电力企业的绩效管理

2024-05-06

电力企业的绩效管理（精选十篇）

电力企业的绩效管理篇1

1 电力企业绩效管理的现状

1.1 管理缺乏科学性

目前, 电力企业绩效管理制度没有明确的结构设置与职责划分。电力企业的关注重点大都在完成企业年度目标上, 忽略了绩效管理工作的沟通与信息反馈。绩效管理岗位仍是多年之前的规范标准, 考核制度没有明确的结构设置与职责划分, 绩效考核与绩效管理的划分标准十分模糊。所以, 企业内部很多员工甚至电力企业内部的领导认为绩效管理工作是一项浪费时间的工作, 对企业的绩效管理工作有一定的抵触情绪, 很大程度上造成电力企业在进行绩效管理的过程中不能够取得良好的效果。

1.2 未合理设计考核指标

绩效考核的目的是考核员工对岗位职责的履行程度, 但目前电力企业的考核内容差异不大。主要存在2种问题:第一是考核指标过粗, 绩效目标设计不全面。考核内容没有针对性, 无疑对考核结果的准确性、真实性和客观性存在一定的影响, 缺乏对长远目标的考量, 不利于员工工作能力的提升和企业的长期发展。第二是绩效标准设置缺乏统一的标准, 很多指标只能停留在表面, 缺乏实际内涵, 指标可衡量性较差, 不能公平、合理地衡量工作质量。绩效考核过程中。对于绩效管理工作认识往往有较大的不足。评定者容易受主观因素影响, 导致企业内部员工不能够清楚地认识到企业绩效、个人绩效和企业绩效管理之间的利害关系, 以致降低了绩效管理的执行效果。

1.3 创新性不足

目前, 我国的绩效管理模式和制度在很多方面是参考国外电力企业绩效管理方式, 由于社会制度、社会发展水平及管理人员素质等方面的影响, 所以虽然国外的理念是先进的, 但是在很多方面不适合我国电力绩效管理工作, 理论与实际无法同步, 给电力企业绩效管理工作带来较大的影响。适合电力企业的、有效、合理的绩效管理不仅能帮助电力企业实现短期经营目标, 更有助于提高企业的核心竞争能力。

1.4 简单地作为奖惩手段

绩效考核的核心价值在于通过系统的方法来测量、评定员工的工作行为和工作效果。大多数电力企业在进行绩效管理时, 将绩效奖金与绩效考核相联系, 但在实际操作中, 对员工的绩效、能力考核并不重视。员工最终的绩效奖金并没有真正地与个人能力挂钩, 造成考核不负责任、走过场, 考核者有时怕得罪人而搞平均主义。这样的考核是没有意义的, 没有能够真正发挥绩效考核的激励作用。

2 电力企业绩效管理的有效措施

电力企业的绩效管理工作与电力企业的生存发展息息相关, 是实现员工个人绩效、企业整体绩效提升、科学发展的有效手段。在电力企业内部绩效管理工作中, 为了提高员工的工作效率, 实现电力企业的工作目标, 必须高度重视并建立科学有效的考核体系, 制定出服务于绩效管理目标的绩效管理计划, 全过程做好绩效管理, 最终提高企业整体发展质量。

2.1 提高管理者对绩效管理的认识和重视

强化绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念, 全面地转变电力企业管理人员对于绩效管理工作的态度。正是因为对员工的绩效管理不够重视, 才使绩效考核也流于形式。只有管理者重视绩效管理, 正确认识绩效管理的作用, 才能正确推行绩效管理, 保证绩效管理的专业性和权威性。此外, 应当制定出较为统一的管理工作制度, 将总的管理目标认真地细分到每一个管理工作中, 使其真实地反映员工的工作效率, 最大程度地发挥企业人力资源的效用, 使其在电力企业内部取得良好的绩效管理的效果, 最终实现电力企业、企业员工的共同全面发展。

2.2 设置科学的考核标准和指标

结合电力企业的管理和业务特点, 建立企业、部门、个人“三位一体”的个性化、具体化的电力企业绩效考核指标体系。绩效管理工作是一个循序渐进的过程, 须依据企业部门的属性、业务范围, 制定相应类型的绩效考核指标体系。绩效考核指标不能够一下子解决企业绩效管理存在的所有问题, 应当兼顾短期目标与长期目标, 一点一点地做。考核指标的设计一定要考虑被考核者的工作负荷, 动态修正指标的方法, 根据岗位标准与胜任力模型建立考核指标, 使指标、标准设计更加合理、科学。考核标准和指标不仅要满足电力企业短时间内的发展要求, 同时还要充分考虑到电力企业长期的发展目标。

2.3 建立目标明确的绩效管理计划

绩效管理的终极目标也是绩效管理的追求, 就是不断改进, 持续提升。在电力企业内部绩效管理工作中, 绩效计划应对执行绩效管理做出明确、细致的规划, 根据不同的部门属性, 设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等, 把整个绩效管理定义得非常清楚, 将绩效管理计划实施及监管责任落实到具体个人。同时要坚持“以人为本”的管理思想, 尊重每位员工, 激励员工进行自我比较, 不能过多强调人与人之间的差距, 肯定成绩, 使每个员工都能不断提升自身的工作水平, 将个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来, 充分地调动主观能动性。

2.4 建立权威、公平的绩效考核评估体系

公正、公开、公平是电力企业进行绩效管理工作的前提, 所以有必要建立权威的绩效考核评审制度和公平的员工申诉制度。在电力企业内部构建出一个公正权威的企业绩效管理体系。同时, 对绩效考核的实施过程进行监督、公正、透明, 使电力企业的绩效管理发挥其应有的作用, 进而促进电力企业的可持续发展。

3 结束语

为了解决绩效管理存在的种种问题, 提高企业的运行效率、增强员工的职业素质, 必须加大对绩效管理的重视程度, 并从电力企业自身实际情况出发, 以先进、科学的绩效管理理念为基础, 对绩效考核制度和体系进行规范和完善。通过实施有效的绩效管理, 来推动电力企业人力资源和管理体制的转型, 促进员工与企业的共同进步。

电力企业绩效管理存在的问题及对策篇2

关键词：电力行业绩效管理问题对策

加强对员工工作绩效的考评是为了进一步完善电力企业人力资源管理系统，更是保证电力行业继续稳定、又好又快发展的内部保障。目前我国电力行业员工绩效管理仍然存在着一系列的问题，如果不好好加以解决必然会阻碍电力行业的发展。

一、电力行业绩效管理的现状及存在的问题

1、绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。

2、考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。最大的问题就是在考核的过程中认为人事变动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。

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3、考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。

二、建立健全电力企业绩效管理的途径

首先就是要提高管理者对员工绩效管理的重视。提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。

其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系。应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。

接着就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。

最后就是要加大企业文化对员工绩效管理的作用。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，这样可以使员工认同企业的价值观。在绩效评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励其学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。当然，企业还要把绩效管理与战略结合在一起，这样能够有效的、快速的达到企业的目标。

关于电力企业绩效管理的探讨篇3

摘要随着我国经济的发展，体制改革,电力企业要面对市场的直接冲击和挑战；本文首先介绍了电力企业绩效管理工作的必要性，提出了目前存在的一些问题与对策，进行了分析。

关键词电力企业绩效管理

一、电力企业绩效管理工作的必要性

绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用，绩效管理表现在管事，但实质是管人。一是将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，保证了双方目标的一致性，荣辱以共，共同发展；二是促使管理者对员工进行指导，培养和激励，不断提高员工的专业和技能水平；三是发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步；四是持续改进员工工作绩效；五是促使管理者与被管理者有效沟通，增强凝聚力，培育团队意识。

我国电力企业绩效管理经历了从“注重生产安全”到“兼顾财务效益与行业领先的双重管理”，再到“法人资本金评价”和“国资委主导下的国有电力企业绩效”，最后到“市场化的绩效管理”五种模式的变迁。它们在不同时期均发挥了一定的作用，但当前我国电力企业绩效管理效果仍然不是十分理想，电力企业资产质量不高，盈利水平偏低，资产利润率低于全国各行业平均水平。

