医院经济管理改革

医院经济管理改革（精选十篇）

医院经济管理改革 篇1

所谓加强医院经济管理,就是要全面提高管理水平,改进管理手段和方法,健全和落实规章制度,进一步加强对医院经济活动的计划、组织、指挥、调节和监督,保证各个环节协调运转,健康发展。充分发挥人力、物力、财力和科技力量的作用,以取得满意的医疗技术经济效果,达到较好的社会效益和经济效益的目的。医院的经济管理,一方面要为病人服务,为医疗、预防、保健、急救、科研、教学工作服务; 另一方面要为医院科学建设发展服务。笔者认为,医院经济管理的重要职能之一是要正确处理好供需之间的矛盾。

由于多年来医院采用事业单位管理模式实行差额拨款,国家每年除按正常的离退休人员、职工在编人员给予一定的财政补助经费外,对医院所开支的基建改造费用和专项设备购置费的经费投入几乎是没有的,必然导致国家对医院经费补助的安排与医院建设实际需要的差距,通常说的供需,是医院经济工作中的主要矛盾。但笔者认为,供需矛盾是医院经济领域的基本矛盾。其特点: 第一,供需矛盾存在于古今中外一切医院经济领域中,从人类历史上医疗产生之日起,就有了对经济的需求,而国家经济对医院和人民健康所能提供的保障,与它的需求之间总是有矛盾的。这一矛盾主要表现为两种情形。第一种情形是需大于供,即国家经济无法满足医院的需求; 第二种情形是供需基本平衡,即国家经济基本上能满足医院建设的需要。一般来说,人们对供需矛盾的第一种情形是比较容易认识的,对第二种情形则易产生错觉,认为矛盾不存在了。其实,所谓供需基本平衡,只是矛盾缓解,而且只要暂时的缓解。平衡是相对的,不平衡是绝对的。相关条件一旦变化,矛盾就会明显表现出来。第二,肯定供需矛盾是医院经济领域的基本矛盾,因为供需矛盾运动是推动医院经济发展的根本原因。在供需矛盾中,一般来说,“供”是矛盾的主要方面, “需”是矛盾的次要方面。 “供”制约着 “需”,任何时期的医院需求都被制约在当时物质条件所许可的范围内。经济条件内能提供的东西越多,医院需求的种类和数量必然随之增多。这种制约关系,不以任何人的主观意志为转移。但是,医院在需求方面决不总是被动的,需求对供给具有强大的反作用,随着医疗技术的发展,医院新需求又提出来了,又要设法去满足它。这种循环不会终止,每一次循环都意味着医院经济的发展。可见,供需这两方面的矛盾运动,是推动医院经济发展的根本动力。

医院是社会福利事业和健康产业,医院生产的产品是健康,提供的服务是控制和治疗疾病。因此医院一切经济活动的目的,应是满足人们的健康需求,这是国民经济满足整个社会日益增长的物质和文化生活需要的组成部分。人们的物质和文化生活需要,不仅表现为个人消费的不断增长,而且表现在集体福利的不断增长。医院事业的不断发展,就是社会主义基本经济规律的直接表现之一。它有着区别于其他经济活动的特殊矛盾和特殊规律,它的特殊矛盾和特殊规律是客观存在的。我们只有正确认识和掌握了它的特殊矛盾和特殊规律之后,在医院经济管理中才有主动权。正确认识供需矛盾是医院经济领域中的基本矛盾,无论在理论上还是实践中都有十分重要的意义。

总之,我们的着眼点应该放在改革上,去适应社会环境,通过上上下下的共同努力,改革某些不合理的规章制度,改变旧的运行机制,改革落后的管理方式,更新管理手段,严格管理制度,落实管理措施,强化管理机制,提高管理水平。改革是医院摆脱困境的根本出路,改革是医院健康发展的真正动力。在这些方面,我们是大有作为的,把这些问题处理好了,就必定能够提高医院的经济效益,在一定程度上使供需矛盾有所缓解,使医院现代化建设的步伐进一步加快。

2 经济管理创新、体制创新、制度创新是医院的必由之路

随着医疗市场的逐步放开,国有医院一统天下的局面已不复存在,公立医院面临的市场竞争日趋激烈,而我国加入世界贸易组织放开服务市场的承诺,更使觊觎中国庞大医疗市场已久的国际资本有了机会,其捷足先登者以合资、独资等形式参与到我国的医疗市场竞争之中。残酷的竞争使得加强医院经济管理工作日益引起医院管理者的重视,经济管理作为医院的一项重要职能,在很大程度上决定着医院的生存与发展。要适应社会主义市场经济和先进生产力发展的客观要求,满足人民群众多层次、多样化、个性化的卫生需求,实现医院的可持续发展,就必须更新理念,与时俱进,坚持以创新为动力,以推行成本核算为切入点,建立适合医院经济特点的管理机制。变规模数量管理为质量效益控制管理,实现优质、高效、低耗、便捷、内涵发展的管理目标,医院经济管理创新是其必由之路。本文再就医院经济管理创新的必要性、创新体系及管理模式进行粗浅的探讨。

2. 1 医院经济管理创新的提出及必要性

经济管理创新是医院生存与发展的需要。现阶段医院的生存与发展处于社会经济体制转轨时期,社会主义市场经济体制尚不成熟,医院的发展态势已进入微利时代,政府对医院的预算补贴同比呈下降趋势,而客观上医院运行的经济负荷却不断加重,医院的生存与发展越来越依赖于自身的医疗服务创造的营业收入。医院具有一定的经营性质已成为事实,但对医院来说影响其成本支出的是市场经济,而控制其营业收入的却是计划体制。也就是说医院所有的采购都是以市场价进行的,而所有的劳务技术服务、商品的售出价格却是政府计划控制。目前医院除了药品销售实行批零差价可获得部分经济收入外,医疗服务项目的收费标准没有按市场经济的发展规律定期调整,使大部分医疗服务项目的收费均低于成本,使医院面临严重的发展后劲不足问题。

2. 2 探索符合时代特征的医院经济管理创新体系

医院成本是指为提供医疗服务所耗费的所有活劳动或物化劳动的总和。所以,成本是反映企业管理水平的重要标志,是一项综合性的财务指标,成本的形成和费用的发生贯穿于医疗服务的全过程。医院各部门各环节的工作业绩和存在的问题,服务质量优劣,检查用药是否合理,物资材料消耗高低,资金周转等,最终都将在成本指标中综合地反映出来。医院各科室、各职能部门的管理工作质量越高,成本就会越低。

创新财务管理模式、建立效益分析和职能部门监管机制。财务管理工作不能只是简单地记账、管账,而应该科学地理财,通过测算、分析,用客观的数据反映各职能部门的专项费用运行状态,揭示存在的问题,提出加强和改进经济管理的意见。按照经济运行规律,促进增收节支,计划使用资金,改变过去重收入、轻支出,重数量、轻效益,重投入、轻核算等问题。

以成本核算为突破口,加强医院成本控制和分析。从医院管理的宏观角度看,医院成本核算是按照医院财务制度规定,核算医院在医疗服务过程中所支出的物质消耗、劳务报酬以及有关费用支出的数额、构成和水平。从系统论的观点来看,成本管理是一个系统,包括成本预测与计划、成本核算与控制、成本考核与分析等项内容。成本核算是将各科室医疗服务中业务量指标、管理绩效指标、与科室医疗收入相配比计算出的科室收支结余指标,以部门绩效考核实行积分制,按照不同权重,其最终实际得分直接参与部门奖金分配。而成本控制是变事后核算为现时控制、前馈控制,杜绝不必要的支出和浪费,使医院步入良性循环的轨道。

摘要：医院经济管理是指按照客观经济规律的要求,运用经济手段,对医院的经济活动进行计划、组织、实施、指导与监督,开展经济分析和经济核算,合理使用人力、物力、财力,力求以尽可能少的劳动消耗,取得尽可能大的医疗保健服务技术和经济效果,更好地完成以医疗为中心的医疗、教学、科研、预防等各项任务,以满足人民群众不断增长的医疗保健需要。在日益激烈的市场竞争下,医院要想有所生存,必须对现有的医院经济体制做出相应的改革。对医院经济管理进行改革和创新,是提高医院经营管理水平的重要内容。文章从两个方面对如何就医院的经济管理进行改革作了详细的阐述。

关键词：经济管理,经济效益,管理体制,制度创新

参考文献

医院改革和发展管理 篇2

一、基本情况

冷湖行委人民医院成立于1993年10月，坐落于冷湖镇团结路33号，占地面积400多平方米，业务用房19间共352平方米，1992年建成，于2007年10月份危房改造时政府投资38万元全部进行过维修，且我院门诊部内、外、妇、儿科综合科室、放射科、功能室、药房和医护值班室、检验科、财务科、办公室均与疾控中心大楼合并使用。全院职工22人，其中医疗专业技术人员16人（执业医师7人、执业助理医师1人、注册护士5人），中级职称10人。

医院内设有内科、外科、妇科、儿科、检验科、放射科、心电图和B超、药剂科、口腔科、医务科、财务科等多个科室，编制床位20张，实有床位10张，主要承担区域居民基本医疗服务、常见病、多发病的诊疗、危急重症病人救治、重大疑难疾病的初诊、处置和转诊，自然灾害、突发公共卫生事件应急处置等工作。

“十一五”期间，我院全面贯彻党的卫生工作方针和政策，各项工作得到了较快的发展，取得了较好的成效。医院基础设施建设、科室设置、配套设施进一步完善，先后添置了自动生化分析仪、全自动血球分析仪、尿液分析仪、洗板机、B超、心电图、心脏除颤仪、呼吸机、心电监护仪等医疗设备，几年来多次组织医护人员到上级医院学习观摩，学习管理经验，引进新技术，开展新项目。这些新技术的应用为医疗服务质量的提高奠定了基础，扩大了医疗服务范围。

近年来，我院体制改革不断深化，人事分配制度不断革新，全面开展干部竞争上岗，实行以岗位绩效考核为主的分配制度改革。

积极开展“以病人为中心、以提高医疗服务质量”为主题的医院“管理年”活动和以“优质服务、优良诊疗技术和就医环境，病人满意”为主题的“两优一满意”活动。同时，开展了治理商业贿赂专项工作、“八荣八耻”社会主义荣辱观学习活动、保持共产党员先进性教育活动，深入开展落实科学发展观和“争先创优”等各种学习活动，狠抓了医德医风和职业道德建设工作。

为解决群众看病难、看病贵的问题，2009年4月1日期开始实行药品零差率制度，2010年7月实施基本药物制度，并对医疗服务项目、药品价格进行公示。

为适应新时期医疗卫生事业发展需求，在冷湖工、行委的大力支持下积极争取卫生建设项目，2010年10月，争取了建设面积1500平方米、投资300多万元的中心卫生院建设项目，此项工程现已正式开工，于2011年10月全面完工交付使用。

