产业地产计划管理

产业地产计划管理（精选8篇）

篇1：产业地产计划管理

民政部：养老地产不纳入养老产业管理

民政部：养老地产不纳入养老产业管理

民政部副部长窦玉沛周三表示，养老地产不会纳入养老产业进行管理，也不会享受养老产业具有的相关税收政策优惠。

窦玉沛表示，养老地产属于房地产开发范畴，只是具有养老概念的房地产。真正的养老产业主要面向家庭提供居家服务，面向失能、半失能老人提供护理服务，在床位等硬件和护理人员等软件方面都有相关要求，养老地产不能满足相关条件。

去年9月，国务院下发了《关于加快发展养老服务业的意见》，在养老服务事业和产业在投融资、用地、津补贴、税收减免等方面出台一系列政策扶持养老产业发展。

民政部着手规范养老地产：或难享受政策支持

中国老龄产业协会副秘书长王平君周二上午表示，很多养老地产项目并没有突出养老服务，遭到了许多质疑，目前民政部正在着手规范这一块，对于养老行业进行管理与规范，不把养老地产纳入管理范围。现在是处于一个概念厘清阶段。

按照以上说法，假如厘清养老机构与养老地产概念，部分不符合条件的养老地产项目或将不能享受养老机构税收优惠、床位补贴及运营补贴等政策支持。

王平君表示，不少养老地产项目打出“全龄社区”、“全产业链”这样的概念。但对于“全龄社区”现在也有些质疑声，因为我们传统的社区都是全龄的。目前关于养老地产方面提出的质疑比较多，很多开发商以养老项目名义拿地之后在开发过程中并没有突出养老服务，民政部也正在着手规范养老行业。北京在去年年底也已经暂停养老综合用地招拍挂。现在做的是概念的厘清。

去年年底，民政部部长李立国曾公开表示，按照养老机构“是指为老年人提供集中居住和照料服务的机构”的定义，不能将养老地产纳入养老机构设立许可和管理的范围。

李立国强调，做好养老地产与养老机构的甄别工作是必要的。这样，既有利于加强养老机构的建设和监管工作，又有利于鼓励民间资本进入养老服务设施建设领域，保护其参与社会养老服务业发展的积极性。

篇2：产业地产计划管理

（一）、销售计划

1.在每初或上一末，公司由销售部牵头，其它部门配合编制销售计划。

2.销售计划的内容：

1）.总销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；

2）.各项目年销售量、阶段性销售额及资金回笼计划；

3）.各项目宣传推广计划及营销费用计划；

3.编制销售计划的依据：

1）.董事会批准的开发计划

2）.公司资金情况及市场情况

3）.技术、工程部门提供的项目设计、施工进度计划

4.销售计划经董事会批准方可实施，若有重大调整需向董事会汇报经

批准后方可变更，一般性的调整由公司总经理批准后即可实施。

5.末或项目售磬，做好统计总结工作，汇报公司董事会和股东大会。

（二）、销售月度计划

1.在每月初或上个月末由销售部向公司“月度资金协调会”提交销售月度计划，经公司批准后实施；

2.销售月度计划包含的内容：

①月度售房计划；

②月度资金回笼计划；

③月度资金支出计划；

3.销售月度计划的编制依制：

①销售计划；

②宣传推广计划；

③上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法；

④已签合同及付款状况统计；

附件1：年月度销售收入计划表

注：此表每月2日前交财务部一份。

(三)、营销费用计划

1.营销费用计划按项目的不同时期可分人项目总营销费用计划、项目阶段性营销费用计划，也可根据营销活动不同时间跨度统计出公司总的营销费用计划及公司月度营销费用计划。2.营销费用计划的编制依据：

①宣传推广计划；

②上个月的销售情况及本月的销售推广调整办法； 3.营销费用计划的内容：

1)销售现场计划

a.售楼处企划、设计、施工、布置；

b.小区内及工地围墙、看板、指标等P.O.P设计、制作； c.售楼处图表、模型、效果图、道旗等装饰物的设计、制作； d.多媒体影片(电视片)之企划、撰写、设计、拍摄、制作； e.2)广告计划

a.报纸广告企划、设计、文案、印刷、刊出； b.杂志广告企划、设计、文案、印刷、刊出； c.电视、网络广告企划、设计、文案、印刷、刊出； 3)宣传促销计划

a.楼书、套型图、会刊的企划、设计、文案、印刷；

b.DM、海报、请柬、慰问函、贺卡、信封、刻字等的企划、设计、文案、完稿、印刷；

c.促销活动(如推介会)的策划、设计、布置等； 4)其它项目

a.销售人员名片、名牌、制服、培训等； b.代理公司的酬金； c.其它。

4.销售月度费用计划需于当月三号前提交公司资金协调会批准通过后实

施。

附件2 ：年月月度销售费用资金需求计划表

篇3：房地产开发的投资计划管理

1 投资计划管理是实现投资目标利润的基本保证

作为管理的一项基本职能,计划是实现目标的基本保证。房地产开发项目投资所具有的投资额大、建设周期长、影响因素多、投资风险和收益大等特点,决定了房地产开发投资行为的复杂性,使计划管理工作显得尤为重要[1]。在房地产项目投资中必须强化计划管理工作,确立计划的龙头作用,将计划工作贯穿项目投资建设和售后服务的始终。

投资项目是计划管理的对象。确立投资项目是实现投资计划管理的前提条件。如果投资失误,再好的计划都只是无本之源。所以,企业应当遵循市场规律,深刻研究市场风险,准确地确立投资项目。在项目投资机会研究中要重点考虑产品的市场供求状况、产品的定位及其市场竞争力、项目的投资成本预测、企业投资的能力等;其次,应当编制完整的项目投资可行性报告,作详细的风险分析以研究项目承受风险的能力和项目的操作空间。在此基础上确立项目,即投资目标[2] 。

2 制订项目开发经营计划是实施投资计划管理的重要措施

投资项目一经确立,投资计划管理工作即进入实施阶段,应通过编制项目开发经营计划书,将土地购置、规划设计、工程建设、房屋销售、物业管理等过程纳入计划管理范畴,明确各阶段工作的目标、投资数额和工作进度安排。项目开发经营计划主要包括项目投资的计划成本、项目建设的进度安排、项目投资的资金平衡计划三大内容[3]。

编制项目开发经营实施计划,首先要充分体现项目投资可行性研究报告中的策划思想、市场定位和投资目标,确保前期工作的延续性;其次要充分考虑投资决策的时效性,尤其是那些早已决定投资,但拖了一段时间才付诸实施的项目,要注意重新研究市场,贴近市场,适应市场变化,使计划更具操作性。

