预算考核评价

预算考核评价（精选十篇）

预算考核评价 篇1

一、我国学校预算考核评价的意义

学校预算考核评价是指结合预算管理的实施, 以预算考核评价目标为依据, 对预算管理的各项活动进行动态地衡量, 考察其目标完成程度, 并及时提供反馈信息的一种价值判断过程。预算考核评价作为预算管理的最后一项行动, 既是对预算管理诸多工作步骤的一种检查和总结, 也是完成预算管理工作循环不可缺少的步骤。组织通过实施预算考核评价, 能够向有关方面揭示预算管理目标的实现情况, 并促使组织总结成功的经验, 吸取失败的教训, 以利于更好地实施预算管理。

近年来学校教育体制的改革, 使得学校的投资主体己从过去单一的财政拨款演变为国家、企业、社会团体、个人等多元投资主体, 投资主体的多元化, 需要我们提供一个可以量化的评价系统, 科学地评价各学校教育资源的使用状况和收益状况, 作为投资者的投资决策依据。同时, 我国学校普遍存在的重预算编制、轻预算考核评价的问题凸显, 需要我们对学校的运作和管理水平提供一个可操作的评价方法, 以便正确地、合理地评价教育资源配置的效率情况, 提高学校资源的使用效率和管理水平。因此, 完善学校的预算考核评价体系具有重要意义。

二、我国学校预算考核评价现状

我国学校忽视对预算管理执行结果进行考核评价, 不能调动教职员工的积极性和创造性。学校现行的财务管理普遍只重视事前和事中管理而不重视事后管理, 预算管理一直都是停留于制订预算和执行预算的水平, 并没有提升到加强对预算管理的执行情况进行预算考核评价。没有相应的考核和激励措施, 这恰恰是学校现行预算管理的软肋。预算管理应该是全过程的管理, 既要进行事前预测, 又要进行事中控制, 最主要的是要进行事后评价。目前学校预算管理大都有点本末倒置, 工作重点主要是对预算的执行进行事中控制, 将大部分的人力物力花费于审核哪些支出该开支以及哪些支出不该开支, 为了审核而审核, 而不是将精力放在对预算执行结果的考核评价, 没有捉住工作的重点, 事倍而功半。事前预测和事后评价是预算管理实施成功的关键, 事前预测能保证预算制订的科学性和合理性, 事后评价能保证预算的权威性和有效实施。今后学校的预算管理工作应该不断强化事前预测和事后评价工作, 弱化预算的事中控制, 将预算执行控制的权力交给院系领导, 减轻财务处审核的压力, 重点是在预算年度结束后加强对院系领导进行业绩考核并给予相应的奖励或惩罚, 既能提高院系的积极性和创造性, 又能保证预算管理顺利有效实施。

三、我国学校预算管理考核评价中存在的问题

(一) 我国学校预算考核评价缺乏系统的控制监督机制

目前, 对于我国学校而言, 国家对其投资, 但并不对其进行财务管理, 造成投资的所有者缺位;管理者独立行使法人权力, 但并不承担具体的受托责任, 导致资源缺乏有效的管理和监督。学校会计部进行成本核算, 不计算损益, 财务管理的弹性相当大, 在很大程度上弱化了学校财务管理的功能。

(二) 我国学校预算考核评价缺乏系统的评价指标体系

尽管学校财务会计制度统一了核算口径、提供了财务分析指标, 但财务分析指标没有包括事业发展速度、经济效果等方面的内容, 财务分析指标不健全;同时, 长期以来忽视财务分析, 没有研究数据间的内在联系, 使得学校财务管理缺乏经验分析数据。因此, 在学校财务管理的实践中, 仁者见仁, 智者见智, 要么不知道如何让评价财务活动而放弃财务管理, 要么不知道财务状况的好坏而造成财务控制不力, 严重影响了财务管理水平的提高。

(三) 我国学校预算考核评价缺乏科学性

目前, 学校财务统一领导存在两种极端, 一方面纪律不严、评价不严格、追求小集体利益、削弱统一领导的效率;另一方面过分强调领导的权力, 造成决策不民主、不科学的问题。在校长责任制下, 学校财权分配是在校长和中层干部之间分块负责掌控的, 这种运行制度, 虽然强调了财权的运用, 但是没有建立相应的经济责任制, 也没有相应的考核评价制度的监督考评, 或者已经建立分级责任制, 但在实际工作中存在里外不一的情况, 再履行审批之处权力的同时, 没有落实组织收入, 承担支出效果、促进教育事业的健康发展等方面的义务, 最后把开源节流责任落实到财务人员身上, 这就与学校实际经济活动相背离, 不利于学校财务运行机制的建立。

(四) 我国学校预算考核评价缺乏风险意识

由于我国学校没有建立有效的教育成本分担机制, 学校有限的教育经费很难满足提高教学质量、改善教职工生活福利的需要, 各部门吃学校大锅饭现象十分严重, 使得本已十分紧缺的资金却要超负荷承担学校的各项开支, 造成学校难以承受经费负担。同时使得学校的预算考核评价的运行加大了难度, 从而使学校预算考核评价缺乏风险意识, 所以在此前提加强学校财务人员的素质势在必行, 学校财务管理体制才能合理科学的改革, 才能建立相应的可行性的预算考核评价。

摘要：随着我国教育的改革和发展, 教育经费投入的增长, 促进了教育事业的发展, 学校原有的财务管理也暴露出一系列新的问题, 主要为财务预算管理缺乏评价信息, 本文对我国学校预算考核评价的现状进行分析, 并在此基础上剖析了我国学校预算考核评价中存在的问题。

关键词：预算管理,预算考核评价,评价指标

参考文献

[1]、李玲玲.《企业业绩评价一一方法与运用》.清华大学出版社, 2004年3月第一版.

[2]、黄光杨.《教育测量与评价》.华东师范大学出版社, 2005年12月第三版

强化执行，刚性考核，提升预算管理 篇2

“全面预算”是公司最高决策机构讨论通过的企业未来一定期间的经营思想、经营目标、经营决策，是一个连接战略与战略执行的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法。预算闭环管理作为预算管理的末端环节，是否能够执行到位，不让预算管理流于形式，起到至关重要的作用。

原则及指导思想

深入理解全面预算，实现全员动员；设置科学的预算指标体系，指定明确的预算目标；选择合适的预算编制方法及标准，增加预算管理的可行性；实行预算管理全过程审计监督，注重预算闭环管理，有利于将战略目标迅速转化为执行结果；积极审慎调整预算，维护管理的严肃性；完善预算的编制程序，增强预算的可操作性；注重过程管控，强化执行力度，坚持刚性考核与监督，有效提升公司的预算管理水平。

具体实施

一、预算体系设置

全面预算管理含以总经理办公会为最高决策机构、预算管理委员会为工作机构和各职能部门为责任单位的三个工作组织。决策机构以审定预算管理制度、确定预算编制及管理的原则及目标、审定预算及预算调整方案为主要职责，工作机构以建立健全管理制度、组织预算相关工作、提交草案、下达预算及监督执行、开展奖惩工作、协调解决管理问题为主要职责，责任单位（财务资产部、发展建设部、营销部、运维检修部、人力资源部、办公室等）负责执行并为执行后果承担责任。

（一）公司全面预算管理办法流程如图1。细部管理介绍如下：

图1 公司全面预算管理办法流程

（二）预算执行流程：

预算总额—分解为分月分部门细化预算指标—每月下达累计进度指标—跟踪协调推进重点部门重点项目—月初提交完成情况考核意见---党群工作部全过程监督—部门考核申述—绩效委员会审批

（三）主要流程说明

编制与审批。依据国家、企业有关规章制度及上级部门要求结合公司发展现状，以量效为出、综合平衡，效益优先、确保重点，方法科学、依据充分，兼顾公平、切实可行，连续滚动、动态管理为编制原则进行编制。根据不同项目，针对固定、弹性、滾动、零基预算等方法进行合理选择，并遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，以使预算的编制具有科学的方法和标准。

公司实行标准成本管理，统一成本预算编制标准，规范各项成本费用列支范围和渠道，分类核定各项成本费用定额，推行作业成本管理，严格控制成本开支范围和规模，提高成本支出的效率和效益。运用标准成本对上级部门下达的成本预算指标进行二次分配。

经预算管理委员会审批的责任预算，由各部门编制预算并上报财务资产部，分解下达分月预算细化指标。分月预算一经下达，各部门须实行二级预算归口管理、月度滚动及现金流管理，以确保预算目标的实现，注意对未纳入预算的项目不予安排资金。

执行、控制和分析。上级部门预算一经下达，各责任部门必须认真组织实施，各部门、各环节和各岗位得到落实，形成全面的预算责任体系，切实体现“花钱进盘子、付款凭预算”的控制原则。预算应作为组织、协调各项经营活动的基本依据，健全原始记录、完善管理制度、严格执行指标，同时做好实时监控。严格控制预算外支出，对未纳入预算项目支出，有关部门需提出申请、归口管理部门审核，经财务资产部审查后，定期提交决策机构审定，纳入预算管理，若确因生产急需，通过申请、审定后，取得审批后再追加预算。