2011年，我院根据全省卫生工作会议精神和相关文件要求，开展了“平安医院”、“三好一满意”和“优质护理示范工程医院”活动，并配合有关部门，开展了“迎三八妇女健康体检公益活动”和“第二十一次全国助残日”体检活动，奔赴马海湖矿区开展“盐酸泄漏事件”模拟演练1次，取得了良好的社会效益和群众好评。

近年来，尚未开展医院信息化建设和城乡对口支援工作。

二、存在问题

医院在取得以上成绩的同时，还存在一些困难、问题和不足。主要有办院的空间有限，基础设施不完善，综合实力和竞争能力有待加强；特色专科的优势不够凸显，学术影响不够大，诊疗范围较为局限，新技术、新项目开展较少，临床疗效和技术水平不突出；门急诊量不高，应急能力不强，科室之间发展不平衡，学术队伍中高层次、影响力大的学术和学科带头人较为缺乏，临床教学和科研水平有待提高，管理机构不够健全，制度贯彻执行力有待加强，管理素质和能力有待提高。这些问题和不足，需要我们认真对待、分析和研究，逐步加以解决和改进。

三、今后工作方向

（一）结合当地社会经济发展情况、医院服务能力，合理确定人员编制，增加一定比例高、中级技术人员职位数，逐步建立一支稳定的、与医院发展规模及医疗服务需求相适应的卫生技术人员队伍；健全以人员聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度，按需设岗、竞聘上岗； 以服务质量、岗位工作量和群众满意度为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，调动医务人员的积极性。

（二）健全医院财务会计管理制度。严格预算管理和收支管理，加强成本核算与控制。积极推进医院财务制度和会计制度改革，严格财务集中统一管理，加强资产管理。

（三）着力解决“看病贵”问题。采取有力措施，引导医务人员坚持合理检查、合理治疗、合理用药；积极创造条件，推进同级医院检查结果互认，有效减少重复检查，减轻广大患者的经济负担；进一步完善按病种付费制度，逐步实施临床路径管理，规范诊疗流程，实现医疗服务行为规范化管理，加强内部管理等措施控制医疗费用不合理上涨；积极推行基本药物制度，严格执行药品“三统一”政策，进一步强化药品的招标、采购、配送、使用等重点环节的管理，确保药品供应满足临床需求，保障用药安全。加大人才引进和培养力度。

（四）进一步加大政策优惠力度，采取有效措施，鼓励和引导高、中级技术人才，高等医学院校毕业生到本院就业，优化医务人员队伍。加强业务骨干培训，完善以住院医师规范化培训为重点的培训制度，制定人才培养计划，每年选拔一定数量的骨干力量，到上级医院学习进修，不断提升医务人员专业素质和临床诊疗能力。

（五）加强信息化建设。

加快以医院管理和电子病历为重点的县级公立医院信息管理系统，充分利用现有资源逐步建立医院之间、上级医院和基层医疗卫生服务机构之间、医院和公共卫生机构及医保经办机构之间的互联互通机制，构建便捷、高效的医院信息平台。利用信息化手段，加强对县级医院医疗质量控制、药物合理使用、医疗费用控制等方面的监管，促进县级医院加强管理，改进服务，提高水平。

医院后勤管理改革探究 篇3

摘要：本文以医院后勤管理改革的必然性为切入点展开分析，接着阐述医院后勤管理改革的重要性，然后阐释医院后勤管理改革的指导思想，最后从突出社会化建设、加强信息化建设以及凸显团队化建设三个角度详细论述医院后勤管理改革的科学发展之路。

关键词：医院后勤管理；改革；探究

随着医疗体制改革的深化，医院一线医疗工作出现了前所未有的良好局面，人人讲服务、处处要质量、时时搞创新，医疗卫生工作取得了很大的进步。然而，身居二线的医院后勤管理逐渐显现出了明显的滞后性，与一线蓬勃发展的医疗卫生事业“格格不入”，已经成为医疗体制改革中的第二场“攻坚战”。

一、医院后勤管理改革的必然性

在医疗体制改革不断深化的背景下，很多医院的后勤管理工作仍旧沿用传统落后的粗放化、随意化的工作模式，很多医院领导对后勤管理工作的重要性认识不到位，导致医院后勤管理人员在遭人漠视中工作没有积极性和创造性，工作效率非常低下，与医院医疗部门的关系也是“情同陌路”，这些现状都不利于医院的长远发展。另外，传统落后的封闭型医院后勤管理在为医疗工作提供物资保障的过程中，经常不计成本忽视效益地进行后勤管理，存在较大的人力、财力的浪费，白白用去了一线医疗工作辛辛苦苦挣来的钱，没有做到“将钱用在刀刃上”，与当今节能发展的社会主题背道而驰。

二、医院后勤管理改革的重要性

医院后勤管理改革能够改变后勤人员自由散漫、人浮于事的惰性工作状态，激发医院后勤管理人员的工作积极性和创新意识，通过效益观念和成本意识引导后勤人员深入探究后勤管理工作的高效发展之路，将医院后勤管理工作推向精打细算、科学统筹的良性发展，从而真正提高医院后勤管理人员的效益意识与成本意识。医院后勤管理改革还能够有效消灭后勤管理过程中的浪费现象，让医院的发展资金都得到科学、高效的合理安置，从而直接促进医院后勤管理工作的规范性和科学性。医院后勤管理进行改革能够实现与其他医疗部门发展的协调一致、相得益彰，为医疗部门提供更加优质的后勤服务，有力推动医院整体工作的发展。

三、医院后勤管理改革的指导思想

后勤管理是医院各项医疗工作稳定运行的关键元素和基础支持，能够为医疗工作创设一个高效、便捷的医护环境，更能够为患者创设一个洁净、温馨的就医环境。因此，医院后勤管理改革就是要改变传统工作模式中的落后习惯，实现医院后勤管理的高效化开展，不仅要实现工作效率的提高，也要实现工作效益的提升。医院是社会性服务部门，是大众享受健康生活的可靠保障，因此，医院不仅要注意经济效益的实现，也要注意社会效益的实现，能够促进社会的和谐发展，要通过后勤管理让医疗工作中的公益性“味道”浓一点，人情味重一点，服务质量好一点，能够为社会大众创设一个便捷、高效、愉悦的就医体验。因此，医院后勤管理改革的指导思想就是要提高后勤管理的科学高效。

四、医院后勤管理改革的科学发展之路

医院后勤管理改革是医院开拓进取、创新发展的必然选择，能够促进医院社会效益和经济效益的双丰收，从而实现医院社会形象和服务质量的大幅度提升。

（一）突出社会化建设

医院后勤管理的社会化发展是指在医院后勤管理过程中要打破传统落后的封闭思想，发挥自身的服务职能，并大胆与第三产业的运行模式实现对接，将社会上的优秀服务单位引进医院后勤管理中的环境卫生、污物清洁、安全维护等内容，并与其签订进行业务合作的经济合同，以约束其后勤服务行为，保障其提供后勤服务的数量及质量，有效降低医院后勤管理工作的风险性，同时能够极大地提升医院后勤管理能力与服务能力，从而能够为医疗人员和患者创设一个洁净、美化、温馨的医疗环境，从而使医院后勤管理的潜能得到开发，并走向科学化、社会化和多元化的良性循环状态之中。

另外，医院后勤管理的社会化发展让社会服务人员参与医院的后勤管理，能够强化后勤工作人员的紧迫意识和危机意识，让医院后勤管理人员感到压力，直接刺激后勤工作人员的工作积极性和主动性，进而产生珍惜工作机会、钻研业务知识、提升服务质量、提高工作效率的发展主动性和创造性，从而有效激活医院后勤管理人员的工作状态，为医院后勤管理工作的高效开展和科学发展奠定坚实的主体基础，有效提高医院后勤管理的服务质量，也能够加速医院医疗体制改革的步伐，为社会大众提供优质服务。

（二）加强信息化建设

后勤管理工作不仅包括技术含量较低的环境清洁卫生、物资购买供应，还包括具有一定技术水平要求的医疗设备检查维护保障等工作，更包括规模较大、难度较高的基础建设工作，可以说，医院后勤管理工作是一个涉及面广、涉及内容多、纷繁复杂的体系工程，仅仅依靠传统落后的管理模式远远不够，智能化、网络化、信息化是医院后勤管理工作的发展方向，而且信息化已经成为各个单位提高服务效率和服务质量、改善工作方式的有效手段，能够极大地促进医疗后勤物资的高效使用，最大限度地优化后勤物资提供流程，减少医院后勤管理与其他医疗部门的时间差距与空间距离，从而使医院后勤管理工作效率的提高成为可能。

另外，医院后勤管理实现信息化以后，能够进行大量甚至是海量的信息储存，能够在实际工作过程中为医院领导阶层的重大决策提供最为详实的数据支持，尤其是医院后勤管理信息化中的网络能够为后勤管理提供应有尽有的信息支持。以医疗设备的采购工作为例，传统工作模式只能是打电话咨询其他单位对该医疗设备的使用情况和进行电话预定，在网络支持下后勤人员可以在网络上查阅该医疗设备的相关信息，尤其是能够获得该医疗设备的各项技术指标和设计参数，还能够获得其他单位在网络上发表的使用评价，甚至还能够获得该医疗设备的使用视频片段，不但能够帮助医院后勤管理人员对该医疗设备加深了解，也能够实现对该医疗设备的直观认识，从而为采购工作提供了最为科学的途径。

（三）凸显团队化建设

市场经济的深化、医疗体制改革的发展以及竞争压力的不断增加使医院管理模式发生重大改变，传统的院长一人“独霸天下”的落后模式渐渐暴露出诸多弊端，不但容易滋生腐败问题，也极大地影响了人力资源的开发。医院后勤管理也是这样，领导“独裁”式管理模式已经成为过去。新型管理模式是群策群力的团队化建设，以负责人为组织者，以所有工作人员为智力团队，每个人都献计献策集思广益，从而能够最大限度地提高本单位每一项工作决策中的智力含量和科学性，从而实现“众人拾柴火焰高”的团队效能。因此，医院后勤管理要加大团队建设，通过一系列充满人文关怀的规章制度增强本单位的凝聚力、向心力和战斗力，形成攻無不克战无不胜的团队合力，去面对日益激烈的市场竞争。医院后勤管理还要为工作人员设定体现共同利益的奋斗目标，以此激发和培植医院后勤管理工作人员的合作意识和团队精神，有效调动医院后勤管理人员的工作积极性、主动性和创造性，从而使医院后勤管理的科学发展成为可能。

结束语

在医疗体制改革的发展背景下，积极探究医院后勤管理改革的实施策略，最大限度地高效推进医院后勤管理改革，提高医院后勤管理工作的效率与质量，协调与医疗工作部门的相互关系，能够有力促进医院整体发展的速度，实现医院后勤管理职能的全效发挥，为社会大众创设一个更为舒适、愉悦的就医环境，促进社会的和谐发展。