2.1 编制项目投资的计划成本

在市场经济条件下,要确保投资获利,产品的市场定位非常重要。唯有正确的定位,才能实现有效销售和目标效益。产品的市场定位来源于翔实的市场调查分析和销售的反馈信息,要避免投资认识上的误区,即片面地认为使用最好的材料设备中建设最大型的配套项目,就能获得最好的收益。应当把市场需求、城市发展的取向、地块区位、配套设施、消费层次、消费特点、市场售价等因素紧密结合起来,以确定产品定位及成本控制线。产品质量和生产成本、项目区位是影响房屋产品竞争力的重要因素。市场定位准确了,产品就有顾客,有市场的优势。

编制计划成本的目的在于控制各分项工程的成本和客观反映企业的经营效果。由于房地产项目建设包含的专业分工较细,牵涉的业务部门较多,各部门在建设过程中往往容易从本位主义出发,造成投资成本膨胀,进而影响投资效益。壁如,销售部门希望通过完善的配套和强势的广告宣传促进销售,设计部门希望通过采用新材料以增强楼宇观感效果,监理部门则希望尽量少用新材料和新工艺,以避免出现质量问题等。此外,大型项目和综合开发小区由于建设周期长,常常需要分期投入使用,加上房屋预售政策的影响,不可避免地存在预提费用和待摊费用,使开发成本不能即期反映,利润也只是预结利润。在这种情况下,计划成本的编制能够准确及时和均衡地反映房地产企业的经营成果。

编制计划成本要以项目投资可行性研究报告的测算数据作为参考,并与财务成本核算的口径吻合,数据来源可以是经验数据、定额数据和政府有关税费的计缴规定,但在确定具体成本划分时应比可行性报告更详细,要将地价、征地拆迁费用、前期费用、配套设施费用、土建工程费、经营管理费用(含利息)、不可预见费、税金等几大类纳入测算范围[4],这样才能保证计划的科学性和严密性。

计划成本一经审定实施,则要维护其执行的严肃性,保证成本控制工作的落实。具体的做法是:由计划部门编制计划成本并下达到各业务部门,用以指导、规范各执行部门的用款计划和财务部门的拨款计划。计划成本规定了各执行部门的资金使用额度,执行部门必须严格按照计划将成本控制在指标限定内,凡属计划外的超标用款,须另行报批,由计划部门在计划成本许可范围内进行调整。

2.2 编制项目建设进度计划

编制进度计划的目的主要是指导项目建设工作的开展,提高工作效率,同时实现对资金的动态平衡[5]。房地产项目由于投资额大、建设周期长,资金使用的成本控制十分重要,尤其是通过拍卖转让取得的地块,土地成本比重大,必须通过编制进度计划保证建设进度,加快资金周转,提高资金的使用率。此外,编制进度计划对销售工作影响重大。企业开展销售工作,特别是商品房预售工作,需要通过编制进度计划,掌握、控制房屋交付使用期限,在销售合同中明确交楼期,以便销售部门组织销售。同时,形象进度有助于坚定顾客信心和购买欲望,促进销售。

2.3 编制项目投资的资金平衡计划

资金平衡计划由资金使用计划和资金来源计划构成。资金使用计划可直接通过计划成本和进度计划来编制,资金来源主要是房屋预售收入、银行贷款、企业借款或企业自有资金等[6]。由于商品房允许预售,一些企业在项目开发落实时便投入建设,根本不结合企业的实际情况,不考虑资金来源和资金平衡问题,超出企业自身的经营能力,致使大量楼盘烂尾,企业抵御风险的能力减弱,效益低下。随着市场消费和房地产发展的日渐成熟,影响产品生命力的重要因素已不是产品的生产问题,而是产品的质量问题,它直接决定着产品的市场竞争力。作为一种资金密集型的特殊商品,住宅产品的销售尤显重要,资金的回笼是每个房地产投资项目的重点,也是影响资金平衡的关键因素。因此,合理控制土地资产、房屋资产和流动资金的比例是每个房地产开发企业必须重视的问题,而这些问题有待通过资金平衡计划去实现。

3 计划的控制和调整是实现投资计划管理目标的必要手段

3.1 计划的控制作用

计划编制完毕,只有在实施阶段加强控制,才能保证计划的可行性和权威性,使计划收到预期目标。计划的控制过程就是对计划的监督、检查过程,主要通过投入产出报表即资金的流量来反映。房地产项目的投入产出报表(统计报表)可按季编制,用以反映每个项目的运作状况,指导工作的进行[7]。在编制过程中,管理费用、经营费用和财务费用的摊销办法可按会计核算方法执行。

3.2 计划的调整作用

计划在实施过程中,需要根据项目环境的变化,定期进行调整,使之与实际不断协调发展,始终保持正确的方向来指导工作。一般项目投资计划每年调整一次,项目投资成本每年调整一次(报上级审批)。计划调整的过程,就是实现计划成本与最终的实际成本的渐近过程[8]。

4 项目经营效果评价是检测投资计划管理效果的重要方法

房地产开发项目的经营效果分析工作,是计划管理工作的重要组成部分,也是总结、反馈和提高投资计划管理水平的重要方法。通过项目分析,可提取项目成本构成的经验数据,用以指导和编制同类项目的计划成本;通过项目分析,可以比照项目投资可行性研究报告的差异,提高有关项目策划人员的水平;通过项目分析,可以吸取成功和失败的经验,加深对市场和竞争对手的了解。

随着土地使用制度改革的不断深入和土地拍卖方式的推行,房地产行业的投资回报逐步趋于合理,增强全局观念,保证每个项目投资成功率的做法将是房地产企业的致胜法宝,追求自有资金利润率的不断提高仍将是每个企业管理者的奋斗目标,投资计划管理作为科学管理的重要内容,在企业发展中将发挥日益重要的作用。

参考文献

[1]轩明飞.房地产的开发定位[J].中国房地产,2007,(4):23-27.

[2]陈章喜,方亮.投资分析[J].经济前沿,2004,(3):54-57.

[3]k k奇特克勒.工程建设项目管理(计划、进度与控制)[M].北京:知识产权出版社,2005.

[4]郝寿义,安虎森.区域经济学[M].北京:经济科学出版社,2004.

[5]丁士昭.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2004.

[6]何伯森.房屋建筑工程管理与实务[M].北京:中国建筑工业出版社,2004.

[7]李中富.建筑施工组织与管理[M].北京:机械工业出版社,2005.

