中国企业文化

中国企业文化（精选十篇）

中国企业文化 篇1

一、企业价值观是企业文化的核心

企业核心价值观是企业在企业哲学的统率下, 为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以实行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素, 是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则。企业只有具备正确的价值观, 才能确保公司中、下层能够按照真理行事, 也才能确保高层领导者能按真理行事, 并且身体力行。

联想的核心价值观包括四点:服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。联想运用独有的体验式集体学习的方式, 将联想文化融入到所有联想人的血液之中, 使联想核心价值观变成联想人的DNA, 为联想基业常青打下了坚实的基础。

二、联想集团企业文化执行成功之处

1. 伦理性

从联想集团来看, 企业采用无领导称谓, 上下级、平级之间交流均亲切的称呼各自姓名。看上去这与中国传统的伦理性文化相背离, 但正是这种非伦理性的上下平等关系的建立, 使得联想人可以在自由的环境下最大程度的给企业创造价值。

2. 非行政性

联想集团采用电话、SAMETIME即时沟通系统以及企业内部邮箱三种沟通方式, 对上级布置的任务以及出现的各种情况及时沟通解决并予以确认, 这种非行政性的做法确保了工作完成的效率和稳定性。

3. 独创性

联想集团在薪酬管理方面提出工薪保密制度, 公司员工必须严格执行此项制度, 并确定其为“天条”, 若有违反者, 将会被辞退。此举从最大程度上控制了因同工不同酬等因素引起的员工士气的振荡, 保证了工作的顺利进行。

三、从联想的成功看如何建设具有中国特色的企业文化

1. 中国企业文化建设所要考虑的因素 (1) 企业的制度安排和战略选择不同

企业文化就内容而言, 是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映, 而不同的企业又具有不同的制度安排和战略选择, 因而企业文化在内容上就会有很大的不同。

(2) 企业家的文化不同

企业家的文化对企业文化的影响是很大的, 企业文化必然会打上企业家文化的烙印, 而不同企业的企业家的价值理念, 往往又很不相同, 因此, 企业文化也会出现较大差异。

(3) 企业的发展阶段不同

企业的发展阶段是企业文化发展与否的时间界限.刚刚创办起来的企业的文化当然就和那些已经发展得很成熟企业的企业文化不同, 尤其是与那些已经壮大企业的企业文化不同。

(4) 企业存在基础不同

企业的不同社会基础, 是决定企业文化差异性的一个很重要的因素。中国企业想要长足发展, 必须要充分考虑到中国的国情, 考虑到我们的企业是在社会主义制度下建立和发展起来的, 不能照搬别人的企业文化, 而应该学习别人企业文化中的精髓, 以丰富自己的文化。

2. 如何建立中国特色的企业文化 (1) 发展创新理念

创新是企业全部活动的价值理念, 是企业经营的基础。企业创新的内容主要包括技术创新、管理创新、体制创新、经营创新、结构创新等。企业应该具有全方位的发展创新理念, 才能创造更大的业绩。

创新来自于实践的需要, 实践提出了创新的需求才可能在实践中有创新的行为。对于任何创新, 都不能仅仅从创新本身来评价, 而是应该看现实对创新的需求, 如果某种创新在实践中没有需求, 那么这种创新就没有任何意义。

(2) 构建有中国特色的企业文化

第一, 继承和弘扬中华民族优秀的传统文化和精神。任何企业文化总是同民族文化传统紧密相连的。有着优秀传统的中国民族文化对我们的行为方式和思维能力都有深远的影响。在建设具有中国特色企业文化过程中, 要充分重视民族文化传统的影响, 不应当也不能抛开我国的民族文化传统。

第二, 吸收国内外企业文化建设的经验。建设中国特色的企业文化, 决不能离开世界文明大道而固步自封, 而是要大胆吸收和借鉴当今世界各国, 包括资本主义发达国家的一切反映现代社会化生产规律的管理理论和管理方法, 以期达到“事半功倍”的效果。

第三, 立足中国现实, 反映时代要求。建设中国特色的企业文化, 要从我国社会主义初级阶段的基本国情和企业现状出发, 要从不同类型、不同行业的企业和经济发展阶段实际出发, 充分体现它们的特点, 发挥它们的优势, 从而体现出中国的特色。

第四, 建立现代企业制度, 形成科学的法人治理结构。在建立规范的法人治理结构条件下, 公司董事会应是激励的主体, 对高层经理人员的薪酬激励应逐步放开, 基本按市场化原则进行设计, 由董事会根据经理人员的市场绩效决定其报酬的数量和结构。

第五, 加强企业文化建设中的民族性。在企业文化建设过程中, 要认真总结我国企业思想政治工作和企业管理的实践经验, 重视吸取祖国传统文化的精华和外国企业文化建设的有益经验, 把理论与实践, 继承与创新, 民族性与时代性结合起来, 以求在探索中逐步形成有中国特色的社会主义企业文化的理论体系和管理模式。

参考文献

[1]许经勇:论我国企业创新.南方经济, 2002年9期

[2]李玲娥:论中国现阶段企业文化关系.经济科学出版社, 2004:131

中国企业文化 篇2

先与后取的经营模式

一个企业要成功，就要付出某种经营代价来换企业的效益。先与之、后取之是一种成功的经营之道。

日本企业的公益经营就是先与后取的典型经营模式。他们跳出了纯商业思维定式，在公益服务中求得新的生机。公益经营是在提供公众服务过程中扩大企业影响、吸引消费者的，比单纯产品宣传与推销的效果更佳。企业能把服务扩大化，把为公众服务作为己任，从而会带来更加的经营效益。

从投入产出的规律看，没有投入就不会有产出，支付、给与是收入、取之的必然代价。不过，在许多情况下，支付与投入、给与和取之有着时间上的距离，更有一定比例的内在联系，一般支付与收入成正比。企业必须从战略高度来看待先与后取的经营思想。

与之和取之使企业经营的辩证法。有人认为，企业除了为社会提供有价值的产品外，最基本的和最重要的事谋取最大利润。为此，不少企业采取多种方法，唯利是图，结果效益不佳。而成功的企业采用利益循环的辩证经营模式，有效的指导了企业的经营活动。

从市场大系统看，把消费者、经销商和企业生产者看成是一个整体，建立起相互依存与发展的动态关系，使企业发展及利益良性循环，不仅源源不断的产生效益，还使企业利益真正最大化。

人本管理文化模式

（一）日本传统文化的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统中的重要构成因素，它形成了日本企业的一种管理模式，它不同于西方个人至上而强调群体意识，强调把人本作为企业管理的出发点。

日本的管理类书籍把人事的管理列为企业管理分类之首，他们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家近藤次郎看来，人本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大的发挥他们的能力，使在组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。人管理人取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓足干劲，这方能说是高明的管理；被管理者不觉得自己是被人管理，每人都向自己的喜爱的方面奋发努力，这时自然能达到集体或组织的目标。

人本管理要把对人的管理分成两个层次理解：

1、“自我管理”。应重视企业中的每个员工的个人自尊心，它可分为“健康的自我管理”和“作业（工作）的自我管理”。

“健康的自我管理”是指自我管理身体健康和自我管理精神健康，可通过读书以学习前人的教诲，或接受信仰（宗教）以改变心境，求得精神的宁静。它要求既把自己作为对象，又把自己当作管理者。

“工作的自我管理”主要指在企业中推行的“质量管理小组”等活动。它系车间的作业集体，为提高作业效率，防止次品和提高质量，自己用特性因果分析图等方法，通过讨论，自己进行改进的运动。这样就超越了组织和职务上的等级差别，通过自己的努力，自行控制全体成员的集体行为。

2、“集体管理”。即以集体为对象的管理。这里强调等级职务和服从，资本主义社会通常是给管理者以高薪，组织中的成员也就为有朝一日成为管理者而刻苦努力，这样做，从某种意义上说，可依靠竞争和上进心来维系这个组织以达到目标。在“集体管理”模式中，采取的方法首先是提高成员的自觉性，其中首先是自我批评。在集体管理中，如果害怕一部分成员管理其他成员的做法会恶化关系，那么，进行自我批评就不用担心这种情况。

