金挂账超过所有者权溢，或者公司会计信息严重失真、账实严重不符的;

(2)公司受重大自然灾害或者其他重大、紧急情况等不可抗力因素影响，造成严重资产损失的;

(3)公司账务出现严重异常情况，或者资产出现重大流失的;

(4)其他应当进行清产核资的情形。

2、符合下列情形之一，需要进行清产核资的，由公司提出申请，报资产监督管理机构(董事会)批准:

(1)公司分立、合并、重组、改制、撤销等经济行为涉及资产或产权结构重大变动情况的;

(2)公司会计政策发生重大更改，涉及资产核算方法发生重要变化情况的;

(3)国家有关法律法规规定公司特定经济行为必须开展清产核资工作的。、基本原则

公司清产核资工作按照统一规范、分级管理的原则，由资产监督管理机构(董事会)组织指导和监督检查;公司清产核资机构负责组织公司的清产核资工作，同时根据资产监督管理机构(董事会)清产核资批复组织公司本部及子公司进行调账。

5、办理程序

1、公司清产核资除国家另有规定外，应当按照下列程序进行：

(1)公司提出申请;

(2)资产监督管理机构(董事会)批复同意立项;

(3)公司制定工作实施方案，并组织账务清理、资产清查等工作;

(4)聘请社会中介机构对清产核资结果进行专项财务审计和对有关损溢提出鉴证证明;

(5)公司上报清产核资工作结果报告及社会中介机构专项审计报告;

(6)资产监督管理机构对资产损溢进行认定，对资金核实结果进行批复;

(7)公司根据清产核资资金核实结果批复调账;

(8)公司办理相关产权变更登记和工商变更登记;

(9)公司完善各项规章制度。

2、所出资公司由于产权转让、出售等发生控股权转移等产权重大变动需要开展清产核资的，由资产监督管理机构(董事会)组织实施并负责委托社会中介机构。

3、子公司由于产权转让、出售等发生控股权转移等重大产权变动的，可以由所出资公司自行组织开展清产核资工作。对有关资产损溢和资金挂账的处理，按规定程序申报批准。

4、公司清产核资申请报告应当说明清产核资的原因、范围、组织和步骤及工作基准日。

对公司提出的清产核资申请，资产监督管理机构(董事会)同意后批复公司开展清产核资工作。、办理步骤

1、指定内设的财务管理机构、资产管理机构或者多个部门组成的 清产核资临时办事机构，统称为清产核资机构。

(1)负责具体组织清产核资工作;

(2)制定本公司的清产核资实施方案;

(3)聘请符合资质条件的社会中介机构;

(4)按照清产核资工作的内容和要求具体组织实施各项工作;

(5)向资产监督管理机构(董事会)报送由公司法人代表签字、加盖公章的清产核资工作结果申报材料。

2、公司清产核资实施方案以及所聘社会中介机构的名单和资质情况应当报资产监督管理机构(董事会)备案。

3、公司清产核资工作结果申报材料主要包括下列内容：

(1)清产核资工作报告。主要反映本公司的清产核资工作基本情况，包括：公司清产核资的工作基准日、范围、内容、结果，以及基准日资产及财务状况;

(2)按规定表式和软件填报的清产核资报表及相关材料;

(3)需申报处理的资产损溢和资金挂账等情况，相关材料应当单独汇编成册，并附有关原始凭证资料和具有法律效力的证明材料;

(4)子公司是股份制公司的，还应当附送经该公司董事会或者股东会同意对清产核资损溢进行处理的书面证明材料;

(5)社会中介机构根据公司清产核资的结果，出具经注册会计师签字的清产核资专项财务审计报告并编制清产核资后的公司会计报表;

(6)其他需提供的备查材料。

4、资产监督管理机构(董事会)收到公司报送的清产核资工作结果申报材料后，应当进行认真核实，在规定时限内出具清产核资资金核实的批复文件。

5、公司应当按照资产监督管理机构(董事会)的清产核资批复文件，对公司进行账务处理，并将账务处理结果报资产监督管理机构(董事会)备案。、参与组织

1、公司清产核资工作按照统一规范、分级管理的原则，由资产监督管理机构(董事会)组织指导和监督检查。在公司清产核资中履行下列职责：

(1)制定公司清产核资规章、制度和办法;

(2)负责所出资公司清产核资工作的组织指导和监督检查;

(3)负责对所出资公司的各项资产损溢进行认定，并对公司占用的资本进行核实;

2、资产监督管理机构(董事会)下设的清产核资执行机构在公司清产核资中履行下列监管职责：

(1)依据有关清产核资规章、制度、办法和规定的工作程序，负责所出资公司清产核资工作的组织指导和监督检查;

(2)负责对所出资公司的各项资产损溢进行认定，并对公司占用的资本进行核实;

(4)向上级资产监督管理机构(董事会)及时报告工作情况。

3、公司清产核资机构负责组织公司的清产核资工作，向资产监督管理机构(董事会)报送相关资料，根据监督管理机构(董事会)清产核资批复组织公司本部及子公司进行调账。

6、公司投资设立的各类多元投资公司的清产核资工作，由实际控股或协议主管的上级公司负责组织，并将有关清产核资结果及时通知其他有关各方。、相关要求

1、资产监督管理机构(董事会)应当加强公司清产核资的组织领导，加强监督检查，对公司清产核资工作结果的审核和资产损失的认定，应当严格执行清产核资有关的法律、法规、规章和有关财务会计制度规定，严格把关，依法办事，严肃工作纪律。

