企业集团母子公司利益冲突与协调

2022-09-12

1 引言

在我国经济发展过程中, 形成了企业集团的公司发展模式, 母公司于子公司则是发展的结构。母公司和子公司都是具有独立法人资格的公司, 但母公司拥有一定份额子公司的股份或者两者签订了一些协议, 使得母公司可以控制和决定子公司的一些事务。然而母子公司这样的结构框架也必然存在了一些漏洞, 发现这些冲突, 理性的梳理协调, 才会使企业集团长久地生存下去。

2 企业集团中母子公司的现状

企业集团中, 母子公司表面上都是独立的个体, 母公司与子公司都有自己完整的企业体系, 包括董事会, 监事会和具体的职能部门, 母公司的职能部门对旗下子公司不做过多的影响, 但在实际的资源配置, 业务开发, 目标制定等很多层面上都有着矛盾。企业集团在不断发展过程中, 业务不断地扩大, 子公司数量也会随之上升, 母公司如何合理的分配资源, 资产以及核心技术也为子公司所关注。母公司需要谨慎地协调与子公司之间的关系, 合理的分配资源, 制定更好的标准, 协调母子公司的利益关系, 才会使企业集团发展稳固壮大。

3 企业集团母子公司间的利益冲突

3.1 经营目标上的冲突

企业集团中的母公司和子公司在具体的经营目标上会有一些分歧。当今企业集团中, 母公司与子公司很多情况下并非想象中的关系十分紧密, 而是两者出于某些特定因素的考虑, 比如说两个企业没有紧密的联系, 但小的一方希望以大公司为依托, 拓展自己原有业务或者开发新的业务, 想要有一个有名气, 业界声望的母公司为背景来达到自己业务拓展的目的, 因此在成为子公司之后并没有和母公司维持紧密的关系, 一味地想要拓展业务从而忽略了经营目标上的不一致, 会导致企业集团的分散化。子公司的利益作为局部利益, 也应该被母公司加以管理, 制定合理的经营目标, 形成平衡协调的共同发展集团。

3.2 财务管理权的冲突

在企业集团的财务管理中, 集团和分权是其重点表现。企业集团对于子公司的持股比例决定了企业集团对子公司的资金控制的比例, 如果企业集团对旗下某一子公司的占股达80%, 那么基本上子公司的大部分资金都归母公司所有, 母公司也掌握了资金和财产的大部分使用权。在集权状况下的企业集团, 所有的经营控制的筹码都在母公司手中, 集权状况下的财务管理也都归母公司所有, 高度集中的财务管理, 使得子公司在财务上的自由大打折扣, 也危及子公司的经营自主权和很大程度上的决策灵活性。但如果母公司权利下方过多, 会使得子公司形成割据称王的状态, 集团母公司就不会拥有自身的权威性和领导力, 各个子公司会只顾自身的发展而不顾集团整体, 后果也之分危险。

3.3 母公司与子公司经营权限上的冲突

在实际经营上, 子公司受制于母公司在财务上的控制, 有一定的外部压力, 而母公司也并未给子公司更好的激励制度, 只是外部进行约束则打击子公司的积极性和公司的经济效益, 加大了母公司和众多子公司之间的矛盾和协调上的难度, 很难发挥出集团公司应该有的效益。集团母公司和子公司之间的矛盾日渐显现, 股东大会和监事会自身自责不到位, 职权的不能正常执行。实际经营中总经理掌握着公司的实权, 这更加加重了集团对子公司的全面监管, 有漏洞而不能及时发现处理。许多的危险因素阻碍了集团公司和子公司的长期发展。

4 企业集团母子公司的利益协调

4.1 明确母子公司间的产权关系

企业集团是一个庞大的公司结构, 所做出的决策要对母子公司负责, 更要对社会, 员工负责。在做出企业间合并, 吸纳子公司之前, 更要对市场发展、自身业务发展、管理考核做出一系列判断和实际问题的思考。如果确定建立母公司与子公司之间的关系纽带, 就要明确母公司和子公司之间的产权分配, 确定可以对整个集团公司的发展有益, 也要确定集团对子公司的有效控制和一定的导向作用。企业集团则要承担起作为大树的担当, 在各个方面都推动自身和众多子公司的生存发展, 建立起配套的管理监管体系来维护好母子公司之间和众多子公司之间相互合作相互配合的发展关系, 以企业集团为整体, 以众多子公司为个体, 处理好整体和个体的发展关系。母公司做好大树的榜样, 子公司也应该承担自身应该去完成的义务, 配合母公司和整个企业集团的发展、管理和决策。在母公司的大树下, 作为子公司的小草享受绿荫的同时, 自身的独立性不能达到影响母公司的程度。在双方所制定的框架下合作发展, 不可肆意独立私下开展经营活动, 损害整个集团的利益。