人本管理相当集体管理中的“自我管理”，而且被越来越多的企业所接受和应用。事实上，这是集体管理的一种巧妙的方法。日本的有些企业废除了部、科长制，分成不同的功能集团，作为小组住家推行自我管理，还有因采用了这种模式参与经营活动而实现了劳资关系的协调，取得了成功。这种理想的人与人的关系，不急于求成，平时进行充分的教育和思想交流，最终实现这种关系。人本管理文化模式

（二）日本企业管理的成功很大程度上的得益于人本管理，在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这5个方面贯穿人本管理和以人为中心的管理。

1、人力调配的最优化。日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。以职位的平等竞争来推动企业的发展。

利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新。日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开市场是内部公开招考制，层次从中层干部一直到新事业的负责人。

为了防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”，许多大企业相继撤出了组织间的壁垒，以使人员流动更为流动，这可使每个人的个性和创造性得到充分的发挥。

2、工作效能最优化。随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动工作制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。

人本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间有不同的工作效率，如够规定统一的工作时间，就不能最大限度的发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和谈性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由的安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳创造效能和工作效能。

这种模式有利于发挥人的主观能动性，最大限度的挖掘人的创造潜能。心理学家认为，人的创造潜能永无止境，高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种，即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的，后者是被动的，受外部意志支配驱动的，非自觉的。显然，改革工作制度能使人们主动的发挥自己的创造潜能，尤其是当自己的权益、义务、与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系，并获得理想效果时，这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。

人本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的发现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程，以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位的实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁锢人的思维，抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。

3、产品和销售最优化。为了适应国际和国内市场的需求，世界上许多大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略，以反映各种人的需求。

4、人的积极性激励。世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。法人持股大于私人持股是日本股份制企业区别于欧美企业的一大特点。企业的股票在法人手里，就是说，日本大部分股份制企业是企业间相互持股的，对此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。这样可以提高企业的经营自主权。因为法人持股的目的不是买卖股票以获利或分享高额的股息和红利，而是为了加强企业间的利益联系。因此，法人股东虽也参与和监督企业决策，但一般不干预企业的决策和经营。此外，法人持股还能促进企业集团和系列企业的合作关系。相互持股使企业集团和系列企业达到松散的联合，既能将企业之间的利益捆在一起，又不至于削弱某一企业的经营自主权。

淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险；在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成了经营者、员工和企业的“命运共同体”。

5、参与管理最优化。人本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参与管理的积极性。

企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，不是简单的运动，而是发挥每个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。这种全员参加的管理，采用的是多种形式。质量管理小组的选题也是广泛多样的，如效率、安全、质量、设备、节能等。重要的是企业家要从实际出发，不搞形式主义，讲求实效。目标规定要十分明确具体，措施也要得力，这样才会有成效。

人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势，它不仅在西方，而且在改革开放以来的我国企业界也受到普遍的重视。三种有效的经营模式

日本的走动式、欧美的和拢式、东南亚的抽屉式是80年代风靡世界的三种管理模式，它们对于今天的企业管理来说仍然是值得借鉴的。

走动式是指企业家身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，了解真情，沟通意见，与部属打成一片，共创佳绩。这种模式在东方文化背景中更显其卓越性。走动式还意味着一种看得见的管理。企业主管经常走动于生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。优秀的企业家总是深入员工之中，了解真情，多听一些“不对”，而不是听一些好话，不仅关心员工的工作，叫得出它们的名字，而且关心他们的衣食住行。员工们就觉得企业主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工同心同德的努力和支持，自然就会兴旺发达。

和拢式是欧美盛行的管理模式。和拢是希腊语的“整体”和“个体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。它的具体特征是：既有整体性，又有个体性。企业的每个员工对企业有使命感，“我就是企业”是和拢管理中一句响亮的口号。这种管理模式孕育了企业员工的自我组织性。企业是由每个人支撑着的，而那些具有创新精神的人作用更大。因此而放手让下属作决策，自己管理自己，尽情为企业贡献力量。每个人的生活经历、学识水平各不相同，会产生不同的看法和做法，要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

和拢式发挥个体分散和整体协调相统一的优势。按和拢管理的特点，一个组织中的单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调性树立整体的形象。和拢管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

抽屉式管理模式流行于东南亚，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、责、权、利相统一。在管理中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。矢志称强——一种风险经营管理的文化模式

现代世界知名企业的成长和发展，始终贯穿着一种企业文化和企业精神，它的思想精髓就是称强和风险经营。这些企业善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，贯彻于企业运营的全过程。

风险经营的管理文化模式，使全体员工同心同德、化风险为战胜困难的具体措施和力量，最终化险为夷。

彼得·德鲁克认为，在富有开拓精神的管理中，最关键的问题就是风险经营。在风险经营中需要做到以下几点：

1、把注意力集中到市场上。对于一家新风险企业未能达到它指望要达到的目标，或者根本无法生存下去的一个通常的解释是：在别人出来夺走我们的市场之前，我们干得不错。但这些人开始向我们从未听说过的顾客出售产品，突然间，他们便夺走了市场。凡是真正的新东西都能创造出人们以前从未想到过的市场。

新的风险企业必须一开始就假定，它的产品或服务可能在设计这种产品或服务时根本就没有想到的市场上找顾客，用于根本没有设想到的地方，并由新风险企业没有想到的、甚至根本不知道的顾客来购买。

如果新的风险企业不从一开始就这样把眼光盯着市场，它就可能为竞争者创造市场。创办新风险企业的人必须把时间花在外面，花在是厂长，同顾客和自己的推销人员呆在一起，研究情况和听取意见。新的风险企业必须制定一些日常条例来不断提醒自己，一种产品和服务要由顾客而不是生产者来确定。在生产或服务给顾客带来的用途和价值方面，它必须不断的向自己提出挑战。

对新的风险企业来说，最大的危险就在于自认为自己比顾客更了解产品或服务是什么样的或应该是什么样的，应该怎样去购置和有什么用途。首先，新的风险企业必须愿意把出乎意料的成功看作是机会，而不把它看成是对自己的专业知识的冒犯。它必须接受营销术的一个基本原理，即企业的任务不是去改造顾客，而是使顾客得到满足。

2、金融上的远见。不把注意力集中在市场上是刚创业的新风险企业的通病。这是新风险企业初创时期的最严重的病症，即使对那些生存下来的新风险企业来说，这种病症也可能成为妨碍企业发展的长期因素。

在新风险企业发展的狭义阶段，最大的威胁则是对金融方面注意不够和缺乏正确的金融政策。这首先是对迅速发展的新风险企业的威胁。新风险企业取得的成功越大，缺乏金融上的远见带来的危险也就越大。一旦发生了金融危机，克服起来极为困难，要付出很大的代价，但是，这种危险显然是可以防止的。创办新风险企业的企业家是很不考虑金钱的，因此，他们把注意力集中到利润上。

3、建立一个高级管理班子。企业营业额上不去，盈利、质量或其他任何重要的方面都不起作用，其原因是缺乏一个高级管理班子。企业的发展已经超出一两个人管理的规模。它现在需要一个高级管理班子。班子要建立在互相信任、互相理解的基础上。这种关系需要几年时间才能建立起来。企业文化模式的选择

为了研究分析不同文化制度下不同企业文化的共性与个性，有必要对不同形态的企业文化模式进行分析和选择。

1、选择企业文化模式的依据。企业的性质决定企业文化的性质。而企业文化模式则是社会和企业生产关系的具体形式。社会经济文化生活和企业经营活动的一切方面、一切环节都会直接、间接的通过企业文化反映出来。在通常情况下，企业选择文化模式的一般依据是生产力发展水平、生产关系的性质、国情和企业个性。