2、资产监督管理机构(董事会)应当对公司清产核资情况及相关社会中介机构清产核资审计情况进行监督，对社会中介机构所出具专项财务审计报告的程序和内容进行检查。

3、公司进行清产核资应当做到全面彻底、不重不漏、账实相符，通过核实“家底”，找出公司经营管理中存在的矛盾和问题，以便完善制度、加强管理、堵塞漏洞。

4、公司在清产核资工作中应当坚持实事求是的原则，如实反映存在问题，清查出来的问题应当及时申报，不得瞒报虚报。

5、公司清产核资申报处理的各项资产损失应当提供具有法律效力的证明材料。

6、公司在清产核资中应当认真清理各项长期积压的存货，以及各种未使用、剩余、闲置或因技术落后淘汰的固定资产、工程物资，并组织力量进行处置，积极变现或者收回残值。

7、公司在完成清产核资后，应当全面总结，认真分析在资产及财务日常管理中存在的问题，提出相应整改措施和实施计划，强化内部财务控制，建立相关的资产损失责任追究制度，以及进一步完善公司经济责任审计和公司负责人离任审计制度。

8、公司清产核资中产权归属不清或者有争议的资产，可以在清产核资工作结束后，依据有关法规，向资产监督管理机构(董事会)另行申报产权界定。

9、公司对经批复同意核销的各项不良债权、不良投资及实物资产损失，应当加强管理，建立账销案存管理制度，组织力量或成立专门机构积极清理和追索，避免资产流失。

10、公司应当在清产核资中认真清理各项账外资产、负债，对经批准同意入账的各项盘盈资产及同意账务处理的有关负债，应当及时纳入公司日常资产及财务管理的范围。

11、公司对清产核资中反映出的各项管理问题应当认真总结经验，分清工作责任，建立各项管理制度，并严格落实。应当建立健全不良资产管理机制，巩固清产核资成果。

9、法律责任

1、公司在清产核资中违反本办法所规定程序的，由资产监督管理机构(董事会)责令其限期改正;公司清产核资工作质量不符合规定要求的，由资产监督管理机构(董事会)责令其重新开展清产核资。

2、公司在清产核资中有意瞒报情况，或者弄虚作假、提供虚假会计资料的，由资产监督管理机构(董事会)责令改正，根据有关规定予以处罚;对公司负责人和直接责任人员依法给予行政和纪律处分。

3、公司负责人和有关工作人员在清产核资中，采取隐瞒不报、低价变卖、虚报损失等手段侵吞、转移资产的，由资产监督管理机构(董事会)责令改正，并依法给予行政和纪律处分;构成犯罪的，依法追究刑事责任。

4、公司负责人对申报的清产核资工作结果真实性、完整性承担责任;

5、有关当事人在清产核资中与公司相互串通，弄虚作假、提供虚假鉴证材料的，由资产监督管理机构(董事会)会同有关部门依法查处;构成犯罪的，依法追究刑事责任。

6、资产监督管理机构(董事会)及清产核资执行机构的工作人员在对公司清产核资工作结果进行审核过程中徇私舞弊，造成重大工作过失的，应当依法给予行政和纪律处分;构成犯罪的，依法追究刑事责任。

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“技术不是难点，控制成本最难！” 篇6

曾经推动一汽大众建立SBU(战略业务单元)的营销变革，被业界誉为发动了一场中国汽车界“启蒙性”的营销权力下放革命的苏伟铭，如今已任大众汽车集团(中国)执行副总裁。盛夏前夕，苏伟铭接受《中外管理》采访，解释了大众通过哪些措施有效降低成本?开拓市场的重点规划在哪里?以及如何处理大众众多品牌的关系?

《中外管理》：大众汽车集团利润的提高，一个重要原因是成本的降低，在大众中国“奥林匹克”计划中，您认为哪些工作有效地降低了成本?

苏伟铭：2005年10月，大众汽车集团与两大中国合作伙伴经过深入研究和探讨，共同推出一项“奥林匹克计划”，重组在中国的经营业务，加强大众汽车集团及其产品的竞争力。这项和所有合作伙伴共同制定的重组计划涉及所有业务领域，在2008年之前得到了逐步实施。

“奥林匹克”计划的主要部分是通过一系列措施，大幅降低产品成本。这包括和所有的合资企业组织共同采购，降低中国本地原材料价格，使之与国际水平接轨，尽可能提高零部件的国产化率。一个行之有效的手段，就是施行大众全球范围统一的产品质量标准，而其中有些在中国企业内已经开始成功实施了。大众汽车将永远保持“德国工艺水平”的美誉，对质量的要求绝对不能有任何妥协。最新的技术不一定是最贵的。技术不是难点，如何控制成本才是最难的。

2008年，我们提前并超额完成了为期三年的“奥林匹克计划”，同时实现了全年汽车销量首次突破百万的“夺金之年”的既定目标，继续巩固并保持了大众汽车领跑中国汽车市场的领导地位，并为未来大众汽车集团在中国的长期战略规划和发展奠定了稳固基础。

《中外管理》：2008年，一汽大众和上海大众在中国市场的销售量分别位居第一和第二，在营销方面您认为大众的特色在哪里?