随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部机制和管理水平需要进一步提升，这就对供电企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。同时，社会对电力企业优质服务、供电可靠性的要求不断提高，且电煤涨价、节能减排的推广等多种因素都迫使电力企业需要快速提升绩效管理水平。

由此可见，绩效管理是我国当前电力体制改革必须直面的问题，电力企业提升绩效管理水平不仅是提高企业自身市场化水平的重要举措，也是我国电力行业市场化进程进一步加深的关键。

二、电力企业推行绩效管理的困难与障碍

在电力企业推行绩效管理面临这样那样的困难，一是员工思想观念难以转变，长期的垄断经营，有待完善的激励竞争机制，已造成部分职工思想观念陈旧，缺乏危机感，弱化了竞争意识，对推行新的管理方式难以接受；二是对绩效管理认识上有误区，开展绩效管理，在某些基层单位，管理层认为是自找麻烦，职工认为是要受约束，干脆多一事不如少一事；三是怕得罪人心态存在，在某些基层单位，怕管事不敢管事的思想还是在一定范围内存在，绩效考核评估的结果，员工队伍就会有个优劣之分，这必然会触及到少数人的思想与利益；四是推行出偏有可能造成推行工作半途而废，比如指标设置不合理、考评不公正、绩效辅导不正确、评估结果应用不当、太理想化又没结合本单位实际等等，都会造成推行工作的半途夭折甚至引发职工队伍不稳定；五是对员工绩效管理理论培训不到位，点对点辅导不够，培训达不到预期的效果。

三、应用适合电力企业的绩效评价办法

绩效管理的评价工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、关键事件法；有比较专业的方法，比如绩效分布考核法、领导行为效能法；有整体连贯的方法，比如平衡计分卡、经济增长值、目标管理法等。一套真正适合企业自身发展的绩效管理评价工具应该是一个组合，以某种方法为主，其他方法辅助。这样可以规避单一方法带来的片面性。

电力企业的绩效评价方法要视企业的发展战略、绩效理念、绩效系统的定位等多种因素具体确定。对于企业负责人层面的绩效评价，可以应用企业负责人经营业绩评价办法、目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等方法；对于部门层面负责人的绩效评价，可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法；对于个人层面的绩效评价，可以选择关键事件法、目标管理法、平衡记分卡方法、关键绩效指标法、360 度评估法、能力素质测评法。

目标管理法是上下级就工作目标、达到目标的方法、达成目标后的奖励，沟通协商形成共识，并在工作实施过程中进行辅导和修整的方法。这种方法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。

KPI(关键绩效指标法)是近几年比较流行的绩效管理工具，该方法从企业战略出发，提炼与战略相关的关键指标，从企业到部门到员工层层分解，力图将战略思想贯彻到每一个员工，通过对这些指标的监控考核，实现员工和企业绩效的提升。在理论上组织层面和个人层面相结合方面提出了很好的构想。但具体操作时难度比较大，比如指标的选取，权重的确定，如何建立多个指标之间的联动关系，各指标之间如何有所侧重，如何运行庞大的指标库等等。这种方法要求企业有明晰的战略目标，需要上下一致的理解，在寻找指标的过程需要企业高层、中层、员工全体参与，还需要比较健全的管理信息系统支持，成本比较高。方法的选择时应结合实际，找出最适合本企业的做法。最好的不一定是最适合的。每个企业都有自身的特点，包括文化、员工素质，做了调查诊断之后再设计较好。另外，单一的应用一种方法难免出现问题，可以多种方法结合应用。这样就减少了纯主观评价带来的缺陷。

四、电力企业绩效管理的考核办法

绩效考核的目的是为了保持或改善某一行为，绩效考核就是对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、员工行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容。绩效考核内容包括指标、标准、操作步骤等的确定。首先结合本单位实际，搞好职位分析。它不仅对每一职位的工作性质、工作数量和质量以及职责权限、责任轻重等都作了详细的规定，而且对承担这一职位的企业干部应具备的资格条件也作了明确的规定。考核要突出重点，不能设置过多，考核标准也不能太复杂。

绩效管理的成功推行，离不开一个好的绩效管理环境和绩效管理文化。企业文化通过引导员工思想观念，作用于员工的行动，影响着员工对企业制度的接受程度和执行力度。因此，

推进绩效管理与企业文化息息相关。只有通过营造高绩效的文化氛围，使员工从价值观上、行为上真正认同绩效管理，并且将绩效管理相关行为作为一种管理常态运作，才能真正使绩效管理落到实处。

实施绩效管理文化的核心是团队合作与执行力，而团队合作与执行力来自全体员工对共同目标的有效沟通、深刻理解和真心认同，来自全体员工主动负责的意愿和毫无迟疑的行动，来自相互之间的自觉协同。因此电力企业应对此进行广泛宣传、发动。

五、提高电力企业绩效管理水平

电力企业的中层管理者作为“绩效管理第一责任人”，在整个绩效管理体系的运行承担着非常重要的责任，他们扮演着五种角色：合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。中层管理人员上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。因此，必须充分调动中层管理人员的积极性，确保他们的全心投入，帮助员工提升绩效，真正发挥其在绩效管理中的作用，并且营造一个共同进步、共同发展的和谐环境。

绩效管理的改进和完善是一个在实践中总结经验，从“传统考核”到“过程管理”，强调“制度化、常态性”，根据考核的结果进行实事求是的评估，将评估及时向被考核者进行反馈，帮助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方还有待于改进。被考核者也要及时将自己对考核的准确性、客观性、公正性向考核者进行反馈，以提高考核的科学性、公正性、公平性。这个过程是绩效管理不断总结、改进、发展的过程，是承上启下的环节。通过评估、巩固成绩，把成功的经验尽可能形成制度和规范。

提升电力企业绩效管理的路径选择篇4

我国电力企业绩效管理经历了从“注重生产安全”到“兼顾财务效益与行业领先的双重管理”, 再到“法人资本金评价”和“国资委主导下的国有电力企业绩效”, 最后到“市场化的绩效管理”五种模式的变迁。电力企业内部经营单位的绩效评价日益成为各类资源供给主体或者利益相关体包括政府、投资者、债权人、经营者、企业核心骨干人才等的关注焦点, 对提升电力企业绩效、改进绩效管理提出了新的要求。电力企业提升绩效管理水平不仅是提高企业自身市场化水平的重要举措, 也是我国电力行业市场化进程进一步加深的关键。

二、电力行业绩效管理的现状及存在的问题

第一, 缺乏科学的考核评估方式。在选人用人方面, 作为具有准政府性质的电力企业尽管实行的是“公开选拔竞争上岗”的带有公务员选拔考试的干部任用制度, 但是其中却存在选拔标准的制定、标准的可操作性以及操作过程中的程序等问题。在绩效考核的标准设置上, 讲求“德、能、勤、绩”, 考核等级只有“优、良、合格、不合格”, 考核的结果是两头小中间大, 工作人员积极性和主动性、责任感和事业心等方面的差异无法得到体现, 这就是导致电力企业, 以至整个电力行业员工效率与企业发展不匹配的根本原因。

第二, 考核方法“定性”多于“定量”。虽然电力企业的考核评估规定应采取定性考核与定量考核相结合的方法, 但经过研究发现, 考核标准的设计过于笼统, 使得电力企业考核评价实践中定性考核成分较多, 而定量考核不具可操作性。就拿“德”、“能”两项来说, 都是一个人内在品质的表现, 无法进行量化, 即使就工作实绩而言, 由于电力企业工作性质大多属于无形的脑力劳动, 这一特质也使得对其业务能力的考察很难精确量化。基于国企部门工作的性质, 加之考核方式的局限, 使电力企业实际考核评估时仍多采用定性的方法的方法, 这就造成了不能科学的、系统的、全面的考核评估员工的业绩。而定性考核评估不免带有主观性, 这便难以公正、公平、客观地反映员工的工作业绩状况。

