三星公司治理案例分析

第一篇：三星公司治理案例分析

题目：三星公司市场营销案例分析报告

所在院系：信息工程系

专业班级：

姓名学号:

提交日期：2013-01-15 三星的经营背景

三星集团(简称：三星)是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。

三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为 家族制企业。1969年成立三星电子。整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。三星在1993年提出来“新经营”规划，随着世界步入第二个千年，三星集团也迈向了她的第二个世纪。三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。

三星的经营理念

以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。

企业面临的营销问题

1. 缺乏核心技术

在数字产业高度发达的今天，三星的技术仍缺乏行业的核心技术。以电视为例，其实是以三星的屏幕技术为核心建立的优势。但是之前爆发三星丑闻：主动矩阵有机发光二极管(AMOLED)核心技术遭到泄露，说明三星在核心技术管理方面十分欠缺。其次在智能手机方面，三星一直采用Android系统为平台，至于其主要竞争对手苹果拥有IOS系统的优势相距甚远，一旦该平台出现问题，三星将不可避免的遭到直接损失。 2. 产品性价比偏低

造成三星产品的性价比偏低的原因还是基于缺乏核心技术的原因。因为与同类型Android手机比较而言，三星始终是最高价格，这种性价比的差异会导致一部分消费者及潜在客户的流失。

企业的解决方案

在手机的外观设计上，三星继续继承其一贯的传统，经过缜密市场调查，以设计出最贴近消费者需求的款式，为不同的消费群体打造适合的手机款式，倡导这样一种潮流：手机也可以作为装饰品，不断为顾客带来新鲜感，刺激其购买欲望。并且强调手机的外观设计、视觉上的个性，始终与时尚紧密结合在一起。薄和精致也是三星手机取悦消费者的杀手锏。三星不仅注重高端产品的研发，也注重中低端产品市场的进攻，使消费者更有选择性的购买产品。

比较其他品牌侧重价格战而言，三星将一种价位策略转变为一种“价值”策略。中国市场的需求呈现多样化，顾客的的购买力在迅速提高，在很多一二线城市中，已经有数百万消费者有能力花钱购买质量和时尚。众所周知，在中国的消费市场，三星公司在手机市场开拓上采取走高端路线的发展思路，同样的，在智能手机这一领域，三星更是需明确自身价格定位，坚持走高端路线，用高价格来保持收入稳定、时尚的白领消费人群。

在现在的智能手机市场上，三星的操作系统方面基本上就是支持多样化的策略，给于消费者充分的选择空间，购买机率大大增加，面对如今庞大的消费者群体及其不断变化的需求，对于智能手机来说，兼容强大的软件应用无疑是一大卖点，因此，在其官网上也应提供更多的免费应用下载，满足顾客众多的娱乐消遣诉求。

评价与建议

企业运用的营销知识与理论

三星在市场营销上运用了撇脂定价、市场导向定价、声望定价等定价策略。三星手机的市场细分策略非常明确，产品定位于中高端市场。三星手机产品定位于22-35岁的搞收入时尚人群。这部分人既有消费能力，又勇于尝试新事物，是手机主要消费群。以社会市场营销观念重视追求企业的长远利益和社会的全面进步。

企业运用方案的优缺点

优点：三星针对特定市场发布中高端手机，与此同时，打造高端产品的形象以吸引消费者的注意力。，三星一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象，笃信以品牌带动销售的策略。与摩托罗拉倾向技术及其应用的功能设置相比，三星手机在中国的创新更注重时尚和实用。三星手机的一个模具的工艺投资额可以达到其他同类厂商的数倍之高，三星手机的设计比较符合人们的消费偏好，其个性化的个人形象设计可充分展现自我风采，满足了青少年的个性需求，不仅在本土，在欧美、中国市场也得以盛行。三星电子在制定详细的价格策略的时候，不是以产品成本为定价依据，而是以市场为导向，根据市场提供的信息，估算出目标消费者愿意花多少钱来购买这款产品觉得是物有所值的，来确定其销售价格。三星手机坚持高质量的策略，为的是满足顾客的要求，只有高质量的手机才会受到顾客的喜爱。同时也符合国家的标准，生产出合格的产品。以拥有的技术为资本，三星手机在制定高价策略的时候同时也提供了一个与之匹配的高质量，以及个性化的服务，真正做到符合消费者的需求，而不会被动地为增加销量降低自己的价格，因为降价大多时候都会降低质量，还会严重影响到品牌的形象，以及后上市产品的定价。