苏伟铭：面对全球不利环境下仍“一枝独秀”的中国市场，大众将中国作为最重要的市场给予各种支持。例如：在4月举办的第13届上海车展上，大众都是以全线车型及系列最新技术参展的。

从中国汽车工业协会公布的今年一季度数据来看，中国已经是全球最大的汽车市场，销量达到267.88万辆。大众的表现亦相当不错，2009年第一季度，大众(中国)和旗下两家合资企业，在中国市场(包括香港和澳门)销售新车共计28.4143万辆，比2008年同期增加6％。

大众(中国)年初发布了远景规划，其中一个目标就是10年后中国市场销量要翻一番，达到200万辆。目前大众汽车销售网络的覆盖率对于大城市和省会城市来说达到了80％，布局网点多达1100个，但要达到200万辆的销量目标，网点的布局就要达到2000个。为此，大众会继续发掘中国二三线城市的潜力，为这个目标夯实基础。

中国将最终成为大众在全球最大的市场。产品线宽泛是大众的强项，在销售网络上与国产车型区分开将会对进口车的销售有所帮助。大众(中国)一直到2015年的产品计划，都已经出来了，大众将沿着“2018战略”(即10年后大众在华车型总量将从目前的44款增至50款以上，保持年均8％的增长)稳步前行。

《中外管理》：大众中国在新车型研发方面是什么思路?多品牌之间的关系是如何协调的?

苏伟铭：大众(中国)通过多种手段提高合资厂本土研发能力，其中包括建立研发中心，对全新产品进行本土二次研发，进行全新车型开发等。

关于多品牌战略，大众多年来一直实行多品牌战略，大众的每个品牌都有自己的独特性，并在每个品牌价值上得到显现。大众是唯一成功管理如此多各具特色品牌的汽车企业。

比如说，奥迪的技术领先、斯柯达的恒久魅力奉献等。另外大众每个品牌都有自己的总部，有独立的研发、市场和销售部门，对品牌建设起到决定性的作用。这些因素，对于任何大众旗下的品牌都适用，包括：豪华品牌兰博基尼、布加迪，以及新进入的斯堪尼亚。

内部控制难点 篇7

《规范》的实施意义和重要性不言而喻,但对于实施部门而言,意味着更多的约束,从个人自利最大化的角度看, 单位实施《规范》并不具有必然的动力,单位既有提高内部管理水平、合规合法的需求,也有抵制监督、减少约束的排斥的一面。因此,《规范》的实施体现出积极与抵制的双面特性。具体而言,各单位对《规范》的宣传和制度的推行表现出较大的积极性,一般而言,企业有比较严格的会计报告披露的要求,会计报告所具有的“述职”功能能够体现企业管理层的表现,行政事业单位不同于企业,许多行政事业单位尚没有严格会计报告披露的要求,《规范》正好提供了一次“述职”的机会,但是这会形成对单位领导层的限制和约束,在实施过程中,单位领导对特定的业务活动就缺乏足够的规范动力。

从公共管理理论角度出发,我国行政事业单位产权结构不明晰,导致内部控制实施内生动力不足,实施动力主要来源于单位外部的监督和推动力量,而非企业内部控制的压力。因此《规范》实施的目的之一减少自由裁量权,其关键在于规范特殊业务的内部控制,约束单位主要领导的权利。一些研究表明正是这些特殊业务的内部控制不力, 导致内控实施有效性不足。目前研究(企业)内部控制缺陷的影响因素主要从公司特征的四个方面展开:(1) 公司业务的复杂性和组织结构的变动;(2) 公司治理水平和内部控制监督力量;(3)内部控制建设资源的投入;(4)会计计量和编报的复杂性。企业内部控制实施有效性的五个难点对行政事业单位具有重要的借鉴意义,首先,行政事业单位特殊业务复杂;其次,行政事业单位治理结构不同于企业,行政指令较多,缺少有效的权力制衡的机制;第三,单位主要负责人控制了企业的特殊业务, 内部控制建设资源的投入不够积极;第四,一些行业性的行政事业单位的特殊业务具有专一性的特点,缺少可以比较的同类单位,难以有外部参照作为标杆进行监督;第五,行政事业单位的会计计量和编报要求较低,尤其是在特殊业务的会计计量和报告方面有缺陷。从这五个方面可以看出,特殊业务内控必然是行政事业单位内部控制的重点和难点。因此特殊业务内控能否有效规范是单位内控缺陷的主要风险点, 《规范》的实施重点和难点在于对特殊业务制定有效的内部控制制度。

C管理中心是全额预算支出的事业单位,主要业务是航道维护,作为一种特殊的事业单位,担负着重要的航道维护工作,其在编人员不足50人,但年预算支出40-50亿, 航道维护以及配合航道维护进行的基本建设支出占预算支出的绝大多数,相比较而言,日常经费支出在C管理中心的支出中所占比重较低。从业务特点来看,航道维护支出包括航道维护疏浚、整治建筑物维修、测量检测与实验研究以及船舶及设施的运行。其中航道维护疏浚业务是支出的主要部分,受到业务专业性的影响,从事航道维护的单位不多,难以进行招投标的比选,支出没有相应的标准,另一方面,航道维护支出依据“清淤量有效方”,而清淤量受多种因素的影响,难以预测。基本建设支出包括航道建设、 生产基地建设、特种作业船只建造。支出的重点在航道建设和特种作业船的建造,基本建设支出与一般的基本建设具有较大的差异,在航道建设方面,与航道维护类似,可比选的建设单位不多,支出没有相应的标准。而特种船舶的建造与一般船舶建造差异较大,费用支出标准与一般船舶差异大,一般具有建造能力的公司不多,可以比选的单位不多,支出没有相应的标准。

从C管理中心的治理来看,由于管理局的编制数量有限,并没有单独的审计部门和纪检监督部门,审计岗位设在财务处,由会计人员兼职。从领导分管的工作来看,单位负责人负责工程管理处和设备资产处的工作,而工程管理处和设备资产处是单位特殊业务航道维护与建设的管理部门,掌握了单位预算支出的主要部分。