参考文献

[1]苗志敏、赵世华，《改变医院后勤管理机制提高服务质量》

《中华医院管理杂志》 2000年 第8期

[2]金海、吴龙仁、金哲虎，《浅谈医院后勤管理》《吉林医学》2007年第13期

医院经济管理改革 篇4

1 实行主诊医师负责制

医院长期以来实行院科两级负责制,在管理上以科主任为核心,以护理单元为会计主体,采用科室成本核算,在分配上科主任有分配自主权,院里只分配给科主任任务。科副主任和其他高级职称人员一律由科主任领导,这样就有许多与科主任能力相差无几的主任医师的积极性难以得到充分的发挥,不能形成竞争态势。在分配上以护理单元为主体,不能突出医师在诊疗中的主体地位,医护之间常因绩效分配差异存在矛盾。在成本的归集上因为医师的行为与经济关系不大,因而在各种材料消耗和设备的利用上,在卫生资源的占用上显得无序,浪费现象严重。为了规避以上矛盾,进一步深化医院改革,医院从2003年开始实行病人选择医生,为病人提供优质、高效、低耗的医疗服务,在医院内部创造一个滚动发展的竞争环境。通过几年努力,我们对Attending负责制(主诊医师负责制)这种全新的医疗管理模式进行了一些实践和探索,取得了一定的成效。

Attending负责制也叫治疗小组负责制,主诊医师负责制等。它是在科主任的领导下,由3个层次的人员即Attending(主诊医师)、Fellow(副主诊医师)、Resident(住院医师)组成的医疗小组,为病人提供全程优质服务的临床医疗制度,实质上相当于划小核算单位,其会计主体是经治小组(主诊小组)。在医院的管理模式上发生了重大的转变,一个科室可以分成若干个主诊小组。主诊医师岗位及岗位数由医院专家委员会确定。主诊医师实行竞争上岗,每两年认定一次。主诊医师如未选聘到下级医生,则取消主诊医师资格。在分配上,用直接明确的分配方式,运用计算机把全体医师工作量、医疗质量、工作效率等制定标准,折算成分数进行统计,按照主诊组统计积分,实施考核分配。

Attending负责制的优点:一是改变了卫生资源垄断,使床位成为共享的医疗资源。“病人选医生”只有让病人拥有选择权后主诊医师负责制才能实现。以往是科主任分配病员和床位,一般来说一个小组固定拥有一部分床位,如果另一个小组的病人多的话就得向该小组借床。主诊医师负责制实施以后,床位围着病人转,彻底改变了医生对卫生资源的垄断,使医院内床位成为真正可以共享的资源。高水平的医生会得到大量病人的选择,医生之间形成强烈的竞争态势,调动了医生的积极性。二是医疗的连续性,治疗的及时性得到了充分的保证。主诊组要获得长远利益,就必须在医疗质量、服务质量上下功夫,主诊医师负责制规定了主诊医师对病员24小时全方位的服务。实施患者门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗活动,从实际行动上落实了“一切以病人为中心”的管理原则。三是成本效率得到进一步加强。主诊医师负责制的实施,医院的核算体系发生了根本性的变化,有一个诊疗组就有一个核算体系。每个主诊医师都要关心本组的经济运行情况,业务收入、成本消耗、人员结构、人员经费、绩效工资分配等等,在管理上做到了“扁平化”。Attending负责制,符合市场理论,达到了责、权、利的统一,责任明确,利益主客体达到了一致。本来医院只有医院管理层在讲效率、讲成本,而Attending负责制实施以后,出现了所有的主诊医师都“讲成本、讲效率”。Attending负责制实际上也是责任前移,扁平管理的胜利,符合现代管理模式的需要。四是床位周转快,利用率提高。因为核算主体的改变,护理单元可以接受其有能力护理的所有病员,因而医生可以根据病人、病床和护士的情况收治病人。如果甲病区病床全满,乙病区有空床,则医生完全可以把病人收到乙病区,而在核算上仍然计算在原来医生的诊疗组。这样在全院范围内可以使医疗资源得到充分利用。五是科主任的作用得到进一步的强化。Attending负责,仅仅是一种责任落实,而科主任才是真正的责任者,科主任的责任是质量维持的责任、发展的责任、团队的责任、经营的责任、协调的责任,这就要求科主任投入更多的精力,抓好科室目标、计划的制定、抓好规章制度建设和管理、抓好人员管理、抓好医疗质量管理、抓好科室的技术发展、抓好科室环境的建设、抓好科室医疗服务、抓好行风和职业道德建设。因此,实施了主诊医师负责制后,强化了科主任的作用。六是医师的责任感增强。Attending负责制的优点是解放了生产力,使个人的潜能得到充分的发挥,各类人员责任明确,积极性充分调动起来,进一步保障医疗安全,病人满意度提高。

Attending负责制的不足是诊疗组之间合作性差,可能因利益驱动职能,少数存在过度医疗服务行为。Attending负责制也不可能一踌而就,只有在探索中前进,并不断完善,才能寻求医院发展的新途径。

2 完善岗位绩效考核

为进一步完善内部运行机制改革,充分调动广大职工的积极性,加快推进三级医院建设,提高医院综合实力。根据省、市、县有关文件精神,使全院干部职工积极参与医疗改革,保证医院的社会效益、经济效益、职工利益达到最大化,在近十年实施办法和逐年调整方案的基础上,将综合考核项目与分配要素紧密结合为一体。

2.1 确定人均绩效系数

首先确定四类科室中各类科室的人均绩效工资水平、系数以及科室与科室间的人均绩效工资水平及系数。所谓四类科室,主要包括临床、医技、医辅、职能这四种类型的科室,我们根据人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等情况,本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的原则,同时结合实际情况由高至低确定四类科室人均绩效工资及比例系数排序。

其次,确定各类及各科室绩效工资总额。根据全院绩效工资总额、科室人均、科室间人均系数、科室人数可以计算出每个科室奖金总额。计算公式:

各类科室绩效工资总额=全院绩效工资总额×各类科室系数×各类科室数。

各个科室绩效工资总额=各类科室绩效工资总额×科室间人均系数×科室人数。

各个科室应发人均数=各科室绩效工资总额÷科室人数

科室绩效工资=应发人均绩效工资标准×指标完成情况×人数

第三,确定月实际人均绩效工资标准。需要指出的是,应发数不等于实发数,需要经过绩效考核的修正来确定实发数。

2.2 细化绩效考核内容

我们的科室绩效考核是以平衡记分卡为基础,从财务、内部流程、顾客、学习与成长这4个维度进行衡量,每个维度选取正向及反向关键指标(共8个方面)。以临床科室为例,其财务维度指标为经济效率与病人负担,顾客维度指标为病人信任度与零缺陷管理,内部流程维度指标为服务效率与服务质量,学习与成长维度指标为科研技术与员工成长。

在指标的选取过程中,我们从服务效率、服务质量、经济效率等综合指标,科学、合理地考核科室工作绩效并实施绩效分配。确定关键绩效指标原则要实现医院的发展及管理目标,满足政府、社会对医疗机构的要求。既体现综合质量考核情况,又体现管理控制的重点。每年结合年度工作重点可作适当调整。

3 积极推行评聘分开

为进一步深化人事制度改革,加快推进岗位管理和聘用制度,实现人事管理的科学化、规范化和制度化,对各科室高、中级专业技术岗位设置作重新调整,实行评聘分开管理。

3.1 科学界定岗位设置

科学合理设置医院岗位,涉及面广,情况复杂,政策性强,事关医院职工的切身利益及医院的改革、发展与稳定。岗位设置要考虑到医院实际情况的变化以及职工的可承受度,需要经过实践的反复检验和不断完善,在充分学习相关文件和其他医院经验的基础上,重点了解在职职工任职、获奖以及专业技术人员学术成果等方面的情况。既要重视医院当前实际情况,更要立足医院的长远发展,按照相关政策要求,制订出科学合理的岗位任职条件和各科室的岗位职数。

3.2 严格执行聘用条件

专业技术人员取得任职资格后首次被聘用严格按照医院岗位设置及相关文件执行,在科室有岗的情况下考核后择优聘用。取得资格后3年内因科室岗位限制未被聘用者,任期内符合一定条件可参加全院调配的岗位竞聘,专业技术人员原聘期已满,医院按原职称岗位继续聘用。专业技术人员任期内技术水平、业务能力、履行岗位职责情况经考核称职者方可续聘。

3.3 实行优聘、缓聘和低聘

优聘既拟聘高级、中级职称者任期内具备一定条件的可不受科室岗位限制聘用,缓聘即专业技术人员暂不聘用到现职称岗位;低聘即对专业技术人员低于原职称岗位的聘用。任期内有以下情况之一者,视情节予以缓聘和低聘1年或1年以上:发生一级、二级医疗事故负主要责任或全责、严重责任差错或重大医疗纠纷的直接责任人;违反医院规章制度情节严重的;受警告及以上处分的;年度考核基本合格及以下的;任期内病、事假累计6个月或一年内病、事假累计60天以上;考勤有脱岗、空岗、旷工记录;未完成规定的继续医学教育学分;在各项检查、评比、竞赛活动中拒绝、推诿或成绩较差。

4 实施精细化管理

从上世纪80年代开始,我国的公立医院开始执行差额拨款事业单位的管理模式,开始走上自我发展之路。高额医疗成本的诉求迫使医院院长们开始了对医院的成本核算和经济运营的管理,但这是一种粗放的管理,始终没有一套成型的标准和理论可遵循,使得医院在精细化管理的道路上步履维艰,医疗成本居高不下。作为院长,只有把基本的管理做好做实,才能在医疗市场中提供高品质的医疗服务,从根本上降低医院运行成本,降低患者医疗费用,提高工作效率,增加医院收益。

4.1 严格实行招标采购制

所有总价1000元以上物资均实行招标采购;所有10000元以上设备均实施政府采购;所有1000元以下物资实行二人询价采购;各种材料物资及药品招标采购率达95%以上,设备完好率达100%;实行药品费率、科室材料消耗月考核制、各科室建立台账;实行耗材使用登记制。药品、耗材每月进行盘点,确保账物相符。

4.2 严格执行物价政策

认真对照物价收费标准及调价文件,及时给予调整,做到不多收,不乱收,不少收;药品实行顺加销售,每年让利人民群众1500~2000万元;真正让人民群众得到实惠;对3966个收费项目加上药品共计7000个收费项目严格进行监控。

4.3 加强经济运行管理

加强财务分析,对各种设备、药品严格按照先入库验收,使用合格后再付款。落实“三重一大”制度,做到合理统筹资金搞好经营运作,努力降低成本。加强资金运作管理,年初编制预算计划,做到合理统筹资金搞好经营运作,努力降低成本。