第三, 考核程序形式化。国有企业相关人事制度规定:年度考核先由个人按照职位职责和有关要求进行总结, 主管领导在听取群众意见后提出考核等次建议, 由本单位负责人或者授权的考核委员会确定考核等次。而在实际的考核中, 有些单位或部门未能严格遵守人事制度中明确规定的考核程序, 使电力企业考核的程序流于形式。在法律法规尚不健全的体制下, 电力企业为减少内部矛盾, 轮流坐庄, 利益均沾, 使考核程序形同虚设, 考核结果难以体现公正、公平性。

第四, 考核结果未发挥作用。国有企业相关人事制度规定国企员工的考核结果应作为对其进行奖惩、培训、推优、辞退以及调整职务、级别和调整薪金的依据, 通过奖优罚劣体现考核的激励功能。但在实际操作中发现对优秀等级员工的奖励力度不够或不够全面, 年度考核中被确定为优秀和被确定为称职的员工, 在职务晋级增资和奖金发放等方面与普通员工差距不大。另一方面, 对被确定为不称职等次的员工, 处罚较轻, 于是造成考核失去了存在的意义。

三、提升电力企业绩效管理的路径分析

1. 加强电力企业绩效文化建设。

电力企业绩效文化可以理解为电力企业及其职工呈现出的一种价值观、精神、被全体员工所认同的道德规范和行为方式, 它对企业起导向和激励力作用。电力企业若想在绩效管理方面取得突破, 实现企业文化与绩效文化相融合, 必须做好绩效文化建设:首先应确立共同价值观, 严格道德规范和行为方式, 打造诚信企业的形象。倡导什么、弘扬什么、摈弃什么、反对什么都要通过规范的制度、管理者的态度、各种有针对性的活动和多样化的宣传手段明示给员工。

2. 用现代人力资源管理理念打造现代绩效管理体系。

企业管理与绩效管理相融合, 电力企业要健全绩效管理体系, 一要转变观念, 从传统的“人事管理”转变到现代的“人力资源管理”, 要真正明白“人力资源管理”的内涵。二要将人力资源管理与现代电力企业的管理相融合, 人力资源管理的最终目的就是实现企业目标。在现代人力资源管理观念指导下, 建立与企业发展相适应的用人、分配、激励等制度, 深化绩效管理工作, 健全绩效管理制度, 优化绩效目标和体系、优化绩效考核和评价体系、优化绩效评价结果运用体系, 强化绩效管理应用, 通过绩效管理实现员工动态管理, 通过绩效管理有效配置人力资源、规划员工职业生涯发展, 打造全员、全方位、全过程的现代绩效管理体系。

3. 加强培训, 提升电力企业职工自身素质。

加强教育培训是提高电力企业员工自身素质的有效途径和重要方法。随着信息化、全球化、市场化深入发展, 知识更新越来越频繁, 不断学习、加强培训成为每一位员工工作的重要组成部分。开展多层次、多渠道、大规模的培训, 可使员工不断提高素质, 积累经验, 不断进步。加强培训的基本思路是:一要建立学习型团队, 以理想目标为基础, 以团队学习为特征, 鼓励员工不断学习, 及时更新知识结构, 要把学习成果转化为工作实践;二是要建立分类培训管理机制。奖员工进厂培训、上岗培训、分专业化培训和学历培训等层次抓好, 建立培训动力机制。三是开展多渠道培训方法, 传统培训与网上培训相结合、短期培训与中长期培训相结合、集中培训与个人自学相结合;四是以岗代训, 定期轮岗交流, 通过岗位交流, 扩大视野, 增长才干, 减少复杂的人际关系, 提高工作效率。

四、小结

提升企业绩效管理, 是企业安全生产、业绩增长的有效保障, 电力企业绩效管理是一个长远和复杂过程, 我们应结合电力企业未来趋势, 以绩效管理为工具, 充分挖掘和提高员工的潜力和能力, 实现企业目标与个人发展的平衡, 进而实现电力企业的可持续发展。

摘要：本文根据目前电力行业员工绩效管理的现状, 发现其存在的问题, 剖析问题的原因, 并且针对所存在的问题提出相应的对策以提升我国电力企业的绩效管理。

关键词：电力企业,绩效管理,问题,对策

参考文献

[1]、李双杰.企业绩效评估与效率分析[M].北京:中国社会科学出版社, 2005.

电力企业的绩效管理篇5

【摘要】随着体制的改革，薪酬管理已成为企业人力资源管理的核心内容，本文就从电力企业绩效管理现状探究了绩效薪酬管理对企业发展的重要意义，并且从绩效管理制度出现的问题入手，阐述了完善电力企业绩效薪酬制度的措施，以期对电力企业完善人力资源管理制度起到帮助。

【关键字】电力企业，绩效薪酬，绩效考核

1引言

随着国家经济的发展以及科学技术的提高，电力事业也不断得到了推动。电力企业是我国大型能源企业的代表，具有资金密集型、技术密集型、人才密集型的特点，随着国家电力市场管理的不断规范，电力企业高薪的优势将通过市场资源配置和竞争手段被弱化。绩效薪酬管理制度有很多年的发展历史，现代企业的人力资源管理和企业业绩提升方面上起到了很大的作用。薪酬管理是企业人力资源管理的重要手段，绩效管理是激励企业员工热情、引导员工向工作绩效要薪资的管理模式。根据电力行业的生产经营特点，建立科学规范的薪酬制度，制定或完善与薪酬管理相关的配套制度，这样的绩效管理对电力企业有着非常重要的意义，不但能够吸引更多优秀人才而且还能形成激励系统，提高员工工作效率从而促进企业发展。

2电力企业绩效管理现状

近年来，各方不断加大对电力的投资，这直接使得电力企业的人才竞争形成了十分激烈的局面。很多企业通过提高关键岗位和核心岗位的收入水平和提升福利待遇，以达到引进关键专业技术人才。大多数电力企业已意识到绩效管理和薪酬管理在企业经营中的重要作用。并建立了相应的绩效考核体系和薪酬体系。如何吸引人才, 通过激励来留住和发挥人才的作用是企业管理人员面临的一项新的课题。目前我国许多行业都已经开始运用这一绩效管理模式，随着这一模式逐步被众多行业所认可，我国电力行业也逐步开始引入绩效管理模式，并取得了一定成果。薪酬管理作为人力资源管理最重要的手段, 是企业赢得竞争优势, 实现企业全面、协调、可持续发展的重要因素。

一般电力企业中所采取的绩效管理分为组织绩效管理和个人绩效管理，多数电力企业已从组织绩效和个人绩效两方面针对组织或个人选取一定的考核指标．采用不同的考核方式，建立了不同程度的绩效管理体系。

3电力企业在人力资源绩效薪酬管理中产生的问题

（1）绩效管理观念错误。电力企业的员工入职时间一般较短，普遍存在员工老龄化、低学历、专业不对口等人才结构问题，难以满足现代绩效管理的需求。企业单位的管理者以及负责人缺乏对绩效管理的重视和关注，没有真正认识到绩效管理对于激励员工，提高工作效率的重要性，仅仅把这种制度当成对员工的一种监督、一种束缚，正是这种错误的观念使绩效管理不能在电力企业中真正发挥出应有的积极作用。

（2）绩效考核制度不科学。我国企业的绩效考评基本上是从制度层面上提出的, 在实际执行的过程中难度较大, 客观上难以落到实处。企业在薪资的分配中往往不进行科学具体的岗位评价制度，仅仅是简单的根据同岗位给予相同的薪资待遇，这样的分配并不细致，因为知识型人才在实际工作中被分配在不同难度的岗位上，很多都是以平等的态度去进行绩效考核，我国大多数企业的人才引进缺乏量化指标, 缺乏科学有效的岗位分析, 形式上的内容多于技术性的认可。而且劳动差别缺乏核定的依据，没能对员工的劳动技能、劳动强度、岗位责任等进行科学专业的评价。知识型人才的岗位难度和人才的自身能力不能体现在绩效考核中，影响到了知识性人才在工作中的积极性。许多员工觉得企业内部的薪酬分配不合理，认为企业一线的工资岗级普遍偏低、同一部门内部不同岗位之间的岗级差别太大。这样的不科学的绩效考评工作在不利于企业发展的同时, 也不利于引导员工的积极性。