从上述分析看,要有效促进《规范》的实施,应该从影响企业内部控制风险的四个因素入手:

第一,明确单位特殊业务的内部控制制度。事业单位特殊业务的特殊性决定了其是内部控制的重点和难点,应认真加以研究,深入分析,找到规律,找到特殊业务控制的风险点,找到业务支出的“动因”,控制风险,提高支出的有效性。C管理中心的航道维护与相关的基本建设支出属于单位的特殊业务,必须细化该业务的管理,在事业单位业务层面内部控制中,除了按照《规范》的框架建立预算业务、收支业务、政府采购业务、资产管理、基本建设和合同控制之外,在预算业务、收支业务、政府采购业务中细化了航道维护支出控制的内容和制度。在航道维护支出中又紧紧围绕“清淤有效方”的控制以及规范的建立为重点,单位不仅将航道维护的任务进行外包,还有部分任务由自有船舶完成,而从事航道维护的船舶属于特殊的船舶,其建造、 使用、维护修理等都具有独特性,其支出内控是单位的重点,因此,在预算、收支业务、资产管理、政府采购等方面有其独特支出,建立相应的内部控制规范。

第二,完善公司治理水平和内部控制监督力量。行政事业单位往往易形成“一支笔”、“一言堂”,实际上就是一个人主要控制了整个单位,从C管理的中心情况看,单位一把手分工负责两个部门,而这两个部门的预算支出占支出的绝大部分,应考虑业务分工方面进行调整。在内部监督方面,单位没有建立有效的内部审计和纪检监督部门,内部控制明显不足。在对C管理中心的访谈中,发现由于特殊业务需要专业的知识,常常是特定的领导干部长期担任特定的工作,容易带来风险,因此可以考虑在专业知识相近的岗位进行一定的轮岗,有利于实现岗位的监督,从而实现内部控制的有效性。

第三,加大内部控制建设资源的投入。在企业内部控制制度的建设过程中,按照《规范》的要求应由单位“一把手”对本单位内部控制的建立健全和有效实施负责,但在C管理中心在内部控制制度建设过程中,并没有明确由单位 “一把手”担任的内控实施领导小组,而是由分管财务的副职负责,具体工作由财务部门负责。因此加大内部控制建设的投入,尤其是必须建立由单位负责人负责的内部控制实施领导小组,保障必要的内部控制监督部门编制。

试析固定资产的内部控制难点及对策 篇8

近几年来, 我国加强了对企业事业单位中的固定资产管理的重视, 并陆续出台了一系列的规章制度, 有效的提高了我国企业单位对固定资产的管理水平。但是由于历史等各种原因, 目前我国企业单位对固定资产的内部控制与管理依然存在着一些问题, 这些问题也就是固定资产的内部控制难点, 主要为:

(一) 内部控制制度不够健全

很多企业单位中并没有建立起健全的固定资产内部控制制度, 因此出现了基础管理较为薄弱, 管理工作无章可循, 账实不符、家底不清等情况, 究其原因, 主要为资产管理不够到位以及会计核算不够规范。企业单位中的固定资产日常管理涉及到的内控环节较多, 例如资产购置环节的随意性较大, 很多企业单位在进行资产购置时, 并没有经过市场调查和询价, 没有全面的了解资产的性质与质量, 因此在购买过程中经常会出现质次价高、使用效率低下的资产。再如在资产的使用过程中, 没有对资产进行日常的养护, 导致资产出现了毁损、遗失等情况, 在资产处置使用过程中, 资产流失的情况更为严重, 很多企业单位中对资产进行低价变价转让出售、无偿借用等, 不仅导致资产出现了大量的流失, 同时也影响到内控功能与意义的发挥。另外, 很多企业单位中都存在着不同程度的资产账实不符、家底不清的情况, 导致大量帐外资产的存在, 甚至是一些资产的所有权不清。并且在会计核算过程中, 很多资产都仅仅反映原始价值, 并没有计提折旧, 还有些资产超过使用期限, 但是仍然使用, 资产的实际价值与账面价值不符等。固定资产的增加、减少并没有及时的在财务账面中反映出来, 例如一些资产购置了多年, 但是并没有到财务部门进行入账, 一些资产多年前已经废弃或是丢失, 但是并没有从企业单位中的固定资产中去除, 一些资产管理人员由于工作调动或是其他原因脱离管理岗位, 但是并没有及时办理交接的相关手续, 这些情况都能够导致固定资产的账实不符, 企业单位的家底不清。

(二) 固定资产使用效率与收益较低

在我国行政事业单位中存在着大量的固定资产收益流失情况, 在企业单位中更是如此, 固定资产存在的本意并不是为了转售, 当然合理利用闲置资产是可以的。在我国企业单位中, 将大量的固定资产进行出租、转让等, 但是却不将这些收益入账, 而是纳入到个人腰包或是其他用途中, 还有一些企业单位虽然将这些收益进行入账核算但是并不向税务部门申报, 不仅令固定资产的使用收益大量流失, 同时也导致国家税款的大量流失。另外, 一些企业单位盲目的购置固定资产, 拥有着大量的固定资产却不合理利用。并且很多企业单位中都存在着“重投资, 轻管理”的思想存在, 单位内部没有统一的资产调配制度与管理制度, 这便导致企业单位中一方面经费紧张, 一方面却有大量的闲置资产, 使得固定资产的使用效率大打折扣。还有一些企业单位总是提前购置、更新资产, 很多还在使用周期中、还可以使用的资产却处于闲置的状态下。这些都导致固定资产的收益与使用效率降低。