4.4 全面推行院务公开

通过口头、书面、会议专栏、报纸、网站、文件、橱窗、显示屏、咨询台、意见窗等多种形式进行公开。公开的主要内容包括药品、检查、治疗手术等项目的公示以及病员出院一日清单;对基建项目、仪器设备项目、后勤物资以及耗材,实行招标采购,结果公示;医院的重大决策,经职代会审议通过;对职工考核结果、评先、职称晋升进行公示,获“全国院务公开示范点”称号。

4.5 加强三类物资管理

对三类后勤物资施行定额定量管理,每年7月份核定一次领用定额定量标准,将核定的定额定量划拨在记账卡上,平时领用或下送均凭记账卡发放,每发生一笔减少一笔,直至用完为止,节约的定额不转入下年度。各科室节约的三类后勤物资、卫生耗材,医院将给予适当奖励。同时设立管理考核奖,三类后勤物资管理工作作为年终考核科主任、护士长一项内容,近10年来收治病人数上升了4倍,但三类物资的费用上升有限。通过三类物资定额定量管理,大大降低了成本,提高了效率。

论文—医院管理体制改革研究 篇5

【摘要】随着医疗卫生事业不断发展，对医院管理提出了更高更细的要求。本文分析了**人民医院内部管理、现状和存在的主要问题，探索新形势下加强医院管理，提出相应的解决措施，促进医院管理的质量和效率提高，推动医院各项事业不断发展。【关键词】医院 管理 特点 问题 措施

随着医疗卫生事业的快速发展，医疗体制改革的不断深入，人事制度、分配制度改革以及后勤服务社会化等制度的建立，医疗市场的竞争愈加激烈，医院的管理模式也必然会由传统的经验型管理向现代化的职业型管理发展，对医院管理工作提出更高①的标准和要求。然而，现阶段医院的管理依然存在管理体系不健全、组织结构多样化、人员构成复杂、管理经验少和流程不合理等一系列问题。医院如何在竞争中求得生存和发展，除了要有一支强大的医、教、研专业人才队伍，高质量的服务和先进的医疗设备外，还必须具备先进的管理理论，科学的管理模式，必须不断完善医院管理制度、优化医院管理流程、建立富有特色的医院文化、营造良好的医院环境、科学合理应用现代科学技术等措施来促进医院管理水平的提高，增强医院的核心竞争力，促进医院的可持续发展。

**人民医院始建于1955年12月，自治区卫生厅确定**人民医院为区域医疗中心，医院现有编制床位500张，人员编制543个；在岗职工1012人，按照新的机构编制方案，医院设50个科室，其中行政职能科室10个、临床科室30个、医技科室10个。目前我院已成为全州急危重症病人抢救、疑难杂症诊治的中心，是全州医疗卫生行业的“排头兵”。医院近年来发展迅速，医疗质量和服务水平和过去相比均有了较大幅度的提升，但是由于卫生管理体制的原因及快速发展造成的管理滞后已成为影响医院进一步发展的障碍。

一、医院管理特点与作用

管理是医院战略的重要组成部分，是医院全面建设的基础工程，能否科学合理地搞好管理与医院能否快速健康地发展息息相关，抓好管理方能为医院医疗中心工作顺利展开提供强力保障，确保医院社会效益、经济效益、内部安全。管理是培养过硬作风的载体，是展示医院内外部形象的关键，医院工作人员的工作作风、遵守纪律程度、① 曹玉芳.提高医院科主任队伍整体素质的思考[J].中国医院管理杂志，2000，20（11）：47.仪表形象、精神面貌都需要高质量的管理做后盾。

随着改革的不断深化和市场经济体制的逐步完善，传统管理工作模式也受到了很大冲击。加强医院管理工作，化解医护人员、医患人员中存在的矛盾和问题，培养医护人员良好的工作作风，展示医院的医疗形象、人员形象、精神面貌是当前医院管理工作者的一项重要而紧迫的任务。

二、目前医院管理工作现状及存在的问题

（一）管理体系不健全，组织结构多样化。

近年来，**地区经济社会的快速发展，人民群众对于医疗服务保障的要求也越来越高，**人民医院在快速发展的同时受到市场经济的严峻挑战，医院管理缺乏科学的管理体系，完善的管理制度，高素质的管理人才，严重制约了**人民医院各项事业的发展；由于管理者缺乏专业的管理知识，难以建立科学、全面的医院管理体系，使得医院的整体工作效率不高，员工的工作积极性不高，甚至出现“磨洋工”混工资的现象；传统医院在组织结构上的复杂性和多样化，导致管理机构臃肿，人浮于事，事浮于人，办事流程混乱，办事效率低下。医院现存的管理、后勤服务的管理机制已不适应医院医、教、研、工作发展的需要，不能满足人们日益增长的医疗服务需求。因此，医院亟待深化改革。

（二）管理人员的构成复杂。

由于受传统理念及现实因素的影响，医院管理人员的构成较复杂，目前医院既是一个多方位、多层次、多功能的事业单位，又是一个知识密集型、科技含量较高的复杂服务性系统。医院管理受传统的管理概念的影响，使得医院管理人员的构成较复杂，大多由卫生技术人员、军队转业复员人员、工人岗位转岗人员、顶替就业人员、大学毕业生等构成；而从高等管理院校毕业直接走上管理岗位工作的人员比较少。从以上可以看出目前医院管理者来源复杂，素质参差不齐，管理水平有待提高。

（三）管理人员缺乏管理经验。

医院目前管理人员具有管理专业学历者少，知识面狭窄，在专业、学历、知识和年龄结构布局不合理，多凭资历、经验和命令进行管理，医院领导及中层干部大部分是从医疗技术骨干或者学科带头人中选拔上来，他们精通业务，具有系统的医学知识和丰富的临床经验。但由于他们大部分没有经过系统的管理理论知识培训，缺乏现代医院管理学、经济学、财经法律等管理理论知识，凭借传帮带式的经验进行封闭式的 2

管理。缺乏职业化管理要求下的“T”型知识结构。②这样的管理者在工作中缺乏科学性思维和创新意识，管理技能落后，工作缺少活力，无法满足现代医院管理的实践性和创新性要求。由于当前医院对管理人员的培养力度远远不如卫生技术人员，加之缺乏现代管理知识和技能，大多数人员仍在“干中学，学中干”，感到工作压力大、工作效率低下。虽然从事医院的管理工作，但离职业化要求相差较远，这样的管理队伍很难对医院进行有效的管理。有少数管理者在其位不谋其政，工作缺乏主动性，遇事怕得罪人，出现扯皮、推诿等现象。因此，要想在这样的管理背景下获得较高的管理水平是很艰辛的。

（四）流程设置不合理，缺乏科学的管理制度体系。

医院的管理流程如人事管理流程、科研管理流程、后勤管理流程、事务汇报和审批流程、绩效评价流程等要么过于简单，要么层层叠叠过于复杂，缺乏科学合理常规的流程，无法建立科学、全面的医院管理体系。要使流程“流动”起来，必须设计科学的组织控制程序，保障组织运转和成员活动始终朝着组织目标前进。在组织程序各要素中，工作流程设计、信息传递方式直接影响工作效率。目前，无论是涉及单个部门的工作，还是涉及多个部门的工作，大多数都依靠工作惯例、公文的协调指挥，以及粗线条的工作规则来流转。工作人员没有具体的操作手册指导，一旦遇到较为复杂的工作情况或对所处的工作情况不够熟悉，就会出现工作漏洞或重复，大大降低工作效率。

（五）管理部门职责交叉重叠。

各部门和各级职务的职责范围规定过于笼统，工作内容只有大致概念和分类，缺乏更加精确明晰的界限。对于各级职务、职责的确定，有的只是照搬上级规定或他人经验，甚至只是文字上的简单归类，未能结合医院实际和特点，因地制宜地对工作内容进行细化。内部管理相关职责规定，无法满足管理活动快速发展的需要。现代管理学认为，有效管理的最重要目标在于有效地供给，以满足顾客的需求。在医院管理中，除患者外，与管理者相对的部门和个人也是“顾客”，管理部门具体职责内容应随着“顾客”需要和管理发展需要而及时调整。然而，医院的部门职责范围和内容未能与时俱进，管理者权责不明，职责不清，造成职责“真空”地带，部门之间职责推诿扯皮等现象时有发生。

② 张思成.医院管理应注意的几个问题 [J].中国当代医药，2005，1 : 9 8.（六）协调机制运转不畅。

协调手段过分依赖于正式沟通，没有发挥非正式沟通的正效应等问题，致使协调机制面对复杂工作状况时难以高效运转。上级领导因其关注点不同，往往对下级提请的协调事项置若罔闻。③有的部门领导主动协调意识不够，平级协调的难度较大，若一个事项涉及多个部门，主办部门往往不愿主动与平级协办部门协调，使待办事项迟迟无法启动；有时即使主办部门积极与同级协办部门协调，却因协办部门的“冷落”而挫伤积极性。同时，有的分管领导之间缺乏积极性或者沟通意识，增加协调的复杂性和协调成本，现有的协调机制常常难以应对。

（七）激励机制“缺位”。

医院薪酬机制有待完善，存在苦乐不均现象，缺乏有效的工作评价机制；有看重传统的评先进、树典型方式，缺乏有针对性的激励措施。虽然医院投入了一定的资源进行医院文化建设，激发干部的责任心和道德潜质来打造医德高尚、技术精湛的医务工作队伍，但由于步入了形式化“误区”，导致激励机制难以发挥作用。

三、提升管理工作效率的途径和方法。

（一）科学设置医院管理机构，完善医院管理制度。

医院要和谐的发展，必须有良好的秩序、稳定的机制、健全的规章制度做保障。实施能级管理，有效发挥各级、各类人员的主观能动性，是充分发挥管理效能的有效途径。

1、科学设置医院管理机构。医院管理部门的机构设置和职位设置是否合理，对医院管理效率的高低起着重要作用。只有科学合理设置岗位，并确定科学的职位职能，才能有效的管理医院，形成一个畅达、高效、有力的指挥系统，提高管理工作效能，进而推进医院整体工作的顺畅运转。

医院管理机构的设置要协调，精简，高效和权责相称。管理机构是一个协调运转的系统，其结构如何，对医院这个大系统的整体功能的发挥有着重大影响。管理机构又是由多个部门、多个层次组成，行使着许多重要的权力。就**人民医院目前状况看，在机构设置充分考虑到：一是应整合过时规章中关于职责划分的内容，按现代管理过程的需要，调整各部门的内部管理职责，使每个部门的职责都能够符合组织整体管理和发展的需要。二是要统一权责，进行科学合理分工，优化结构，使运行程序简便，③周晓玲，李伟明.我院中层干部选拔任用制度改革与成效［J］.中国医院，2005，9（5）：43-44.运行机制协调、完善、畅通，细化各部门管理职责的内容。三是定期总结工作中新出现的工作内容，按相关性原则落实到有关部门职责中。尽量避免部门职责交叉，不能避免时应明确主次关系，避免工作无责任部门现象。四是决策层领导调整和变动时，要及时明确和调整分工，避免因工作失去指导而造成脱节。医院管理机构要随着社会的发展、环境的变迁，不断发展变革。