完善月度现金流量预算管理制度，将年度预算按照时间序列分解，实现预算管理与现金流管理的紧密衔接，通过现金流量合理安排融资规模，按照资金管理权限控制收支过程，监管资金流动。

建立重大预算偏差事项报告制度，主要含重大会计政策或会计估计变更事项、非经常性损益事项和其他导致单位预算编制假设条件发生变更的重大事项。结合财务信息化，预算控制需在信息系统中随业务流程开展。最终，公司预算分析报告应由财务资产部、各职能部门及基层单位共同完成，预算分析中应突出重点，主要内容为：预算的执行情况；外部环境变化对企业预算的影响；经营方针、经营策略、增收节支措施对预算的影响；影响预算完成的其他因素；各项预算完成情况及因素分析；存在的问题及解决的措施；下一阶段预算安排。如果预算项目出现较大波动预期对本期利润指标的影响金额较大，应在发生的当季随预算执行分析报告向预算管理委员会进行报告。管理层方面，预算管理委员会应定期召开预算分析会议，确保预算目标完成。

预算调整。必须明确，预算一经下达，在一般预算期内一般不予调整。但若出现政策法规发生重大变化、不可抗力因素（如自然灾害）、业务量发生重大变化（但符合弹性预算调整范围）、执行中发生较大优化调整、概算调整等因素时，致使原预算编制基础不成立或将导致执行结果产生重大偏差的，应先由原编制单位提出变更申请、调整方案，经财务资产部汇总并提出申述理由，按照审批程序，上报审批。如需调整，调整内容应含主要财务指标执行情况、主要财务指标调整建议及调整方案和保障措施及有关建议，遵循“目标一致、讲求效益、责任落实、例外管理”等原则。同时，如出现预算项目累计使用额已超过原预算额时、新增加支出项目等情况时，同样需对预算进行变更处理。各部门、单位填写《预算变更调整申批表》，说明变更调整理由，经主管部门、归口管理部门和财务资产部门审查，分管领导和总会计师审核，总经理审批后，提交财务资产部办理变更调整。财务资产部将预算变更调整信息定期汇总后，形成各部门责任预算调整草案，交预算委员会审批。

考核与监督。建立起完善的绩效考核体系，将预算的实施情况按节点纳入考核体系中，进一步强调了预算执行的刚性。预算考核与评价包括财务考核指标的定量考核和预算管理工作的定性评价。财务考核指标的定量考核严格按照财务关键绩效指标管理办法有关规定进行，由财务资产部提出相应考核意见，交绩效考核委员会审定，纳入季度、年度绩效。预算管理工作的定性评价主要包括：预算编制的及时性、准确性、完整性；预算控制的严格性、偏离度；预算分析的透彻性、预见性、及时性等。党群工作部门根据相关规定和要求对预算的执行和决算情况进行审计和监督，内容应含：预算是否符合国家财经法律法规、企业各项预算管理规章制度；各项财务收支是否全部纳入预算管理；预算编制与调整是否符合管理和审批权限；预算指标是否层层分解下达执行；内部控制机制是否健全；预算分析考核是否按规定进行。

具体操作为：每月发布本月止累计应完成目标值及上月止累计完成进度至部门及部门分管领导，按周通报预算完成情况，按周提出预警，每月终了按部门累计进度完成情况（据表1）提出考核意见至公司绩效委员会通过后进行考核及全公司通报考核结果。

综上所述，福安公司通过建立以组织机构为基础，以发展战略为指导，形成全面覆盖、全员参与和全过程管理体系，服务于公司年度预算目标； 建立注重闭环管理，以强化执行、刚性考核为手段，预算执行考核的长效监督机制，将有效提升公司的预算管理水平。

企业预算管理的考核评价体系研究 篇3

企业预算的科学管理需要一套健全的内部约束价值和管理目标, 作为企业管理的重要组成部分, 对企业预算的基本内容和行为进行必要的量化有利于促进企业管理者在协助和执行企业计划的高效性。企业预算究其自身特点来说, 主要包含以下几方面作用:

(1) 合理的企业预算有利于形成科学明确的计划, 促进企业管理者通过综合考虑及行为计划来确定企业策略。

(2) 有利于加强企业内部的交流和合作, 在总的预算协调组织协调作用下, 管理者能够考虑到总体目标实现的前提下, 促进企业内部结构的优化升级。

(3) 建立合理的企业预算有利于提高业绩评价, 通过科学的预算管理及对对各项目标的预测, 有效实现组织活动的实施和企业目标的实现, 从而提高企业的整体效益, 建立良性的管理模式。

(4) 有效的企业预算管理体系还有利于提高企业员工的积极性, 科学的预算模式能够促进企业管理者和员工统一价值观, 加强企业的预见性, 防治盲目的企业行为。

2 企业预算管理的内容

一般来说, 企业预算管理是一种全面的管理行为, 在企业高层管理组织的整体指导下, 通过预算的执行部门, 对企业的业务、投资、筹资和管理行为进行全面的预算和规划。所以企业的预算管理不仅仅是通过企业的财务部门独立完成, 而是通过企业董事会、财务部门等多个企业管理部门通过各司其职、合作交流实现的全面管理。所以说, 企业预算管理不仅仅是单纯的财务行为, 在现有的财务会计方法的依托下, 实现与相关的财务会计相衔接, 从而实现企业整体管理和规划的效率提升。

具体来说, 企业的预算管理主要包含企业的资本预算管理、财务管理、筹资管理等多种预算管理, 通过合理的预算管理, 全面调动企业各部门的人员积极性。所以, 在企业管理中, 企业的预算管理具有重要作用, 而预算管理的有效途径是建立科学的考核评价体系。企业预算管理中的考核评价体系有多个部分组成, 对不同的企业性质和企业职能, 具有不同的企业预算管理措施。本文主要探讨企业预算管理体系中的奖惩制度和考评指标两个部分。

3 构成企业预算管理评价体系的奖惩制度

企业预算的考核评价体系对企业高效化管理具有决定性的作用, 合理的考核体系能够客观的促进企业员工的积极性, 促进企业效益的提升;而不科学的企业考核体系则在一定程度上阻碍了企业的发展, 甚至激发企业员工对企业的不满心理, 而且不科学的预算机制对企业的资源来说也是一种浪费。在预算管理体系中, 企业的奖惩机制是直接关系企业员工利益的有效管理措施, 是与企业员工最直接、最现实的利益体现。

3.1 奖惩机制需遵循一定的原则

在企业预算管理体系中, 考核机制的重要组成部分是对于员工的奖惩机制, 所以制定企业的奖惩机制需要遵循一定的原则, 在充分的企业内外部调研的情况下, 制定有利于提升企业员工工作效益的, 并符合企业管理者的基本利益的奖惩机制, 而不是盲目地进行。

第一, 考核的奖惩机制需要在企业的整体效益目标下进行。一般来说, 企业的终极目的都是为了获得最大限度的企业效益, 获取最大的剩余价值, 而建立一定的企业奖惩机制, 并不是减少企业的整体效益, 而是通过给予员工更多的利益, 促进其积极性的提升, 从而赢得更多的剩余价值。所以, 在制定企业的奖惩机制过程中, 要尽量遵循其公平公正、合理有效的原则。

第二, 奖惩机制要建立在简明扼要的基础上。在企业管理中, 无论任何有效的企业措施都必须以企业员工的遵守为前提, 所面向的是企业的全体成员。所以在制定企业管理措施时, 要考虑可行性和效率性。制定的奖惩机制尽可能的简明易懂, 具有较高的执行性, 防止企业措施的形式主义, 缺乏效率。

第三, 奖惩机制要建立在严格严明的基础上。在企业预算管理中, 企业的考核评价体制是关系其管理是否能够有效实现的关键, 而奖惩机制在考核管理中有重要的作用, 对企业的整体效益和整体管理来说, 都是关键性的。因此, 必行建立严格严明的管理机制。形成严格的考评机制是决定企业预算管理高效性的重要影响因素。

第四, 奖惩机制与考评结果的有机结合。在企业考评价值体系中, 判断其机制是否有效, 要看其机制发挥的整体作用, 以及其合成的效力。在建立科学的奖惩机制过程中, 将考评过程和考评结果有机统一, 尽量做到奖有所凭、惩有所倚。在预算执行中, 对个考核责任进行严格明确的规划和规定, 对其结果进行全面的考评。

3.2 奖惩机制的具体建立措施

奖惩机制是科学的企业考评机制, 是根据企业的具体情况和企业员工的自身情况制定的科学高校的预算管理机制。对企业的整体效益提高有重要的作用, 对实现企业员工的价值和企业的整体价值都具有重要的作用。具体来说, 制定企业的奖惩机制主要包含以下几个步骤:

第一, 对象确定。奖惩机制的制定不是盲目的, 是在实现企业的效益提升的基础上, 以提高企业的预算管理为目的。所以奖惩机制的对象虽然是面向整个企业的企业员工和企业部门, 但是只有那些真正对企业有共享, 促进企业科学建设的员工才能获得一定得企业奖励, 而对于那些阻碍企业发展的员工和部门, 企业将严惩不贷。另外, 奖惩制度对于企业员工和企业部门的奖惩有联系又有区别, 虽然都是对初期制定的预算目标进行一定的考核, 但是其程度和奖惩机制的措施是不同的, 对企业员工的奖惩机制具有对象明确的特点, 其实际成绩与考核的内容能够直接反映在其报酬中, 而企业部门则根据其内部职务的内容和部门团队的结构, 对其奖励对象也有所差异。既要保障企业部门的整体战斗作用, 又要促进部门内部个人作用的充分发挥。

第二, 分配方式。分配方式是企业预算管理体制中考评评价的重要内容, 根据一定的总体预算, 结合企业的整体效益及个人的业务情况, 企业对其分配需要综合考虑多方面的因素。一般来说, 企业的奖惩都是资金形式的分配, 在计算企业总体预算资金的基础上, 计算个人的分配结果。一般来说, 企业的奖惩资金分配结合一定的晋升机会, 与企业的整体效益和个人效益直接挂钩。

第三, 实现目标。企业建立严明的奖惩机制, 是科学有效的预算管理方式, 其本质目的是有效地实现企业员工价值和企业效益提升的双赢。奖惩机制的建立是在财务部门的相关财务预算的基础上, 为刺激各部门各员工对企业的贡献力, 提高企业的整体利润, 实现企业的长期想效益提升。

4 构成企业预算管理评价体系的指标体系

在企业的预算考评评价体系中, 要特别重视对各种评价指标的有机结合, 针对不同的企业对象采取不同的分配和组织方式, 通过合理有效的评价经营业绩, 才能有效地提高企业的资源配置, 提高企业的整体经济效益。所以, 在综合考虑企业的定量指标过程中, 又要结合其定性目标, 形成综合性较强、可行性较强的整体预算管理体系。在预算考核评价中, 对不同层次的预算责任主体, 就其履行的不同职责的考核, 需要结合企业的预算考评目标进行综合考评。

4.1 企业预算考评指标的财务性与非财务性

在构建企业的预算考评体系过程中, 要根据其目标对象的性质进行定量和定性的分析, 一般来说, 企业的考评指标分为财务指标和非财务指标。财务指标, 具体是指在预算过程中, 占据主体性地位, 且对当前的业绩产生直接影响的管理指标, 具有实际的数字和规范格式, 但是随着当前企业的经营发展环境的变化, 企业的财务指标考核局限性越来越大。在考核过程中, 有可能会有财务信息失真、短期利益与长期效益的矛盾计划、企业业绩与其发展能力的冲突、市场环境因素的父母影响等多方面的局限。所以在现代预算考评中, 对财务指标的综合考虑因素越来越多, 难以达到真正的纯财务指标管理考核。另一方面, 是非财务指标的考评, 非财务指标是结合企业的整体发展规划而进行的稳定性和发展策略的考核, 对企业管理者拓宽企业市场, 提升企业形象都有积极的作用, 在促进企业员工的积极性上也有不容小觑的作用, 但是一般, 这些抽象的指标都难以形成物化的指标形式, 在考评中, 对非财务指标的考评, 具有一定的灵活性和时代性。

4.2 预算管理考评指标的定量性和定性性

一般来说, 企业的定量指标和定性指标在企业考评中都是具有一定的促进作用的, 但是相对来说, 企业的定量指标具有执行性强的特点, 根据具体的数据和可见的业绩对其效益和价值进行计算, 具有一定的说服力。在企业管理中, 定量性是具体的考评依据, 具有公平性和公正性。相对来说, 企业的指标的定性性, 则具有较大的改变空间, 是针对企业的整体效益而言, 对企业的战略规划和发展计划方面的趋同。对于定性指标的考评, 是从理念和精神方面实现企业工作效益的提升, 从而对其指标对象进行的奖惩。

4.3 企业考评指标的决定性和相对性

在企业的预算考评中, 需要结合相对指标和绝对指标的综合运用。一般来说, 根据企业不同部门的职责和预算目标的差异, 所采用的考核指标也有所差异。在企业内部管理中, 企业成本部门的考核是其对成本费用的控制效率, 而对管理部门的考核指标则是对其管理控制的有效性。所以, 在企业预算管理的考评中, 针对其不同职能具有不同的考评机制, 其考评指标具有绝对性和相对性的区别。

所以, 对于企业预算管理的考评机制应当具有多方面的考虑, 对企业的整体发展和管理目标的实现是其直接的考评目的。企业战略目标具有长期性和短期性的分类, 科学的企业预算管理考评体制既能够促进企业长期目标的有效实现, 又能够促进企业战略规划和年度计划的有机结合, 通过制定具有操作性强的企业发展战略, 建立科学合理的企业预算管理考评机制, 促进企业的长足发展。

5 结语

综上所述, 企业的预算管理考评机制不仅仅是对企业的部门和员工进行的业绩评估, 更多意义上, 是从深层目的的规划上实现推动企业及企业员工的整体行为的趋同, 引导企业员工的价值取向的一致, 提高企业的凝聚力, 在保障企业员工的基本利益的前提下, 促进企业整体效益的提升。所以, 在制定企业的预算管理机制过程中, 要综合考虑多方面的因素, 制定相应的奖惩机制和符合对象指标的考评机制, 从而促进企业的长远发展。

参考文献

[1]陈志杰.浅析中央企业全面预算管理考核评价体系[J].中国新技术新产品, 2011 (03) .

[2]龚巧莉.基于绩效预算管理的企业业绩评价体系设计[J].新疆大学学报 (哲学人文社会科学版) , 2008 (06) .

[3]高莉.国有资本经营预算的考核评价体系构建[D].西南财经大学, 2009年硕士论文, 2009.

矿井电力预算考核办法 篇4

按照全面预算管理推进工作要求，为建立完善电力预算考核机制，充分发挥各类机电设备的技术性能，降低电力消耗，提升机电管理水平，增强员工节能意识，结合我矿实际情况，制定本办法。

一、管理职责划分

(一)生产技术部负责全矿井下作业地点的总体控制，有计划的布置工作头面，保证井下供电计量有序进行。

(二)机运部是全矿电力供应的主管部门

1.负责全矿供电管理,审批用电负荷和电表安装计量,制定电力消耗定额和各单位月度用电量计划，检查监督各单位用电情况、对各单位的用电量节超数额进行汇总统计分析。

2.负责全矿节能管理和用电情况监督检查，制定大型固定设备电力消耗定额和月度用电量计划，对大型固定设备用电量节超数额进行汇总统计分析。

3.机运部负责全矿电力消耗定额、用电计划的下达，检查监督考核全矿供用电情况，对各单位用电费用进行结算。

二、管理程序

(一)装表

对采掘工作面等井上、下所有原煤生产用电实行装表计量，每年校表1次，特殊情况及时校表，保证电表计量准确；对暂无电度表可计量的单位可按照馈电开关或高压开关记录的电量考核（适当上浮线损：高压按8%，低压按4%)。

(二)界定各单位用电管理范围。

1.采煤队

采煤队负责井下回采工作面电气设备的用电管理，主要包括采煤机、刮板输送机、带式输送机、乳化泵、喷雾泵、管理范围内的小潜水泵、运输绞车等。

2.掘进队

掘进区队负责井下掘进工作面电气设备的用电管理，主要包括耙装机、喷浆机、刮板输送机，管理范围内的潜水泵、运输绞车、胶带输送机等。

3.机运队

(1)负责主提升绞车、井下压风机、+580排矸、井下架空乘人装置。

(2)负责井下二水平水泵房、井下主运输系统、地面机车充电房。

4.综合队

(1)负责上仓系统用电管理。

(2)负责地面空压机、东风井、西风井、西村水泵房、渔孔水泵房、地面检修车间。

5.通风队

(1)负责井下局扇用电管理。

6.抽采队

负责井下打钻设备及地面钻机检修车间用电管理

7.综合部

负责班中餐、办公楼、职工宿舍用电管理。

(三)用电管理运行程序。

1.用电单位

(1)月度内生产条件、接续发生变化需增减用电设备，造成供电量发生变化时，各用电单位应在2日内提报“供电量变动申请单”，一式两份经分管副总、机电副总签字审批后，分别报机运部予以核定和调整供电需求计划，否则不予调整。

(2)工作头面发生变动时，原使用单位与新使用单位必须办理交接手续。

(3)用电单位每班必须安排一名人员负责抄录当班电力消耗数量，并经下班接班人员签字确认，出井后及时向队核算员报送，纳入当班考核。每月25日各用电单位要对实际消耗电量与计划电量比较，分析问题原因，形成书面分析报告和本单位当月电力消耗数量月报表，一并报机运部。