篇4：产业地产计划管理

四大工业板块推动武汉发展

工业地产在武汉未来的发展前景也被多位业内专家看好，戴德梁行武汉总经理杨良军曾接受访问表示说“武汉一直以来就属于工业重镇，具备工业地产的各项基础。另外通达的交通让这座城市成为了连接全国各地的中心枢纽；再一个，武汉是一座高校云集的文化之都，百万学子提供了充足的人才储备。”

实际情况也的确如此，大量资本涌入这一领域，不少投资公司借壳拿地。在光谷南，汉口北、蔡甸、沌口开发区甚至靠近武汉的周边县市，多个大规模的产业园项目纷纷上马：湖北总部基地、深鸿润文化创意产业园、葛洲坝太阳谷、华中自行车电动车CBD、国人智造产业园……

目前，武汉已规划了四大工业板块：依托“中国光谷”，建设1000平方公里的大光谷板块；依托武汉经济技术开发区，建设中国车都；依托吴家山经济技术开发区、天河国际机场，建设临空经济发展区；依托武汉新港、武汉化学工业区，建设重化工业基地。

而按照新编制的工业倍增发展区空间布局，每个新城区工业规划用地不少于30平方公里。

主题产业地产的“去地产化”

从厂房到研发中心、办公楼、实验室，产业自东向西转移递进的浪潮造就了产业地产新一轮发展。特别是在住宅市场受政策限制、商业地产短时涌入大批资金过热隐现的今天，依托一个或多个产业，致力于为企业打造产学研、展商贸一体化平台的产业地产开始吸引更多关注目光。

房讯控股集团董事长、中国产业地产发展论坛秘书长刘凯曾在一次会议上说：“产业地产要长期发展必须‘去地产化’，要认识到这是一个服务于企业的平台，而不是一个新的暴利领域。”也就是说，房地产开发商要转变意识，从地产产品的销售者转变为运营者。

新工业革命时代 引领中小企业价值裂变

第一次工业革命造就了密集的城市核心区，拔地而起的工厂；第二次工业革命催生了城郊大片房地产业及工业区的繁荣；第三次工业革命将会带来人类可持续发展的生态链。现今，“第三次工业革命”、“智能制造”、“信息技术”等都是产业发展的新名词、新趋势。随着武汉建设国家中心城市，以及先进制造业中心、国家商贸物流中心、国家创新中心和全国性综合交通枢纽中心，以光电子信息、生物医药、科技制造为主的大光谷的产业发展，无疑是备受瞩目的。而在以智能制造业为代表的新一代工业变革下，新兴制造企业作为可持续发展的智慧型企业将在“新工业革命时代”成为推动城市发展的中坚力量。

本土案例：东谷高科国际产业特区

东谷特区位于东湖国家自主创新示范区和葛店国家级经济技术开发区两大国家级开发区核心交汇处，整个园区总占地2000亩，总建筑面积200万方，总投资约40亿，是湖北省新兴产业重点扶持项目。周边分布有光谷生物城、医疗器械园、未来科技城、花山新城、左岭新城等，美国辉瑞、富士康、华为、联想、甲骨文等数十家世界500强企业入驻。据规划，光谷区域未来将建成4条轨道线和11条有轨电车线，常驻人口达150万。东谷特区毗邻武鄂高速公路、316国道和高新大道，紧邻武黄城际铁路、轻轨双轨换乘站，今年底即将通车，届时只需7分钟可达鲁巷广场。项目距离武鄂高速葛店站出入口仅200米，从东谷高科经武鄂高速开车只需15分钟抵达武汉火车站，25分钟可达徐东商圈，28分钟可达汉口北十大批发交易市场。

东谷特区落成后，将成为华中首席集生产、研发、孵化、行政、生活等多功能于一体的现代制造、新兴产业以及高端服务业聚集区，吸纳1000多家企业入驻，着力营造一流的营商环境，为企业打造一流的发展平台。

据了解，东谷特区主打产品为独栋厂房，企业可享独立冠名权，双拼结构，可自由分割，底层层高6m，赠送超大面积（最大赠送面积达约1200平米），顶层结构墙柱已形成，搭设屋顶即可使用。园区还将斥巨资建造五星级酒店，提升园区品质，另外东谷高科还有LOFT商住研发办公产品，并兴建800多米的沿街商业展示。

据悉，为了助力中小型企业更好的发展，东谷特区目前与中国建设银行独家合作，对投资兴建厂房客户提供最高7成、最高2000万、最多8年的贷款优惠，解除企业在融资贷款方面的困难，帮助企业升级。

“临空经济”与世界对接

“给我三公里（跑道）距离，就能和世界对接。”国家民航总局局长李家祥说的是机场。眼下，武汉市黄陂区正站在这处与世界最接近的地方，成为该市当下甚至未来助推城市经济腾飞的最为关键“发动机”。

紧邻武汉天河国际机场的一片面积达62平方公里的土地上，几乎每个月都有过亿元的项目将目光投放于此。总投入超300亿元，形成以航空运输业、航空物流业、现代制造业、现代服务业为支柱的临空高新产业集群——在武汉，它有一个响亮的名字——武汉临空经济区。

本土案例：CMD新华光

项目坐落于武汉临空经济区核心区，地处天河国际机场三公里范围内，拥有顶级空港资源。多条公路、铁路和机场形成立体交通网络通达全国，天河机场更是汇通世界，临空经济区形成了中国内陆地区十分罕见的“水、铁、公、空“四大交通汇集一地的格局，可以实现多种形式”水、陆、空“联运。

CMD新华光·华中国际空港高新区是临空产业和现代新兴科技产业的研发设计、加工制造、商贸物流、信息交通等功能于一体的产业园。项目总建面近百万方，涵盖高标厂房、研发办公、企业孵化器、商务会展、园区配套等多种功能业态。其远景目标为打造中部首席空港高新区。

园区建成后，将吸纳至少100多家企业入驻，汇集5000-10000多名优秀人才，成为中部空港地区强大的产业集聚区。

此外，华中国际空港高新区项目集研发运营中心、资本运营中心、人力运营中心、行政运营中心、市场运营中心及物流运营中心六大运营中心助推高新企业快速成长。

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“呼叫中心”产业凸显武汉区域优势

随着国内经济的快速发展，呼叫中心产业在中国的发展已经完成从承接发达国家产业转移迅速向国内自主需求转移的过程。

呼叫中心产业目前集中在上海、北京等一线城市，其中上海的呼叫中心座席量约占全国的25%。随着呼叫中心产业的逐渐成熟以及运营成本的增加，呼叫中心正呈现从北京、上海等一线城市向二线城市转移的趋势。在这一过程中，武汉以人力成本低、场地成本低、区域辐射影响力大等诸多优势，成为承接呼叫中心产业转移的首选城市之一。

本土案例：光谷金融港

光谷金融港位于国家自主创新示范区——武汉东湖新技术开发区（武汉·中国光谷）核心地段，邻光谷大道和城市三环线，京珠、沪蓉高速近在咫尺，地理位置优越，周边公交线路近7条，规划中的地铁二号线延长线也经过项目附近。