生产力发展水平是决定企业文化模式的基本依据。劳动密集型企业与技术密集型企业或知识密集型企业，其文化模式各不相同。生产关系的性质规定了企业文化模式的社会经济性质。

2、现阶段中国企业文化的模式。现阶段，我国企业文化模式可分为单一型和混合型两大类。单一型包括经营目标类、团结创新类、质量技术开发类、市场竞争类、文明服务类。经营目标类就是浓缩了企业的经营宗旨，“概略的反映出企业追求的精神境界或经营战略目标。”团结创新类就是凝结了企业团结奋斗等传统价值观和拚搏创新的群体意识。质量技术开发类就是立足于某一优质名牌，不断开发新产品，不断开发新技术。市场竞争类就是注重企业外部市场环境，强调拓宽市场销路，争创第一流效益。文明服务类就是优化为顾客、用户和社会服务的意识，做到服务上乘、一丝不苟、精益求精。

更多俄企业采用的是混合的企业文化模式，即把经营宗旨、经营战略、价值取向融合在一起。

中国企业文化 篇3

一、企业文化建设的内涵

企业文化是以文化为主导的经营管理理论，是以经营哲学、管理思想、价值观、目标信念和行为规范为主要内容的高级经营管理形态和新型管理方式，是企业经营管理思想和方法的最新发展形式。在现代企业发展的过程中，文化式管理的提出起源于东方，但企业文化的理论却形成于美国。美国学者在研究日本经验时，注意到了文化在经济发展中的作用。于是，美国企业开始进^自觉的文化管理的新阶段。在建立与国际接轨的现代企业制度过程中，企业文化对企业经营业绩的影响逐渐引起国内企业界的普遍重视。为寻求企业长远和持续发展，越来越多的企业将企业文化建设列为企业的重大发展战略进行考虑，并在经营实践中进行着积极的尝试。笔者认为，文化的主体是人，只有人道德的升华才会外延出千姿百态、绚丽多彩的人类文化。如果把企业当作一个人来看，那么企业文化就是这个人的道德操守在接人待物过程中的外在表现。因此，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之外：从企业文化的构成来看，企业文化由物质文化、行为文化、制度文化、精神文化组成，分为表层、浅层、中层、深层四个层面。其中心内容是以价值观念为核心的精神文化体系。企业文化作为全新的经营管理理论和管理方法，在国内外众多优秀企业中得到广泛运用，并成为这些企业创新经营，提升管理水平，提高企业整体素质，增强核心竞争力和凝聚力的有效方法。因此，培育和建立企业文化要坚持从四个方面入手：

一是提炼精神文化。企业精神是企业为实现自己的价值体系和社会责任而从事生产经营过程中所形成的人格化的群体意识，是企业的精神支柱和动力，是企业文化的灵魂。因此，提炼企业精神既要包含企业在长期发展中形成的共性，又要体现区别于其他企业的个性。要认真回顾总结企业多年来在文化建设上走过的历程、积累的经验，取得的成绩，全面，深入地挖掘和提炼企业文化建设精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。要围绕企业发展战略，建立面向未来，符合企业发展需要的生存理念、经营理念、管理理念、科技理念、竞争理念、用^理念、市场理念、营销理念、质量理念、创新理念、服务理念等理念体系。

二是规范制度文化。制度文化体现了—个企业在管理过程中的规范化，并影响着企业行为。要按照文化建设的新内涵、新要求，建立更加规范完善的制度体系和科学有效的考评机制，加大制度文化建设力度，把文化建设纳入科学化管理轨道，规范和促进企业管理行为，提高企业管理的科学化水平。规范制度文化—个重要的内容就是要用科学严谨的制度规范和约束企业的每一名员工的言行，特别是管理者的言行，企业领导必须从规范自身的行为着手，率先垂范，为企业文化的顺利建设奠定良好的基础。

三是推进行为文化。按照企业发展的总体定位，学习和借鉴先进的企业员工行为管理标准，规范员工行为，养成良好习惯，建立和完善《员工行为规范》。要体现“以人为本”的原则，按照不同层次、不同行业制定设计员工形象。根据工作岗位和行业特点对员工着装、语言、行为等制定规范要求，塑造和树立企业员工团队形象。逐步建立企业行为识别系统。它分为对内、对外两方面。对内的行为活动包括：企业组织管理、员工教育(包括职业道德、工作精神、接送礼仪、礼貌用语，服务态度)，公共关系、工作环境、职工福利、废弃物处理、公害对策及研究发展项目等。对外的行为活动包括：市场调查，产品开发、促销活动、公益性文化活动等，努力把企业精神融入到员工的日常行为中，通过每一名员工的言谈举止向客户传达企业理念、企业精神。

四是提升物质文化。物质文化是企业文化的显像文化，它是企业生产、经营和文化娱乐等方面的环境、条件、设施等物质要素的总和，较为直观地表现出—个企业的文化氛围、精神风貌和管理水平。企业要按照国际先进企业的通行做法，制定符合企业实际的《物质文化建设标准手册》，做好环境刷新和视觉识别系统的开发工作，运用物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围，提升企业整体形象，扩大对外影响。逐步建立企业视觉识别系统，通过组织化、系统化的视觉方案来传达企业的经营特征。

二、企业文化建设的基本原则

文化建设是一项系统工程，也是一项长期任务，选对方向，打牢基础，符合规律，循序渐进至关重要，因此在文化建设中要注意遵循和把握以下六项原则：

—是以人为本的原则。“以人为本，员工第一”是我们天津粮油集团历来倡导的，核心是把员工视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。在企业文化建设过程中，要正确处理好倡导与参与的关系，自始至终形成—个全员参与、相互交融的建设局面，实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一，实现国有资产保值增值和员工全面发展的有机统一。

二是讲求实效的原则。文化建设要切合企业实际，符合企业定位，力戒形式主义。要以科学的态度，实事求是地进行企业文化的塑造，在实施中要做到起点高、标准高、规范化，着眼于同国际接轨、同市场接轨，做到重点突出，稳步推进。要使物质、行为、制度精神四大要素协调发展、务求实效，真正使文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。借助必要的载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制。

三是重在领导的原则。各级领导干部是企业文化建设的倡导者、组织者和推行者，不仅个人的理念要领先于他^，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。在企业中，领导者的身教永远重于言教。众多企业的兴衰成败的历史证明，企业领导的言行会对企业员工产生强大的示范效应，从而深刻地影响企业文化建设的成败与顺逆。在文化建设中领导者要明确自己的角色定位，承担起应负的责任，要先学一步，学深一些，带头思考，带头实践，时时事事给员工做出榜样，要善于集中群众的智慧，调动起全体员工的积极性、创造性，依靠全员的力量投身企业文化建设。

四是系统运作的原则。企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，要树立“精华需要积累”的理念。企业文化建设是企业的“铸基”和“铸魂”工程，需要坚持不懈的努力。它的建设是一个渐进过程，要搞好整体设计，分步推进，分层落实。要明确总体目标和阶段性目标，确定管理层应该做什么、怎么做，实践层应该做什么、怎么做。努力做到上下同心合力，协调运作，切实把文化建设的任务落实到实际工作中去。

五是突出特色的原则。企业文化的应用性、实践性很强，是体现企业自身特点的管理文化。开展文化建设要注意突出企业自身的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和差别性，培育出适应知识经济时代要求的，能够促进企业整体素质提高、健康发展，具有自身鲜明特色的企业文化。挖掘和整理企业特色文化内涵，要牢牢把握企业的历史、现状和未来，在特色中保持企业的核心竞争优势，走出一条具有本企业自身特色的文化建设之路。

六是追求卓越的原则。建设企业文化，要体现超前性，要考虑未来天津发展的定位，要学习和吸收国内外一流企业的成功经验，使企业员工在追求卓越的文化模式中与企业产生共鸣，形成“人人追求卓越，个个表现卓越”的文化氛围，不断增强企业文化的“文化力”。要把追求卓越的原则落实到文化建设的每个环节，使企业和员工始终保持追求卓越的激情，始终保持创新向上的拼劲，不断追求完美，争先夺冠，永葆企业文化建设的原动力。

三、企业文化建设需要注意的问题

文化建设是—项系统工程，是—项战略任务，涉及方方面面。综合分析国内企业文化建设的典型案例，一些企业在实施企业文化建设过程中存在着不同程度的误区，概括起来有以下几个方面：