(三) 固定资产内控管理意识薄弱

通过对企业事业单位固定资产管理现状的调查发现多数企业事业单位中的管理者与领导者并没有对固定资产的内控管理给予充分重视, “重钱轻物”、“重投资轻管理”的观念十分严重, 由于管理者固定资产管理意识的薄弱, 导致内部管理人员的意识也比较薄弱, 并且很多企业事业单位都另一些业务水平较低的人员来管理固定资产, 这与固定资产本身的专业要求存在着较大差距。而由于管理意识的薄弱, 因此管理人员的业务水平也得不到进一步的提升, 这不仅影响到固定资产的内控水平, 同时也影响到企业管理水平的提升。

二、固定资产内部控制对策

通过上文分析可知, 固定资产内部控制难点主要为制度不够健全、固定资产使用效率与收益较低以及内控管理意识相对薄弱。固定资产内部控制主要为对固定资产的投资决策、构建取得与验收、使用、记录以及处置进行控制, 如果做好上述环节的控制工作, 必然就能够解决掉内部控制中的难点。因此, 加强固定资产的内部控制必须从以下环节入手。

(一) 投资决策控制

固定资产在单位资产总额中的比重一般都较大, 并且由于单位价值加大, 必须要投入大量的资金, 同时要经过较长的回收期, 如果固定资产的投资不能够为企业单位带来收益的话, 就会产生较大的风险。综上, 企业事业单位对于固定资产的管理, 必须要建立起严格的投资决策控制管理制度, 要根据自身发展目标、现有资产情况、资产使用情况等各个实际情况, 来制定出固定资产的投资计划书, 并要交由专业机构与专业人员研究可行性。对于相对重大的固定资产投资项目, 应当聘请具备相应资格的机构或人员进行评估与论证, 这样便能够有效的保证固定资产投资的有效性与科学性, 合理防范决策失败与风险。

(二) 购建取得与验收控制

企业单位必须要严格按照投资计划书来执行固定资产的购建行为, 不能够随意更改投资的规模、数量和成本同时要在购建过程中合理控制购建的成本, 从根本上预防构建风险的存在。另外, 企业单位内部必须要建立起严格的、有效的、科学的固定资产验收制度, 必须要由固定资产的管理部门、使用部门以及内部财务部门经过共同商讨研究之后才能够进行。要对固定资产的数量、质量、性能、规格等进行核对, 在验收完成之后, 财务部门要及时将固定资产登记入账, 管理部门和相关使用部门要做好固定资产的明细卡片等级工作。对于一些无偿调拨、捐赠等其他得到的固定资产, 也必须要经过相关验收程序之后, 才能够办理验收的相关手续。

(三) 使用控制

在固定资产的使用过程中, 要本着保障资产安全、完整的原则进行使用控制。首先, 要建立起统一的管理制度, 按照职能的权限来分配固定资产的相关责任, 保证固定资产的管理责任能够明晰, 避免资产出现交叉管理或是无人管理的情况。其次, 要建立起维护和更新改造制度, 例如一些物资材料等固定资产的使用管理, 必须本着保证固定资产的使用与质量原则, 在固定资产的使用过程中, 要根据资产的实际使用情况, 制定出日常的维护、更新、改造计划, 并将计划落实到相关责任人与部门中, 同时要对固定资产进行定期的监测、维修与保养, 保证固定资产的质量。例如一些工程量不固定的维修企业单位, 可以通过对历年材料使用数量、维修费用等的平均分析, 来进行大概的估计, 并留有充分的调整空间, 通过要建立起清查盘点制度来实现使用控制, 定期不定期的对固定资产进行清点和盘查, 年末对固定资产进行全面清查, 如果发现丢失、短缺、损毁或是未登记等情况, 必须要追究相关责任, 并及时修正。

(四) 帐卡记录与处置控制

要建立起固定资产的帐卡等级制度, 让财务部门进行固定资产的分类账目和明细账目, 并交由相关部门进行帐卡的保管。帐卡必须要使用统一编码, 并且在进行固定资产的领用、调拨时, 要令管理部门在帐卡上进行详细情况的登记。另外, 当固定资产的处置涉及到管理部门、使用部门和财务部门时, 必须要重点控制审批的环节, 建立起处置制度, 明确各项处置过程中的环节和步骤。

三、结束语

综上所述, 固定资产的内部控制制度的建立必须要结合实际情况进行, 本文通过对固定资产内控难点的分析, 提出一些个人建议, 希望能够为相关人员提供参考。

摘要：固定资产是企业单位开展业务以及其他相关活动的一种重要物质条件, 在资产结构中占有较大的比重, 固定资产的管理情况对于企业单位业务活动的开展、经济效益的提高以及保值增值都具有十分重要的影响和意义。因此, 有必要对固定资产内部控制的难点和对策进行分析。本文通过对固定资产内部控制难点的分析, 针对难点提出一些个人建议。

关键词：固定资产,内部控制,控制难点,控制对策

参考文献

[1]徐玉红.医院固定资产的管理缺失与对策[J].现代医院, 2009, (12)

[2]吴素华.浅谈事业单位固定资产的内部控制[J].中国外资, 2012, (1)

[3]任爱萍.内部控制制度在固定资产管理中的应用[J].中国乡镇企业, 2011, (4)