随着光谷金融港的建设和招商工作的推进，目前，招商银行信用卡中心、交通银行客服中心、交通银行金融服务中心（武汉）、银联商务后台中心、光大银行客服中心、中国银行小企业支行、汉口银行、武汉农村商业银行综合大楼、合众人寿后援中心、太平洋保险、长江证券、捷信金融、泰康人寿、国华人寿、建设银行、人民银行、深圳市农村商业银行、大成基金、九江银行、博彦科技等金融机构后台中心和相关配套服务企业相继入驻。

中国银行、国家开发银行、兴业银行、上海宜保金融服务公司、中国信达资产公司、深圳市财富趋势科技公司、民生银行、中国人寿、新华人寿保险、博览财经、港澳资讯、中国工商银行、HP信息中心、长亮科技等金融机构和金融信息服务公司，均已多次来汉选址考察，并提出了在武汉建设金融后台的需求。

项目建设服务团队将以成熟的服务经验和专业化、个性化、定制化服务能力，打造单层超大空间、承重能力突出、配套设施齐全的现代化办公建筑群，满足各类入住企业的个性化办公需求。

为解决入园企业后勤配套需求，光谷金融港专门建设了倒班公寓、青年公寓和综合商务配套区；倒班公寓总计300套左右，现已装修完毕，可交付使用；青年公寓面积共计10万平方米，现已开工建设，预计2012年初可投入使用，建成后将满足近万名企业员工居住需求，青年公寓区还建设有基本的商业配套；综合商务配套区占地面积近150亩，集商业服务、餐饮酒店、休闲娱乐等综合功能于一体，由酒店公寓、超市、商场、银行、餐饮、健身场馆、酒吧、后勤服务等综合功能组成，可满足园区企业员工不同层次消费需求。

篇5：房地产计划管理制度

第一条 目的为进一步适应公司发展需要，使项目运作的管理能有序、系统、均衡的进行，增强企业执行力，特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于公司各部门的经营工作计划、项目开发计划、月度工作计划、专项计划及月度计划考核、会议督察的管理。

第三条 计划管理部为计划的归口管理部门。

第二章 经营工作计划的管理

第四条 经营工作计划是公司生产经营活动的综合计划，是公司全体员工在计划内的行动纲领。

第五条 根据公司下达的经营指标，计划管理部负责组织公司各单位编制经营工作计划。经营工作计划经各单位负责人审核并报公司董事长助理批准后生效执行。

第六条 计划管理部负责经营工作计划的宣贯、培训工作。

第七条 计划管理部负责将经营工作计划逐项分解到每月的工作计划中，并及时检查、督促以确保公司经营目标的实现。每年7月31日及次年1月31日前，计划管理部分两次向公司提交书面的《经营工作计划执行情况报告》。

第八条 经营工作计划一经批准下发，应严格遵照执行，不得随意变更。若因特殊原因需要调整时，由责任部门提交经营计划调整申请经计划管理部审核并报公司董事长助理批准后方可调整。若公司经营指标发生调整时，计划管理部应及时对公司经营工作计划进行相应调整，报公司董事长助理批准后执行。

第三章 项目开发计划的管理

第九条 项目开发计划是指项目开发全过程的工作计划，包括项目开发关键节点、总控、分解、专项及滚动计划。

第十条 新项目正式启动（拿地）2个工作日内，计划管理部负责编制项目关键节点计划。计划经公司各单位负责人审核并报董事长助理批准后生效执行。计划管理部根据项目开发的实际需要，组织编制项目开发专项及分解计划，经相关单位负责人审核、公司董事长助理批准后生效执行。

第十一条 计划管理部负责将项目开发计划逐项分解到每月的工作计划中，并及时检查、督促以确保项目开发计划的按期完成。

第十二条 项目开发计划一经批准，应严格遵照执行，不得随意变更。若因特殊原因需要调整时由责任单位提交计划调整申请经计划管理部审核并报公司总经理批准后方可调整。其中涉及总平规划报审方案、施工图设计、施工许可证办理、项目公开亮相、预售许可证办理、项目开盘销售、主体封顶、竣工验收、规划验收及项目交付的10个关键控制点的调整须报公司董事长助理审批后方能生效。第十三条 为及时全面反映公司各项目开发的进度、销售状况，计划管理部负责于每月的4日、17日编制《在建项目（半月）月度督察简报》，该报告经公司总经理批准，报董事长助理备案。对此每月第2个工作日内,策划部应向计划管理部提交各项目上月销售、回款详细报表（该报表须经财务部审核确认）。

第十四条 项目交付后，计划管理部应组织对项目开发计划的执行情况进行全面总结，并提交书面报告作为项目总结的组成部分。

第四章 月度工作计划的管理

第十五条 月度工作计划是指公司各单位当月（指当月6日至次月5日）的重点工作计划，按期完成月度工作计划是实现公司经营目标和确保项目成功开发的有效手段和基本保障。

第十六条 公司各单位应于每月28日前编制并向计划管理部提交下月度工作计划（包括书面及电子文档）。计划管理部负责在每月5日前编制完成当月公司月度工作计划，经各单位负责人审核并报公司董事长助理批准后生效执行。

第十七条 在月度工作计划在执行过程中，计划管理部可根据公司经营的实际需要增补月度工作计划，在征求相关单位的意见并报公司常务副总裁批准后执行。增补工作计划与当月月度工作计划一并检查、考核