一是过分夸大文化建设在企业发展中的作用。有的单位把企业文化的作用无限夸大，以为只要开展企业文化建设，企业的一切问题都可以解决。事实上，企业文化只是一个具体的企业管理理论，企业文化不是也不可能“包治百病”。任何夸大企业文化作用的认识都是错误的。企业是一个系统工程，企业的管理涉及方方面面，需要众多管理理论的支撑。

二是把企业文化建设的内涵无限放大。企业文化建设的关键就在于独创性和真实性，需要的是脚踏实地、长期积淀。而一些单位则注重搞形式上的东西，把原有的或是现成的东西都冠以文化的名义，什么都叫做企业文化，不潜心研究，不提炼升华，把传统做法改头换面，实施“翻牌”操作，经过纸上作业后就叫做企业文化。把思想政治工作经验、学习型组织经验等各种经验材料换一个角度就成了企业文化的做法和经验，这种做法本身就很不严肃，这样的企业文化怎么能被职工群众接受，又怎么能真正为企业生存发展服务。

三是在企业文化建设中缺乏恒久的执行力。企业价值观或企业精神是企业文化建设的重要内容，也是企业文化建设的核心。但是有的企业把这些理念当作文字性和表象性的东西，仅仅是纸上谈兵，不能一而贯之地从制度和行动上加以落实。精心归纳提炼的企业价值、经营理念、企业精神，只有在行动上加以实施，才能称得上是企业共同遵循的价值观。因此，在企业文化建设中不能只是热衷于追求理念表述的完整性、震撼力和永久化，而是要坚持适应原则和相对优化原则，提炼出真正能吸引员工、打动员工、激励员工的理念系统。

四是把企业文化建设视为形象设计市场包装。这是相当一部分企业搞文化建设的初衷。他们认为，定位于形象塑造，既工作具体，又容易见效，便于得到大家的认同，于是轰轰烈烈的形象设计和形象宣传，一度成为部分企业推进文化建设的主要形式。从理论上说，企业文化确实是外塑形象、内强素质的有效手段，作为一个方面的工作抓手，形象塑造也完全是必要的。但如果仅仅把文化建设定位于形象塑造上，如果把形象建设仅仅看作是视觉上、外观上的东西，那就是误区。形象是内质的表现，是企业综合素质的外化，没有厚重的企业内涵，就不可能有企业的整体形象，单纯依靠包装效应是得不到持久的影响力的，企业文化建设必须始终坚持内外兼修。

企业文化与企业文化建设 篇4

一、企业文化的概念和内涵

企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的, 为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、宗旨、精神、价值观和经营理念, 以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

企业文化本质上属于企业管理的范畴, 它的内涵包括四个方面, 即:企业的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。企业的精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念, 是以企业精神为核心的价值体系。企业的制度文化就是企业的法规、管理制度等, 它是企业的法律形态、管理形态的集中体现。企业的行为文化就是企业员工在日常生产经营、学习娱乐中产生的群体行为。企业的物质文化就是在企业的产品、服务、环境、设施等物质形态中体现出来的文化形态。四者的关系是:精神文化建设是先导、制度文化建设是支撑、行为文化建设是基础, 物质文化建设是载体。企业文化是企业领导者倡导、培植并身体力行的结果, 通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去, 日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成, 就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用。

二、企业文化的功能和作用

企业文化发挥巨大作用, 在于企业文化具有以下六个方面的基本功能:

(一) 导向功能。

企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面:一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。

(二) 约束功能。

企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束, 而是一种软约束, 这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范, 这些使企业成员产生心理共鸣, 继而达到行为的自我控制。

(三) 凝聚功能。

企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后, 它就会成为一种黏合力, 从各个方面把其成员聚合起来, 从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

(四) 激励功能。

企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容, 给员工多重需要的满足。所以, 积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力。

(五) 辐射功能。

企业文化一旦形成较为固定的模式, 它不仅会在企业内部发挥作用, 对本企业员工产生影响, 而且也会通过各种渠道对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象, 提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。

(六) 品牌功能。

企业在公众心目中的品牌形象, 是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化, 对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。

三、推进企业文化建设的方法和途径

如何建设企业文化, 并真正实现企业文化的落地, 需要结合新形势、新要求, 积极探索企业文化建设的新方法和新途径。

(一) 明定位, 找准企业文化的个性和特征。

建设企业文化, 首先要从本企业的个性出发, 结合行业共性, 做好企业文化定位工作。一是企业文化定位要源于企业战略并为战略服务。要立足于企业发展战略, 根据企业发展战略的要求, 明确企业文化定位, 并为企业发展战略服务。二是企业文化定位要融合企业家的领导风格。企业家作为企业的领导者, 他的一思一言一行都会对企业产生很影响。因此, 企业文化定位要考虑并融合企业家的领导风格, 否则, 会产生相互碰撞, 将大大削弱企业文化的引导力量。三是企业文化定位要传承企业优秀文化传统。要对企业优秀的文化传统进行梳理、反思、提炼, 摒弃糟粕, 继承优秀, 使企业文化体现企业优秀传统文化的传承。四是企业文化定位要符合企业的现实发展需要。企业文化定位不能脱离企业发展实际, 要对企业进行现状分析, 了解企业的优势、劣势、机遇、挑战, 从而确定企业文化定位。

(二) 提理念, 明确企业的价值观。

理念决定行为, 行为决定结果。理念是行为的导向, 是行为的准则。建设企业文化必须要有明确的企业理念。要注重从中华民族传统文化、当代社会先进文化、国内外先进企业的理念、企业领导的思维及企业员工的思想现状中, 汲取、吸收、借鉴、概括、创新, 从中提炼出与企业经营管理相接轨的企业愿景、企业使命、企业核心价值观、企业精神等特色企业文化经营管理理念。这样不但能树立正确的价值观, 承担高尚的企业使命, 明确宏伟的企业目标, 不断推动企业发展壮大, 也能够提升企业自身的文化内涵, 彰显企业独特的文化魅力。

(三) 抓执行, 推进企业文化落地。

企业是实, 文化是虚, 只有企业文化真正落实到企业之中, 企业文化才能发挥作用, 才能推动企业科学健康长久发展。一是企业家必须亲自推动企业文化建设。企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化, 所以企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业家要带头学习企业文化知识, 对企业文化的内涵要有深刻的认识, 对建设本企业文化有独到的见解。要亲自参与文化理念的提炼, 指导企业文化各个系统的设计, 提出具有个性化的观点, 推动企业文化在企业的落地生根。二是企业全员必须认可企业文化。企业文化必须得到企业全员的接受和认可, 成为企业全员统一的价值观念和行为标准, 并在生产生活中贯彻落实。只有这样才能增强企业内部凝聚力和外部竞争力, 推动企业可持续发展。通过内刊、晨会、培训、典型宣传、集中活动等形式, 增强企业全员对企业文化的认识和理解, 让企业全员人人参与在其中、实践在其中, 使企业全员认可企业文化, 并在行为上从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”, 从而使个人行为符合企业发展的需要。

(四) 建机制, 为企业文化建设提供保障。

企业机制建立, 既要以企业文化理念为依据, 又要起到保证文化建设的作用。一是企业文化要融于工作流程。要围绕企业文化导向, 梳理现有企业工作流程, 保留那些与企业文化理念相适应的流程, 修正那些与企业文化理念相悖的流程, 健全那些没有体现企业文化理念的流程。总之, 要使企业经营管理中的每一项工作流程都明晰、简洁、规范、高效, 并体现企业文化理念, 让企业全员通过流程规范就能明确自己该做什们、该怎么做, 在具体行动中践行企业文化。二是企业文化要融于制度建设。要以企业文化理念为指引, 建立健全、修订完善有关企业生产、经营、管理方面的规章制度、工作职责、行为准则, 使这些制度、职责与准则能够体现企业价值观和愿景, 能够促进企业使命和发展战略等目标的实现, 让企业全员在制度的管理和引导下, 变他律为自律, 变约束为习惯, 从而保证企业文化的贯彻执行。