内部控制难点 篇9

一、行政事业单位内部控制建设的难点

(一)内部控制意识淡薄,内控制度建设受阻

良好的内控意识是内部控制制度得以健全和实施的重要保证,内控制度建设,本质上是对工作人员的权利进行限制,将权利放进制度的笼子里,改变“一人大”的局面,最终目的是为了提高行政事业单位服务社会的效果。但从笔者了解情况看,一些部门(单位)领导对内部控制重要性的认识还不够到位,甚至缺乏对内部控制知识的基本了解。有的把内部控制看成仅是财务部门的事;有的单位“一把手”还错误的认为在单位建立和实施内部控制会降低自身利益,财会人员又受“一把手”领导,无权参与单位的重要决策乃至业务管理活动,对单位重要决策的过程和结果一概不知,会计监督制度“名存实亡”。从而严重阻碍了内部控制建立和实施。

(二)内控环境不够完善,内控执行效力不高

内控环境影响内控效力,内控效力源自于内控环境。良好的内控环境是内控制度得以健全和实施的重要保证。从笔者调查情况看,与企业相比,行政事业单位内控环境相对较差。许多行政事业单位在构建内部控制体系中,将大量的资源投入到内部控制流程的文档、记录等方面,却忽视了文化建设、风险理念灌输、长远规划等内部控制环境建设。导致内控环境不完善、内控执行效力不高的重要原因:一是会计核算不规范。部分单位存在原始凭证审核粗糙、大额提现结算、坐收坐支、虚列支出转暂存、收入直接挂往来、费用支出冲减暂存和往来等现象,有的单位财务人员将业务招待费、会议费违规搭入其他会计科目,有的单位购入文件柜、电脑等办公设备,达到了固定资产入账价值,却未纳入固定资产管理与核算,导致会计信息不准确。二是岗位设置不合理。关键不相容职务分离是内部牵制制度的精髓,但在实际工作中,基于编制有限、人手紧张等原因,岗位设置的合理性差,许多单位存在一人多岗、不相容岗位兼职的现象,出纳兼任记账员和档案保管员较为普遍。三是内控体系不完善。有些单位用一般财经规章制度代替内控制度,一些专项经费管理制度和办法,仅就其开支范围、标准加以限制,单位资金安全性问题依然存在;有的单位业务流程控制过于简单,对一些问题的处理仅凭经验、贯例办理,随意性较大;有的单位虽制定了一系列内控制度,但经常是嘴上说、纸上印、墙上挂,使其成为一种摆设,未能严格执行,对制度的执行及效果缺乏必要的日常监督和专项监督,导致“有章不循”、“违章不究”的现象发生,结果成了一种摆设,流于形式,未能发挥应有的作用。四是内控制度监督检查力度不够。目前外部监督力量主要是财政和审计部门,但大多偏重于对单位财政资金的运用是否合法、合规进行监督,较少对被审计单位是否建立有效的内控制度以及有效执行加以实质性检查。单位领导常凌驾于内部控制制度之上,往往以行政命令代替制度,搞“一言堂”,从而导致内部控制运行失效。

(三)内控风险认识不够,风险控制能力不强

在行政事业单位建立和实施内部控制主要目标就是对经济活动的风险进行防范和管控。在基层行政事业单位中,由于认识上的偏差,导致部分单位领导和工作人员风险识别、风险分析、风险预警的能力很弱。其主要原因:一是缺乏风险意识。多数工作人员认为行政事业单位与企业单位不同,行政事业单位不是为了盈利,不会存在风险。但在实际工作中,由于内控制度不健全,潜在各种决策风险和责任风险,导致贪污腐败和职务犯罪屡禁不止。二是缺乏风险评估。许多单位既未对内控机制、内控制度、关键岗位人员等单位层面的风险进行评估,也未对资产管理、收支管理、合同管理、项目管理等业务层面的风险进行评估,更未采取适当的控制措施降低风险或减轻损失。三是缺乏专业技术人才。基层大部分行政事业单位人员都是通过参加党校函授学习后取得的大专、本科文凭,普遍存在年龄老化、知识老化、作用弱化,真正懂业务、懂管理的只占很少一部分,与当前的新形势极不适应,严重影响了基层行政事业单位工作的正常开展。

二、解决行政事业单位内部控制建设难点的对策

(一)优化内控环境,有效防范风险

内部控制风险受内部控制环境的因素影响,正确处理内控环境和内控风险的关系,是内部控制有效执行的关键因素之一。因此,要优化内部控制环境,分析、防范和控制行政事业单位的风险。一是增强内控意识。财政部门要负责宣传和培训工作,将行政事业单位内控建设的重大意义宣传培训到辖区所有行政事业单位工作人员,让全体工作人员高度重视。二是加强资产管理。对行政事业单位各项资产加强管理,确保各项财产的安全与完整,也是内部控制的重要内容。因此,要定期对债权和固定资产进行清理核实,尤其对跨年度的应收款项加大催收力度,及时回收陈欠款项和个人借款,避免和减少资产流失,无法收回的款项必须严格按程序报批,账外固定资产要及时补记入账并定期进行盘点。三是增强风险防范意识。要加强行政事业单位人员风险知识培训,培育风险防范意识,建立机关单位风险管理文化,让单位所有人员能够充分认识到行政事业单位在服务社会中所面临的各种风险。四是建立风险评估制度。行政事业单位应建立经济活动风险评估机制,定期对风险进行全面、系统和客观评估,做到“应评尽评、综合评估、风险可控”。重点防控法律、政策制定、预算编制、预算执行、公共关系、机构运转、岗位利益冲突等风险。五是加强内部控制指导和监督。财政部门是内部控制的主管部门,应加强对行政事业单位内部控制制度建设的组织和指导,并拨出专项经费, 为内部控制制度建设提供经费支持;审计部门应定期或不定期对行政事业单位内控制度设计与执行的有效性进行监督检查。六是建立责任追究制度。行政事业单位“一把手”对内控建设要全面负责,是内控建设的“第一责任人”,若因内控制度不完善出现舞弊和腐败现象,给国家造成损失,除了对当事人进行处罚外,还应对“一把手”实行责任追究。