2.机电科

(1)根据各用电单位《下月用电设备需求计划》，测算制定各用电单位下月的用电量计划和电费定额，每月底提前2天下达。

(2)每月26日对各用电单位当月实际用电量、当月计划用电量、当月用电需求调整进行统计汇总分析，并形成全矿用电分析报告。

3.电费定额的测算

(1)采煤工作面电耗定额按如下公式测算：

W=额定日产量Q÷(p 乳化泵h+ΣpKh运行)

式中：

Q：额定日产量t W:电费定额，t/kwh。

Σp:所有计量用电设备视在功率之和。

h运行：设备运行时间。原则上以采煤机生产能力为依据确定运行时间。

K：为拉空设备压煤、清扫卫生设备运行系数,暂定1.2，排水泵按实际出水量计算运行系数，机、风绞车按实际运行时间计算。

(2)掘进碛头电耗定额按如下公式测算：

W=额定进尺M*巷道断面s*松散系数e÷(p 乳化泵h+ΣpKh运行)式中：

M：额定进飞M W:电费定额，单位：m/kwh。

Σp:所有计量用电设备功率之和。

h运行：设备运行时间。

K：耙装机耙装完成运行时间系数。e:松散系数取值1.5 说明：掘进巷道按照煤、岩断面大小、运输环节等因素月初下达电耗定额。（3）其它单位

①运输线电力考核定额： W=运输量Q/运输能力

皮带机、刮板机上运时，电费定额上调7%，皮带机、刮板机下运时，电费定额下调4%。

大型设备电费定额

主扇风机、空气压缩机、主排水泵、主提升电量定额根据设备功率、工作量、运行时间，参照历史数据等测定下达定额。

井下局扇

根据井下使用情况下达定额。

④地面班中餐、办公室、职工单舍按月核定下达定额定。⑤上仓系统设备 W=上仓量Q÷ΣpKh

⑥工业广场

参照历史数据等测定下达定额，若生产量变化较大时在月未调整。

三、管理要求

(一)设备运行要求。

1.设备的运行应尽量避开高峰时间，尽可能在低谷时间进行，降低高峰负荷。

2.井下生产要在平段和低谷时段加强组织、科学调度，生产检修时间安排在用电高峰时段进行。

3.各单位的常用机电设备应根据实际情况，合理安排工序，使其运行时间尽可能安排在低谷段和平段。

(二)井下防爆电表使用管理要求。

1.各队在生产前，在其生产线路加装容量合适的电表，否则不准开工。如果私自开工按照供电线路上所有负荷24小时运转进行计量。

2.各队领用电表应根据其负荷情况，分配相适用的电表;各区队的电表应加装在供电线路截开关前面。电表在安装前，必须及时通知机运部抄写电表底数。

3.如果井下施工队供电线路移交时，电表可以随同设备一起移交，交接双方检查电表完好无误，并抄写电表底数后，即可办理交接手续。

4.如有在其他队供电线路上馈出负荷的用电单位，必须在其分路开关前面加装电表。

5.用电单位的电表应上架摆放使用，并挂设备标示牌，定期进行防爆性能的检查。

6.电表安装连接时，电表的出进线方向不得接反，X1、X3、为进线接线端，X11、X33为出线接线端，X2为公用接线端，接反电表造成无法计量的将严肃处理。

简述国有企业预算与考核的关系 篇5

摘 要 国有企业预算管理是一个系统的管理体系，是国有企业实施有效内部控制的一种重要手段和方法，能够明显推动国有企业管理水平的提高。本文作者通过分析国有企业预算与考核的关系，分析其在预算编制中存在的问题，考核指标的选择并探讨预算考核体系的建立意义，通过以上问题的讨论，进而提出了一些合理化的建议，希望通过本文的分析及建议的给出使国有企业的预算管理工作能够上一个台阶，实现国有企业预算管理的规范化和科学化。

关键词 国有企业 预算 考核 建议

一、预算编制中的博弈问题

企业预算在编制预算过程中从上到下布置，从下到上汇总，并实行两上两下的编制程序，预算最终由集团敲定后，以此预算的收入、利润、成本费用利润率等关键指标作为对基层单位的考核指标，并于年终决算后考核及兑现奖金。因此预算的编制需要自上而下，自下而上的几个反复的过程，最终达到上下一致的结果，得出确定的预算考核指标。在这种情况下，集团和基层部门就成为博弈活动的双方，通常情况下作为企业管理者来说希望收入、利润等指标逐年增长，企业效益和规模不断扩大，而执行预算的基层单位却按照谨慎性原则充分考虑预算年度的各种不利因素，将预算做的保守些。这中间就存在着二者的博弈与矛盾，如果指标过高，基层执行部门就会看不到希望，缺少执行的动力，而如果指标过低，基层执行部门就会缺少减少支出的压力与动力，这样既不利于调动基层工作的积极性，还会严重浪费企业的资源。

对于这种矛盾，矛盾双方分属于不同的利益群体，都为能够使各自利益最大化而努力。要解决以上矛盾有以下几点建议：第一，制定合理的指标定额，进行扎实的计量验收工作，建立相关的责任制度，涉及原始资料记录、财务资料的编审、档案资料的管理等。第二，对于企业的预算编制人员，我们要经过培训等方式提高预算编制人员的专业知识，使得其在于基层单位沟通的过程中减少由于信息不对称而对预算编制产生的阻碍。第三，建立科学合理的预算管理制度。预算管理制度应包括预算编制和审批、预算监控、预算考核等主要制度内容。

二、预算编制过程中存在的问题

目前在国有企业中的预算管理存在的编制问题主要表现在其编制依据以及编制内容和方法三个方面：

第一，预算编制依据不充分且缺乏灵活性。企业编制预算时所依据的数据相对过于陈旧和原始，其中还有许多地方不够合理。

第二，预算编制内容不够全面，也就是说企业在编制预算时所涉及的范围太窄。大多数企业的主要预算内容都只包括财务收支和投资，从而没有很好的体现全面预算的要求。

第三，预算编制方法不合理。有调查显示大约35%的国有企业当前仍沿用以前的水平法，并且预算成本也都是按照历史成本水平压缩一定比例的办法而得出的。因此我们在编制预算的过程中应多注意以上问题。

三、预算考核指标的选择

当今，在我国国有企业中预算考核指标也存在诸多问题，一是考核的指标过于陈旧，有40%左右的国有企业只注重成本利润指标而忽略了其他具有重要决定意义的非财务指标如企业的品牌价值以及设备价值等；二是预算期期的指标编制更多的注重与上期的业绩比较，而较少的考虑到企业实际的经营周期情况。由于传统成本利润指标的缺陷，很多国有企业都选择引入EVA作为其考核收益的指标，两者相比最本质的区别就在于EVA的计算引入了资本成本并考虑了股本资本的机会成本，因此其是就公司真正的经济利润的一种评价，评价从股东所有者角度来进行，并且全面评价了公司的真实利润。公司的EVA值为正就表示其使公司的股东财富增加了，而相对的，当 EVA值为负时就说明公司股东所拥有的财富量有所减少。国资委目前规定的EVA推导公式如下：经济增加值 = 税后净营业利润 - 资本成本 = 税后净营业利润- 调整后资本×平均资本成本率。其核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。

四、预算考核体系的作用

建立健全科学合理的考核指标体系在国有企业中，其预算考核是对预算执行结果的有效评价。如果企业的考核指标完善，则将对提高员工的积极性和国有企业业绩有很大帮助。如不然，预算工作的实施就无法起到其应有的作用。因此，为了使国有企业立于不败之地，就应该建立健全科学合理的考核指标体系，这样才能使国有企业进一步发展。针对我国国有企业在考核指标上存在的问题，应该在严格的考核指标体系的基础上，实施对现以及加强考核的落实。如此可以将工资薪金与绩效相挂钩，也就是把预算执行结果和企业的奖励制度相结合，从而达到定期考核的目的。另外，在国有企业中的考核指标体系可以分为两个层次，其一可以称为否决性指标，主要包括财务成本上的指标；其二，就属于辅助性的指标。这样就可以很明确的了解到否决性指标的重要性了，即财务成本指标完成才能保证辅助性指标的进行及完成。总之，建立健全科学合理的考核指标体系的同时，保证指标的严格落实，从而最大限度的调动管理者的工作积极性。

五、完善企业预算管理的建议

在国有企业的经营过程中，预算管理是相当的重要的，因此对经营管理中对预算管理提出以下建议：

1．加强对预算管理的重视。加强国有企业中管理者对预算管理的重视，调动企业全体的工作积极性搞好全面的预算管理。

2．预算执行。首先，国有企业要根据企业自身的特点设置相应的执行组织，而执行组织一般包括业务性执行组织和管理性执行组织。其次，国有企业必须建立相应的责任制度，从而保证预算管理的实施以及预算目标的实现。

3．建立健全科学合理的考核指标体系。国有企业中，企业的考核指标的完善，可对预算执行结果进行有效评价，将对提高员工的积极性和国有企业业绩都产生着巨大效果。如不然，国企的预算实施就起不到应其应有的效果。

4．建立规范的预算管理流程。预算管理是一个系统性的管理工作，这就要求在进行预算管理时按照合理科学的工作流程，才能使预算工作高效有序的进行。

参考文献：

[1]王智慧.国有企业预算与考核的关系分析.会计研究.2010(12).