(五) 求创新, 不断丰富发展企业文化。

创新是企业文化永葆活力、永葆先进的源泉。面对迅速发展变化的国内外形势、行业发展周期及企业自身发展的不同阶段, 企业文化绝不是一个封闭的体系, 应该主动探索、积极创新, 不断丰富和发展企业文化。所以, 在建设企业文化中, 要坚持思想理论创新, 保持与时俱进的精神状态, 不断开拓企业文化理论的新境界;要坚持文化观念创新, 敢于从不适应时代发展要求的文化观念中解放出来, 确立与社会主义市场经济相适应、与企业发展阶段相适应的新观念, 开创企业文化健康发展的新局面。

摘要：企业文化是一个企业的灵魂, 是企业发展的深层原动力和核心竞争力。企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、辐射和品牌六大功能。企业文化要从定位、理念、执行、机制、创新五个方面来加强建设, 从而形成特色企业文化, 促进企业科学健康可持续发展。

关键词：企业文化,文化建设,企业管理

参考文献

[1].关于深入开展学雷锋活动的意见[J].中共中央办公厅, 2012

[2].艾丹, 林贵长.和谐社会视域中的雷锋精神[J].大连干部学刊, 2007

[3].唐柏荣.雷锋精神的当代价值[J].新湘评论, 2010

中国企业文化 篇5

企业文化战略-中国企业文化战略浅论

企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，职称论文发表但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视论文写作面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这1系列的问题需要认真研究和回答。

管理是1门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济1体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯1的。愿景是普通公司与世界1流公司之间的差别之所在。共同愿景是1种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求1项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利·福特想要使1般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得·圣吉认为，“共同愿景是1个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中1股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。1个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。1个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果1个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。毕业论文 素有“全球第1CEO”的杰克·韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每1个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界1流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得1大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了1个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。那么，提升执行力的途径有几条呢？1是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是1种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。2是注意细节控制。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。3是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。4是设立首席文化官CCO（chief cultural officer）。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。1切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像1条没有舵手的船打圈航行1样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后1段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用3年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。世界著名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于1般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠1种全新的战略思想，1种独特的观念，1种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔:“在处理别人认为10分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。” 在1个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向1致，使公司的事业高度自觉持续发展的1种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的3个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工1份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来35年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。

中国企业文化 篇6

关键词：中国传统文化；企业文化借鉴

一、企业文化的定义

企业文化作为一种客观存在，是伴随着人类的共同劳动而产生的。但作为一种管理理论是在上个世纪八十年代才出现的。关于企业文化的定义有很多，但核心内涵大同小异。我国著名经济学家魏杰先生在其所著《企业文化塑造——企业生命常青藤》一书中给企业文化的一个定义是：所谓企业文化，就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。

二、中国传统文化与现在企业管理的联系

1、中国传统文化的涵义

中国传统文化是中华文明演化而汇集成的一种反映民族特质和风貌的民族文化，是民族历史上各种思想文化、观念形态的总体表征。具体地说，中国传统文化就是以儒家思想为主干、儒释道互补、其他诸子百家为辅为基础形成的一种人伦文化。

2、中国传统文化的精髓与现代企业管理思想不谋而合

我国传统文化中的诸子百家及佛家文化在许多方面与现代企业管理中的经营理念和管理原则是相通的。如儒家尊仁德，道家讲无为而治，法家严赏罚，兵家重谋略，佛家信因果等，都可以给现代企业管理提供借鉴。如儒家的“孝悌忠信、礼义廉耻、仁爱和平”等思想，可以指导企业家和员工更好地做人做事。互敬互爱，忠于职守，廉洁奉公，诚实守信，竞争合作。

经济大国日本，其企业文化深受中国传统文化的影响，是儒家思想与日本传统文化和民族心理相结合的产物。日本企业文化的精粹——“大和精神”，就源于儒家的人本文化。西方现代管理学之父彼得.德鲁克在给北京光华德鲁克研究会上讲到，“管理者不能依赖进口。即便是引进，也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深植根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国人才能建设中国。”

可见，传统文化是现代企业文化的根基。吸收中华传统文化精粹，建设现代企业文化为现代企业的必然选择。

三、我国企业文化建设的现状

近年来，我国企业已逐渐重视企业文化的建设，并取得了较好的成效。但是，就整体而言我国企业文化建设仍不尽人意。主要体现在：

1、企业文化建设处于低层次，表现出急功近利的趋势

企业及企业家的“小我”观念，短视行为，使其企业文化的建设处于低层次、追求单一经济效益的状态。缺乏“我为人人，人人为我”，为民族振兴而做企业的“大我”境界。企业价值观的形成、传播处于被动状态。一切以经济为中心，一切向钱看的价值观，阻碍了企业文化向更高层次的飞跃。靠智慧赚得“小赢”。

2、企业文化建设重形式轻内涵，收效甚微

有些企业对于企业文化建设的核心和关键理解片面。一方面表现为，认为搞文体活动、贴标语、出版报，搞精神文明建设就是企业文化了。当然，这些活动也在一定程度上缓解了员工压力，增强了凝聚力，但是并没与深入人心，没有根本上解决问题，比如员工和企业家的道德问题，重情疏法、见利忘义、腐败堕落的现象依然严峻。另一方面表现为，企业文化建设和企业管理脱节，其结果是各搞各的，企业文化建设成为无的放矢，意义不大。

3、盲目引进国外先进经验，消化不良

企业文化是美国人在研究日本经济取得巨大成功之后提出的，之后相关理论研究不断深入，成为指导美国等西方国家的企业文化建设实践的“圣经”，造就了一大批世界一流企业。改革开放以后，我国一些企业界的有识之士，大胆引进西方及日本的管理经验。盲目的崇洋媚外，认为他山之石可以攻玉，对“舶来品”未经改造，导致消化不良。

4、古为今用，脱离实际

如今，国内弘扬传统文化热情高涨，重新认识到圣贤文化的教化作用原本是好事，但又走向了另一个极端，就是忽略了企业文化建设具有的时代性。有一些企业家，一厢情愿地在企业推行传统文化教育，完全复古，显然是与现代企业、现代社会格格不入的。

四、传统文化精粹在现代企业文化建设中的借鉴

1、弘扬创新文化，谋求企业长远发展

《易经》开篇就提出“天行健，君子以自强不息”，意思是君子处世，应该像天一样，坚强刚毅，奋发有为，永不停息；《易经》还说“穷则变，变则通，通则久”，是指事物处于穷尽局面则必须变革，变革后才会通达，通达就能长久。这句话强调事物的动态的、发展的，重视事物的新生、更新，主张积极变革；《礼记》中提出的“苟日新，日日新，又日新”则从动态的角度来强调不断革新，加强思想革命化。这些思想成为历朝历代人们变法图强、力主创新的理论依据。

创新是企业生存发展的根本和动力源泉。企业要营造浓厚的创新氛围，提供良好的创新环境，一言以蔽之，就是要培育有利于创造型人才成长的企业文化。首先，企业必须构建有利于调动员工积极性的激励机制，给创新者以物质和精神上的鼓励；其次，要营造民主宽容的氛围，鼓励探索，接纳挑战，宽容失败。让创新意识成为员工的价值取向，让创新行为成为

习惯。

2、弘扬仁爱精神，打造战无不胜的企业团队

儒家文化的核心就是“仁”，“以人为本”是儒家管理思想的基本特征，重视人的现实生活状况和心灵的慰藉。对于企业，可以借鉴儒家的“仁爱”思想作为企业领导和员工共同遵守的行为准则。通过提高他们的道德修养，实现对内强化团队凝聚力。领导与员工之间要做到“己欲立而立人，己欲达而达人”，不能单纯把员工当作赚钱的工具。领导者实行仁爱管理，从物质和精神等多方面调动员工的主动性和创造性，爱护员工、尊重员工，激发员工的责任心和自豪感，让员工对企业产生归属感，这样才能形成强大的凝聚力；员工与员工之间要做到“己所不欲，勿施于人”，“孝悌也者，其为仁之本与！”。员工之间相互关心，才能精诚合作。“兄弟同心其利断金”、“人心齐，泰山移”，团结就是力量，企业战无不胜。