2、完善医院管理制度。医院要建成集医疗服务、教学培训、科学研究、公共卫生、预防、康复、保健为一体的综合服务体系；提高医疗技术水平和服务质量，满足人们的健康需求，获取最佳的经济和社会效益，必须建立一整套行之有效的管理制度，并且在管理实践中不断总结、修改和补充，使之日趋完善，从而构建起科学的管理体系，协调的组织结构，为医院发展提供良好的服务平台。

科学设置医院管理机构就要完善医院的管理制度，实现管理制度化、规范化、科学化。在完善科室制度、党委办公室管理制度、院办工作制度、院务公开制度、医务公开制度、会议制度、请示报告制度、文件管理制度等医院常规制度的基础上，可以结合医院的实际情况灵活性的建立一些具有本院特色创新性的管理制度。

（二）加强医院管理人才队伍建设。

加强医院管理人员队伍建设，提高管理干部办事能力、服务能力和创新能力等方面的综合素质，促进医院的可持续发展，具有十分重要的意义。随着卫生事业改革不断深入，医院传统的用人机制已不能适应社会主义市场经济的竞争，建立科学合理的用人机制是摆在医院管理者面前的一项攻坚课题。同时，医院原有的人事制度、分配制度越来越不能适应飞速发展的社会变革，尤其是医院管理层表现出的年龄比例不恰当、性别比例不平衡、办事效率低、工作作风不深入等现象，严重制约了医院卫生事业的发展，挫伤了医务人员的积极性和创造性。

1、构建高素质创新型管理人员队伍的原则。一是德才兼备的原则，要坚持把政治素质放在首位，在重视对管理人员实际工作能力考核的同时，加强对其政治信念、道德素养等的考核；二是队伍结构优化原则。结构的优化目标应当是高素质、高学历、高效能、低年龄的“三高一低”的构成方式；三是效益性原则，管理就是要有效益，管理创新就是因为效益不高或不好而进行的改革，如果创新的成本太高，没有效益或效益低下，那么创新就是无效或不成功的；四是合理流动原则，允许管理人员合理流动。

2、建立一支政治坚定、技术过硬的管理队伍。医院要对传统的干部管理体制进行改革，按照公开、平等、竞争、择优的原则，在医院管理人才的选拔和使用上做出新的尝试。一是转变管理理念，加大选拔培养新时期管理人才的力度，使选拔优秀管理人才形成制度化，通过公开条件、公开竞争的方法，择优选择有志管理事业，熟悉业务、具有奉献精神德才兼备，具有创新能力的年轻干部到管理岗位；二是在用人制度上强调柔性化，改变传统的命令式管理模式，以构建具有凝聚力的管理者群体为目标，树立重学历更重能力，重资历更重潜力，重人才更重品德的观念，打破论资排辈、年龄界线，不拘一格地大胆使用管理干部。在实际工作中，要让年轻人置身于“问题”之中，在解决问题的实践中去领悟思路，让他们“历尽艰辛”，经受挫折，培养和造就具有创新和创造意识的管理者；三是管理部门切忌人员过多，应从科学性和整体性出发，定岗定员，根据人员的特征合理分配工作，做到任务分解、职能到位、责任到位、人员素质到位。在日常工作中各成员应做到相互配合、相互协作，共同完成工作完成。

3、建立科学合理的医院管理人员教育培训制度。一是制定医院管理人才培养的中长期计划，设立医院管理人才培养基金，把内部管理人员培训工作当作重要任务来抓，营造重视管理的良好氛围，将管理人员培训纳入到医院人才建设的轨道上来。制定切实可行的、适合医院改革发展形势需要的管理人才培养计划。二是在培训内容和方式上，可采取把中青年管理人员送出去，将管理学专家请进来以及到知名医院参观、进修学习等方式，提高管理人员的理论水平和实践能力，加强管理角色和团队意识的培养。三是加强业务管理人员的管理知识的培训，重点学习创新医院管理，增强核心竞争力，医疗质量和学科建设，管理艺术与执行力提升等内容。

4、建立健全医院管理人员激励和考核机制。一是建立稳定管理队伍的激励机制，在职称晋升和岗位待遇上适当给予政策倾斜，改变做管理工作缺乏职业安全感的状况。二是完善公正的考核机制，公正科学的考核机制是医院管理人员筛选、调控机制的基础和关键环节，考核评价的结果将给医院决策者起到直接导向的作用。客观的考核评价方法是着力推进实绩考核，建立管理人员业绩考核档案，健全考核指标体系，坚持定性和定量相结合，将考核结果与管理人员留用、晋升和岗位待遇直接挂钩。三是建立进退有序的代谢机制。在严把医院管理人员入口的基础上要注重疏通出口，实行任期目标制管理，建立正常的辞职、离职、待岗，调整不称职、不胜任现任干部等制度，使医院管理人才队伍在竞争中建立，在动态中发展。

5、要逐步实现医院管理队伍职业化。卫生改革正逐步向纵深发展，医疗保障体系的不断完善以及人们健康意识的提高对医疗服务需求的层次和量都有了较高要求，这些客观上促进了医院管理队伍的职业化发展，促使医院管理者成为医院管理的专家和行家。实现医院管理队伍职业化，是医院应对医疗体制改革所带来的困难和挑战的有效途径，也是提高医院管理水平的必然选择。因此，医院要在管理队伍的制度建设上下功夫，如通过加强管理人员的职业化培训、建立医院后备管理人员队伍和医院管理人员院内轮岗交流等措施，建立一支充满生机和活力的高素质职业化管理队伍，为医院的健康可持续发展提供有力的保障。

总之，必须重视选人、育人和用人的机制创新，建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、充满生机和活力的运行机制，从而建立一支素质高业务好的职业化管理队伍。

（三）优化医院管理流程。

医院的业务流程可以分为核心流程和辅助流程。相对于医院营销、院前急救、门诊流程、急诊流程、住院流程、临床诊断、临床检验、麻醉与手术、临床护理、药品管理、跟踪服务等医院的核心流程；人事管理流程、科研管理流程、知识管理流程、后勤管理流程、事务汇报和审批流程、绩效评价流程等流程是辅助流程。但是，辅助流程决非处于次要地位，流程涉及面广，运行复杂，合理的流程能够促进临床科室更好地完成其职能工作。否则，容易给临床科室增加各种各样的负担，增加不必要的成本，从而影响医院各项工作的正常开展。

我院流程亟待制定和完善，改变重“管理”，轻“服务”的管理作风。流程设置的目的是为医院各职能部门提供直接、快速、全面的服务，以保障、支持、督导、评价临床科室工作，努力为核心流程的效益最大化做贡献。④设置流程时应充分考虑如何方便各职能部门工作的开展，临床科室核心流程的实现。将以职能划分层级管理模式，改变为以流程导向式的扁平化的网络型组织管理模式，形成首尾相接、完整连贯的管理流程，加快内部事务的流转速度和执行力度；全心全意为临床服务，为临床科室减负，只有这样才能让患者满意，让员工满意，让医院更能适应市场的变化。

（四）完善内部协调机制。

④ 郑延松，欧阳亚迪，陈志来，武强，范利.谈优化医院管理流程[J].解放军医院管理杂志，2009年10月第16期.现在医院机构规模庞大，科室部门众多，没有有效的协调，就会各自为政，难以履行各部门的职能。完善内部协调机制，不断增进部门沟通协作即建立职责分明、流程明晰、资源共享、协调一致的管理模式。组织内部，部门之间、成员之间既独立分工又无间协作，共同为医院发展目标而努力，使组织能够凭借畅通的工作流程实现高效运转。

1、强调全体管理者的协调主体地位，变被动协调为主动协调。各部门必须打破部门利益壁垒，围绕全局管理目标与其他部门积极协作，才能完成整个工作过程。因此，在所有管理层次上的成员都是协调的主体。在管理过程中，由客体到主体地位的转变，使每个工作环节的管理者不得不与其他环节的管理者主动沟通和协调。

2、有效分权和授权，发挥不同协调主体的潜力。比如适当分权，发挥决策层副职的协调潜力，尽量减少平行协调和垂直协调交织的复杂局面。适度授权，解决院办公室协调力量不足问题。因体制原因，办公室与决策层属上下级关系，与其他各部门处于平行关系，协调力量和作用有限。因此，应通过适度授权来增强办公室的协调力量。配置一定数量的具有职位相当、综合协调能力强、沟通技能好的人员到协调岗位，并通过工作规章明确授权。

3、有效利用非正式沟通，改善协调绩效。人们通常习惯于依赖正式沟通渠道来完成协调，这是基于在封闭状况下的信息不对称造成的谨慎决策行为。作为正式沟通的补充，在内部管理中，应强调“人性化”的非正式沟通在协调中的作用，以满足组织成员社会交往的需要，提供快速、有效的沟通途径，有利于改善组织绩效。

（五）建立公正的考评体系。

管理工作，要把制度化管理与人性化管理结合起来，建立严格的考评激励机制，调动广大职工的积极性，鼓励和引导管理人员敢于承担责任，勇于开拓进取，使他们的潜力充分发挥出来，以提高执行力。

1、坚持目标激励。根据医院发展的实际，每年提出医院发展的阶段性目标，和各科室建设的发展要求，并把长期战略化解成短期目标，把责任分解落实到人，同时还要明确达标后的奖励标准。

2、坚持考评激励。制定贴合医院实际的《工作质量考核实施细则》，将管理工作纳入《实施细则》，依据《实施细则》量化管理，实施奖惩。制定《实施细则》的目的不是为了束缚人，而是为了引导人、激励人，使全院医护人员明白应该做什么，怎样 8

做，怎样才能做得更好。

（六）和谐管理，营造良好的人际关系。

管理的基本理念是本着以人为本的原则，在整个管理过程中，要把尊重人、信任人、激励人贯穿于管理的全过程。一是处理问题要站在医院建设的角度；二是要充分理解医院在发展中出现的不协调现象，包括人与人的矛盾，领导与群众的矛盾；三是允许提出不同意见，真正做到“大肚能容天下难容之事”。管理者要通过理想信念的培育、感情的交流、形象的感召、情绪的感染和心理的共鸣等来激发被管理者的内在动力，积极创造和谐民主的工作氛围，使医护人员树立强烈的主人翁意识，与医院成为“命运、责任、利益共同体”，从而达到和谐管理，共谋发展之目的。⑤