1.核对公司工程系统计划，对计划编制中出现的问题予以纠正；

2、根据工程系统上报的周报进行汇总，描述各部门工作的完成情况及可能出现的问题；

3、参与项目的筹划、组织、实施,制定工程项目的施工计划；

4、结合实际发生情况，对项目部按公司规定做每月计划考评；

5、负责对项目投资计划拆分，严格管理项目资金和对投资计划月度完成情况的填报；

6、定期参加各标段的监理例会，了解现场施工进度情况，并将制约进度因素上报部门领导；

7、参加各标段的消防验收与竣工验收，将每次验收情况及时上报部门领导。

8、负责建设部门人员绩效考评与管理)负责组织编制集团各项目整体开发计划；

2)负责组织编制集团及下属公司、月度、周工作计划；

3)负责对项目整体开发计划执行情况进行定期检查、评估，分析计划完成情况并提出预警或调整建议；

4)负责汇总各部门月度考核计划，并对考核计划的落实情况进行跟踪；

5)负责收集整理集团各单位周工作总结与计划，并对周计划完成情况进行统计分析；

6)收集整理各单位在制度流程实施过程中出现的问题和建议

置业公司计划管理工作流程

作者:彭轻尘未分类2006-2-1

3置业有限公司

计划管理工作流程

第一条 计划的类别

计划管理通过项目工作计划、年计划、季计划、月计划和周计划五种方式来进行。包括：计划编制、计划执行、结果反馈、绩效考评四个环节。

第二条 计划的编制与执行

1、项目工作计划

总经理依据项目管理工作的进展情况，依据各部门的各种工作计划，结合实际情况编写，报董事会审议通过并执行。

2、年计划

各部门依据项目或管理工作的进展情况，在年底编写本部门下年工作计划，经分管领导审阅、签字之后，报常务副总经理审议通过并执行。

3、季计划

各部门在季度初根据年计划分解编制本季度工作计划，交分管领导备案并执行。

4、月计划

各部门在每月倒数第二日将季度计划分解为月计划，报分管领导备案并执行。

5、周计划

各部门在每周六制定下周计划并贯彻执行。

第三条 结果反馈

1、项目工作计划

由总经理向董事会做定期报告，详细阐述总体项目工作计划运行情况，并依据实际情况调整计划。

2、年计划

每年底，由总经理向董事会做述职报告，详细阐述本工作计划运行情况。

3、季度计划

每季度末，部门经理（总监）向分管领导汇报本季度计划完成情况。

4、月计划

部门经理在每月底向分管领导书面汇报本月工作计划完成情况、工作中遇到的问题，以及本部门在执行月计划过程中表现突出的员工。各部门月计划完成情况汇报给总经理，经总经理汇总并在总经理办公会通报之后，向全体员工通报。

5、周计划

每周固定一个时间为周计划总结时间，各部门总结周工作计划完成情况。

第四条 绩效考评

篇6：某地产公司暑期实习生管理计划

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应聘方式

以“应聘岗位名称+所属公司+姓名+学校+专业+学历+性别”将个人简历投递至Q&A

1.Q：网申截止日期是什么时候?

A：我们的网申截止日期为6月15日，请同学们尽快投递简历，以保证我们有足够时间处理。

2.Q：实习offer将在什么时候发放?

A：我们将在7月4日前发放实习生offer。3.Q：选拔对象是哪些?

A：本次实习生选拔对象为2015年毕业的硕士及博士研究生，以及有志于加入 的优秀人才。

4.Q：可以申请多个岗位吗?

A：本次实习生项目每位同学只能申请一个岗位，请仔细浏览招聘需求表。5.Q：实习结束后是否有留用的机会?

A：实习期结束后我们会对实习生进行评估，优秀者将获得2015年 “探海者”特训营（校园招聘终面环节）的邀请函。

如有更多问题请发邮件至：，我们将会及时的回复您。

篇7：金力达房地产计划管理办法

1．目的

1.1建立以战略为导向、以经营目标为基础、以关键业绩指标为核心，贯穿公司—部门—员工三个层级的计划管理与绩效考核办法。

1.2 通过对目标的设定、考核及考核结果的应用，促使公司全员积极达成目标，持续不断改进，提升组织绩效。

2．适用范围

2.1 本办法适用于全公司的计划管理。

2.2 本办法适用于常务副总经理等主管领导以下所有人员绩效考核。

3．职责

3.1 绩效考核小组

3.2.1 负责部门级计划以及项目计划的审核或批准。3.2.2 负责各部门计划考核的复评。3.2.3 负责各部门总监年度述职的评价。3.2.4 负责部门总监的绩效考核投诉处理。3.2 计划管理部（拟定名）3.3.1负责公司级计划的制订。

3.3.2负责各部门月度计划、周计划的初审及工作完成情况的核实和初评分。3.3.3 负责公司A+任务专项计划的每日追踪。

3.3.4 负责各部门季度、年度考核指标的设定与达成数据的收集和得分计算。3.3.5 负责各部门总监年度述职报告的初审。

3.3.6 督促检查各部门总监对下属员工的绩效考核的复审。3.3.7负责部门总监以下员工的绩效考核投诉处理。3.3 财务管理部

3.4.1提供各部门考核指标的相关财务数据。

3.4.2 负责按绩效考核结果发放工资。3.4 各部门负责人

3.5.1 负责本部门《部门年度工作计划》、《部门月度工作计划》、《部门周工作计划》及本专业项目计划的制订。

3.5.2 严格执行审批确认后的目标管理计划的所有内容。

3.5.3下属员工的计划与绩效管理。包括月工作计划和周计划的审批，员工的绩效考核等。组织部门员工的绩效沟通与面谈，共同制定绩效改进计划。

4．计划管理标准（内容）

4.1公司和部门年度目标的设定

4.1.1 总控计划：公司根据集团战略制订公司战略，并根据战略要求和项目实际情况制订出《项目开发总控计划》。总控计划由计划管理部排订或修改，经绩效考核小组讨论通过后报集团批准。

4.1.2 各部门的年度目标：公司的年度目标确定后，由计划管理部分解出各个部门的年度目标，经计划管理委员会和集团审核后，由常务副总经理与各部门总监签订《部门年度目标责任书》。

4.1.3 各部门的季度目标：由计划管理部组织将《部门年度工作计划》中的项目进行分解，制订《部门月度工作计划》, 由绩效考核小组审核，集团批准后执行。

4.2 计划编制

4.2.1公司年度工作计划：每年1月底，计划管理部根据《项目开发总控计划》，组织各部门制订《部门年度工作计划》，计划管理部审核后汇总成《公司年度工作计划》，经绩效考核小组审核后，报集团审批。

4.2.2 部门年度工作计划：每年1月底，各中心根据《部门年度目标责任书》、《公司年度工作计划》和《项目开发总控计划》制订本中心的《部门年度工作计划》，经计划管理中心审核后提交绩效考核小组批准，然后报集团备案。

4.2.3 项目开发各专业进度计划：《项目开发总控计划》批准后，各部门根据《项目开发总控计划》制订出《项目开发报批报建计划》、《项目工程计划》（含设计、工程、采购、招投标）、《项目营销计划》、《项目资金计划》。各专业计划经计划管理部审核后提交绩效考核小组批准，然后报集团审批。

4.2.4 公司月度工作计划：每月26日，计划管理部根据《公司年度目标责任书》、《公司年度工作计划》、《项目开发总控计划》、各《项目专业计划》组织各部门制订《部门月度工作计划》，计划管理部审核后汇总成《公司月度工作计划》，每月29日将经绩效考核小组

审核后的《公司月度工作计划》报集团审批。

4.2.5 部门月度工作计划：集团例会一个工作日内，计划管理部将集团审批通过的《公司月度工作计划》下发给各部门，各部门据此修订《部门月度工作计划》，经计划管理部审核后提交绩效考核小组审批报集团备案并发至各部门。

4.2.6 总监以下人员的月度计划：《部门月度工作计划》审批发布后，部门总监应在2个工作日内与员工沟通，分解落实部门工作任务到具体责任人，并与员工签署《月度绩效沟通表》的期初确认内容，作为员工该月的考核内容，并报计划管理部备案。