缺点：虽然三星开发了很多新型的手机产品，但都依赖于安卓系统，一旦安卓系统出现什么问题，将对三星的智能手机产品产生巨大的打击。三星产品注重高端市场，但毕竟高消费者是少数，而应该将产品发展全面，不仅注重高端产品还要注重中低端产品的发展。

如果你是企业经营者与营销管理人员该怎么办

三星要想保住目前的市场份额或者实现更大幅度的增长，必须在新的竞争形势下做出新的改变，在智能手机市场操作系统竞争升级的情况下，时刻审视、调整自己的操系统战略。随时关注竞争对手的竞争策略，同时提升产品性价比，发挥自己的营销优势，增强产品竞争力。还要致力提升企业品牌形象，塑造市场领导者形象。为消费者带来称心满意的用户体验，从而提升在客户心中的价值地位。

第二篇：三星公司供应链管理流程综合分析报告

南京化工职业技术学院期末论文

三星公司供应链管理流程综合分析报告

班级：电子商务姓名：周伟霞学号：

1022 1004170223

南京化工职业技术学院期末论文

目录

一、背景介绍 ............................................................. 1

1、企业的宏观背景 ..................................................... 1 (1)宏观经济背景 ................................................. 1 (2)行业背景 ..................................................... 1 (3)公司背景 ..................................................... 2

2、商品特点 ........................................................... 2

3、主要物流市场 ....................................................... 2

二、市场分析 ............................................................. 3

1、企业现状 ........................................................... 3

2、典型商务流程的物流设计 ............................................. 3

3、物流管理关键点 ..................................................... 5

三、问题与策略分析 ....................................................... 6

1、分析目前的优势、劣势 ............................................... 6

2、找到可能的问题 ..................................................... 6

3、论述可行的解决策略 ................................................. 7

四、基本结论 ............................................................. 7

1、三星的成功所带给我的启示： ......................................... 7

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一、背景介绍

1、企业的宏观背景

(1)宏观经济背景

三星公司2001年起成为全球最大的内存芯片、纯平显示器以及彩色电视制造商以及第三大手机制造商，在全世界47个国家建有89个分支机构。集团旗下的旗舰公司-三星公司除了本土以外投资最多的是海外市场。三星近几年在中国市场上取得了巨大的成功，不仅是因为他们手中掌握了国内企业所不能比拟的强势品牌优势，提供了具备竞争力的产品，并且他们独具特色的企业文化业发挥了举足轻重的作用。1992年，三星公司开始实施向中国大规模投资的战略。十几年来，通过不断了解、适应和开拓中国市场，三星公司在中国的事业取得了巨大的发展，已经成为中国家喻户晓的韩国品牌。三星公司在中国的事业取得了巨大的发展，已经成为中国家喻户晓的韩国品牌。三星在短短半个多世纪创造了令世人惊叹的企业神话，其独特的经营理念、不断创新的企业文化成为诸多企业竞相模仿学习的准则。中国改革开放以来，许多国际企业来华投资，而且中国企业不断向国际企业学习，包括新技术、经营管理模式、营销战略等多方面。同时，很多中国企业正在准备向国外发展。

(2)行业背景

目前我国国内的手机行业竞争日益激烈，手机生产所需资本投入较大，需有一定的规模和资金，相对技术水平要求高;手机行业品牌关注度主要还是以国外品牌为主;国外品牌和国内品牌之间在价格、新产品的推出、售后服务等方面的竞争日益激烈，目前手机市场价格段最大关注在3000元一下的中端及中高端手机占50%以上，在很长一段时间将会是各大手机厂商的主要争夺领域，另外4000元以上的高端手机关注度会逐年上升。诺基亚手机均价较接近于整体市场均价，出于消费者能够接受的范围;而我们所关注的三星手机基于其品牌知名度和手机技术含量等因素，高于市场均价。手机功能总体趋向于多功能性方向发展，其中又以音乐手机和智能手机为主要发展方向，智能手机技术含量高在未来几年能够提升的空间会比较大，将更富竞争力。