现代医院离不开高效的管理，加强医院管理工作, 有助于加强医院各个部门之间的联系，增强整体的凝聚力，对医院发展产生重要的推动和促进作用。只有充分发挥人的智慧，才能进一步深化医院管理工作的改革，才能确保医院卫生事业健康有序的发展。提高医院的管理水平是加强医院民主管理、促进医院健康发展、增强职工的责任感、调动群众的积极性、推动医院改革和发展的一个关键部分。通过对人员的教育培训，使新的管理理论只是得到普及，使医院人员的整体素质和工作能力得到提高。医院的管理水平提高后，使医院更主动地适应环境，明确中长期发展方向和目标，提升决策和管理水平以及医院的核心竞争力。并且将从根本上改善医院管理环境，加强医患沟通，构建和谐医患关系，从整体上防范医疗纠纷的发生。不断满足人民群众健康需求的能力，增进医患双方的相互理解，为病人提供温馨、细心、爱心、耐心的医疗服务。最终建立起以“服务”为宗旨，以“病人”为中心的人民满意的现代化医院。才能为**各族群众更好地提供“安全、有效、方便、价廉”的医疗保健服务。【参考文献】

面对体制改革如何强化医院管理 篇6

关键词：公立医院 体制改革 社会效益 经济效益

中图分类号：C939 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-244-02

在社会主义市场经济条件下，各行各业的竞争日益激烈。新的医疗卫生体制改革中，公立医院的改革是整个医疗体制改革的难点，也是改革成功与否的关键。加强公立医院经营管理是推进公立医院改革、提高公立医院经营管理水平,建立价廉、低耗、优质和高效的服务体制，提高卫生医疗资源利用效率,实现社会效益和经济效益统一的重要手段。

一、公立医院改革下开展医院经济管理的意义

在改革开放前的计划经济条件下，我国的医院经济体制是国有单一的产权制度，医院的改革发展与维持的大部分费用由政府负担，缺乏经济管理的能动力。在社会主市场经济条件下，医院成为自负盈亏的经济主体，医疗行业的体制改革形成了医疗竞争环境的基础。随着市场经济的完善，不仅给卫生事业的深化改革带来了新的机遇，更带来了新的挑战。所以医院必须制定适合自身发展的中长期战略，加强经营管理，才能在市场经济发展中立于不败之地。

当前，卫生行业面临体制改革、财政补偿大幅度减少等问题，这就迫使每个医疗单位必须转变原来计划经济条件下办医的模式，要转变观念，强化经济管理，以实现医院两个效益双丰收。按照新的医疗改革要求，全国公立医院的改革已经启动，改革公立医院的财政补偿机制，要进一步完善财会管理制度，严格管理预算，加强对医护数量质量考核，提高医疗质量，服务效率，提升患者满意度。公立医院改革经济管理和财务管理是不可分割的。在市场经济体制下激烈的竞争使加强医院经济管理工作逐渐引起了医院管理者的高度重视，医院的一项重要职能是经济管理，在很大程度上决定了公立医院的生存与发展。

二、公立医院改革下的医院管理工作中存在的问题

（一）目前公立医院面临计划经济和市场经济的双重影响

效益低下、人事体制僵化和配置效低是体现在公立医院的卫生服务提供体制上的主要问题。这表现在一些医院盲目扩大硬件设备，成本意识不强，医务人员积极性不高等等。一直以来我国公立医院被定性为非营利性质的医院。但随着我国社会主义市场经济体制的推进，公立医院的日常运行成本是按照市场化的机制，随着医用耗材和医疗的设备等不断涨价而增加的，特别是人力成本随着物价的指数上升。近年来，医院的养老保险、待业经费、医保经费及职工的公积金也都按企业标准收费，这些均给事业单位性质的医院增加了沉重的负担。而医院内部职工的身份以及医疗服务收费制度是按计划经济方式运行的，我国医院的人事制度改革很艰难，人员的结构和人才的缺乏不合理地同时存在着，医院要自行消化多余的人员，给医院的生存和发展带来了危机。

（二）医院经营管理机制与市场化竞争主体相矛盾

随着我国从计划经济体制转向市场经济体制，医院实际上也已逐步进入了准市场的状态，这需要医院逐渐转变为市场化的竞争主体，但医院现有的经营管理机制还与市场化的竞争主体要求相差甚远。

1.在经营管理的体制上，公立医院的产权关系不是很明晰。首先容易导致政府的政务不分，使得从政府办院向管理医院转变的道路较艰辛，这是我国一部分城市提出来的研究管院和办院分离的最主要原因之一。其次公立医院的产权关系不明确，也很容易导致医院国有资产的经营权与代表权难以分离。

2.公立医院法人的治理的构不太明确，公立医院虽具有其独立的法人资格，但不具备独立的法人机制和地位。公立医院的法人是医院的院长，但公立医院院长承担的责、权、利难以统一，最终造成公立医院院长畸形的权力，在某些方面没有任何权力，而在另一些方面却又有过大的权力。例如院长在人事的权力上过小，基本上没有任何的人事权力；在某些地区，医院的人事权在人事局（厅），甚至就连卫生局（厅）也没有人事权力。

3.没有建立有效的成本管理的制度。长久以来，医院的经营管理缺乏严格有效的内部核算制度，存在低产出高投入、医疗资源严重浪费，闲置人员过多，造成了医院医疗成本过高。目前相当一部分的医院经营管理和经济成本核算工作仍然处在初级的阶段；经济成本核算管理模式很单一，成本项目的划分不是很规范，成本核算的方法简单、工具落后，并且有较大的主观性和随意性的操作。收入和支出数据量大，处理不合理还会造成分配上的不配比，这违背了医院医疗服务的宗旨，同时也给科室的经济核算以及利益的分配带来了不好的影响。医院有很多经济管理的工作和财务部门的管理权限相互混淆、责任划分不清，缺乏系统的、科学的管理方法。全院科室成本核算的目的最主要是为了奖金核算，使得室成本核算不完整，这不仅不利医院的经营管理，同时影响着医院经济长期、稳定的发展。由医院的会计核算到科室核算、病种核算、医疗明细项目的核算发展；由不完全的成本核算逐步向全成本核算发展；由临床科室一线核算向医院行政管理部门的核算发展；由医院经济成本为奖金核算向成本控制和财务分析发展，把全成本核算同奖金核算区分开来，使成本核算提高到一定的理论高度；把全成本核算结合每个医院管理不同的特点作为现代管理方法。

4.目前医院的固定资产和物资管理水平不高。某些医院备类资产的使用记录和造册登记不是很完备；设备的报废、购置、接受的捐赠入账程序不规范，造成账实不相符；有的设备长期闲置未使用，对资产的效益造成一定的影响，固定资产报废及处理程序不符合有关规定。医院在各项物资管理中重采购、但轻管理，而物资的管理科室采购所需物资时，往往以自己的经验管理来代替存货成本的管理；后续采购时不按照计划采购，没有从医院实际情况出发，使得最后采购了一些不能用、不急用和不需用的物资，造成了库存物资大量的积压，同时占用了较大的流动资金。

三、在市场经济医疗改革体制下加强医院经营管理的对策

（一）加强医院管理，建立新型医院管理运行机制

医院管理与其它行业管理，既有相同之处，又有不同之处。医院管理的主体、客体都是人，是按照医院工作的客观规律，以人民群众健康权益作为医院管理的根本出发点，运用现代管理理论和方法，进一步提高医疗、服务质量和管理效率，创造出医院管理的特色和品牌。在医院管理中，拥有内部和外部两种资源，接受内部和外部两种挑战，使医院管理的内外部环境都发生了重大变化，这就要求必须与时俱进，改革创新，建立起有生机、有活力、有责任、有激励、有约束、有竞争的医院运行机制。

（二）建立全员全过程成本控制体系

1.强化医院全成本核算的管理和改革传统的管理模式，着重于建立规范化的、科学化的经营管理体制；寻求有责任感的、有竞争的、有激励的、有约束力的运行机制。首先，建立全成本核算的理念；其次，将成本核算体系分为两级。医院的各个科室和部门的成本费用很零散，全成本核算以各科室各部门为核算单元，对临床医疗科室、医技科室和行管后勤科室进行全成本核算，按各个科室的职责、职能建立建全成本核算的具体核算办法；从固定资产、人力成本到办公费用都列入各科室的成本核算范围；以各科室成本核算结果为依据作出财务分析报告，为医院的管理者提供成本变动的信息，找到节约成本的最有效的途径。最后，严格控制各项管理费用，制定并完善成本指标的考核。医院整体配合的结果是医院的各项医疗活动，各科室各部门要互相协作，医院的才能有序地进行医疗活动。

2.医院要成立经济成本核算室，各科室各部门均要配备兼职的成本核算员，形成一个从院领导到各科室员工、从行管后勤到临床、医技，全体员工全方位地参与的医院的成本核算体系，这是医院有效地进行全成本核算的前提条件。只有加强了成本核算和成本控制，才能有效地降低医院各项成本费用。医院要严格控制人力成本、物资消耗，按照多劳多得按劳分配的原则调动全体员工工作的积极性。

医院要实现可持续的发展，首先必须更新理念转变思想、与时俱进、以全面实行全成本核算为切入点，坚持以创造新技术新业务为动力，建立建全适合各自医院特点的有效管理机制。将规模数量管理转变为质量效益管理，实现高效的、优质的和低耗的发展管理目标，当前公立医院经营管理创新是其必由之路。

（三）提高固定资产和财产物资的管理水平

1.建立和完善固定资产的管理制度。统一领导、分级管理，按照实物和价值管理相结合的原则，进行定期检查，做到账实相符、账物相符和账账相符，保证医院各项资产安全的完整性。医院大型医疗项目必须科学合理地进行可行性分析，提高医疗各项资产的利用效率，有效地利用闲置的设备。对医疗设备的使用进行成本效益分析，坚持经济成本核算，做到社会效益和经济效益的统一性。

2.对库存物资的管理医院要运用现代的物流配送方式，尽可能地降低储备。但凡供货商能及时配送的物资，医院尽可能地不储备，使库存达到零库存。在物资的管理上要改变重购置和轻管理的思想，只有物资发放，而无物资领用后的跟踪情况；让医院各科室清楚地了解当月收支的具体情况，同时将收支核算结果与个人和科室的绩效挂钩，逐步减少物资使用过程中的不合理的消耗。

总而言之，强化公立医院经营管理是医院处于当前市场经济大环境中，讲究社会效益、经济效益，遵循价值规律，进行科学的管理，挖掘内在的潜能，提高医疗卫生资源使用效率的必然选择。医院要把社会效益放在首位，坚持社会效益和经济效益相互统一，合理开展医疗业务，解决老百姓看病难和看病贵，走高效、优质、低耗的可持续发展的公立医院改革之路。降低费用，科学决策、避免决策的失误，坚持重大的经济项目经集体研究并批准后，列入预算管理；坚持实行财务收支分级审批原则，有效地约束和牵制各级审批人员。同时也可根据审批人员工作的特点，提高审批工作的质量，对各经费项目实行规范性的管理，各项经济管理的环节要层层把关，这样有利于医院库存物资统一按计划管理、采购和使用，有利于形成互相监督和合理的分工，充分发挥医院各级管理人员的业务特长，提高资金使用效率和管理效率。