（3）绩效管理过程中缺乏灵活性、公平性。大多数电力单位在绩效管理中仅仅重视绩效的考核，将绩效考核的评价视作绩效管理的主要目标，许多企业的薪酬管理中, 没能将企业的经济效益与员工的工资合理联系起来, 致使薪酬分配方面只是流于形式的存在, 管理过于死板。很多电力企业在绩效管理过程中，缺乏灵活性，往往注重平均主义，不根据个人的努力和贡献来拉开薪酬的差距，并不能很好地调动员工的积极性，甚至很多员工觉得自己的收入与付出不成正比，因此产生了排斥心理，由于绩效管理过程中夹杂了很多的个人主观意向，客观依据不足，所以有失公平性。4绩效薪酬管理对员工的激励作用

绩效管理以及薪酬管理作为电力企业的管理手段，其主要用于评估企业员工贡献和价值。毫无疑问地，这种管理制度最大的作用就是对员工具有很大的激励作用。这种评价体制极大地提高了企业员工的素质，提高了员工的自制性，使员工在满足自我需求的同时能够更好的为企业服务。在人才竞争激烈的电力行业中，完善的绩效薪酬管理制度能够吸引和留住更多符合企业要求的人才，使企业在市场竞争中更具竞争优势。并且对于员工来说，得到企业绩效薪酬奖励不仅是对自己付出的回报，更是对自己能力的肯定，提升了企业在员工心中的地位，使员工在企业中真正实现自我价值。并且，绩效薪酬管理能够更好的激发员工的工作热情，使他们在工作中激发出更多潜能。在这种机制之下，员工之间会形成一种良好的竞争氛围，员工都希望能够通过自己的工作表现来提高自身工作绩效，这正是企业发展所不可缺少的。绩效薪酬对于电力企业的发展有着重要作用，所以电力企业应该建立合理的薪酬激励机制，以激发员工的工作创造性，不断地开发员工工作潜能，促进企业更好地发展。

5完善电力企业绩效薪酬制度的措施

5.1完善绩效考评制度

通过开展岗位分析、能力分析和绩效分析，建立以岗位工资、能力工资、绩效工资为主要内容的薪酬分配制度，从各个方面科学的进行绩效考评工作，绩效和其他奖金的评定过程中要尽量多的依据客观的和可测量的依据，减少管理人员在其中的个人判断因素，采用项目产值和个人产值为考核单位，对不同岗位的评价要素也需要因岗而异，进行统一的绩效评定。要改变企业原有的的与综合奖挂钩的考核模式，建立公平、公开、公正、易于量化、便下操作的绩效考核体系，将其与薪酬分配、职业生涯规划、岗位调整以及动态培训等配套措施结合起来，为企业员工搭建一个合理化的成长平台，促进企业人力资源的整合与开发。优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。

5.2改善薪酬结构

在新的发展形势下, 电力企业应该重视薪酬管理的基础性工作, 向科学合理的分配薪酬发展。应该彻底抛弃平均主义，根据每个岗位难度的不同和职工的个人能力, 建立公平的薪酬管理和分配制度。即使在同一岗位中，也要根据员工平时表现、任务轻重来公平分配薪酬。要按照等级划分员工类型和员工级别，这样才能营造出多劳多得的激励氛围。对于工作任务重、岗位艰苦的员工给予一定的奖励和补偿, 使员工的工资薪酬能与该工作的业绩和岗位责任相关联, 使员工的付出与回报得到统一。固定薪酬与员工生活水平直接相关，应当能够保障员工及其家庭的基本生活保障，保障员工基本生活水平的前提下体现薪酬管理的公平性。收入应该在一定程度上向技术难度高、复杂程度高的岗位倾斜，但不能形成某些岗位工资过高，应该将岗位工资与福利待遇相结合，对技术人员的培训也应当与绩效挂钩，保证公平性。

5.3建立及时的绩效考评评价系统

社会发展变革迅速，所以要不断地适应市场和企业的要求就要对制度不断地改进，电力企业是一个创新的行业，所以要尤其注意员工的意见反馈，每次绩效考评后一定要及时让员工进行评价。使公司能够及时了解考评中的问题和员工的意见，考核机制的具体实施权力不应当集中在少数人手中，以免造成偏袒、寻租等行为的发生。这样也有利于层层意见上递，使公司高层能够及时收到员工的反馈以便在管理上及时作出调整。

6结语

在深化电力企业机制改革之时．电力企业所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，在电力企业中，绩效管理以及薪酬管理是其发展和经营的重要政策和方法，是保证企业持续发展，在激烈的市场竞争中稳固地位的重要前提，所以不断完善人力资源绩效薪酬管理制度是电力企业追求更好发展必须要做的关键工作。

【参考文献】

[1] 万勤．完善供电企业绩效管理工作的几点思考[J].中国电力教育，2010，(24)：235-237

[2] 李哲.加强绩效考核建立有效的薪酬分配制度-电力设计企业的绩效与薪酬改革的一点思考

电力企业绩效管理体系研究篇6

关键词：绩效管理；评估；反馈

截至目前为止，企业绩效管理在国内已经有了较为丰富的经验，作为一种代表当前国际上先进的管理理念和管理方法，越来越多的企业意识到，实施企业绩效管理体系，提升企业绩效管理水平，对于企业战略目标的实现和未来的发展有着重大意义。本文正是基于此建立电力企业的绩效管理体系包括绩效计划阶段、绩效支持辅导阶段、绩效评估阶段与绩效反馈沟通阶段。

一、绩效计划阶段

绩效计划作为绩效管理的起点，起着提纲擎领的作用，它是绩效管理活动成功与否的关键。该阶段主要做工作包括：绩效管理过程的时间安排，指标体系的建立，绩效计划的沟通和导入。

（1）绩效管理周期的确认和时间安排

所谓绩效管理周期，指的是绩效管理的系列活动从开始到某一定点结束的期间。它是绩效管理活动的时间限制，该模型的一个循环需在此时间段内完成；是绩效考核的时间凭据，考核结果仅体现该时间段中员工表现。绩效管理周期的设定应考虑绩效指标的性质和员工的工作性质。对于任务绩效的指标，根据经验，大多数职能管理人员可以采取季度或半年循环一次的做法。而对于一些带有生产性质的人员，则可以缩短为一个月为一循环周期，以便及时对他们的工作进行认可。另外在绩效计划阶段还需要安排绩效循环的四个功能环节运作的时间，该项工作在绩效指标确定前就应该进行。

（2）指标体系的建立

绩效指标的设计是绩效考核的关键环节，绩效考核指标可以有效引导员工的努力方向，持续改进员工的行为和绩效，实现员工绩效与组织绩效的统一。可见，企业需要的是一套简洁有效的指标体系。目前比较热门的关键绩效指标（KPI）方法，尽管能比较有效的获得简洁科学的指标体系，但它对应用该方法的企业要求比较高，首先企业要有明确的战略计划，并且这些战略是能够分解的。考虑到该模型的普遍适用原则，KPI方法仅作为指标建立的参考工具之一，选择在企业战略以及战略分解目标较明确的企业中才使用。

（3）绩效计划沟通和导入

形成绩效计划的过程是一个双向沟通的过程。设定绩效计划不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求，也不仅是被管理者自发地设定工作目标，而是需要双方的互动与沟通。在反复沟通和疏导之后，管理者和员工才能对绩效计划达成一致，形成书面的、正式的绩效计划。员工的参与与正式承诺对于绩效计划的开展十分重要。

二、绩效支持辅导阶段

人力资源管理的发展方向是用激励机制和人性关怀来引导员工行为，提倡以人为本的管理方式。为了能够有效的控制员工绩效完成效果，又使员工能发挥自主性，在此阶段需要进行的工作有绩效支持和绩效辅导。

绩效支持，在绩效计划导入时已经做了许多前期的部署工作，包括资金、人力、知识等的准备。绩效辅导，在进行绩效辅导时，管理者应恰当的提问、倾听以及提供便利的技巧，而不是依靠分配任务和控制产出来完成，在绩效控制阶段，绩效辅导主要集中于两个方面的工作：上期绩效改进计划的开展与即时指导。