浅析企业预算管理考核评价体系建设 篇6

随着经济的发展和企业的进步, 企业资金运作和来源的广度、深度愈加拓展和加深, 因此, 预算管理在企业管理中的重要性愈加明显, 企业的良好运营不仅需要良好的外部业务竞争, 同时, 也需要在企业内部提升运行效率和强化监督, 这样才能从内部给予企业的发展更健康、持续的动力。而企业预算管理的考核评价体系是针对预算管理考核效果的评估, 是科学落实预算管理责任制的体现。因此, 我们在当前的形势下进行企业预算管理考核评价方面的研究, 将有利于企业建立起良好的预算管理制度以及相应的管理评价体系建设, 促使企业内部的运营效率更加高效合理。

二、企业预算管理概述

通常而言, 企业预算管理主要是指企业通过对一定周期内的业务、筹资、投资等活动进行评估, 基于历史的数据和当前的经济环境, 对上述资金行为进行筹划和规划。同时, 这种筹划和规划具有全局性和统筹性, 既要兼顾各个部门之间的利益, 又要兼顾各个项目、各个时期的资金运作, 使得企业的总体资金目标得以实现, 提升资金使用效率, 完善资金运作体系等。

具体来讲, 预算管理主要包括资本预算管理、财务管理、筹资管理、投资管理等多方面的管理内容, 不仅站在全局的角度统筹协调各个子部门或者子项目的利益和需求, 还要综合考虑各个方面的管理以落实到现金流的统筹, 在保证企业资金安全的基础上, 积极提升企业的资金运作效率。

企业进行预算管理, 不仅可以直接提升企业预算的科学性、合理性, 也可以在此基础上调动企业员工的积极性, 使得员工的工作在阳光下进行。

三、企业预算管理考核路径与内容

企业进行预算管理, 必然会涉及到预算管理效果的评估。预算管理的内容主要是资本管理、财务管理、筹资管理和投资管理等, 涉及到企业整个的现金流过程, 因此, 管理的评估是重要的步骤。建立有效的企业预算管理考核评价体系, 不仅有利于企业预算管理的执行和推进, 更加有利于调动执行者和推行者的积极性, 落实相关责任人的责任, 使得企业的预算管理在阳光下进行。企业进行预算管理考核, 主要有从上至下和从下至上两道路径。

(一) 对于从上至下来说, 主要涉及到制度的设计和指标的评估。企业进行至上而下的预算管理, 所依靠的基础应该是企业的相关制度, 只有在相关制度的框架之下, 利用相应的指标作为具体的评估手段, 才能做好企业预算管理的考核。

(二) 对于从下而上, 主要涉及到相关的通道设计。本质上来讲, 这里的通道设计也是属于制度建设的一部分, 是一种自下而上的信息流通道, 通道设计的原则包括:一方面, 要保证信息传达的及时和通畅;另一方面, 也要维护下层传达者的利益, 保证传达者的传达行为不会因为外界的压力而有所延迟甚至取消。这就需要维护下层传达者的基础传达动机。

从考核的内容看, 企业进行预算管理的考核主要是包含预算编制的考核和预算执行的考核。预算编制的考核主要是对预算编制过程和已编制的预算的考核, 预算执行的考核主要是对预算执行过程和预算执行结果的考核。

总的来讲, 企业预算管理的考核不是某一个部门的工作, 而是整个企业通力合作、共同协调统筹的工作。

四、企业预算管理考核体系建设重点

(一) 预算编制的考核

预算编制的考核主要是指针对预算编制的过程, 从合理性、科学性、时效性等多方面对预算编制的行为和结果进行有效性的考核。因此, 有效性的定义就成为考核设计的关键。

1.对于编制行为的有效性, 我们可以参考参与的人数、成员背景、分工合理性、工作完成时效性等几个方面进行评估。从执行者和监督者两个角度来看待, 使得预算的整个编制过程充分考虑各个方面的利益和需求, 能够真正代表企业的利益最大化。

2.对于编制结果的有效性, 主要是评估已经编制出来的预算是否合理和科学, 我们可以通过比照历史、同行业同层次竞争对手、结合当下经济和市场形势进行评估, 企业预算管理的编制一方面要切忌“拍脑袋”, 另一方面, 也要避免过度追求完美, 防止所编制的预算成为一纸空文, 不具有现实的可执行性。

总的来讲, 企业在进行预算编制的时候, 不管所编制的预算涉及哪个方面, 都要从编制行为和编制结果两个方面着手, 切实落实责任制度和监督机制, 从源头上保证所编制预算的质量, 为后面的预算执行打下坚实的基础。

(二) 预算执行的考核

预算执行的考核, 主要是指预算的执行过程中对执行过程和执行效果的考核, 这里的考核主要涉及到过程的合规性和合理性以及执行之后所产生的效果是否合乎预计和规划, 是否能够对企业的运作和管理带来较好的促进作用等。

1.对于预算执行过程的考核, 我们在具体的执行过程中, 总是会涉及到各个部门、各个执行个体, 因此, 各个执行个体、涉及的部门差异就是执行过程风险的主要来源。所以, 我们的考核既要考虑企业的总体利益和需求, 也要考虑各个执行个体和所涉及的部门利益和需求。对于执行个体, 我们要求具有较高的专业知识水平, 具有较高的责任心, 或全面把控各个方面的预算管理, 或专于某一个方面的预算管理。对于涉及的部门, 我们会实行不同的预算管理办法, 做到有针对性的引导和规划其预算的编制和执行。

2.对于预算结果的考核, 主要是上文所提到的指标体系的建立。预算管理结果的指标体系主要涵盖财务、内部控制运行等方面。对于财务指标, 主要是衡量企业资金运行效率和运行安全的一些指标, 如流动资金周转率、固定资产周转率、杠杆比率等。对于内部控制运行方面, 主要是衡量企业内部的运行效率和监督效率的一些指标, 例如, 信息通达度、信息传播成本、保密机制、监督机制等。对于这些指标, 我们的建议是不仅要对指标进行计算和评估, 更要在计算和评估的过程中不断的优化指标体系, 以期这些指标体系能够更好的显示对预算结果的考核。

(三) 其它

企业的预算管理考核评价体系建设, 除了既定的考核之外, 还应该在考核的基础上进行一定的奖惩制度, 这里的奖惩制度主要涉及到对考核结果进行奖惩, 对于考核结果优秀的员工或者部门进行一定的奖励, 对于考核结果相对不足的员工或者部门进行一定的惩罚, 这样不仅能够在考核的基础上引导员工和部门积极参与和认真对待, 起到基础性的激励作用, 也能够在考核的过程中体现企业的“柔性管理”文化, 刚柔并济的管理往往会达到更好的效果。

五、结语

在经济社会和全球化高度发展的今天, 企业间的联系越来越稠密和复杂, 任何一个企业都不可能在社会经济中独善其身, 再加上资源的有限性, 企业的预算管理就显得越来越重要。在预算管理的重要性提升之后, 预算管理的考核评价就显得越来越重要, 只要通过科学合理的考核, 才能真正发挥监督管理的良好作用, 不仅能够起到基础的作用, 也能够刺激企业员工和部门的积极性, 实现管理的目的和价值。

企业要积极建立和完善自身的预算管理考核评价体系, 主要是通过预算编制和预算执行的考核两个方面, 既要重点关注预算的起始阶段——预算编制, 也要关注预算的执行过程和执行结果, 双面结合进行考核, 然后再辅之以适当的激励措施, 企业的预算管理考核评价体系才显得相对完善和健全, 才能为企业的发展提供内部的基础。

参考文献

[1]邢美荣.探究企业预算管理的考核评价体系[J].科技与企业, 2014 (15) .

[2]李忠华, 刘嘉.企业预算管理的考核评价体系研究[J].财经界, 2013 (24) .