参考文献：

1.毕磊.我国公立医院发展战略研究.武汉理工大学硕士论文，2008.11

2.唐贤周.从产权入手解决我国公立医院的改革中的矛盾.财经界（学术报），2009（1）

3.黄亚军.关于如何加强公立医院经济管理的探讨.中小企业管理与科技（下旬刊），2010（1）

（作者单位：湖北省新华医院 湖北武汉 430000）

医院后勤管理的改革与探索 篇7

1 原有后勤服务模式的弊端

过去计划经济体制下的封闭型的自给自足型的后勤服务, 强调保障供给, 忽视了成本和效率, 花费了大量财力和精力来“养”后勤, 严重阻碍了医院的改革和发展, 后勤服务社会化是社会发展必然趋势, 也是医院后勤改革的必由之路。其次, 以行政手段为主的管理把医院后勤工作与其工作性质和特点基本相同的社会第三产业割裂开来, 使后勤部门缺乏活力, 不能满足现代化医疗管理对后勤服务的质量和范围所提出的更高要求, “求”大于“供”的矛盾日益突出。最后, 科室没有实施成本核算, 全员没有经济效益管理概念, 实际上成了福利后勤, 诱发和促使一部分科室消费需求膨胀和福利上的相互攀比。

2 后勤服务改革的对策

2.1 想长远、用实劲、始终把人才队伍建设作为医院发展的根本来抓。

转变观念, 变后勤为先行。要重视加强医院后勤队伍建设, 认识人才的重要性并将其变成现实, 培养人才、稳定人才、标本兼治。规划到位、政策到位、保障到位、建立良好的机制, 使医院始终保持生机与活力, 深化职称改革, 打破一职定终身的局面, 推行科主任聘用制, 优化人才资源配置, 挖掘人才的创新潜能, 促进人才快速成长。

2.2 提高管理水平, 适应改革形式发展需要, 强化后勤管理职能。

按照后勤管理与后勤服务分离的原则, 理顺后勤管理和后勤服务的职能。医院后勤管理的主要职能是:国有资产管理 (财产管理、房地产管理、设备物资管理等) 、基本建设和修建管理、动力能源管理、安全生产管理、后勤服务规划的制定和实施的监督管理、后勤服务项目的合同 (协议) 和预决算的管理、对后勤服务行为的监督、评估和组织协调管理等。

2.3 后勤管理改革的多元化发展

2.3.1 医院后勤服务社会化的管理

把医院内部后勤服务项目与社会上的服务行业融为一体, 使其不断扩大服务项目, 提高服务技能, 挖掘自身潜力, 强化自身技术和劳务服务优势, 建立起双方对称合理的责权利关系, 为病人和职工提供优质、高效、低耗的工作与生活保障服务, 充分发挥医院后勤资源人、财、物的综合效益。

2.3.2 医院后勤企业化的管理

医院后勤要从原来依附于医院的主体改变为独立经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人企业。包括:分行政区域成立卫生技术发展支持中心, 实行企业化运作。原有后勤服务机构在自愿基础上加入卫生技术发展支持中心, 其它后勤服务机构进入联合、重组、股份制改造或独立经营, 均实行企业化运作。

2.3.3 医院后勤专业化的管理

医院后勤社会化和企业化决定了改革的方向和管理体制与机制的优化问题, 医院后勤的专业化则要从建立和发展医院后勤管理学科的角度探讨、研究、实践医院后勤管理的专业化问题。它包括后勤管理的基础理论、后勤管理的对象与分类、后勤管理的手段与流程、后勤管理的组织、后勤管理的评价、后勤管理的标准, 等等。

2.3.4 医院后勤标准化的管理

标准是衡量事务的准则, 是衡量和规范重复性事物所做的具有权威性的统一规定。它以科学技术和实践经验的综合成果为基础, 经有关方面协调一致, 由主管机关批准, 以特定形式发布, 作为共同遵守的准则和依据。所谓标准化, 是指在一定的范围内获得最佳持续, 对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。它包括制定、发布及实施标准的过程。

总之, 医院后勤管理是一个复杂的艰巨的系统工程, 受到诸多方面的制约, 不能一蹴而就, 而是要做到动态管理、重点监控和宏观调节。要提高后勤服务的质量, 需院领导的支持, 广大职工的努力;以制度制约为前提, 以经济手段为杠杆, 民主管理为基础, 思想工作为保证, 不断总结, 不断进步。

摘要：后勤管理是对保证医疗一线的后勤支持系统的综合管理, 是医院工作的重要组成部分, 后勤管理水平的高低直接影响医疗服务质量的优劣, 为了更好地服务于病人、服务于临床, 后勤管理工作必须深化改革和探索。

关键词：后勤管理,弊端,对策

参考文献

[1]赵善良.关于二级医院后勤管理改革的几点思考[J].中国卫生事业管理, 2003, (11) :658-659.

[2]施昌才.肿瘤专科医院后勤社会化改革的探索和实践[J].中国肿瘤, 2001, (10) :136.

[3]曹章伟.医院后勤保障社会化的探讨[J].中国肿瘤, 2003, (6) :334.

医院经济管理改革 篇8

一、医院财务管理存在的问题

1、预算管理水平低, 执行力度差。

医院预算管理是医院结合管理水平现状、资金使用状况等, 根据其阶段性管理目标确定相关财务及部分非财务管理活动的预算报告, 并设定相关的考核指标, 依此对医院进行管理的一种活动。卫生部要求医院每年编制部门预算, 以对年度财务收支计划做出监控指导。但是, 医院财务管理缺乏预算机制或者预算执行不力已经是医院财务管理中的通病。造成这种问题的最主要原因一是对预算管理重要性认识不足, 重视不够。认为预算管理仅仅是对财务数据的分配, 将预算管理简单地等同于对历史数据的推算, 等同于是将未来资金以历史数据的比例稍加变化, 认为预算仅仅是一种形式, 不具有绝对控制性, 对医院管理水平的提高、医院生存发展影响不大;二是对预算管理的范围认识有偏差。将预算管理看成仅仅是财务部门的事情, 如何确定预算模式、预算金额、考核指标等都应由财务部门完成, 认为预算指标只具有财务指标一种形式, 预算编制缺乏科学性, 没有必要的事前论证、事后评价, 预算执行随意性大, 约束力差, 预算管理的效果无从谈起。

2、内部财务控制制度不健全。

内部控制制度作为医院自我调节和自律的管理机制, 处于医院运行的“中枢神经”系统的重要位置, 但从目前医院实施与落实情况来看却不容乐观, 存在问题主要有:管理者对内部会计控制理解程度不够、内部会计控制制度执行不到位、内部会计控制制度评估作用不显著、内部审计与监督机制不健全、信息化网络化建设制约传统手工会计监督制度实施等几个方面。医院的财务会计内部控制制度的健全、有效与认真贯彻执行, 对于医院的良性运行和经济管理, 进一步强化内部制约与监督机制.杜绝营私舞弊等行为显得极为重要。

3、全成本核算不完善。

运用财务管理手段进行医疗成本控制和成本核算, 可以及时了解医院的资源和潜力, 改进管理手段, 降低劳动耗费, 加速资金周转。目前医院成本核算存在的问题有:

(1) 医院成本核算工作不规范, 成本核算内容差别大, 成本核算目的也不尽相同, 对国家规定的开支范围和开支标准执行不严格, 各医院的数据无法进行比较。而且, 绝大多数医院开展的成本核算并不是真正意义上的成本核算, 而只是科室收人和支出的核算, 核算的目的大多仅限于发放奖金和通过奖金刺激员工降低成本, 因而其效果十分有限, 未能实现医院全成本合算的目标。

(2) 医院成本核算的数据收集不及时全面。目前医院开展的成本核算、奖金核算, 大多是对成本数据的收集, 成本控制停留在事后, 有明显的滞后性, 未能制定计划和标准, 没有达到预期的期望值。

(3) 实物管理不规范。实物管理不规范影响了成本核算的准确性和完整性。一些医院存在资产管理混乱, 帐卡不符, 帐实不符, 重经费核算轻实物核算, 重购轻管重钱轻物等现象。

4、投资管理盲目性较大, 缺乏资金管理监督, 医院经营风险较高。

医院的投资管理, 主要是医院的基础设施建设, 如房舍建设、设备的引进等。有些医院的投资项目在进行投资之前没有对市场需求以及医院资金状况等做出科学的分析, 缺乏对项目成本和预期收益的分析, 没有对相关房舍、设备的投资回报率、投资回收期等基本财务数据进行投资分析, 导致医院的投资盲目性大, 不能够保证投资质量, 同时, 盲目扩大规模、引进项目, 使资产结构发生严重变化, 偿债能力明显不足, 存在极大的财务风险。另外, 不少医院财务管理由于缺乏有效的财务监管, 资金管理现状比较混乱, 因医院基础建设、医疗设备购置等造成医院财务管理混乱的问题或腐败事件屡见不鲜, 存在着资金黑洞和私设小金库的现象。

二、加强医院财务管理的建议及对策

1、实施全面预算管理, 运用零基预算, 提高预算管理水平。

全面预算管理, 是以医院经营发展目标为预算目标, 根据医院财务活动的实际情况和医疗市场的情况编制的业务收支计划、投资计划等预算。实行全面预算必须遵循“量入为出、收支平衡、收支统管、统筹兼顾、保证重点”的原则, 规范支出分类, 细化预算编制, 遵循预算的编制口径, 提高预算编制的质量和效益。同时, 转变观念, 预算编制不只是财务部门的事情, 而是整个医院综合的、全面的管理, 要采取领导、财会部门、业务部门相结合的办法。医院在实际编制中, 可运用零基预算管理, 不考虑过去的预算项目和收支水平, 以零为基点编制预算。其特点为不受以往预算安排和预算执行情况的影响, 完全按照新的市场条件对全部收支项目进行分析、评价、确定, 减少了主观臆断, 使预算更科学、更合理。

2、健全财务内部控制制度建设, 提高财务管理水平。

按照卫生部《医疗机构财务会计内部控制规定 (试行) 》要求, 采取措施健全医院内部控制制度建设。一是要不断增强医院领导层内部控制意识;二是通过健全支出审批制度、票据管理制度、加强预算控制、完善资产管理制度、完善成本核算体系等措施对内部控制关键节点进行有效控制;三是建立内部稽核制度保证内控执行效果;四是强化内部审计建设发挥部门协同作用;五是健全医院信息化条件下的财务会计内部控制, 建立良好的信息沟通系统, 减少人为因素对内部控制效果的影响。通过健全财务内部控制制度建设, 保证医疗活动的有效地开展, 有效控制医疗费用过快增长的势头, 改善医疗服务质量, 实现社会效益和经济效益的同步增长.促使医院走上良性循环和可持续发展的轨道。