三、绩效评估阶段

绩效评估在该模型中是对员工绩效完成成果的验收，在此阶段管理者将绩效实得结果与绩效计划作比较，找出差距与进步，并对员工的绩效活动给予总结性报告，再从这份报告中提取出不同的信息输入培训、晋升、薪酬，以及绩效改进等环节，为其提供行动的依据。一般来说绩效指标在绩效计划阶段就可确定（在绩效控制阶段有可能会调整），绩效评估时则对这些指标逐项打分汇总，实际上是水到渠成的事情。具体来说要做的工作有：单项指标打分，得分汇总，提取相关信息并反馈。

四、绩效反馈沟通阶段

绩效反馈的目的是希望管理者与员工通过双向沟通，找出产生差距原因，总结绩效成功的经验，让员工了解管理者对他的期望，同时使他积极的参与到绩效改进的活动中来。绩效评估的结果可以为下一步培训内容的确定提供依据，并成为薪资调整的依据。同时，绩效考核中所体现的人力资源战略可以同人力资源规划和招聘密切结合。另外，绩效管理的新领域是与发展挂钩，建立指导人计划和后备计划，可以将指导人计划与绩效管理系统结合起来。

员工在绩效评估完成后可获得一份绩效评估报告，管理者当然也拥有这份报告。该报告按照绩效指标表格的形式，列示了在各指标项上员工本期得分以及总得分情况，管理者和员工需要对这分报告做一个初步的了解与分析，初步估计产生绩效差异的原因，以准备进一步的绩效面谈。绩效面谈时应注意：在肯定成绩的基础上提出不足；充分的双向交流；面谈的目的是为了寻求提高和改进绩效的方法，而不是让员工接受这一事实（这在绩效评估反馈时就已完成）；面谈时应就初步形成的绩效结果分析，围绕员工当期绩效进行讨论，避免谈论个人问题；管理者应注意谈话技巧，避免与员工无休止的争论，有意识的引导谈话内容从绩效诊断向绩效改进过渡。

此外，在建立此体系时还要注意一些问题：一方面要加强绩效文化的建设，它需要影响员工的内在信念，高绩效文化还包含了变革的能力，这是一个非常重要的特质，因为随着战略目标的变化，组织也必须与时俱进；另一方面还要正确管理工作团队的绩效和重视中层管理者的绩效管理与以绩效管理为中心的人力资源整体配套。只有这样才能形成以绩效管理为中心的人力资源整体配套，才能有效的提升企业整体绩效。

参考文献：

[1]王勇，以战略为中心的业绩评价理论框架研究[J]，科研管理，2001，05

电力企业如何做好企业绩效管理篇7

1. 绩效考核的指标选择缺乏合理性

根据当前电力企业的绩效考核现状来看, 目前很大部分的电力企业的绩效考核工作还并没有确定出核心的指标, 有的电力企业的核心指标确定也不合理, 所确定的指标往往只考虑了共性, 而忽略了不同岗位间的差异, 对于岗位工作职能的考核指标缺失, 例如同一部门的人员, 由于岗位的不同导致他们的工作性质有较大的不同, 在当前的绩效考核中往往重视了人员的品德和纪律, 忽略了工作职能和内容的考核, 绩效考核缺乏科学性。

2. 工作职责模糊导致绩效考核缺乏科学性

在一部分电力企业中, 对于内部岗位的职责在规则制度中并没有进行明确的定义, 工作职责的界定, 工作范围的确定也较为模糊, 而各个部门间的岗位无论是工作性质还是工作内容都有极大的区别, 如果在岗位职责上没有进行明确的定义, 那么人员也无法清晰的认识岗位, 同时绩效考核时也无法真实的反映出当前员工的工作效果。例如在绩效考核中需要考核人员是否履行自己的岗位职责, 而人员根本就没有认识到岗位职责, 这样的考核往往就不具备真实性。

3. 绩效考核缺乏有效的反馈机制

无论对于电力企业还是其他企业, 加强企业各个部门之间, 领导和员工之间的交流和沟通是非常有必要的, 加强交流和沟通不仅能够有效的提高各个部门和人员之间的切合度, 提高工作的质量和效率, 同时在绩效考核中也能够有效的提高绩效管理的水平和质量, 而当前的电力企业中普遍存在着各自为政的现象, 绩效考核后去暴露出的问题缺乏必要的反馈和交流机制, 导致人员对绩效考核的内容和结果不了解, 那么绩效考核也就缺乏了考核的意义。

4. 个人绩效考核和部门绩效考核脱轨

电力企业所有人员的个人绩效考核成绩累计起来就是企业的总绩效, 因此人员的个人绩效和部门绩效与企业的总绩效是息息相关的, 但是有的电力企业就将个人绩效考核和部门绩效与企业的绩效独立起来, 导致了绩效考核的结果缺乏科学性, 这种考核方式可能会出现一个业绩较差部门中的业绩考前的人员比业绩优异部门中业绩靠后的人员更强, 这种考核的结果明显不符合实际, 会严重的打击人员的工作积极性。

二、做好电力企业绩效管理工作的措施

1. 科学的确定出电力企业的考核指标和评价标准

电力企业要想做好绩效管理工作, 需要科学合理的对人员和部门的绩效进行考核, 而业绩考核工作是否科学最主要需要电力企业在考核指标和评价标准选择上科学合理, 所以电力企业在进行考核指标的选择时就必须需要考虑到企业的实际情况, 先确定出考核的大指标, 再将大指标细化为若干小指标, 在指标的确定上也可以借鉴同类企业或者国际先进企业的业绩考核系统进行确定, 要建立起一个科学的考核评价体系, 以确保业绩考核的科学性。

2. 量化考核指标, 科学的确定出考核周期

电力企业在进行绩效考核时, 需要针对企业的不同岗位和不同部门的特点来分别的确定出考核的周期, 以满足不同性质工作的绩效考核形式, 要将所有考核的指标要尽可能的可以量化, 对于无法量化的指标也要进行科学分解, 以最大限度的消除因为人为主观因素影响整个绩效考核缺乏合理性, 同时在考核中电力企业选择的考核形式要具备可行性, 否则考核工作无法开展。

3. 选择最佳的考核方式

根据作者的经验来看, 作为人为电力企业的绩效考核最佳的方式应该是先制定出合理的绩效考核目标, 然后电力企业的相关领导进行实时的监督和指导, 得出绩效考核的结果, 最后是改进措施, 可见电力企业的绩效考核目的是不断的通过考核来发现问题、分析问题, 最后改进问题, 不断的提高工作的质量和效率, 不断的提高个人和部门的业务, 为企业带来更多的经济效益, 因此电力企业可以按照上述的考核建议开展绩效考核工作。

4. 建立起绩效考核交流和反馈机制

上述就提到了绩效考核的目的是为了找寻工作中存在的问题, 以不断的进行完善, 从而提高企业各项业务的质量和效率, 以提高企业的经济效益, 如果企业中缺乏绩效考核交流和反馈机制, 那么考核的结果让无法在企业内部快速的传递和反馈, 人员也就很难及时的根据绩效考核结果来发现问题, 最后也就很难解决问题, 那么绩效考核也就毫无意义, 所以电力企业需要建立起完善的绩效考核交流和反馈机制, 让人员能够快速的了解考核真实情况, 让他们不断的改进工作方式。

5. 设定起和岗位实际情况相符的考核指标

电力企业的绩效考核内容符合实际情况, 那么考核的指标必然就需要符合岗位的特点, 设置的指标应该遵循统一标准, 每个部门、每个层级和每个指标间都应该具有统一参考标准, 以切实的避免冲突问题, 因此企业可以参照岗位说明来设置绩效考核指标, 可以及时的反映出企业的真实情况。

三、结束语

综上所述, 对于电力企业来说, 社会的用电需求和要求越来越高, 国家也尤其重视电力企业业绩管理, 在这一环境下迫使了电力企业需要加强内部的绩效管理工作, 而绩效考核作为绩效管理中的核心, 因此科学的进行绩效考核就是重中之重, 本文从这一角度分析了绩效考核存在的问题, 并探讨了做好企业绩效考核工作的措施, 以期望能够有利于企业的绩效管理。

摘要：随着我国社会经济不断发展, 我国的电力行业改革的力度也不断的加强, 在改革的过程中, 我国的电力行业开展大力的推广精细化管理, 国家对于我国的各个电力企业也提出需要不断加强电力企业的绩效管理, 不断的提高企业的业绩, 以不断的满足社会对于用电的需求。在该背景下, 怎样做好电力企业的绩效管理为了每个电力人所关注的重点, 鉴于此, 本文主要分析当前电力企业在绩效管理方面存在的问题, 在此基础上提出了几点做好企业绩效管理的措施, 以为相关人士提供借鉴。

关键词：电力企业,精细化,绩效管理,问题,措施

参考文献

[1]张伟兵, 张永军.创新导向的企业绩效管理体系构建——基于知识共享视角[J].科技进步与对策, 2012, 29 (5) :92-96.