4.2.7 总监以下人员的周计划：每周六上午，总监（或工作直接上级）根据本部门的《部门月度工作计划》和员工岗位工作实际情况，沟通共同确定员工周工作计划，并以《员工绩效沟通表》形式确定，双方签署后，报计划管理部备案。

4.2.8 A+级任务专项计划：每周由公司周例会确定3件（或3件以下）公司最紧急且重要的工作任务作为公司“A+级任务”，此3件任务由计划管理部和相关责任部门列出《A+级任务专项计划》，在周工作细化分解到每日，由计划管理部每日跟踪专项计划的进度，有异常就及时报告与协调（每天下午5：30前）。A+级任务专项计划的内容合并到周计划一起考核。

※原则上，各级计划一经审批发布，不允许自行调整。如遇特殊情况（包括工作任务取消），需填写《计划调整申请单》，经计划管理部、公司常务副总经理审核后集团审批，否则仍按原计划执行。

月度计划执行过程中，如临时增加工作任务，不计入考核，但列入计划外监控。

计划内工作任务如已延误，延误结果计入考核，且部门总监需同时明确其后续完成计划并重新纳入考核，直到其完成为止。绩效考核标准（内容）

见金力发（2011）25号文，建议细化A、B、C、D档的计算办法。

6.绩效考核文件保存与使用

6.1 绩效考核文件原件统一由计划管理部编号和保存。6.2 绩效考核相关电子文档也在计划管理部备份。6.3绩效考核文件查阅权限

1）经理以下员工只可以查阅自己的绩效考核档案。2）总监或经理级人员可查阅其下属人员的绩效考核档案。3）副总经理可查阅其分管部门人员的绩效考核档案。

4）查阅前需进行登记。

7.绩效考核申诉（建议）

7.1申诉条件

在定期、年度综合考核过程中，被考核对象如认为受到了不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束后直接向计划管理部申诉。但是申诉期最多不超过五个工作日（从考核结论做出之日计算）。

7.2申诉形式

被考核对象申诉时需要以书面形式提交申诉申请表，计划管理部负责将申诉统一记录备案，并将员工报告和申诉记录提交老板裁定。

7.3申诉处理

7.3.1计划管理部负责人在收到申诉报告的1个工作日内须与申诉人沟通核实，调阅考核记录，并在申诉申请表上提出审核意见；

7.3.2计划管理部负责人在审核申诉报告的次日，须将提有审核意见的申诉申请表及相关资料与员工所在部门会签后，一并提交老板审查；

7.3.3计划管理部在收到申诉申请表的1个工作日内提出决定维持、变更还是取消原考核结论的建议，与员工所在部门会签后提交老板裁定。如取消，则要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即为该员工绩效考核最终成绩；

7.3.4经过变更或者重新考核确定的考核结论，作为考核对象的月度或年度薪资发放依据，如已经发放，则要下月工资发放时做相应调整。

7.3.5申诉审查机构还需要确定绩效考核者对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考核者在考核过程中确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。

7.4申诉反馈

计划管理部在申诉评审完成后1个工作日内将最终考核结果反馈给申诉人。7.5申诉流程

对考核有异议→提交申诉申请表→计划管理部调查情况→受理（如不受理，解释原因）→计划管理部、员工所在部门会签→老板裁定→最终考核结果1个工作日内通知当事部门和当事人→申诉评审的结果在集团行政管理部备案

9．记录文件内容

9.1 《部门年度工作计划》

9.2 《部门月度工作计划》 9.3 《部门周工作计划》 9.4 《部门月度考核表》 9.5 《部门年度述职报告》 9.6 《个人月度绩效考核表》 9.7 《个人周工作计划》（待编制）

计划管理与考核细则

第一章

计划编制

第一条

各部门总监作为计划执行制定的责任人，为公司计划管理考核委员会成员，参加公司计划会议。日常工作须安排专人兼任部门计划管理员联络和协调，负责配合计划管理部负责本部门的计划编制上报、跟进考核工作。

第二条

各部门制定的年/月度计划须以集团下发的年度计划纲要、月度计划纲要、和公司领导确定的重大计划节点为依据，并在此基础上适度超前。

第三条 年/月度计划的上报分为本部门工作计划及需求计划两类。凡是有需要其它部门配合完成的计划，在与配合部门沟通后，可在“需求计划”栏中填写配合部门、配合时间和配合事项。

第四条

各部门须自觉将上月未完成的计划列入本月计划中继续执行，如未申请调整（在备注栏注明调整后的完成时间或注明取消），则默认计划完成时间为本月1日。第五条 计划填报标准及考核

1、计划管理部每月26日根据《公司年度工作计划》、《项目开发总控计划》、各《项目专业计划》、和集团下发的下月《计划纲要》组织下月计划填报工作，各部门须根据计划管理发文要求进行计划编制，填写《部门月度计划表》，经部门总监和主管领导签字确认后，于规定时间将部门月度计划（电子版和打印版）一并交至计划管理部。

考核：未签字或签字不全的，按未及时提交，对中心负责人进行处罚：月计划50元，周计划20元。

2、计划填报要求科学、合理、完整、无缺漏、有重点、有预见性、有目标性。集团下发的公司月计划节点必须严格体现在对应部门的月计划中；公司下发的各部门月计划节点必须按照时间严格体现在各部门的周计划中。

考核：经部门负责人及主管领导签字所报的计划出现重要节点计划缺漏、计划时间违反集团公司要求等问题，单项扣罚部门负责人50元，计划管理部汇总报表未及时发现，单项扣罚计划部门总监25元。

3、所有计划必须可以量化，有明确的被衡量对象；有明确的标准可以衡量完成情况，跟进、持续性工作不属于计划填报范围。

考核：未量化节点报入计划中，单项扣罚部门负责人20元，计划管理部门汇总报表未及时发现，单项扣罚计划部门总监10元。

4、月（周）总结必须严格按照上月（周）发文的计划填报相应的完成情况，对已发文的计划不得改动、删减，严格保持内容和格式（包括排序与序号等）不变。

考核：违反本条要求的，单项扣罚部门负责人20元，计划管理部门汇总报表未及时发现，单项扣罚计划部门总监10元。

5、计划要有明确完成时间、责任人、执行人，责任人必须是部门负责人，涉及多个部门配合完成的计划，必须明确由哪个部门牵头开展工作，列入牵头部门的计划，便于考核。

考核：违反本条要求的，单项扣罚部门负责人20元，计划管理部门汇总报表未及时发现，单项计划扣罚10元。

6、保证语言逻辑性、明确性及严肃性，杜绝含糊或投机辞藻，所有计划条款必须以“完成”、“取得”、“签订”等确定性词语开头。

考核：违反本条要求的，单项扣罚部门负责人20元，计划管理部门汇总报表未及时发现，单项扣罚计划部门总监10元。

7、为精简计划数量，保证质量，便于管理及考核，研发部、合约部、营销部等部门月（周）计划条数原则上不超过15条，其他职能、业务部门不超过10条，部门内部管理、每周重复性工作，属于周计划填报内容，不得单列入月工作计划中。