4.2 完善母子公司间的财务体系

在母子公司间的财务管理, 一方面不能过于偏向母公司, 不然会导致子公司在发展过程中资金被控制, 难以开展;一方面不能过多地偏向子公司, 否则会出现很多监管上的漏洞以及子公司自身资金的过度使用。所以需要避免极端型的财务模式, 中和这两种极端现象需要采取温和的财务管理体系。第一, 集团公司母公司要更加清楚地掌握子公司的业务开展和实际的财务使用情况, 把一部分的财务决策权让步给子公司自己决定, 但数据的备份需要交还到母公司以备监察, 这样会让子公司在自身公司框架下确定自身的决策发展道路, 业务的开展模式以及程度, 给了子公司一定的空间来激发子公司自身的业务发展;第二, 集团公司需要给予子公司在财务上的一定保障, 完成作为大树的作用, 分担子公司的投资风险和经营风险, 这方面也需要母公司适度地把关, 降低错误资金发生, 给予子公司保障的同时也给予母公司自身保障;第三, 制定合理的规章制度, 因为子公司众多, 在制定统一的财务事项的同时, 根据子公司所涉猎业务方面的不同给予不同的浮动条款, 子公司需上报周期性的财务报告, 对一些重大投资和决策也理应向母公司请求共同决策和审批。这样在财务上子公司拥有了一些独立空间, 也增加了和母公司的联系, 为企业集团的共同发展加强了联系。

4.3 母子公司间利益目标换位

母公司作为整个企业集团核心所向, 代表了整个集团和所有利益, 当然也包括子公司的利益, 在规划实际发展战略的时候往往需要有全局性的考虑, 对具体的资金、人员、技术、资产等方面的分配一般是综合划分的, 所以具体到每个子公司如果完美的部署也是很困难的事情。但母公司作为整个集团的核心, 所做出的决策一般情况下也会是最好的选择, 有时却忽略了极个别子公司的请求也是情有可原的。子公司如果只顾自身利益的发展, 对母公司所制定的决策和部署不满, 甚至私下做出背道相向的事件, 则容易导致母子公司间的利益目标换位。而面对这种局面, 母公司在进一步完善决策和对子公司的发展考虑的同时, 更要有一定的包容, 在允许子公司追求利润最大化的情况下, 也要对其明确责任, 明确集团间的关系, 在集团的大框架下, 维护好各个成员间的关系, 子公司要严格遵守一些硬性要求, 在很多有异议的决策上可以和母公司进行沟通和调整。要在不损害整个集团利益的前提下进行投资经营活动。

4.4 企业集团整体的企业文化建设

企业文化建设是符合企业自身的建设, 良好的企业文化氛围会使员工更加团结一致, 在困难面前更完美地发挥团队的作用, 也会为企业留住人才, 创造价值。母子公司的关系使得其在文化上的整合也需要一定程度上的一致。如果是母公司为了使自身一项单独的业务更好地发展, 而划分出去建立的子公司, 那么在文化建设上就顺理成章地和母公司大体一致。而如果是业务整合而收入的子公司, 那子公司在原先的发展过程中就有了自身的企业文化, 母公司在企业文化上需要对其之前成功的企业文化予以认同, 并保留。但母公司的核心企业文化也需要在子公司中培养, 为形成统一的企业集团作铺垫。在企业集团文化建设的过程中, 需要让核心的企业文化纳入到企业的规章制度中去, 将文化建设深化到企业的日常运营中去。

5 结语

我国的企业集团发展时间有限, 至今还未达到发达国家的程度, 但企业集团间的关系不断加深, 成了普遍的企业发展模式。母子公司的共同发展, 是实现企业利益最大化的最大推动力, 在企业集团发展中必然存在着问题, 也必然需要企业集团去理性化解矛盾解决问题, 更好维护企业集团的整体发展, 母子公司的协作运营, 实现企业集团母子公司的利润最大化和发展长久化。

摘要：随着我国企业集团的发展, 渐渐形成了母子公司为纽带的发展模式, 但是受历史因素和国际经济发展以及我国经济发展的影响, 我国企业集团母子公司还有许多不完善的地方, 内部管理上也存在着一些漏洞, 制约了集团的发展, 也给集团带来困扰。

关键词：企业集团,母子公司,利益,冲突,协调