预算考核评价 篇7

1 建立健全全面预算管理考核评价体系的紧迫性

随着国资委新的业绩考核办法实施, 中央企业的业绩考核工作面临着新的形势和新的任务。国资委对中央企业考核的新精神、新要求、新办法给中央企业业绩考核工作带来了新的挑战。为增强中央企业盈利能力和保值增值能力, 实现国资委业绩考核目标, 中央企业必须实施全面预算管理, 并将预算目标向下传递、层层分解落实, 同时强化全面预算的考核。通过建立健全自上而下的考核层层落实, 责任层层传递, 激励层层连接的业绩考核体系, 形成强激励、硬约束的机制。

2 预算考核评价原则

目标原则:预算编制和预算考核的目标必须一致。预算考核评价以全面预算目标为基准, 按情况评价预算执行者的业绩。

激励原则:全面预算目标是对执行者业绩评价的主要依据, 考核必须与激励制度相配合。

时效原则:全面预算考核是动态考核, 每期全面预算执行完毕应立即进行考核。

例外原则:对一些阻碍全面预算执行的重大因素, 如产业环境的变化、重大意外灾害等, 考核时应作为特殊情况处理。

分级考核原则:依据产权级次和考核制度, 坚持上级对下一级进行分级评价。

可控性原则:各责任主体以其责权范围为限, 仅对其可以控制的全面预算指标负责。

总体优化原则:全面预算考核评价要支持公司总目标, 符合总体优化原则。

公正与公平原则:全面预算考核评价必须以实际完成为依据, 客观方法为手段, 最大限度做到公正公平。

3 预算考核评价的目标

促进企业贯彻落实科学发展观, 增强企业盈利能力和可持续发展能力。

促进企业关注价值创造, 树立资本成本意识, 避免片面追求规模扩张, 切实转变提高盈利能力的经济增长方式。

更好地实现企业各级责任主体“管资产和管人、管事相结合, 权利、义务和责任相统一”的原则, 实现“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的考核工作机制。

促进企业合理确定考核目标值的内在动力, 引导企业“自树目标, 自加压力”, 争做行业标杆。

促进企业加强对各类重大风险的防范和约束, 防止各类重大风险问题的发生。

4 预算考核评价工作机制

预算考核评价工作要坚持以人为本原则, 通过提升组织和个人的绩效, 形成了逐步完善的工作机制。

引领机制。中央企业对预算考核评价工作提出前瞻性、引领性要求, 被考核对象要充分发挥其主观能动性。

激励机制, 将被考核企业和个人的绩效, 与干部提拔任用、评先选优等精神和物质激励挂起钩来, 保障业绩考核作用的有效发挥。

监督约束机制, 监督就是要看评价对象的工作成效如何, 约束就是从制度上规范组织和个人的行为。

淘汰机制, 预算考核评价结果差的就要被淘汰, 保证优胜劣汰的良性循环。

5 预算考核评价的对象

按照国资委加大全员业绩考核制度的要求, 中央企业预算考核评价体系要有两类主要的评价对象:

5.1 各级责任中心

中央企业对各部门、所有控股子公司、分公司及其它所属单位均进行预算考核。各级责任中心既是集团目标的直接分解对象, 也是确保集团层面业绩考核工作达标的根本保证。

5.2 全体员工

包括企业经营者、高级管理人员和普通员工。中央企业业绩考核工作要取得实效, 必须将落实国有资产保值增值责任的考核从企业总部传递到子企业, 从子企业传递到孙企业, 从主要负责人传递到公司的副职、各个部门和各个岗位。

6 预算考核评价指标体系

国资委对央企负责人的经营业绩考核, 实行年度考核与任期考核相结合。中央企业应根据国资委考核开展年度和任期考核, 确定任期工作目标, 分解到年度预算目标, 层层分解落实到分年度各责任主体的各项预算指标, 并与各预算单位签订目标责任书。

6.1 预算考核评价指标确定原则

中央企业的考核指标体系直接由国资委规定, 中央企业对所属单位考核评价, 直接参照国资委考核评价指标体系, 以效益为优先, 分年度预算考核评价指标和任期考核评价指标。

6.2 年度预算考核评价指标体系

年度预算考核评价指标由主要指标、辅助指标和限制性指标三部分组成, 实行百分制考核, 根据考核期各项指标实际完成情况和考核计分办法分档和各单位经营难度系数计算分项指标得分和综合得分。

6.2.1 主要指标

年度预算主要考核评价指标为利润总额和经济增加值指标。

6.2.2 辅助性指标

年度预算辅助性考核评价指标为费用总额占主营业务收入比重和流动资产周转率指标。

6.2.3 限制性指标

年度预算限制性性考核评价指标为资产负债率指标。

6.2.4 经营难度系数

经营难度系数根据企业资产总额、营业收入、利润总额、净资产收益率、职工平均人数、经济增加值等因素加权计算, 分类确定。

6.2.5 考核等级

对各级企业年度预算完成的情况考核评价, 考核结果分为A、B、C、D、E五级。

6.3 任期预算考核评价指标体系

任期预算考核评价指标也由主要指标、辅助指标和限制性指标三部分组成, 实行百分制考核, 根据考核期各项指标实际完成情况和考核计分办法分档和各单位经营难度系数计算分项指标得分和综合得分。

6.3.1 主要指标

任期预算主要考核评价指标为国有资产保值增值率和主营业务收入增长率指标。

6.3.2 辅助性指标

由国资委根据企业所处行业特点, 综合考虑企业技术创新能力、资源节约和环境保护水平、可持续发展能力及核心竞争力等因素确定。

6.3.3 限制性指标

任期预算限制性性考核评价指标为资产负债率等指标。

6.3.4 经营难度系数

经营难度系数根据企业资产总额、营业收入、利润总额、净资产收益率、职工平均人数、经济增加值等因素加权计算, 分类确定。

6.3.5 考核等级

对各级企业任期预算完成的情况进行考核评价, 考核结果分为A、B、C、D、E五级。

7 建立健全全面预算考核评价与奖惩制度

国资委对央企的业绩考核强调激励约束机制, 强化“业绩上、薪酬上, 业绩下、薪酬下, 并作为职务任免的重要依据”的理念, 并在具体的考核中加以落实, 中央企业的全面预算考核评价与激励约束制度也应该按照此标准进一步强化落实。

7.1 全面预算考核评价与薪酬挂钩

为了使预算考核真正发挥其激励作用, 预算考核的结果应该和责任单位的薪酬进行挂钩。挂钩需要解决三个问题:薪酬挂钩的范围、预算考核的周期、薪酬挂钩的方式。

7.2 全面预算考核评价与人事任免相结合

按照中组部《关于印发《中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法 (试行) 》的通知》 (中组发 (2009) 17号) 的文件中规定:“领导班子综合考核评价, 经营业绩占50%”。必须要强化全面预算考核评价结果运用, 充分发挥考核的积极作用, 坚持把考核结果作为中央企业所属部门和领导班子建设和领导干部选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束的重要依据。

摘要：全面预算管理是一个闭环, 预算考核在预算管理这一闭环中处于承上启下的关键环节。作为预算管理的一项重要环节, 预算考核是全面预算目标执行和完成情况进行考核, 并按其优劣给予奖惩的管理制度, 奖惩的依据就是预算考核指标的完成。缺少了预算考核这个关键性的环节就会使全面预算流于形式, 使预算编制与执行成为两张皮, 只有切实强化预算考核, 才能使每个企业和每个员工从根本上重视全面预算, 使企业的全面预算目标得到切实的执行。

关键词：全面预算管理,考核

参考文献

预算考核评价 篇8

一、公司发展战略与年度发展规划的结合

战略管理是企业能否持续发展的关键。根据钢铁行业的发展趋势及自身实际, 莱钢集团制定了“十一五”发展战略, 从产业结构、产品结构、市场地位、发展规模、财务业绩、核心能力等六个方面形成明确的战略目标, 使企业各层面形成共同价值观和一致行动。

1. 以职能发展战略保证公司发展战略。

为保证公司发展战略的顺利实施, 通过明确具体的职能战略方案进行战略部署。根据总体战略目标, 制订了市场领先、成本改善、结构调整、技术创新、循环经济和业绩文化等六大职能战略方案, 并从工作层面、目标和关键举措方面进行了清晰明确的描述, 指明了具体努力方向和目标。

2. 以年度发展规划保证职能发展战略。

作为大型钢铁联合生产企业, 年度发展规划以主要产品产量的安排为依据, 在销售、生产、采购、技术创新、工艺完善、产品研发等具体资源配置方面, 体现出市场领先、成本改善、结构调整、技术创新等职能发展战略, 从数量上进行第一次资源配置和总体平衡, 使职能战略渗透到相应过程管理之中, 实现职能发展战略和年度发展规划具体结合。

二、公司年度发展规划与全面预算的结合

1. 年度发展规划转化为业务预算。

第一步, 从数量上对销售、生产、采购等进行初次资源配置平衡;再按照全面预算管理的要求, 对年度产品及原燃料市场进行分析预测, 建立年度价格体系进行综合的系统性测算分析, 从价值量上进行第二次资源配置和平衡。进行修正调整后, 把年度发展规划转化为业务预算。然后按步骤逐一编制生产预算、各项技术经济指标预算、大宗原燃料采购预算、维修费预算、职工薪酬预算、管理费用预算等。

2. 年度发展规划转化为资本预算。

根据确定的年度发展规划目标及生产工艺调整计划, 结合各工程项目投资进度, 编制工程项目投资预算;结合各单位的实际需求, 编制固定资产购置预算;结合对外投资计划及子公司利润分配预案, 编制权益投资预算。根据公司总体资金收支平衡情况, 对固定资产购置预算、工程项目投资预算及权益投资预算进行调整。