考核：违反本条要求的，单项扣罚部门负责人20元，计划管理部汇总报表未及时发现，单项扣罚计划部门总监10元。

8、集团下发的公司节点计划（一级计划）必须在部门计划（二级计划）中体现，不允许

拆分，填报时在备注栏标注“公司节点”，并加重计划分值从严考核，充分体现部门工作与公司计划的高度一致。

考核：违反本条要求的，漏报、错报一级计划的，按每条50元对部门负责人进行考核，计划管理部汇总报表未及时发现，单项扣罚计划部门总监25元。

9、同一工作内容存在先后顺序且本月应完成的计划，一律合并填报计划，不允许分解成多条计划上报；不存在先后顺序，可并行实施的多项计划，根据总工作量大小尽量合并报入一条计划中。

考核：违反本条要求的，分报计划的，按每条50元对执行人进行考核，计划管理部汇总报表未及时发现，单项扣罚计划部门总监25元。

第六条 计划管理部将各部门上报计划汇总整理后，编定《北京金力达房地产开发有限公司月度计划》、《北京金力达房地产开发有限公司各部门月度计划》，提交公司领导审查，并于每月29日组织召开公司月度计划会议，确定公司各部门月度计划，报集团公司通过后，下文执行。

第二章

计划考核

第七条

考核对象：公司各部门总监及员工。第八条 年度考核

1、年度考核时间：为适应集团现阶段的发展需要，保证各部门提交的总结准确有效，年度考核周期为每年2月1日开始到次年1月31日。

2、各部门根据计划管理部门下发的集团年度计划纲要拟定年度工作计划，经部门总监及主管领导签字后，于1月15日下午17：00前提交各部门下年度计划。

3、计划管理部对各部门提交的年度工作计划就格式、内容等进行初审，对不符合要求的，有权责令其立即修正，并于1个工作日内重新提交。逾期提交的，逾期一天处罚经办人与相关部门总监各100元。

4、计划管理部于1月17日17：00前将各部门年度工作计划初稿提交集团公司。

5、公司于1月18日召开专题办公会议，审议年度计划初稿。如未按时组织会议，处罚计划管理部负责人100元。

6、计划管理部汇总后，按集团公司计划管理要求时间提交公司年度工作计划。

7、年度计划专题办公会后，计划管理部根据下发的修改意见，组织各部门在会后2个工作日内对年度工作计划进行完善与修订，审核后将定稿提交集团公司（**部）。8、2月底集团（**部）将下发经集团审定的计划终稿，计划管理部负责存档备案，在2个工作日内分发至各部门并督办执行。第九条 月度考核

1、各中心月度工作计划的计划周期为：每月29日至次月28日。

2、每月26日上午12点之前，计划管理部根据集团年度计划纲要下发月计划纲要，各部门根据本部门年度工作计划，制定下月月度工作计划，同时将计划一并拟定提交，经部门总监及主管领导签字后于每月27日17：00前提交本部门工作计划，每月28日17：00前提交本月部门当月工作计划检索自评表。如未按时下发月度计划纲要，处罚计划管理部总监100元；逾期提交的，逾期一天处罚经办人与相关部门负责人各100元。

3、计划管理部对月度工作计划就格式、内容等进行初审，对不符合要求的，有权责令其立即修正，并于4个小时内重新提交。逾期提交的时间超过每月28日17：00，逾期1小时处罚相关部门经办人与部门总监各50元。

4、计划管理部在每月29日（如2月则为27号）12点前将本月总结、下月度工作计划提交常务副总经理；

5、每月29日14点经计划管理部提请召开月计划专题会，讨论确定公司本月总结、下月工作计划。如未按时提请，处罚计划管理部总监100元。

6、计划管理部在每月计划专题会后组织各部门在会后1个工作日内对月度工作计划进行完善与修订，于每月30日17点前将本月总结、下月度工作计划提交集团公司；

8、计划管理部负责将经审定的月度计划终稿存档备案，在1个工作日内分发至各部门并督办执行。

第十条 计划时间节点标准

1、设计、勘探、招投标、报建、测量、施工、产值、安装、整改、签证、结算、资料报

送、交房等计划任务应有明确的时间节点、步骤设置；考核标准必须量化，必须有可控制节点设置，如“施工至某楼层、资料报送至窗口、实现产值500万元”等。工程进度类以现场检查（附图片）为准。

2、关于证照的取得、各分部分项工程的验收、工程的移交等工作计划，须以档案室提供的签收记录作为计划完成时间，若无签收记录，需征询主管经理意见；工程进度完成情况、活动类以现场实际照片为准。如已完成，但未提交依据或记录，视同未完成。

3、文件类以对接部门实际收到时间为准。

4、日常工作类以重点项填报计划，不要简单罗列每周工作情况。档案管理、考核等相关重要月例行工作任务，以相应的扣分标准来作为考核标准。

5、制度建设、督办实施、指导检查等计划任务必须有相应可考核的标准设定。如“初稿提交常务副总经理”，“培训纪要”，“督办检查报告”等。

6、招聘、培训、考核等计划任务必须明确到位的岗位、培训的次数和考核记录等。

7、相关信息库建设、月报、交易信息等计划任务要有书面/电子文件做为考核标准。

8、土地租用、征用、摘牌、拆迁等计划任务要有明确时间节点，明确完成步骤（如通过市国土局审批），工作对象具体情况（如土地100亩）及标准界定（如拆迁以房屋倒地为标准）。

17、营销类计划任务，如销售目标、销售收入、销售欠款回笼等。销售目标有确定的目标，如房屋、车库等数量；有相关金额的项目要明确金额；

18、各工作成果存在先后关系时，计划管理部按照实际完成情况进行考核，特殊情况在周计划协调会上提报，并由常务副总经理审核。

第十一条 计划时间项调整规定：在每月初召开的计划例会上，对工作之间有直接逻辑关系、且紧前工作未完成导致紧后工作无法开展的，紧前工作的计划时间重新确定，紧后工作的时间可按照二者在上月计划发文中的时间逻辑关系进行相应调整。对于持续未完成工作一般每季度调整一次计划时间，老板指示调整除外。所有计划一经确定当月不再调整，未完成的计划下月重新编排。在周计划填报中可将二级计划分解填报，本周未完成的下周重新填报。第十二条 为体现职能部门对业务部门的服务职能，公司鼓励各业务部门积极对相关职能部门提出需求计划，计划提交前各相关部门应相互沟通确定计划时间，保证计划准确、可行。需求计划一经采纳，将纳入该部门月计划考核中。第十三条 计划上报与审议、执行