[2]于涌.探析企业绩效管理中的问题及对策[J].科学导报, 2014, (8) :165.

[3]杨燕.e HR环境中的企业绩效管理存在的问题与应对措施[J].现代经济信息, 2013, (8) :43.

浅谈电力企业预算管理的绩效考核篇8

一、电力企业预算管理存在的问题

1. 对预算管理的意义认识不足

在实际工作中, 一些管理者和工作人员对预算管理认识不深, 在预算管理的工作中持消极态度, 仅为了应付上级的检查而编制预算, 预算的执行也不规范;还有一些人认为预算仅仅是财务管理部门的工作, 忽视了预算在资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面的作用。将预算管理的涉及范围和作用片面地局限在财务方面, 导致预算管理的功能被大大削弱。

2. 预算管理不能充分体现企业的战略目标

企业是在自身的战略目标指导下制定并实行预算管理的。在实际工作中, 一些企业虽然制定了战略目标, 但在将目标转化为具体行动计划时, 常常缺乏可行的方案和措施。这很大程度上是因为在制定预算时, 对预算管理理解不深, 过于重视财务指标, 忽视非财务指标的应用, 过于重视结果, 忽视过程。除了财务指标, 公司战略的执行情况还可以通过其他非财务的关键因素体现出来。而过分强调财务指标和结果, 没有必要的监控和调整, 会造成公司只注重短期行为, 忽视长期发展, 无法支持公司战略的实现。

3. 缺乏必要的沟通和协作

预算管理是一种协调和控制手段, 通过对企业内各个部门的协调和管理, 平衡资源, 激励员工。但是在执行中, 各个部门之间、部门内部都存在着缺乏沟通, 目标偏离的现象。由于在预算编制和控制的过程中缺乏有效的协调, 使企业财务目标分散, 在编制预算时往往积极性不高, 权责不明, 互相推诿。有一些部门认为预算管理是财务部门的职责, 因此缺乏必要的协调和配合, 对自身预算方面没有严格控制, 导致预算失控, 造成损失。

4. 对预算的考核不规范

目前预算管理的重点仅仅是预算编制方面, 对执行和考核都缺乏有效的控制, 使预算不能发挥指导和约束业务活动的作用。由于缺乏有效的考核与激励机制, 预算结果不能完整准确地反映各个部门以及员工的工作结果和努力程度。预算考核体系不健全, 考核制度与方法不完善, 考核过程缺乏公平公开原则, 缺乏有效的激励机制, 都会对部门和员工的积极性造成影响, 导致预算管理失败。

二、预算管理绩效考核的必要性

首先, 绩效考核是提高预算管理水平的重要途径, 绩效考核要融入预算管理中。预算管理包括预算编制、执行、控制和考核, 在预算执行中, 企业将预算目标层层分解, 落实到各个部门和员工个人。通过预算指标, 对工作业绩进行及时的评估和调控, 以纠正实际结果和预算目标的偏差。对预算管理的考核处于关键的地位, 既是对预算执行情况的评价, 又是下一次改进和提高的基础。

其次, 绩效考核是优化资源配置的需要。由于预算是对资源进行分配和协调, 以使企业内有限的资源发挥最大的效用。绩效考核则通过明确职责权限, 对各项活动流程细化分解, 量化关键成功指标, 通过对业绩评价的及时反馈等方式, 对资源利用的效率进行衡量, 进而发现偏差和找出不足, 做出改进。

第三, 绩效考核是实现企业长远发展的重要手段。因为企业的预算管理是以公司战略为基础的, 对预算管理进行绩效考核, 则是基于目标一致和战略一致的出发点进行的。预算可以视为战略的具体化。其绩效考核是从全局的角度, 对业绩表现进行综合的评价, 平衡过程与结果、整体利益与局部利益的关系, 有利于企业长远发展。

三、绩效考核的实施方法

1. 建立健全绩效考核体系

企业各级领导和工作人员要树立正确的意识, 以预算为中心, 建立健全绩效考核体系。首先要确定预算管理目标, 将公司战略分解为长期规划、中期规划和短期规划, 根据这些规划编制财务预算、成本费用预算、市场开拓收益预算和人力资源预算等, 并将这些预算的内容分解为财务与非财务因素, 如投资回报率、营业收入、营业费用、利润、顾客满意度等, 将这些因素作为对应的绩效考核的指标, 衡量企业整体和个人的工作业绩, 对企业经营管理进行整体优化。

2. 统一绩效考核标准, 突出可比性

在企业内, 要统一绩效考核尺度, 使考核遵循公正和公平原则。做好工作分析, 细化量化职位考核标准, 比如对同一工种不同岗位的每个员工个体的工作性质差异要做充分考虑。对不同工种的考核要根据实际情况制定符合实际的考核标准。实行分级考评, 使绩效考核与预算目标相适应, 建立畅通的反馈渠道, 发挥绩效考评的激励与约束的作用。同时要对考核人员进行培训, 使其掌握专业的考核方法, 提高考核的准确性和真实性。

3. 采用科学的绩效考评方法

为了提高综合管理水平, 企业要从全局出发, 采用科学的方法对绩效进行全面的考评。比如目标管理法和近年来迅速发展的平衡计分卡方法。平衡计分卡是一种综合性较强的绩效考评体系, 目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度, 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡系统认为在原有财务价值最大化的基础上, 将顾客、内部运营、学习与成长也纳入企业目标体系, 三者的实现会共同促进财务绩效的提高, 从而实现企业价值最大化。绩效考核就是对企业的财务、客户、内部运营、学习与成长等4个维度进行评价, 以实现绩效考核、绩效改进、战略目标实施和修正的过程。

参考文献

[1]王统军.浅谈全面预算管理中的绩效考核[J].苏盐科技, 2006 (4) .

[2]金颖.对企业预算管理中若干问题的思考[J].经济师, 2005 (2) .

电力企业的绩效管理篇9

管理是社会机构的器官,变乌合之众为组织,化人们努力为绩效,绩效管理就是卓有成效的现代人力资源管理工具。绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用,以达到某个目标并实现顾客期望的过程,也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程,是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程,既重视结果,亦重视行为。在电力供需紧张形势基本缓解和国家节能减排工作力度不断加大的背景下,我国电力企业要不断地进行自我审视,强调开放的文化,形成一种管理的内力,完善和提升绩效管理加快整个行业的市场化进程,并针对绩效管理中存在的问题采取解决措施,建立绩效管理体系的保证机制,以促使电力企业进一步加强管理创新,提高绩效管理的水平,达到企业内部管理的最大化效益。

1 电力企业绩效管理的内涵

1.1 电力企业绩效考核的实质概念

电力企业绩效考核是以企业发展目标为导向,通过对目标的分解,使公司所属单位、部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识,并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价,从而激励部门与员工持续改进工作绩效,最终实现企业持续发展的一种管理方法。

1.2 电力企业绩效考核的目的

电力企业系统通过实行全员绩效考核的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据,并激励与约束全员不断改进绩效,提升公司整体绩效,实现员工、部门、所属各单位、公司的共同发展,图1为绩效管理体系的构建。