3. 业务预算、资本预算转化为资金预算。

根据业务预算, 计算预算年度各项资金收入及支出, 编制经营性现金流量预算。根据固定资产购置预算、工程项目投资预算及权益投资预算等各项资本预算, 编制投资性现金流量预算。根据经营性现金流量预算及投资性现金流量预算, 结合对国家金融政策、资本市场及借款市场的分析预测, 进行总体的资金收支平衡, 编制筹资性现金流量预算。根据经营性、投资性及筹资性现金流量预算, 编制资金预算, 形成预算现金流量表。

4. 业务预算、资本预算、资金预算转化为财务预算。

根据业务预算、资本预算、资金预算进行综合测算, 根据销售预算编制营业收入预算;根据生产、采购、技术经济指标、职工薪酬等预算编制营业成本预算;根据资金预算编制财务费用预算;再根据管理费用预算等其他预算项目, 编制利润总额及净利润预算;确定年度营业收入、利润总额、利税等主要收益指标, 编制财务预算, 形成预算资产负债表及利润表。

三、全面预算与绩效考核的结合

1. 以全面预算的关键指标作为绩效考核指标。

为保证全面预算得到有效贯彻落实, 增强预算约束控制作用, 促进预算总体目标的实现, 公司从纵向、横向两个方面建立了以全面预算关键指标为主体的绩效考核指标体系。纵向上, 对钢铁主业各生产厂设立产量和工序成本指标, 各生产厂再层层分解设立相应的产量及成本或费用指标;对其他子公司设立净资产收益率指标。横向上, 按照各职能部室的职责分工, 将公司利润、产量、成本降低率等完成公司预算目标的关键指标, 按责任程度分为直接责任部门、间接责任部门、关联责任部门等予以分解落实, 从而保证绩效考核的导向促进预算指标的实现。

2. 以全面预算关键指标的完成情况作为绩效考核的依据。

根据各项全面预算关键指标的完成情况, 按照相应的奖惩标准进行考核, 直接与各单位、各部门工资收入及领导班子薪酬挂钩。

四、全面预算管理的具体实施

1. 建立健全全面预算管理组织体系。

设立全面预算管理委员会, 全权负责全面预算的审定、签发预算管理制度, 审批年度预算, 听取预算执行情况的汇报, 批准预算调整和预算考核等。下设预算管理办公室, 负责各项具体工作。在各单位、各部门设立预算执行中心, 负责本单位全面预算方案的编制、上报、执行控制、分析和考评等工作。

2. 建立健全全面预算管理制度体系。

根据公司对全面预算管理的定位, 制定下发《集团公司全面预算管理制度》、《集团公司全面预算管理推进方案》及《全面预算执行与控制方案》, 建立全面预算管理框架体系, 从组织机构及职责, 实施范围, 主体内容及责任部门, 执行控制基本要求, 预算指标的落实及责任考核等各方面进行具体部署。同时, 按照全面预算编制方案, 建立自下而上的统一预算执行报告制度, 针对预算执行差异查找原因, 分析存在的问题, 制定改进措施。

3. 规范全面预算管理工作流程。

公司建立了“自下而上、自上而下、上下结合、两次循环”的分析汇总、汇报审批、分解落实、下发执行等全面预算工作流程。在编制预算时, 各预算执行中心按照各自职责进行调查研究、检查总结本期预算执行情况, 向全面预算管理办公室提供预算初稿;全面预算管理办公室进行审核分析, 初步平衡调整, 汇总测算下一年度主要经营目标, 提交全面预算管理委员会研究。全面预算管理委员会在对下一年度外部经营环境及内部经营条件变化进行科学分析判断的基础上, 确定下个预算年度的各项主要经营指标, 然后调整分解测算, 向各预算执行中心下发预算调整通知, 各预算执行中心按照预算调整通知, 再进行细化分解落实, 调整预算, 将调整后的全面预算上报全面预算管理办公室, 进行汇总分析整理后形成全面预算。

4. 规范完善全面预算管理内容。

以公司现有管理运营体系为基础, 建立以现金流为核心, 以目标利润为导向, 包括业务预算、资本预算、资金预算和财务预算, 以业务预算为基础, 财务预算调整业务预算, 资金预算调整资本预算, 内容完整、逻辑清晰的全面预算管理体系。实现企业财务预算控制与业务管理一体化。

5. 强化全面预算管理过程监督和考核。

强化预算的刚性, 下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标。每月根据预算完成情况对各执行中心进行考核。年末对各执行中心的预算执行情况进行审计确认, 对各执行中心领导班子进行考核。

全面预算的编制与考核 篇9

全面预算管理是指以战略目标为导向, 在预算期内利用计划、组织、控制和领导等管理功能, 对公司生产经营管理进行指导和协调, 通过预算目标管理、预算编制、预算执行、预算跟踪分析、预算调整、预算评价等手段进行闭环管理, 以求促进公司各业务流程的规范和优化, 确保预算期生产经营目标的实现。

一、全面预算的编制程序与方法

全面预算由运营预算、资本预算和财务预算构成, 按照先运营预算、资本预算后财务预算的流程进行编制。全面预算编制总体上按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

1.确定目标:预算管理委员会 (以下简称委员会) 根据公司战略目标及发展规划, 确定预算年度经营目标。

2.下达目标:预算管理办公室 (以下简称办公室) 根据委员会确定的预算年度经营目标, 组织销售及采购部门编制原料采购、产品销售等预算前提, 并组织进行统一的产销资源平衡, 形成年度预算大纲, 连同经审定的预算分解目标, 下发给预算责任单位, 开展具体的预算编制工作。

3.编制上报:预算责任单位根据公司下达的经营目标、预算前提、预算内容和时间进度等要求, 结合自身特点及执行条件, 及时组织预算编制、分解和报审工作。

4.审查平衡:各预算管理职能部门负责对直属单位、分、子公司编制的专项预算进行审核, 并提出审核意见报公司分管经理审核后, 报办公室;办公室对预算管理职能部门、预算责任单位上报的预算进行统一汇编、审核, 报委员会审查。委员会对审查中出现的重大问题进行研究、讨论、提出意见, 并通过办公室反馈给有关预算编制单位予以修正。

5.审议批准:办公室在有关预算编制单位修正预算的基础上, 汇总编制全面预算草案, 经委员会审定后, 由董事会批准形成年度全面预算。

6.下达执行:办公室将经批准的年度全面预算下发给各预算单位执行。

7.全面预算根据不同内容可以采用固定预算、弹性预算、定期预算、滚动预算、零基预算、增量预算、概率预算等方法进行编制。

二、全面预算的调整与追加

1.全面预算一经下达, 原则上不予调整, 但在执行过程中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化, 导致预算的编制基础改变, 或者可能导致预算执行结果产生重大偏差的, 经批准可以调整或追加。

2.预算的调整、追加由预算责任单位向预算管理职能归口部门提出申请, 由归口部门审核提出意见, 报全面预算管理办公室, 办公室组织专门调查后, 对拟同意调整、追加的形成书面请示上报, 根据审批权限报批后下达执行。

3.集团公司设定预算调整与追加的审批权限, 年度预算的重大调整由董事会审定。

三、全面预算的执行与考核

1.全面预算一经下达, 各直属单位、分公司及子公司, 必须认真组织实施, 将预算指标层层分解, 形成全方位的控制体系。

2.年度全面预算采取月度分解和月度滚动相结合的执行方法。月度预算是对年度预算按月进行分解执行;月度滚动预算是在月度分解预算的基础上, 结合生产经营的变化和预算执行情况, 在保证年度预算目标前提下, 按月滚动执行。

3.办公室要及时跟踪全面预算的执行情况, 对预算期内的资金拨付, 按照授权审批程序执行。对没有预算的项目坚决不予列支。同时, 将预算执行中出现的重大问题及时向委员会报告。

4.委员会授权办公室对全面预算执行情况进行监督。预算责任单位以预算分析报告的形式对本单位的预算执行情况进行过程检查和分析。直属单位、分公司及子公司需定期向办公室及预算管理职能部门提交预算执行情况分析报告, 预算管理职能部门需定期向办公室提交预算执行情况分析报告。办公室根据预算管理职能部门及预算责任单位的预算分析报告, 定期以综合分析报告或例会的方式向委员会报告

预算执行情况, 研究、落实解决预算执行中存在的问题, 纠正预算执行的偏差。

5.委员会定期组织审计, 并以审计结果作为评价各单位预算执行结果的依据。6.公司以绩效评价的方式对预算执行结果进行评价考核。各预算职能部门负责对直属单位、分公司及子公司的专项预算执行情况进行分析评价, 提出评价意见, 由公司绩效考评小组对预算责任单位进行综合评价, 评价结果报委员会审定后实施。