(二)引进内控专家,加强人才培养

人才的匮乏严重制约了行政事业单位内部控制建设,为了解决人才问题,最可行的做法是,在内部控制建设初期对外部人才进行引入。借助专家力量完成内部控制建设目标,同时应当制定科学、合理的人才培养计划,为日后的内控制度建设提供人才储备。在建设过程中,专家的主要作用是监督,并不是成为建设的主体,建设中的主体仍然是行政事业单位自身。专家在行政事业单位内部控制建设中将发挥非常关键的作用。一是对单位的风险进行评估。目前行政事业单位缺少风险评估人才,在实际工作中很难对单位面临的风险做出正确的评估,错误的风险评估会直接影响内部控制的质量和有效性。因此,在这一节点专家介入,对当前的岗位设置、组织结构、职责权限进行探讨,对内部控制存在的风险进行正确评估,对存在的问题运用科学的方法进行解决,将内部控制的建立和完善变得更有价值。二是对风险进行控制。有效控制风险是行政事业单位内部控制的重要目标。在对风险进行识别的基础上,应采用定性和定量的方法对风险进行分析并提出切实可行的风险应对策略,对风险进行防范和管控;要以风险管控为导向,建立适合本单位实际情况的内部控制体系并组织实施;要从制度、意识和人员等多层面、全方位、多角度地提高单位内部的风险控制能力。

三、结束语

行政事业单位在内部控制建设过程中存在对内部控制制度理解不够、内控环境不够完善、风险控制能力差等问题,这些问题严重地影响了行政事业单位内部控制建设进程。因此,行政事业单位必须采取相应的措施,加快内部控制建设的步伐。

参考文献

[1]梁步腾.构建行政事业单位内部控制规范的对策建议[J].会计之友,2012

内部控制难点 篇10

内部审计外包业务具有独立性高、分配审计资源更具灵活性等优点，但实际运行过程中不可避免地带来了一些新问题。

一、审计业务外包工作质量控制难点

内部审计质量的高低直接影响着内部审计作用的发挥。不可否认，会计师事务所等中介机构，整体而言具有较高的专业化水平和丰富的经验，但是否就一定能够提高内部审计质量还不能一概而论。实际委托过程中外包业务的审计质量参差不齐，质量控制的难点归集起来有以下几个方面：

1. 外包审计业务质量控制缺乏明确的标准。

很多公司内部审计质量控制停留在审计制度建设、队伍管理等阶段，并未能形成与公司发展相适应的内部审计质量控制的标准。例如缺少规范审计方案制定质量控制标准，审计过程质量控制标准，审计底稿质量控制标准，审计档案质量控制标准等业务标准。同时也缺少详尽的、可参照并具有行业特性的一些案例归类或操作手册等。在这种情况下，专业的内部审计人员尚可根据其实际工作经验作出其相对准确的专业判断。但对审计外包人员而言，由于对业务公司的具体情况缺乏了解，又得不到相应的内部审计的明确的标准，审计质量自然将会大打折扣。

2. 外包审计人员的能力与内部审计的要求存在差距。

现代内部审计的职能已从查错纠弊发展成为提升企业价值。有效的内部审计可以通过分析评价公司现有人、财、物等经济资源的利用情况，挖掘生产中各要素的潜力，提出改进建议，以求最大限度地利用现有资源，提高经济效益，促进遵守政策和法律法规帮助企业完成既定战略目标。

很多外部审计人员审计思路还是局限于年报审计范畴，停留在财务收支审计方面，主要关注财务核算，如科目使用是否恰当，披露是否充分，收支是否真实、合规，对数据缺少深入的分析，比如审计发现收入、成本不配比，但为什么不配比，是流程所致，还是有利润调节的动机，外审人员往往不会主动去透过账簿，深入流程思考问题，通过挖掘其根源来推进公司经济效益的提升。审计的过程仅仅满足于完成了多少个审计程序，发现了多少个问题，提出了多少个审计建议，浮于表面，解决问题的有效建议和措施比较少，导致审计工作较多的集中在财务领域等比较浅表的层次，对经营管理中的资本运作、投资、成本管理等重要领域，很难做出有效地审计分析、评价和管理的整改建议。

外包审计人员如果不能掌握内审的需求和企业的管理状况，就提不出建设性意见，委托方感觉钱白花了，审计单位觉得力气没少出，没有达到双赢的效果。

3. 外包审计人员的责任意识与审计的要求存在差距。

外包审计人员在实际工作中往往存在临时工的观念，停留在完成项目的阶段，缺少主人翁的意识。一般插入式审计外包项目，外部审计人员不用承担最终结果，所以很多外包审计人员只在约定的范围内消极地进行审计，尽量减少审计工作量而很少积极主动的去帮助管理层发现问题和提出建议。审计可能会变成一种程序性工作，外部审计人员不会像内部审计人员那样全心全意为公司考虑。内部审计人员根植于公司内部，与组织成员广泛联系，密切接触，融为一体，在有效检查，防范舞弊发生等方面，内部审计具有外部审计无法比拟的优势，包括企业的发展方式、经营管理手段、企业文化、部门间的利益关系等等。这种背景知识的差异可能影响到审计计划的深度和审计程序的执行，并可能会对内部审计工作的效率和效果产生重大的影响。