1.3 电力企业绩效考核的原则与指标

绩效考核指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则,以及简洁清楚、重点有秩序的原则,同时还应结合可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办法,与工作相关、有时间性要求的原则,此外,还确保企业、部门与个人间目标相衔接的原则,坚持不断持续提升、有一定挑战性的原则。工作业绩工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关键绩效指标(KPI)、职能性指标、临时性重要工作任务等构成。企业关键绩效指标(KPI),是指将企业的发展战略目标结合部门职能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。职能性指标,是指根据工作任务,按照职能或职责而建立的量化与规范性评价指标。临时性重要任务,是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关的重要工作。通常该指标用于月度工作业绩考核。奖励性指标是指进行创新性工作并取得良好效果,或为完成企业关键绩效指标(KPI)作出突出贡献设定的指标。

1.4 绩效考核的重点内容

对不同职务区间和不同岗位序列的员工,除了主要考核工作业绩外,工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重点:对中层管理人员,应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、敬业精神、品质和员工队伍稳定的考核。对一般管理和专业技术人员,应侧重专业业务能力、执行能力、主动性、团队精神的考核。对生产技能人员,即在生产变电、检修分公司等部门和班站中直接从事生产或服务的人员,应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪律性的考核。

2 电力企业绩效管理中存在的问题

2.1 电力企业绩效考核设计标准量化不足

电力企业各个岗位和部门之间实际工作性质与工作内容之间可能会存在较大差异,导致了有些电力企业的绩效考核指标过于模糊,难以准确量化。绩效考核没有达到激励员工的作用,与企业长期发展规划不协调,一方面会造成考核指标与实际工作脱节,被考核者对于考评结果存在异议;另一方面,当绩效考核标准目标不明确时,会给员工造成困惑,对于企业的要求模糊不清,不知道如何才能得到企业的认可,努力方向不明确。所以,会造成绩效考核只是浮于“表面”、流于形式,没有起到真正的作用。

2.2 不重视绩效考核结果

电力企业基层单位没有真正注意对企业内部工作职能的改变,使考核只停留在上级检查阶段,虽然也做了一些努力,但是考核后没有将考核结果形成有效的制度来规范员工的行为,对于考核成绩优秀的员工没有进行及时的奖励,导致工作积极性降低;对于考核成绩较差的员工,没有进行一定的惩罚或者惩罚力度不够,没有引起其思想上对工作的重视。从最终结果来看,绩效考核几乎不会对现有的工作状况进行改变,使考核失去了应有的作用。

2.3 考核结果易受考核者主观意识的影响

由于电力行业的特殊性,在实际考核过程中可能会因为考虑到人际关系而导致考核结果失真。考核方式有定量考核和定性考核,在定性考核中,考核结果受考核人的主观意识的影响,容易造成考核结果不准确。

2.4 考核结果缺乏反馈

绩效反馈在绩效工作中尤为重要,绩效管理的最终目的是为了让员工知道自身存在的问题,养成自我提升的良好习惯,但是,在实际进行中,一些企业忽略了这一环节,没有进行及时的反馈共同或者根本就忽略了这一环节。

3 绩效管理中存在问题的对策

3.1 考核指标及评价标准应合理设置

建立科学的考核指标及员工评价标准,根据电力企业特点,把企业考核指标进行分级,形成以下各种不同的指标库:完全管理类、经营绩效类、可靠电力类、客户服务类以及综合支持类。具体如:安全生产风险管理评价、客户服务满意度评价、总资产内部报酬率等。同时,对于员工个人方面,应通过客观的调查和分析,是每个岗位考核指标具体化、明确化,根据岗位说明书,明确考核指标,再制定出岗位绩效考核表。

3.2 合理岗位并形成岗位说明书

电力企业应结合人力资源现状和管理实际,进行详细的人力资源只能规划,对本企业中的各个岗位进一步明确,对每个岗位的技能充分了解,通过对工作岗位分析做好岗位说明书,为绩效考核的有效实施做好充足的准备工作。

3.3 加强对绩效考核结果的反馈工作

加强对绩效考核结果的反馈,并做好绩效沟通工作,在考核的开始和进行阶段,要注意主管人员和员工之间的沟通,共同确认工作目标和考核指标。在考核结束后,主管人员要与员工及时进行沟通,让员工知道自己的优点和不足,并指出其改进方向,并且一同商讨并制定工作改进方案。此外,绩效考核结果报告给员工个人应及时,使考核结果不仅与工资和奖金挂钩,还应该从多方面对员工进行激励,主要包括岗位调动、职务升降等,充分调动员工的工作积极性。

3.4 不断完善绩效考核制度

营造浓厚的绩效文化,电力企业各个部门、班组之间应该制定员工纪律好绩效关键事件,营造企业绩效氛围。同时要不断完善绩效考核制度,使各项制度更趋于规范化、合理化。

3.5 加强考核指标与考核周期合理化制定

尽量建立良好的考核指标,并根据岗位的不同设置不同的考核周期。年度考核主要针对二三级单位,季度考核主要针对部门进行,月度考核主要针对班组人员进行。此外,在制定绩效考核指标时,能够良好的指标尽量量化,不能量化的尽量细化,这样,既减少了操作的环节,同时也避免了主观随意性的发生。

3.6 加强信息化绩效管理

“工欲善其事,必先利其器”,绩效管理信息系统作为公司绩效管理思想实现的有力支撑,是基于公司绩效管理实践设计并开发的定制化信息系统。它使绩效管理体系具体化和可操作化,实现了目标管理和日常绩效考评全过程控制(计划与监控、考核与辅导、总结与改进),它让绩效管理走出人力资源部,让大家通过信息平台参与公司绩效管理,改变了员工的观念和工作习惯,使绩效管理成为员工工作中的一部分。它全部为公司自主研发,软件规划、系统开发与人力资源部门的充分沟通与紧密联系,不仅随时可根据绩效系统存在问题进行改进与完善,而且大大促进了绩效系统的研发速度和开发质量,并提高效率,促进绩效系统的整体水平提升。

4 结束语

综上所述,加强对员工工作绩效的考评是为了进一步完善电力企业人力资源管理系统,更是保证电力行业继续稳定、又好又快发展的内部保障。目前我国电力行业员工绩效管理仍然存在着一系列的问题,如果不好好加以解决必然会阻碍电力行业的发展。因此,电力企业必须按照国家电网公司开展全员绩效考核的要求,建立有效激励与约束机制,充分调动企业员工的工作积极性和主动性,客观准确地评价员工工作绩效,激发员工潜能,从而实现“一强三优”现代化公司的发展目标。

参考文献

[1]田辉.加强电力企业绩效管理问题的分析与对策探讨[J].科技风,2010(14).

[2]程文英.电力企业绩效管理问题初探[J].企业管理,2008(01).

电力企业的绩效管理篇10

随着经济社会的不断发展, 人们对电力的需求也日益增加, 电力企业的重要性也日益凸显。当前形势下, 对电力企业实行绩效管理成为了一种必然。绩效管理不仅能激发员工的工作潜能, 还能够迅速提升企业的竞争力。如何采取具体措施对电力企业进行绩效管理, 要在实践中不断进行探索。

二、电力企业绩效管理的内涵和原则

(一) 绩效管理的内涵

通过共同参与制定绩效计划、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升这些过程, 达到一定的组织目标。这个目标一般就是个人成绩的进步提升、部门和组织的绩效, 这就是所谓的绩效管理。绩效管理因其目标明确, 个人或组织能够向着目标前进, 进而通过定期有效的绩效评估, 对成果进行评价, 奖罚分明。这样的管理方式能够改进工作方法, 提升员工的工作能力, 充分做好人力资源管理工作。

(二) 绩效管理的原则

实行绩效管理需要把握一定的原则。首先是针对性、科学性原则。对员工进行绩效考核的目的就是为了让员工能够达到企业的要求和目标, 不同的行业、相同行业的不同企业对员工的要求也不同。因此, 电力企业要根据自身的需要对员工提出明确的要求, 员工该干什么, 企业会考核什么, 一定要跟员工说清楚。其次是可行性原则。绩效管理是企业的一种重要管理方式, 是企业利益诉求的表达, 企业制定的绩效管理计划、考核标准等要合理可行, 能让员工在规定的时间范围内完成。这样的管理才是有效的、可行的。最后是公平公正透明原则。绩效考核很多时候会跟薪酬、晋升挂钩。