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(3)公司背景

三星电子是世界上三星电子地图最大的电子工业公司之一。1938年3月它于朝鲜大邱成立，创始人是李秉喆，现在的社长是司宇航。一开始它是一个出口商，但很快它就进入了许多其它领域。今天它在全世界58个国家拥有20多万职员。2003年，它的周转值为1017亿美元。在世界上最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。今天三星电子的主要经营项目有五项：通讯(手机和网络)、数字式用具、数字式媒介、液晶显示器和半导体。

2、商品特点

三星公司在中国的投资主要由三星公司、三星电机、三星SDI、三星康宁、三星SDS等相关公司构成。目前三星公司在中国经营的产品主要包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯以及办公产品。半导体(IC、TR)、34英寸纯平显示象管等核心零部件;被偷大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV产品。数码相机等光电子产品;大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。

三星电子主要有：电视、3D、LCD/LED液晶屏、手机、显示器、半导体、笔记本、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品。三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。

‘三星Apps’与智能电视

三星电视展示(10张) 近来，电视领域的一大特征可以概括为从‘看电视’到‘享受电视’的转变，以往被动看电视的观众们如今愈发积极地自由选择各种电视节目。三星切实把握住这一需求动态，2007年推出网络电视，使观众在欣赏电视节目的同时可以享受网游的乐趣，目前正在此基础上开发可下载应用程序的所谓‘智能LED TV’。

随着键盘式手机向触屏式手机的转化，如何提高显示器图像的清晰度成为重要话题，为顺应并引导这一潮流，三星推出AMOLED手机，在业界展开‘手机画质竞争’。

3、主要物流市场

三星的主要物流市场是电子行业。北非和中东已成为韩国三星公司手机产品在全球的主要市场之一。三星公司高级经理卢万白说，过去三星重点放在高端市场，如今则将

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在低端入门级市场进行扩展。他强调说，三星的低端产品可能外形吸引力有限，但质量很好。目前公司将在沙特与伊朗市场下工夫。卢万白说，三星目前在沙特还没有固定的合作者，但与分销商Axiom公司在阿联酋、埃及等市场进行合作后，其在阿拉伯国家的市场份额一直不断在上升。据悉，去年三星公司将约850亿美元投入到手机的设计、生产和市场开发中。在中东地区以及巴基斯坦，三星已经获得了17%至18%的手机市场份额。

二、市场分析

1、企业现状

韩国三星集团是韩国最大的企业集团之一，2006年世界财富500强企业, 全球排名第27位;《商业周刊》公布的INTERBRAND品牌价值排名中, 三星以150亿美元的品牌价值名列全球第20位。 三星集团业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。 全球共有30多个下属公司及若干法人机构，在近70个国家和地区建立了近300多个法人及办事处，全球员工总数为19.5万。 中国三星电子的生产经营活动是目前中国三星在华最大业务部分。 三星电子的生产、销售和服务网络遍及北京、天津、山东、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地区。 到2005年为止,三星电子全国共有14家生产法人、8家销售法人、 4个研究机构以及若干代表处、办事处、产品技术服务部门,截止05年底,在华员工 2.3万,销售额 176亿美元,其中出口额78亿美元。

公司荣获2005年 “中国100个最具价值消费品牌”排名第1名(《北大商业评论》);“中国最受尊敬企业”之一(《经济观察报》);“大学生最希望应聘的企业”之一(智联招聘网);在“中国出口500强企业”排名中,三星所属的9家法人进入200强企业,15家法人进入500强企业。

2、典型商务流程的物流设计

在管理标准化的基础。针对现有的服务框架，三星提出“单一联络人责任制”的管理策略，即一个客户只对应公司内部某一位联络人，以这种一对一的方式为客户提供从规划、采购、部署直到售后支持等一系列的服务，强调“三星责任制”与“三星所有制”的结合，中间没有任何其他环节。一切都是直接服务，直接管理。