1.目标的制定要符合实际。这里有两层含义:一是目标制定要经得起市场的考验, 与企业的外部环境相适应。为应对市场变化, 企业制定的预算目标应具有一定的弹性, 增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际, 与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应, 不能过高或过低。从长远角度看, 预算目标要与企业集团的发展战略相协调, 使企业各期预算能相互衔接;从当前角度看, 预算目标要成为体系, 各子公司、二级单位的目标要相互协调, 形成有机整体, 以便预算的执行与考核。

2.加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性。是指预算的编制要细化明确, 为了使全面预算管理有效执行, 首先要细化预算, 将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化, 分解到管理的各个角落与个人, 使他们具有明确的目标和过程监控, 从而减少不必要的麻烦, 提高预算执行效率。另外, 有了明确的预算还不够, 还必须硬化预算约束, 在预算执行过程中严格按制度与程序办事, 坚决杜绝违规操作。

预算考核评价 篇10

关键词：行政事业单位；预算管理；绩效考核

中图分类号： F2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）27-11-2

0 引言

我国行政事业单位的预算管理经过了多次改革，但是目前仍然存在许多明显问题，所以加强我国行政事业单位的预算管理工作势在必行。行政事业单位的预算管理工作直接体现了该单位对经费的利用能力，为了提高行政事业单位对经费的利用力能，必须加强国内行政事业单位的预算管理力能，尤其在预算绩效考核方面。此外，行政事业单位对员工的绩效考察，对于约束员工的行为具有重要的作用，这种方法还具有相互监督的作用，进而提高员工工作的积极性，减少一些腐败事件的出现。所以行政事业单位应当加强预算管理，以此来保证行政单位能够更好地服务于大众。

1 行政事业单位预算管理和绩效考核存在的问题

1.1 全面预算管理和绩效考核意识比较淡薄

在我国，由于对行政事业单位的预算管理绩效提出的较晚，导致了国内的预算管理绩效方面存在诸多问题，甚至它对于国内的一些行政事业单位而言是一个全新的概念，从而降低了事业单位工作人员对该项工作的重视性。为了改变这一现状，必须加强国内行政事业单位的预算管理工作，尤其是预算管理绩效方面。由于行政事业单位工作人员对预算管理工作的忽视，从而在实际的工作中会出现比较严重的后果，这严重限制了行政事业单位管理工作的正常进行，也会对该单位的行政职能造成严重的影响。之所以会出现这种状况，其最主要的原因是，行政事业单位的工作人员缺乏加强预算管理以及绩效管理的意识。所以应当提高工作人员在此方面的意识，减少工作中一些错误意识的出现。此外，国内的行政事业单位缺乏完善的全面预算管理框架，多数预算管理工作只是流于形式，并没有真正得到落实，所以造成了现在国内行政事业单位预算管理工作方面的缺陷，尤其是预算管理绩效方面。

1.2 预算管理和绩效考核指标体系不科学

现阶段，我国的行政事业单位所使用的预算管理和绩效考核指标体系并不科学，仍然存在诸多缺陷，这也是我国行政事业单位预算管理工作的现状。如多数的行政事业单位并没有对自身的员工进行工作职责的划分，更不要说对其工作进行科学的考核工作了。这些问题都是现阶段行政事业单位预算管理方面存在的问题，为了保证事业单位能够充分利用国家所拨发的经费，必须加强对预算的管理工作。此外，由于事业单位缺乏完善的绩效考核指标体系，这在一定程度上降低了员工工作的积极性，不利于行政事业职能的发挥。如果行政事业单位加强预算管理以及绩效管理工作，会加强工作人员之间相互监督，降低事业单位内部出现腐败事件，对于提高工作人员工作的积极性也具有重要作用。

1.3 预算管理和绩效考核的有效性不足

在我国行政事业单位中缺乏完善的预算管理和绩效考核机制，这在一定程度上限制了事业单位行政职能的充分发挥。由于预算管理和绩效考核机制不完善，所以不能实现对工作人员进行全面监督，为一些不法分子提供的机会，提高了一些腐败事件发生的概率。这种状况必定会影响行政事业单位的预算管理和绩效考核工作，进而影响事业单位正常工作的进行，从而造成严重的后果。针对这种状况，行政事业单位应当采取有效的措施避免一些违法事件的发展，保证事业单位工作的顺利进行。

1.4 行政事业单位预算管理的绩效考评的监督乏力

由于国内的行政事业单位缺乏完善的预算管理和绩效考核机制，所以多数行政单位只能注重事件发生之后的处理工作，对于事前预防工作存在诸多问题，有些事业单位根本不重视事前预防工作。这种监控边缘化现象已经比较突出了，导致在国内的行政事业单位中根本就不存在全方位的监督体系。并且行政事业单位中的预算管理和绩效考察工作只是流于形式，并没有落实到具体的工作中去，甚至一些行政事业单位在预算管理和绩效考核方面处于空白地带。所以在实际的工作中，一些行政事业单位的工作人员无视国家的法律法规，给国家和社会造成了巨大的损失，导致腐败案件不断出现。这种现象严重限制了国内行政事业单位的可持续发展，不利于事业单位更好地服务于大众。

2 行政事业单位预算管理和绩效考核的有效对策

2.1 提高行政事业单位全面预算管理和绩效考评的意识

行政事业单位在之前的工作中并没有意识到预算管理和绩效考察的重要性，为了提高行政事业单位行政职能的充分发挥，事业单位应当重视该项工作。由于预算管理和绩效考核工作内容比较多、头绪比较复杂、涉及的知识面较广，所以行政事业单位必须从基层开始做起，首先应当提高工作人员对该项工作的重视程度，要求事业单位的领导起到表率作用，进而从整体上提高事业单位全体员工的意识感和责任感，这是能够实现科学预算管理和绩效考核工作的基础。此外，为了能够全面提高行政事业单位的工作职能，必须提高事业单位工作人员的专业知识，提高员工自身的素质，为事业单位能够充分实现自身职能营造良好的环境，这也是现阶段国内行政事业单位急需解决的问题。

2.2 完善预算管理和绩效考核指标体系

为了加强行政事业单位预算管理和绩效考核工作，事业单位必须具有完善的指标体系，這也是现阶段国内行政事业单位急需解决的问题。为了解决这一问题，首先，行政事业单位必须重视预算管理和绩效考核工作，使该项工作的内容体现在事业单位的各项工作中，从本质上改变预算管理和绩效考察在行政单位中的地位。其次，针对单位的资金应当进行全面的监控，保证经费的充分利用。最后，如果发生相应的腐败事件，行政事业单位能够及时采取措施，最大限度地降低国家的损失，这也是行政事业单位在预算管理和绩效考察工作中比较重要的内容。此外，行政事业单位还应当对一些存在风险的项目进行全面的考察，从而保证项目实施的安全性，这也是保证国家财产免受损失的重要手段。

2.3 加强预算管理和绩效考核的有效性

行政事业单位应当根据自身的实际状况，制定相应的预算管理和绩效考察指标体系，只有这样才能充分发挥行政部门的职能，发挥预算管理和绩效考核的真正作用。此外，行政事业单位还应当提高自身的管理能力，只有这样才能保证预算管理和绩效考核工作在严格的管理条件下顺利进行。同时行政事业单位还应当不断完善自身的考核体系，实现对员工的全面考核，从而提高员工工作的积极性，减少在工作中出现违法乱纪事件的发生，进而保证事业单位的工作效率。最后，行政事业单位必须保证考核的公平、公正性，对于一些暗箱操作的事件应当严肃处理，并能够在事件发生之后采取有效的措施，避免类似事件的发生，从而保证预算绩效考核的有效性。

2.4 加大行政事业单位预算管理的绩效考评的监督力度

为了能够保证行政事业单位预算管理和绩效考核的公平、公正、有效性，相关部门应当加强对该项工作的监管力度，这也是保证事业单位能够充分发挥预算管理和绩效考核指标体系的重要环节。所以相应的部门应当成立专门的机构从事该项工作，在此过程中一定保证监督工作的合法性，对于违法事件给予严厉处理。该机构主要就是监督行政事业单位是否擅自依据自身的预算计划进行采购工作，而该项采购并没有相应的监督，这种状况是不被允许的，所以在实际的监督工作中，对于类似事件必须采取严厉的手段。所以为了杜绝类似事件的发生，行政事业单位必须加强自身预算管理和绩效考核工作。

3 结语

综上所述，行政事业单位是保证我国经济不断发展的重要部门，它为社会的稳定发展做出了突出贡献。为了保证行政事业单位行政职能地有效执行，事业单位应当完善自身预算管理和绩效考核指标体系，从而提高行政事业单位的管理能力。所以必须加强行政事业单位的预算管理和绩效考核工作，进而保证我国行政事业单位能够为我国经济的发展做出更大的贡献。

参 考 文 獻

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[2] 王善花.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[J].新经济，2015，Z1：73-74.

[3] 任喜琴.行政事业单位预算管理及绩效考核分析[J].新经济，2015，20：65-66.

[4] 朱帅.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[J].现代经济信息，2015，21：179-180.