3、弘扬传统诚信文化，让企业流淌道德的血液

中国传统文化中伦理的诚信，可以追溯到先秦时期。到了儒家那里，“信”成为经世致用的道德规范。治国做人，都离不开“信”：“道千乘之国，敬事而信”、“民无信不立”、“君子一言，驷马难追”；孟子继承了孔子关于“信”的基本思想，并进一步把“朋友有信”与“父子有亲、君臣有义、夫妇有别、长幼有序”并列为“五伦”，成为中国封建社会道德评价的基本标准和伦常规范。荀子也把是否有“信”作为区分“君子”与“小人”的重要道德标准。先秦时期百家争鸣，在许多方面都各有主张。但不论是那一个学派，对诚信都是持肯定态度的。我国历代商人都尊崇“货真价实”、“童叟无欺”、“以义求财”、“欲而不贪”的基本道德。

以传统诚信为本的伦理规范与当代市场经济中信誉至上的原则是相通的。市场经济就是诚信经济，讲信用，重信誉，是其根本要求。在商品经济时代，有些商人见利忘义，道德沦丧。做假账、夸大宣传、“地沟油”、“毒奶粉”等让那些黑心的企业名誉扫地，永难翻身。诚信，就是要让企业流淌道德的血液。

诚实守信价值观的弘扬，有利于培养和形成人们的信用意识，有利于促进市场经济良性运转和市场经济体制的完善。

4、弘扬传统“和合”文化，追求和谐发展

中华和合文化源远流长。在先秦时期，和合文化得以产生和发展。到了春秋末年，孔子更是把它作为人文精神的核心。强调“和为贵。”、“君子和而不同，小人同而不和。”；老子提出“万物负阴而抱阳，冲气以为和”的思想等，中国古代先哲们通过对天地自然、人类社会普遍存在的和合现象作大量观察和探索，提出了和合的概念，对和合现象作本质的概括。所谓和合的和，指和谐、和平；合，指融合、合作。二者连起来是指在承认“不同”事物之矛盾、差异的前提下，把彼此不同的事物统一于一个相互依存的和合体中，各个事物取长补短，达到最佳组合，由此推动事物的发展。

竞争是市场经济的必然结果。西方国家在市场经济初期的“大鱼吃小鱼”似的残酷竞争中碰壁了，意识到合作的重要性，于是“竞争合作”、“合作竞争”等概念应运而生。其实，我们的祖先早就提出了“和气生财，合作制胜”的企业和合文化

思想。

和合文化是调节人的内心、人与人、人与社会、人与自然之间关系的“良药”，是构建和谐企业的文化源泉。现代企业要弘扬和合精神，选择“和气生财，合作制胜，和谐共生”道路，才能真正做到“双赢”，并成为“环境友好”型企业。内部员工之间要和睦、企业与客户之间要和气、企业与企业之间要合作、企业与环境之间要和谐。在具体管理活动中，采取“多元化”、“差异化”战略，避免你死我活的竞争，力求把蛋糕做大，实现“双赢”；牢记企业的社会责任，感恩并回馈消费者；敬畏自然，保护生态环境。

五、借鉴传统文化构建现代企业文化时需要注意的问题

1、对传统文化应采取“扬弃”态度

中国传统文化经过了千百年的发展演化，在历史长河中巨浪淘沙，不可避免有陈旧过时，甚至是文化糟粕。在建设现代企业文化时，首先要区分其中的积极和消极的因素，不能全盘复古；其次，中国的传统文化多为哲理，在指导现代企业管理实践时，必须将其化为具体的行为准则；再次，在建设现代企业文化时，还要引进西方先进的企业文化的理论和方法。结合自己的实际情况，古今中外兼收并蓄，有机融合，形成自己独特的企业文化。

2、企业家应该率先垂范

美国麻省理工大学斯隆商学院教授沙因认为，企业领导者所要做的最重要的事情就是创建和管理文化，最重要的才能就是影响文化的能力。现代企业文化的建设，首先要造就一批高素质的企业家队伍，让他们在企业文化中起组织、示范和推动的作用。企业家的思想、行为与企业文化建设有着十分密切的关系。因此，企业家们应该用优秀的传统文化滋养自己，培育自身高尚的道德、远大的理想、自强不息的奋斗精神，在企业文化建设中率先垂范。

中国传统文化博大精深，要很好地掌握它绝非易事，而要将它应用于现代企业文化建设的实践中，更是不易。企业文化建设是一项系统工程，不可能一躇而就，它需要企业家们长期坚持不懈的努力，并从企业的高层领导到中层领导再到基层员工逐级的传递，在实践中潜移默化。

参考文献：

[1]魏杰.企业文化塑造--企业生命常青藤[M].北京：中国发展出版社，2003.

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[6]程思远.世代弘扬中华和合文化精神——为“中华和合文化弘扬工程”而作[N].人民日报，1997-6-28

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中国企业文化 篇7

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中国企业文化 篇8

国外企业文化(以美国、日本为例):

一、美国文化

美国企业文化延续了“泰罗制”,强调了科学管理的作用,美国企业管理的发展趋势是严密化、定量化和硬科学化,在管理技术上倾向于企业的战略计划、组织结构、制度等管理硬件,在管理中注重社会的契约化、法律化和理性化等。一般认为美国的管理模式主要是3个硬性S,称为理性的管理面,即战略,结构和制度。其主要特征体现在:

(一)强调个人主义注重绩效及个人能力的发挥

美国历史上的"西进运动"使美国人沿承了好动好冒险的民族特点,当时美国西部土地肥沃,富有冒险精神的移民纷纷西进,寻求致富之路,多年以后,大量移民进入美国,但这一传统特征却被沿袭下来了,美国人崇尚个人主义。美国企业不把员工的背景,资历,学位放在招聘的首位,他们更愿意看到员工的个人能力以及对企业做出的贡献。

(二)尊重员工个人,重视个人的职责和权利

由于美国更加重视个人主义,个人主义的平等观念要求同一个团体中各个分子的地位相同,个人不能侵犯大家的权利,大家也不能剥夺个人的权利,同时,作为个人主义的自我保护,个人作为企业的一份子,有强烈的法制观念,它要求企业不能抹杀个人,只能在个人愿意交出的一些权利上控制个人。同时美国社会是以金钱来衡量个人的社会成就的,所以企业一般以加薪等金钱手段来提高员工的积极性。

(三)制度化管理的深入

“泰罗制”管理的延续使制度深入人心,无论做什么事,美国人总是习惯于先制定规定,然后一切按规定进行,如果出现问题,他们习惯于先修改制度的不足,之后再去发现执行者的错误,制度化管理使美国的企业的运转有序化,但是也显得有些缺少人情味。

二、日本文化

日本一般认为价值系统属于高于企业具体目标的管理哲学范畴,它包括企业成员的精神、目的和共同的价值观,它是企业在发展中树立的一种观念。日本成功的将美国的3S管理模式转化成为7S管理模式即理性的管理面与管理的艺术面( 或硬性的S和软性的S ) 。其中新增加了技巧、人员、最高目标和作风。他们认为, 在7S模式中起关键作用的是软性的S,即企业文化。日本企业推行“终身雇佣制”、“年功序列工资制”和“企业公会制”是日本企业文化的"三大支柱"。所谓的“终身雇佣制”是指员工一旦进入企业之后,除非出自劳动者自身的责任,企业主应该避免解雇员工的雇佣制度,“年功序列工资制”则是指员工的基本工资随着员工的工龄和年龄的增加而增加,这项制度很好的巩固了终身雇佣制,增加了员工对企业的归属感和认同感,大大减少了员工的跳槽率,减少了企业培养新员工的花费,而“企业公会制”则是说企业内部成立的公会制度,这样的制度可以调解员工与雇主的关系,缓解两者之间的矛盾。

日本文化有很大一部分来源于中国,他们的文化同样受到了儒家文化的影响,所以日本企业更加重视“和”并以“和”为引导建立了企业的一系列制度,“和”的主要内涵是爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让等,日本企业更加推行集体主义,强调员工在企业内寻找到归属感,企业认为只有这样才能增加企业的生产效率,企业是一个利益的共同体,大家需要共同努力,企业像一个大家庭一样,上级关心下级,职责关系没有那么分明,遇到问题一起讨论,制度观念不强,出现问题更倾向于个人反思,而不是推卸责任,企业氛围良好。