以下是商务的物流管理流程：

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(1)订单处理作业：三星物流中心的交易起始于客户的咨询及业务部门的报表，而后接受订单，根据客户的要求进行分析并给出合理的建议，和客户达成协议之后，客户部把信息传导业务部，业务部门查询发货目的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能力、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户的要求交货的时候，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取货款，而是一段时间之后予以结账，在订单资料处理的同时，业务人员依据公司对该客户的授信状况，查核是否已经超出其授信额度。此外，在特定时段，业务人员统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料也该在此阶段予以处理。另外业务部门还要制定报表计算方式、做报表历史资料管理。

(2)采购作业：三星公司自交易订单接受后，在客户部递交的公司存货状况分析，然后对它的供应商递交订单，提出供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或者制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件、而后依据制定的数量及供货厂商所提供较经济的订购数量，提出采购商。采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。

(3)进货入库作业：当采购单开出之后，三星的采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定的入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检、查核入库货品是否与采购单内容一致，当品相或数量不符时做适当的修改和处理并将入库资料登陆建档。

(4)库存管理作业：三星的库存周期很短，但是还是要有库存、库粗怒管理作业包含仓库区的管理以及库存数量控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式，区域大小、区域的分布等规划;货品进出仓库的控制遵循先进先出或者后进先出;进出货方式的确定包括货品所用的搬运工具，搬运方式;仓储区储位的调整及变动。

(5)补货及拣货作业：三星堆客户订单资料的统计，即可知道货品时真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量的时候，可以依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用以及人员的调派。出货捡取不只包含捡取作业，更注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不至于缺货，中间包含了补货水准及补货时点的确定，补货作业排程、补货作业人员调派。

(6)出货作业处理：三星的流通部门在完成货品的捡取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包括依据客户订单资料印制出货单据。订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签及出货检核表。由拍成人员

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决定出货方式，选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所运送车辆的大小以及数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。

(7)配送作业：三星公司经过一系列的细密安排后，有配送部门进行配送、配送商品的实体作业包含将品装车并实时配送。这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路径选用先后次序来决定商品装车的顺序。并于商品的配送途中做商品的追踪和控制、配送途中意外状况的处理。

三星物流管理流程图(图取自于物流沙龙中)

3、物流管理关键点

三星对供应链管理非常重视。其表现在下面一系列事件中：由于缺乏一家成规模的供应商，要时常从国外进口相关零部件，于是，三星产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在这个园区周边的想法。

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随后的一年中，三星模式的工业园分别在世界7个国家建立了起来，三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。一位三星的高层表示：“将你的库存转移到供应商那里并没有什么意义，因为你会发现他们库存的费用将体现在上涨的零部件价格上，但如果你能把整个产品链上的库存都减少，那就会非常有竞争力。”

继“三星模式”工业园大规模建立后，三星又在中国东莞建立了自己的物流中心。并于3个月后正式投入运营，成为三星在中国一个极为重要的物流中心。这个物流中心的运营管理，同样是由为“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施，rugel为三星提供全程服务，三星从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。

三星模式供应链

三、问题与策略分析

1、分析目前的优势、劣势

(1)优势：设计新颖、质量好、率先推出技术创新，技术人员力量雄厚、产品外观设计美观，作为“年轻、流行、时尚”的形象在消费者心目中得到了持续加强、在广告方面高投入，打造高端品牌形象、“四先”战略，即发现先机，率先取得技术标准，产品抢鲜投放市场，在全球市场占据领先地位、重拳出击奥林匹克 。

(2)劣势： 3G标准、产品个性不够突出，针对各个年龄层没有普遍性、价格偏高，性价较低 。

2、找到可能的问题

单款产品关注率不高，因注重产品时尚性，产品性价比不突出;智能手机，尤其是

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Android产品所占比例偏低，Bada系统产品用户关注贡献率不足。由于产品数量众多，存在定位不准的现象。

三星网上直销模式存在缺陷：(1)厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。(2)对降低陈本的国度追求，削弱了三星客户服务的保障能力。(3)关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。(4)业绩第