3、加强医院全面成本核算。

运用财务管理手段进行医疗成本控制和成本核算, 可以及时了解医院的资源和潜力, 改进管理手段, 降低劳动耗费, 加速资金周转。医院实行成本核算目的是控制支出、节能降耗、降低服务及营运成本。成本核算首先要制定行之有效的科室成本核算办法, 包括建立成本核算组织和成本管理网络, 规范核算的收入、费用项目, 健全成本核算制度, 建立责任制成本考核体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系;二是实行目标成本管理, 并通过成本分析来考核目标成本的完成情况, 根据医院的实际情况, 制定各临床、医疗科室等责任单位的消耗定额、费用定额和目标成本作为医院控制成本的标准, 并通过在医疗服务过程中将医院成本的实际消耗与责任目标成本进行比较, 及时揭示和分析脱离责任目标的差异, 采取措施加以改进, 以加强医院成本的事中控制;三是在会计期末, 各临床、医疗科室等责任单位计算出各自的实际医疗成本, 并与责任目标成本加以比较, 揭示其差异, 并分析形成差异的原因, 查明责任归属, 作为评价各责任单位业绩的依据, 为未来医院成本管理和降低医院成本指明方向。

4、加强医院财务收支管理, 强化资本运营管理观念, 提高财务风险防范意识。

(1) 财务收支管理是整个财务管理的重要环节。通过合理组织收入, 严格控制支出, 加强稽核管理, 定期、不定期地对资产使用情况进行检查, 及时发现和解决资金使用过程中存在的问题, 提高资金使用效益。

(2) 强化资本运营管理观念, 实现医院资产的保值增值, 提高资本投入产出效率。医院财务管理必须关注资本运营, 要求医院在经济活动中要以资本保值、增值为核心, 注重资本的投入产出效率。资本运营下的财务管理, 不仅要通过医院内部资源的优化组合, 达到增值的目的, 还要利用一切融资手段, 扩大利用资本份额, 通过控股、参股、兼并、联合和组建医疗集团等途径实现资本的扩张, 将医院内部资源和外部资源结合起来进行优化配置, 以获得更大的资本价值增值效果。

(3) 增强风险意识, 强化风险管理, 防范财务经营风险, 以保障医院持续健康稳定发展。在当前市场环境瞬息万变的情况下, 医院的任何一项经营活动或服务都可能面临一定的财务风险, 这就要求医院要建立相应的财务风险预警机制, 财务管理人员要及时做好医院财务分析与评价, 真实全面反映医院资金运营效果和财务效益状况, 及时有效地防范和化解风险, 使医院在筹资、投资及网络操作等运作过程中尽可能地回避风险, 保证医院正确经营方向, 促进医院可持续健康发展。

摘要：根据卫生部《关于公立医院改革试点的指导意见》, 2010年, 公立医院试点改革正式施行, 改革的一项重要内容就是完善医院财务管理制度, 提高医院财务管理水平。本文针对当前医院财务财务管理存在的诸多问题, 提出通过严格预算管理, 建立健全内部控制, 加强成本核算与控制等措施逐步提高医院财务管理水平, 适应医院改革需要。

关键词：医院,财务管理,思考

参考文献

[1]、高广颖、李月明.医院财务管理 [M] .中国人民大学出版社, 2006 ( 3 ) .

[2]、谢坤红.加强医院财务管理适应市场经济 [J].中国医学, 2009 ( 3 )

医院经济管理改革 篇9

卫生部医疗服务监管司高学成处长出席了开幕式并讲话, 辽宁省卫生厅医政医管处王大庆处长、卫生厅农卫处张喜春处长出席了开幕式并致辞。会议由中国医院协会学术与培训部姚洪副主任主持。来自全国100名县级医院院长参加了培训班。

高学成处长指出:优先发展县级医院, 切实加强县级医院的服务能力建设, 为整体推进公立医院改革发展探索和积累经验, 是深化医药卫生体制改革中的一项重要任务, 也是总结多年来卫生改革与发展的实践得出来的一条宝贵经验。

培训班邀请辽宁省卫生厅农卫处张喜春处长、中国医科大学附属盛京医院张成普副院长、大连市中心医院戴冰冰主任、中国医院协会评价与评估部张振伟副主任分别围绕《辽宁新农合政策解读》、《大小医院区域协同配合实践》、《推广临床路径管理, 规范诊疗行为》以及《二级医院评审标准解读》做了精彩演讲, 与会代表还围绕当前医院管理的热点、焦点问题进行了深入的探讨。

加强综合管理效能推进医院改革发展 篇10

1 抓好医德建设, 促进文明行医

1.1 坚持正面引导, 强化思想教育

医院精神文明建设的核心是医德医风建设。在创建文明行业活动中, 我们首先要重视医德教育, 坚持不懈地组织员工学习政治理论和业务, 并形成制度。通过举办形式多样的教育活动, 提高广大员工的思想政治素质, 树立良好医德, 让员工将个人利益、患者利益和医院利益统一起来, 形成“院兴我荣、院衰我耻”的共识, 在岗位工作中恪守职业道德, 文明行医。

1.2 加强建章立制, 强化监督机制

医院应成立相应的组织机构, 制定一定的规章制度, 对门诊患者不定期下发“服务和意见征询表”, 进行随机抽样调查, 在门诊大厅设立“医患恳谈室”, 随时倾听患者意见和要求, 帮助患者解决在就诊中遇到的困难;定期召开会议, 广泛征求社会各界意见, 不断完善管理监督措施, 从而规范职业行为, 增强服务意识, 提高服务水平, 使各项规章制度落到实处。

1.3 注重典型引路, 强化医德意识

在创建文明活动中, 各级领导要率先垂范, 实现“从我做起、向我看齐”的诺言, 榜样的力量是无穷的。2007年, 我院接诊了患有胃穿孔、肺结核、低蛋白血症和严重感染的1例24岁打工女青年, 面对无人担保、医疗费无法落实的情况, 在领导的带动下, 抢救治疗工作在高额欠费的情况下仍然有条不紊地进行着, 广大医务人员还自发地为患者捐款, 患者病愈出院时, 千里迢迢从外地赶到的患者父亲动情地说:“这家医院是我们老百姓的医院!是真正的人民的医院”, 《昆山日报》曾报道了这一事例。2003年, 医院在抗击“非典”的工作中, 反应迅速, 院领导班子带领全体员工奋战在抗“非典”第一线, 甚至带病坚持工作, 时刻感动着下属员工, 充分体现了医务人员高尚的医德医风, 使所有发热患者得到了及时的隔离和治疗, 受到了群众的赞誉, 这些都在社会上产生了良好的反响。几年来, 门诊患者服务满意率达97.5%, 住院患者服务满意率达98%。

2 落实便民利民措施, 为患者提供优质服务

2.1 营造良好就医环境, 为患者提供便捷优质服务

方便患者就医, 提高服务质量, 是抓好精神文明建设的一个重要的硬件基础。在医院公共场所和候诊厅装置漂亮的座椅供患者休息, 门诊大厅设立导诊台, 设置护士作为导诊员, 微笑服务, 主动为患者导诊, 配备轮椅为行动不便的患者服务, 急诊24 h全程导诊, 护送患者帮助检查、交款、取药、办理入院手续, 为患者提供全程优质服务。医院建立出院患者电话随访制度和患者评价反馈制度, 了解与征求社会各界对医院的意见, 不断改进服务工作。大力倡导“亲情服务”, 使优质服务贯穿到医疗服务的全过程。

2.2 切实降低医药费用, 使患者受惠

为了降低药品价格和采购成本, 杜绝假劣药品流入医院, 从而做到保护患者的利益, 减少医药费用的不合理负担。我院严格执行药品集中招标采购制度, 降低购药成本和200多种药品价格。同时, 我们严格规范医疗收费行为, 控制医药费用增长, 医院各科室实行“住院费用每周清单”制, 向患者公布常用药品收费项目标准和药品价格, 增强了医疗收费的透明度, 努力维护医院和患者双方的利益。医院在为患者提供便捷优质服务的同时, 大力弘扬“一方有难, 八方支持”的精神, 切实为患者解决实际问题。仅近2年来, 医院为困难患者减免医药费10多万元, 组织送医送药下乡活动5场次, 为农民群众送药达3 000余元, 义诊2万多人次, 受到了患者和广大农民群众的好评。

3 加强医院文化建设, 培育员工团队精神

在精神文明建设中, 我们十分注重医院文化基础设施建设, 建立了图书馆、球场等, 组建了球队, 设计了院徽。我们还投入资金10多万元, 绿化美化医院环境, 并落实了保洁制度, 努力营造健康、活泼、积极向上的文化氛围。医院经常组织开展形式多样、员工喜闻乐见的文体活动, 培养员工高雅的情趣, 陶冶爱祖国、爱医院、爱岗位的思想情操。每逢党的生日、国庆节、元旦、春节等重大节日, 我们都要组织文艺演出, 鼓励员工自编自演, 自娱自乐, 积极参与各种社会演出活动, 多次在市、街道文艺汇演中获奖。这些文化载体都在无形之中增强了员工的自豪感和荣誉感, 培育了团队精神, 在全院上下形成了一种强大的凝聚力、向心力。使广大职工的认同感、使命感和归宿感不断增强, 自觉把个人的理想与医院的前途和命运联系在一起, 形成了推动医院改革与发展的强大动力。

4 文明建设成效显著, 两个效益同步增长

4.1 科技兴院步伐加快, 医疗成果不断涌现

精神文明之花浇灌出了物质文明之果。通过营造良好的学术气氛, 加快了科技兴院步伐, 全院去年在全国各级专业期刊中发表论文32篇, 其中国家级期刊发表论文18篇。

4.2 力创优质高效低耗, 经济效益稳步增长

医院力创优质高效低耗服务, 保证了医院经济效益的稳步增长, 去年门诊量达45万多人次, 医院固定资产在保值的基础上有了较大幅度的增长, 使医院在短期内实现了快速发展, 与此同时, 职工的福利待遇有了明显改善, 员工经济收入逐年提高。医院的建设成就得到了上级部门的多次表彰奖励和社会各界的广泛好评, 医院以其实实在在的成绩为我市医疗卫生事业作出了贡献, 争得了荣誉。

5 只有施行人本管理, 充分调动人才的主观能动性, 才能为医院今后的发展打下更好的基础

“人本管理”就是在管理实践中体现“以人为本”的思想, 是指在管理活动中把“人”作为管理的核心, 在满足人、理解人、尊重人的基础上, 通过充分发挥人的主动性和积极性, 实现组织和个人的目的, 达到组织和员工的效益“双赢”。现代人力资源概念引入管理以后, 强调人力资源建设, 即通过知识和技能的培训提高员工的生存能力和自我发展能力, 采用新的管理方法和手段适应不断变化的环境, 为员工个人的发展创造良好的环境等。所以说, “人本管理”的核心思想就是要在管理中尊重人的价值, 承认人的价值, 利用人的价值, 体现人的价值, 并对人的价值给予一定的物质和精神回报。