在我们现阶段的企业文化建设中,企业文化对企业经济管理起着的巨大推动作用,中国企业的经济文化促进作用没有起到想象中那么大,笔者认为应当从以下几个方面做好工作,从而实现国外企业文化对中国企业文化的借鉴作用:

(一)明确企业文化

一个优秀的企业需要根据自己的实际发展情况,未来发展趋势,从事业务范围结合自己的市场定位制定一个属于自己公司的文化,而不是一味的跟风盲从,或是选择与其他公司相近的企业文化,企业文化是企业精神的凝聚,它是企业不断发展,不断创新的基础,它是一个企业的魂,企业领导人在一代代的更替,但是只要魂在,企业就能不断前进。,随着中国企业不断的深化改革,企业文化逐渐被人们所了解接受,但是现在的企业文化更多的停留在口头上,表面上,形式上,大部分公司的主页上都挂着所谓的企业口号,企业精神,但是又有多少人将企业文化牢记于心,又有多少人了解企业文化的由来,知道企业的发展,更多的都只是将文化停留在所谓的宣传,报刊上。

(二)培养企业文化

相比于国外的企业文化培训,我国企业的文化培养显得苍白无力,公司更多的是看重专业技能的培训,缺乏了这种软实力的培养,只有将企业文化植入人心,员工才会真正的在企业中找到归属感,中国历来都是讲究集体利益大于个人利益,中国的集体主义精神更为强势,归属感会让员工更愿意留在这个企业。企业文化作为一种文化,其最终目的是管理企业,创造价值。企业需要将文化真正贯彻落实到每一个管理者,每一个员工身上,只有将一个公司的魂注入每个员工体内,企业的凝聚力才会增加,企业才能有一个共同的目标,也只有这样才能发挥企业文化的真正作用。

(三)“法制”与“人治”相结合

没有规矩无以成方圆,没有制度肯定就不能有一个高效严明的组织,制定合理严格的公司考核制度是必不可少的,但是同时需要辅之以“人治”,中国千年的儒家传统文化根深蒂固,同时“以人为本”的思想也深入人心,只有将这两者合理的统一才能更好的建设企业。从美国的“泰勒制”我们学习到只有严明的法律才能让人约束自己,企业才能保障自己的日常生产工作的正常有序的进行,对于一些突发情况,员工奖惩才能做到有理有据,同时合理的规章制度也是保护员工合法权益的重要保障。但是另一方面,结合中国的国情,中国人更看重集体,自古以来,就有为了集体牺牲小我的精神,同时也更加重视人情,这就要求我们企业同时学习日本的企业文化,提高员工个人的存在感和归属感,要充分发挥管理的艺术性。在工作之余关心员工的生活状况,尽量营造一种团结积极的工作氛围,不要吝啬自己对员工的赞扬,有时候简单的一句问候,一句赞美比金钱更能给予员工归属感;在企业中多给于一些基层员工的发言表决权,让所有员工知道企业的目标,公司的目标需要每个人的努力;重视员工的长期发展,每个员工都希望自己能在公司有更好的发展,为每个员工量身打造一套规划路线,让每个员工都明确自己的职场发展,知道自己在公司是独一无二的;适当的分权能激发员工的责任感与积极性,在锻炼自身能力的同时实现自身的价值。

文化的形成不是一蹴而就的,文化的发展不是一帆风顺的,文化的融合更是取长补短的过程,每一个企业文化都是在千锤百炼中提炼出来的,而正是这企业文化,像企业魂一样,让一代代工作者围绕在企业周围,受其感染同时也为后来人诠释了这个企业的精神。学习国外企业的精神是为了让我们企业更好的面对经济全球化的进程,更好的完善自己,取其精华,去其糟粕,形成自己全新的企业文化,为企业的发展而不断努力。

参考文献

[1]丁思文.推行企业文化管理对促进企业发展的重要性初探[J].心事2014

[2]宋立秋.当前我国企业文化优势无法充分发挥的问题及对策[J].商品与质量:消费研究2014

[3]程国平,成时阳.企业文化建设中存在的问题及深层次原因探析[M].科技与企业2014

中国企业文化 篇9

关键词：企业文化类型,企业文化构成要素,POWER (力量) ,企业成果

1 研究模型

1.1 企业文化构成要素和企业文化种类的选定及研究模型

结合对组织文化构成要素、企业文化类型的研究和对POWER (力量) 概念。本文主张的组织文化构成要素由企业的领导类型, 员工的诉求, 企业内部环境, 内部网络关系, 以及企业员工的价值组成。而企业文化类型的主要是由维持企业固有价值和整体性的“保守型文化”, 创新型的“进取型文化”, 追求企业和谐氛围的“亲和型文化”, 追求企业发展的“合理型文化”。

企业文化中, 各个构成要素的构成比例和重要度不同, 形成的企业文化的类型也不同。因而最终影响了企业成果。本文为了验证以上的主张, 整理研究模型如图1所示。

1.2 研究假设

为论证本文主张, 特设定如下假设:

假设1:企业文化构成要素对企业文化的类型形成构成影响。

假设2:组织文化的类型不同对各个企业成果的影响不同。

假设3:以组织文化构成要素为基础所构成的组织文化对企业成果构成的影响不同。

1.3 调查及研究方法

根据方便取样的原则, 本文主要对山东地区的107家制造企业进行调查, 共收回100份问卷, 其中有效问卷95份。每家企业无选择性地选出一人, 对自己企业的企业文化做一个总体性的评价。被调查人员的特性如表1所示。

为了验证本文的三个假设, 对得到的问卷调查数据进行SPSS18统计分析。

2 结果分析

2.1 要因分析和信誉度分析

通过对数据进行SPSS18统计分析, 所得因子分析结果和信誉度结果如表2所列。

如表2, 得出各个变数因子都是一个, 各个变数跟因子间的值都在0.6以上, 可以判断具有很强的相关关系。各个因子的固有值在1以上, 累计率在59%以上, 因此可以说明对各个因子的说明度在59.0%以上。

2.2 企业文化构成要素与企业文化类型之间的关系

对所得数据进一步进行统计分析, 所得数据结果见表3和表4。

P-value:*<0.05;**<0.01;***<0.001.

根据表3中所得出的结果, 证明假设1企业文化构成要素对企业文化的类型构成影响成。根据表4中所示结果, 说明企业文化中哪些构成要素对哪些企业文化的类型构成必然联系, 以及各个构成要素对企业文化类型的影响力。

综上所述假设1成立, 企业文化构成要素对企业文化的类型形成构成影响, 即企业文化的类型不同, 所包含的企业文化的构成要素不同。

2.3 企业文化类型和企业成果之间的关系

再进一步所得数据进行统计分析, 所得数据结果见表5和表6。

P-value:*<0.05;**<0.01;***<0.001.

根据表5所示, 证明企业文化类型对企业成果构成影响。根据表6所示, 说明企业文化的各个类型与各种企业成果所构成的联系, 以及对各个企业成果的影响力。综上所述假设2成立, 组织文化的类型不同对各个企业成果的影响不同。

2.4 企业文化构成要素和企业文化类型对企业成果的影响

为验证企业文化构成要素和企业文化类型对企业成果的影响, 对所得数据进行二元一次分散分析。所得出的统计结果, 见表7。

根据表7所示, 证明企业文化构成要素集团对企业成果, 以及企业文化类型集团对企业成果都构成了影响, 但是不能说明企业文化构成要素和企业文化类型所共同构建的集团对企业成果构成的必然的联系。

综上所述, 假设3中, 企业文化构成要素对企业成果, 以及企业文化类型对企业成果都构成不同影响;但是不能说明企业文化构成要素和企业文化类型同时对企业成果构成相同的影响。

3 结论及未来研究方向

3.1文通过对山东地区的制造企业进行问卷调查, 根据所得数据和统计分析结果, 证明所调查的制造企业中企业文化的构成要素对企业文化的类型构建构成了影响, 以及各个企业文化的类型对企业成果也构成了不同的影响。由于各个企业所在的产业领域、所在区域、发展阶段、领导类型、发展战略等方面的差异, 导致了各个企业在企业文化的建设上面存在差异, 企业应该根据自己所想得到的企业文化类型和企业成果调整自己的企业文化的构成要素。同时说明我们不能片面地追求企业文化的全面性, 一个企业所具有的自身特点不同, 因此应该构建具备符合自身特点的企业文化。

3.2本文只是针对山东地区所在的制造企业进行了调查分析, 因此构成了本文的调查结果还不够全面和细化。未来的调查对象应该对相同产业的企业, 或者其他地域的企业, 以及其他产业例如服务业进行更加全面地、更加细化地调查分析。为其他地域的企业, 其他产业的企业在构建企业文化时提供可靠的理论依据。

参考文献

[1]Pascale, RT and Athos, AG.The Art of Japanese Management, NY:Penguin, 1981, 28.