1、每月27日17：00前提交本部门工作计划。

2、月计划填报时间为每月27日（2月份相应调整至25日）17：00之前，本部门工

作检索自评表为每月28日17点之前，周计划总结为每周五17：00之前，各部门将经分管领导签批后的计划报计划管理部，同步报电子版（邮箱：）公司的计划例会审议后发文执行。超过17：00之后提交的，每次扣罚部门责任人月计划50元，周计划20元，填报时间及要求自文件下发之日起不再另行通知。

第十四条 计划管理部对工程现场计划完成情况进行现场跟踪检查，及时反映最新工程形象进度、施工人数和计划完成情况。

第十五条 计划管理部在计划考核过程中，对重要计划完成情况须及时通报公司领导。

第三章

考核监督

第十六条 集团运营管理总部对本公司考核部门及考核过程进行监督检查。

第十七条 在计划编制工作中，如有部门不坚持原则，出现漏报、瞒报、混分等现象的，由考核监督部门对责任部门责任人予以问责处理。

篇8：产业地产计划管理

基于我国对房地产市场调控政策, 房地产企业生存压力日益增大。中小房地产企业面临的生存压力更大, 需要不断优化其管控模式, 提升多项目运作计划管理控制能力, 进行规范化地管理。流程优化, 一般是指采取循序渐进的策略对现有流程进行系统的逐步的改进。一般优化对企业原有体系创伤较小, 新的流程体系运行起来也较容易推进。

2 中小型房地产企业计划管理现状及问题

(1) 系统性差。

计划缺少系统性, 各计划外部接口模糊, 如各部门专业计划是否对应, 与项目计划是否匹配, 与公司经营目标是否协调等这些综合要素没有体现出来。

(2) 管控思路不完善。

计划管理方式较为简单, 缺少整体管控思路。表现为“各部门提出计划目标→月度计划协调会→月度计划执行”, 前置任务与后置任务之间缺少联系, 缺少部门与部门之间的协调与沟通。

(3) 计划粗细分解不均。

对计划目标的分解存在漏项, 并且没有重点, 粗细不均。计划没有重点级别, 计划执行的过程平均用力, 费时费工, 计划达成率又低, 失去了计划原有的意义。

(4) 计划调整审批流程不规范。

计划调整随意性大, 审批不规范, 存在口头审批现象, 使计划形如空壳。

3 重庆XX中小型房地产企业计划管理优化设计

(1) 计划管理体系设计。

一个完整的计划管理体系, 需保证每个计划过程与下个计划过程有接口的循环体系。XX企业根据计划关注重点不同, 分为三级管控, 分别为决策层, 负责对战略规划、项目总体计划、关键节点计划及分解的公司年度、月度计划进行决策;审议层, 负责对项目主项计划、部门年度、月度计划进行审议并提交总经理决策;执行层负责对分解形成的专项计划、岗位年度、月度计划进行实施, 并接受计划管理部对计划执行效果的考核。计划管理体系见图1。

(2) 计划管理流程优化。

计划管理流程, 涵盖各个项目计划, 并按自上而下进行分解, 自下而上进行丰富。逻辑性较强, 较完整, 体现了各计划之间的接口, 体现计划管理部门与各部门计划交接联系。计划管理流程审批程序设计为:部门提交→计划管理部审核与修订→各分管副总审议→总经理审批→ 计划管理部下发→各部门执行→计划管理部考核→分管副总审核→总经理审批→计划管理部执行。

(3) 计划调整审批流程优化。

若各部门及计划管理部门在计划执行中, 发现某些计划无法达标时, 可以提出计划调整申请提交计划管理部, 计划管理部若认为通过赶工措施能完成计划, 而可以不用调整, 则审核不予通过, 并与该部门进行沟通, 完成计划目标。若认为该项计划确需调整, 并且赶工措施需求资源较高, 则分析该项计划调整是否会对上级计划有影响, 若影响上级计划, 则提交公司领导审议、审批, 进入上一级的计划调整流程。

(4) 计划绩效考核优化。

各项计划指标按计划的级别设置不同权重, 各部门计划制订时按该项计划权重指标设置该项计划分值;计划考核的评估分为按时完成、提前完成、延误完成三种情况, 该项工作的得分按完成情况分别有加分、扣分措施。

4 新的计划管理流程体系运行时的阻力及解决措施

(1) 新的体系运行时的阻力。

由于受到制度规范化约束, 计划目标与绩效考核挂钩, 使员工的工作压力增大, 新的计划管理体系运行中势必会遇到一定的阻力。一般组织变革的阻力无外乎利益、认知与价值观、制度这几方面, 原因一般为:企业结构与策略的惰性;企业原有文化僵固性, 变革会带来新的危机;企业内成员存在互赖关系, 变革使互赖关系被改变, 成员感觉到不安全的恐惧, 故而, 抗拒变革。

(2) 应对措施。

企业积极宣传流程优化的利益, 对企业发展战略的重要性, 培养员工团队意识, 增强企业集体荣誉感;为使员工更快熟悉新的计划流程体系, 计划管理部安排每月培训计划;公司中高层管理者严格执行新的计划体系流程, 并带动底层员工的执行;面向全体员工收集流程运行时的问题、建议, 及时采纳合理性建议, 并不断优化, 以此增强建议者的参与成就感, 执行时就会相对顺利。

5 结论

新的计划管理流程体系, 理清了管理者计划管理管控思路, 提高了计划管理的工作效率, 为实现企业效益和股东价值的最大化提供有力的支持。对企业内部管理而言, 加强了对计划的管理, 建立计划过程监督与预警, 减少了计划的信息不对称, 有利于形成快速反应机制, 有效的保证了计划目标的及时完成。建立计划绩效考核制度, 与员工的经济利益挂钩, 提高了员工的工作责任心与积极性。

当然, 新的计划管理流程体系需要通过不断实践和持续改进。随着企业的发展需要, 不断改革新的计划流程制度, 进行更详尽的优化, 进而产生更大的效益。

摘要：中小型房地产企业为扩大规模, 面临单项目运作到多项目运作的转型, 迫切需求一套高效运转的计划管理流程体系。文章结合重庆中小型房地产企业计划管理现状、问题及实际需要, 着手进行多项目计划管理体系优化, 并对优化后的体系实行时可能遇到的阻力进行分析, 并提供解决措施。

关键词：房地产企业,多项目管理,计划管理

参考文献

[1]李杰.城市房地产项目审批流程再造研究[D].2009, (5) .

[2]杜坤.基于流程优化的上海新波绩效提升研究[D].2009, (4) .