三、电力企业绩效管理存在的问题

(一) 考核标准欠佳, 员工存在认识误区

所谓的绩效考核标准是指企业管理者通过对员工进行的各项考评目标的评判基准。电力企业各个部门分工不同, 职能不同, 考核标准也应该是不同的。要根据企业的战略需要, 制定个人或企业的工作成果标准。这些标准不能只是一项, 要尽可能多一些, 每一项的要求尽可能细化, 且制定的标准不是一成不变的, 要根据实际需求不断进行调整。然而现实情况并不是这样, 很多电力企业的考核标准难以量化, 标准太模糊, 导致考核机制成为了摆设, 沦为走过场。在这样的情况下, 很多员工出现了认识误区, 认为考核不考核都一个样, 工作都不会丢, 顶多扣点钱, 工作态度不认真, 工作没有压力, 缺乏危机感, 员工的绩效也就无从谈起, 妨碍了企业整体水平的提升。

(二) 忽视考核结果, 缺乏绩效管理办法

考核的目的是为调迁、奖惩等人事决策提供科学的依据, 但很多企业对员工的绩效考核只是停留在表面, 考核结果没能真正发挥该有的作用, 没有形成有效的绩效管理制度, 且很多考核结果存在人为操控, 考核腐败现象也时有发生。这样成绩优秀的员工得不到奖励、工作懒散的员工得不到惩罚, 严重挫伤了员工的工作积极性。另一方面, 企业的绩效目标不够明确, 绩效标准不够合理。企业、员工与绩效管理三者之间应该是相互制约、相互促进的关系, 然而现实情况却是这三者被割裂开来。忽视企业整体目标的分解, 没有对目标进行不同层次的设置, 对不同层次的员工也没有进行分工。缺乏绩效管理的科学方法, 这就造成了绩效缺乏针对性, 绩效目标很难实现。

(三) 拘泥传统观念, 管理体系尚不健全

传统的电力企业管理“重生产、轻管理”。电力企业是一个特殊的行业, 安全是电力企业生产的生命线, 国家对其进行考核也主要是以安全生产为标准。因此, 企业更加注重安全生产的作用, 其它的管理被忽视了。这种观念根深蒂固, 在这种观念的指引下, 绩效管理只是一句空话。绩效管理是以管理为目的, 它有三个比较重要的环节。一是目标管理的设定环节, 二是绩效考核环节, 三是激励惩处环节。想要实现绩效管理的良性发展, 这三个环节应该是相互促进的关系。但实际上, 企业在管理时, 更加注重的绩效考核这个环节, 等到所有的结果都出来后, 对员工进行奖惩。这样的模式脱离了绩效管理的初衷, 绩效目标的实现才是绩效管理的目的, 而非奖惩, 奖惩只是手段而已。很多企业将目标和结果颠倒了, 企业的管理体系不够健全。

四、强化电力企业绩效管理对策

(一) 明确考核标准, 改变员工认识误区

根据电力企业部门的不同进行分级管理, 不同部门考核的标准也不一样, 具体可以分为管理类、经营类、服务类和综合类这几种。而根据各个员工的不同、职位的不同进行分工, 建立科学合理的考核标准, 并且考核标准要按照等级进行划分, 分为优秀、称职、基本称职和不称职这几种。在对员工进行考核时, 不能只考核一两项, 应该全方位的综合调查分析进行考核, 平时的工作纪律需要考察, 且这种考察需要注重时效性, 例如可以规定好每年的什么时候进行考核, 这样考核比较有规律。另外因工作成果与员工的切身利益挂钩, 因此也要对工作成果进行考核。考核的方式有很多, 最常见的就是制定岗位绩效考核表, 不断细化考核标准。而对于员工认为的所谓的“铁饭碗”的认识误区, 企业要加大宣传教育的力度, 让其意识到, 现在是市场经济时代, 企业的目的就是为了获取最大的经济价值, 已经没有什么“铁饭碗”之说了。只有认真工作, 踏实钻研, 不断提升自己的业务能力, 才能在绩效考核中取得好成绩, 也才能在企业中站稳脚。

(二) 强化考核结果, 探索创新管理方法

既然已经实行了绩效考核制度, 就要最大限度的发挥它的功能, 考核的结果不能流于形式, 要强化考核结果的执行、反馈。在考核的初期, 要明确员工的考核目标, 考核结束后, 还要跟员工进行沟通, 对员工工作中的优点进行表扬, 并指出员工工作中的不足之处, 并提出改进措施。绩效考核的结果关系到员工的月度奖金、年度奖金, 因此要及时将考核结果报告给员工, 让员工清楚每个月的工作成绩, 并不断反思, 进而进行提升。考核结果具有风向标的作用, 企业的各级部门在员工的晋升问题上, 一定要在科学考核的基础上进行, 使广大员工切实感受到考核的重要性。随着企业制度的不断完善与发展, 现代化的企业管理制度适应了企业发展的需要, 越来越受到管理者的青睐。现代化的企业管理制度需要现代化的管理方法。绩效考核管理办法有很多, 诸如相对比较法、目标管理法、等级评估法、全视角考核法等方法, 企业要根据自身的发展规划、系统定位等因素和实际需求进行选择, 适合自己企业发展的方法才是最好的, 切不可盲目跟风。对于企业领导者的评价, 业绩评价是常用的方法。对部门负责人的评价则常用关键绩效指标的方式开展。对员工个人的评价, 方法就多了, 关键事件法、平衡计分卡的方法都可以用。运用何种管理方式要视情况而定, 选择适宜的绩效考核方法。

(三) 更新管理观念, 构建特色管理体系

观念一旦形成就很难改变, 长久以来企业传统的管理观念已经在管理者心中形成, 企业难以形成具有特色的管理体系。要想改变这种状况, 企业就要更新观念, 采取切实有效的措施建立企业特色管理体系。建立企业特色管理体系不能只是空喊口号, 要切实的去做, 具体可以从以下几个方面着手。首先要从思想观念上入手。企业的领导者、各部门负责人要经常外出学习, 不断充实自己的管理知识水平。对于企业的普通员工, 因为没有那么多的资金让他们外出学习, 就可以通过内部培训学习的方式开展。也可以通过引进优秀的管理人才, 为企业注入新鲜血液。其次, 要将绩效管理的各个层面综合运用。为保证绩效管理体系的有效实施, 可以通过建立一个或多个组织机构, 对绩效的各个部分进行组织、协调、管理, 并设立专门的监督检查小组, 对平时的绩效考核结果、奖惩情况进行监督检查。将企业、部门、员工这三个绩效管理的层面结合起来, 对员工的绩效管理是为了对部门进行更好的管理, 而对部门的绩效管理则可以帮助企业更好的进行管理, 员工的绩效管理管好了, 企业的管理也会更上一层楼, 三者之间相互促进的关系, 一定要处理好。

五、结语

强化对企业的绩效管理不仅能提高员工的工作热情和积极性, 还能优化企业管理, 促进企业的可持续发展。要通过明确绩效考核的标准并改变员工在认识上的误区、强化对考核结果的重视程度并不断探索绩效的创新管理办法、更新管理的思想观念以形成特色管理体系。通过采取这些措施, 实现电力企业管理的现代化、先进化。

摘要：电力企业能够很好的协调电力资源的使用, 如何对电力企业进行良好管理就成了关系全局的大事。当前电力企业绩效管理存在着一系列的问题, 阻碍着电力企业的发展和电力资源的有效使用, 要采取相应的措施解决这些问题, 为电力企业的进一步发展肃清障碍。

关键词：电力企业,绩效管理,问题,对策

参考文献

[1]吴晓.浅析企业绩效管理现状及改进措施[J]0科技展望, 2015年05期.

[2]邓茅.绩效管理应用中存在的问题及对策研究[J].企业改革与管理, 2015年08期.

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