[2]T.E.Deal and A.A.Kennedy, Corporates:The rites and rituals of corporate life, MA:Addison Wesley, 1982.

[3]李庆欢.行动经营和组织核心[M].2009.

[4]徐麟德.韩国企业的组织文化类型和组织特性见的关联性的研究[D].首尔大学经营学院经营学博士论文, 1986.

中国传统文化与企业文化建设辨析 篇10

那么, 中国传统文化中有哪些思想会产生令企业绩效上升的企业文化特性, 有哪些思想又会对现代企业文化的构建产生消极的影响?如何消除不良影响, 提升企业绩效?这确实需要下一番功夫, 找出其中的奥妙。

中国传统文化的特征

中国传统文化以儒家文化为核心, 博采了道、佛、法、兵、墨等各家之言, 最终形成以小农经济为基础、以家法制、家族制为背景、以儒教伦理为中心, 包容各家所言的多元型传统文化。

1. 以人为本

在天地之间, 以人为中心。朱熹认为:“天下之务莫大于恤民。”以民为本, 重视道德伦理, 履行义务, 对维系社会正常运转、人际和谐和提高人的修养等方面都具有积极意义。我国企业在经营管理中要尊重自己的员工, 理解支持他们, 信任宽容他们, 关心体贴他们, 从而有效培育员工对企业的忠诚和信任度, 企业只有真心为员工着想, 才能充分调动员工的积极性。

2.贵和尚中的思想

儒家文化强调“和”。孔子有言:“礼之用, 和为贵。”“和为贵”是中华几千年历史中处理人际关系、民族文化、社会关系的传统原则。用求大同、存小异的办法, 协调各部分人的利益和要求。达到整体的协调、和睦。传统文化认为, 凡事要保持中庸, 恰如其分, 恰到好处。“中和”思想一方面体现了人与自然要和谐发展。在解决可持续发展问题上, 中国传统文化中的“天人合一”论越来越受到世界的重视。但也有另一方面的弊病, 要求人员之间关系协调, 导致了“枪打出头鸟”、“人怕出名猪怕壮”等思想, 不敢提出不同意见, 遇到问题打太极, 明哲保身。

3.伦理道德观念

中国重视伦理本位文化, 中国传统文化一直强调伦理道德的教化作用, 提倡“仁、义、礼、智、信”。这样的伦理道德观的积极作用在于能维系人际关系, 达成社会秩序的稳定与和谐。在企业文化建设中树立了正确的道义作为自己的行动信条。在领导模式上, 表现为“正人正己”、“修身、齐家、治国、平天下”。但也引起了传统伦理道德的强烈等级观念、服从意识及由此引发的对个体主观能动性的严重束缚。

中国传统文化

对现代企业文化建设的积极作用

1. 推崇集体主义, 有利于培育忠诚的企业文化

与之相反的是个人主义。在个人主义社会中, 个人之间的关联较低, 以“我”为中心, 人们认为一个人的责任就是照顾好自己, 即使由于某种目标使人们聚在一起, 但如果这个团体束缚了他们的个性, 或者影响到了他们自己的利益, 他们就会离开这个团体, 或者降低对团体的责任感而维护自己的相对独立, 对团体忠诚度较低。而在集体主义社会里, 以“我们”为中心, 集体中的成员期望他们的集体来照顾他们, 并且以愿意对集体的忠诚作为回报, 他们对集体、团队忠诚度较高, 因而企业凝聚力较强。日本企业强调团队精神、家族精神、集体及爱国精神等带有明显民族特征的企业文化, 在很大程度上就是吸收和借鉴了儒家文化的特点。日本人对团体的依赖使他们会为了团体而甘愿忍辱负重。集体主义精神深入人心, 使得日本人在组织中结成了无数个大大小小的团队来共同解决问题、承担责任。个人可以因为团队的利益而放弃自己的利益。这种日本式的集体主义带来的是以人际间的相互吸引和对团体的绝对忠诚为特征的高团队凝聚力。

2. 崇尚和谐, 中国传统文化特别推崇天人合一的思想

中国文化比较重视人与自然的和谐发展, 而西方文化则强调人要征服自然、改造自然, 才能求得自身的生存和发展。在对天人关系的基本观点上, 中国传统文化把人生处世的理想目标确立为“天人和谐”, 其积极意义是明显的。儒家治国和管理思想的核心是“和为贵”。这种和谐观, 重视人与人、人与自然的和谐平衡, 追求管理系统的和谐、稳定, 在人与自然的关系上强调“天人合一”, 在社会管理方面推崇“天人一家”, 在对人的管理方面强调“情理合一”, 从而在管理的不同阶段和层次上达到相互交融合一。千百年来, “和为贵”、“和气生财”已成为国人普遍的生意经。

3. 企业家的修己安人

中国传统的治学理论认为, 要想有益于社会, 要想治理企业, 首先必须修炼自身, “修身、齐家、治国、平天下”。一个团队有没有向心力、凝聚力、战斗力, 关键取决于领导;一个领导有没有吸引力、号召力、影响力, 关键取决于其人格魅力。任何一个企业家, 要想有所作为, 必须修身和正心。这就涉及到“仁”、“德”、“智”等各方面的修养。

中国传统文化

对现代企业文化建设的消极影响

任何事物都是一分为二的, 不存在绝对的好与绝对的坏, 看到传统文化优秀一面的时候, 也应看到它的消极面。

1.过于强调集体主义, 压抑了个人创新精神, 不利于组织创新文化的塑造

中国的传统文化特别强调群体意识, 忽视对人的个性的认可与培养, 不利于企业员工个体意识的发挥。企业文化建设中最重要的一点就是尊重员工的主体地位, 塑造个性化的企业及企业家形象, 而中国传统文化十分强调群体的作用, 强调整体对个体的制约力量, 忽视了群体中每一个个体作为最积极的行为主体所能够发挥的巨大作用。这种思想意识的长期影响, 使人们难以坚持个人的看法, 企业家不敢大胆实施自己的改革方案, 不愿显示个人的力量, 这对企业的发展是十分不利的。美国这个市场经济高度发达的国家, 之所以能够拥有微软、苹果等一大批世界领先的知识创新型企业, 是因为美国人很容易“接受自主, 自我改造, 乃至自我革新的精神”, 并把这种精神带到商业领域。反之, 那种与自然经济相适应的文化的封闭、墨守成规、论资排辈、追求平衡、“中庸”等等, 会极大抑制人们的创造性。

2.“和合”演变为“中庸”

“和谐、统一”始终是儒家思想的精髓。儒家倡导和谐中求得统一的思想, 统一可以给企业带来稳定的文化氛围, 这是它积极的一面。但是另一面, 它既会影响企业竞争一流的意识, 也极大地影响到企业内部人才的选拔、培养和使用。加拿大华裔总督伍冰之的父亲这样教育自己的孩子:“如果你不想摘天上的星星, 那么你连地上的尘土也得不到”。现今全球化时代, 商业竞争更加激烈, 充满风险, 谁若过分小心谨慎, 事事不敢为天下先, 或竞争意识淡薄, 不求上进, 以得过且过的心态办实业, 恐怕难以长存。通用电气前总裁杰克·韦尔奇谈起通用的企业文化时, 有一句是“竞争、竞争、再竞争”。这种强烈的竞争意识, 是他们站在潮头的根本。

3. 重历史、重经验、重权威及官本位思想