很多会计师事务所都面临着人才频繁流动的问题。流动的频繁度在一定程度上折射出各会计师事务所的队伍管理水平和潜在风险，与外包审计项目质量密切相关。有的由于内部收益分配不合理，挫伤了出资人或者员工的积极性，导致业务骨干频繁流失;有的福利措施不到位，人性化管理程度不够，严重影响事务所服务质量的同时，也使执业人员的业务培训和后续教育工作难以有效开展。

各会计师事务所的成本控制、项目人员的组织协调能力，经常会遇到项目过程中临时调动，不能很好衔接的问题。鉴于内部审计的审计风险较小，且内部审计的风险与外部审计的风险、责任完全不一样，会计师事务所在安排项目人员调度时，往往将能力相对较弱的从业人员安排到内审业务当中，内部审计服务项目往往成为外部审计机构“练兵”的场所。尤其在事务所业务紧张的时候，人员安排捉襟见肘的情况下更为严重。

外包审计人员如果不能将委托单位当作自己的公司，提高自己的责任意识，同时缺少相应的评价和追溯机制，外包业务将缺少长效的保证。

4. 业务外包保密条款难以保证和落实。

中介机构审计人员在审计过程中可以接触到公司大量的内部经营数据，触及到企业经营管理的方方面面，尤其是制度层面一些机密，因而存在泄漏企业成功的经营实务、竞争优势及其他商业秘密的风险。尽管双方业务约定书中会有保密条款，但处在信息化高度发达的外部环境中，如何有效的控制相关信息掌握在合理人员范围之内以及不被恶意传递，也是审计业务外包质量控制过程中的一项难点。

二、外包审计业务质量控制措施

1. 建立科学的审计中介机构聘用管理体系，确保获取优质的中介服务。一是公司要明确审计机构聘用流程和相关部门的职责，做到分工明确，运行规范。首先建立聘用中介机构评价流程，制定中介机构准入条件。选择良好的审计业务外包中介机构考虑以下几点：依法设立并且具有一定年限的执业经历，具备健全的内部管理制度，拥有良好的社会信誉;具有相应委托业务的审计资质;中介机构专业人员拥有高素质的专业能力和职业道德，无违法和违规执业行为。参加内部审计项目的人员除了需要具备起码的职业资格证书以外，还需要对类似公司业务有过充分的了解，有参加过内部审计项目的工作经验，最好是有过类似行业审计的工作经验和良好的沟通能力。二是建立合格中介机构清单，每年进行评价，优胜劣汰，并适时吸收新的中介机构，持续优化中介机构队伍。借助奖惩机制和责任追究机制，推进各中介结构对其内部员工能力的培养。通过建立奖惩机制和责任追究机制，对于合作过程中连续评价为优秀的审计人员，可优先考虑扩编为内部审计人员;对于不符合审计质量要求的人员，应帮助其提高意识和业务水平;对于评价不符合要求的中介机构协助整改提高，促进其水平提升，仍与业务需求存在差距的机构予以淘汰。上述措施的实施有效保证了中介机构的总体质量，是外包审计业务质量控制的基础。

2. 建立健全内部审计业务质量评价体系，确保审计过程符合内审需求。目前内部审计自身工作评价普遍存在只重视定性分析，而轻视定量分析的状况。建立详细可操作的内部审计质量评价体系，有利于区分责任和绩效考核。一是建立对中介机构工作程序评价标准。在建立统一的内部审计质量控制的执业规范、操作手册的基础上，结合平衡积分卡工具的使用，从财务指标、客户角度以及业务流程角度、创新和成长角度建立健全审计外包业务质量评价指标。如考虑内部审计外包承接机构是否制定了可行的工作计划和方案，是否安排符合要求的人员进行现场调研等。二是建立对中介机构的审计方案的评价标准。如考虑内部审计外包承接机构是否及时、全面的编制了审计方案, 是否配备了合适的人员等。三是建立对中介机构的审计工作底稿的评价标准。如考虑内部审计外包承接机构是否按照被审计单位的特点按照行业的规定选取了合适的审计方法, 底稿是否正确、完整等。四是建立对中介机构出具的审计报告的评价标准。如底稿中的重大问题是否在报告中恰当披露, 管理建议是否具有可行性等。五是建立以项目为单位的综合评价机制。在每个项目结束后, 由参与项目的内部审计人员对各组业务外包人员按照平衡积分卡指标进行等级评价, 评价过程要客观、公正。要求明确, 流程清晰, 强化审计过程的管理控制。

3. 建立对中介机构审计人员的评价机制，强化过程跟踪与指导，提高中介机构审计人员工作能力和责任意识。审计质量控制贯穿于审计的全过程，从委托到方案制定到实施到底稿出具、报告整理及整改等过程都需要全面质量管理，但问题的关键是要建立对审计人员的客观、公正的评价机制，建立良好的沟通渠道，审计人员在工作过程中能够体现自身的价值和提升自身的能力。首先为中介机构审计人员了解和熟悉被审单位的情况创造条件。安排一定的时间让中介机构审计人员进行现场调研。其次积极指导中介机构审计人员编制审计方案，过程中形成跟踪、汇报机制，通过底稿的沟通提高其员工宏观分析的能力和创新意识，改变就账论账、就事论事的思维方式，从宏观全局着眼，从机制体制层面考虑解决问题;最后形成项目后评估机制，在具体实施内部审计项目过程中，对被审计企业发放审计通知书及审计进点后准备事项的同时，随附“被审企业满意度调查问卷”，为对中介机构审计人员进行客观公正的评价提供数据支持，审计项目的评价应在中介机构审计人员年度评价中占有一定的权重，责、权、利相一致，体现了对中介机构审计人员的约束和激励。在提升审计人员技能的同时，稳定了队伍，为长期有序的工作开展创造了条件。