一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。

3、论述可行的解决策略

解决网上直销模式所存在的缺陷：

(1)厂家与消费者之间增加缓冲环节，减少矛盾冲突。 (2)降低对成本的过度追求，加强三星客户服务的保障能力。 (3)将服务流程简便性，保证服务质量。

(4)要重视个人消费者的利益，不能盲目追求业绩第一，也不可只重视大客户的文化。

三星在产品研发方面注重设计, 通过对外观设计的不断创新来引领手机外观的时尚潮流;自制策略、垂直整合式的生产体系使三星与其他厂商相比在硬件上具备很大优势, 也极大地提高了整个供应链的反应速度, 因此, 注重设计研发、采用垂直整合式的生产体系并实行自制策略的供应链设计方案与“求新求快”的战略目标是一致的。

四、基本结论

1、三星的成功所带给我的启示：

(1)三星以网上直销的经营模式为基础，使其在个人科技的市场夺去了相当可观的占有率。目前透过网络所完成的销售与顾客服务几乎达到所有新业务量的20%，而三星与它的顾客之间，根本就不存在任何传统的物流配销网络系统。

(2)只有具有远见、能够洞察先机的人才能够在适当的环境下，创新企业经营模式，才能够获得应有的利润回报。这些成功的特质，不仅三星自己做到了，更重要的是把这些特质植入了公司文化，让这个大集体表现宛如一个成功者的个性。

(3)企业发展成功要素： ①要有良好的社会公共关系; ②要有顾客至上营销理念;

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③注重科技创新，邓小平说过科学技术是第一生产力; ④要明确市场定位;

⑤要制定成功的品牌营销策略。

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第三篇：三星与TCL 案例

TCL与三星的视野落差 "高度近视"与"千里眼"何在

TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司——三星电子。从TCL与三星对同一场金融危机的不同解读，我们会更清楚地看到TCL的问题。

三星的千里眼：从压顶危机中看到了核心技术、品牌与创新

1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急：长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍;生产管理不善导致库存严重;拥有过多的非核心资源;那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元(按当时的汇率计算合2.13亿美元)，金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而惟独忽视了在一片压顶黑暗中，三星领头人看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”

历史给我们留下了两个耐人寻味的细节：第一个细节是三星掌门人的果决。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星!”这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭受到客户投诉，就带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司(FAIRCHILD)。第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队(TaskForce)，两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙也因此获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997年至1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。

裁员只是更大的梦想的一部分。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，李健熙与尹钟龙才对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第

一、第

二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对技术研发的高投入。没有其他科技公司——无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入比三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，相当于46亿美元，它目前11.36万员工中，有近27000人都是研发人员，包括2400名博士和8600名硕士，分布在全球的17个研发中心。2005年研发投入为70亿美元。

三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一点后来被称为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务，即种子业务(移动通信系统网络非存储器事业等)、苗圃业务(数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄液晶显示器等)和果树业务(大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等)，三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。三星针对

研发投资，有一个叫做路线图的东西，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，它使三星可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。

三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更有一个“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的日本餐馆里卖个好价钱;如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆;到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转型，使三星研发先人一步走上了正确的轨道。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是时下流行称之为“蓝海战略”的东西。

三星CEO尹钟龙在2005年11月份，更描绘出三星电子惊人蓝图：2010年20种产品要称霸全球。从现在到2010年，要向新型半导体生产线投入240亿美元，还要在今后10年向液晶显示器业务投资100亿美元。在公开声明中尹钟龙表示，期望到2010年成为全球三大电子厂商之一;无论是根据“质”还是根据“量”，将市场排名第一的产品种类由目前的8种增加到20种以上，销售额在2004年的基础上翻番;三星将集中于8大增长点，包括存储器芯片，下一代显示器、移动通信、数字电视、打印机、系统LSI芯片、大容量存储器以及空调系统。

一场深刻的亚洲金融危机，引发了三星的数字革命。看到数字时代到来趋势的大有人在，比如出井伸之甚至在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是，现实的成就与伟业，阻碍了他们的思维和行动再前行一步。没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。

TCL的高度近视：视野中充斥着贸易、贸易壁垒与跨国并购

TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫幸运有一位技术迷的铁搭档，没有那种根深蒂固的技术米姆，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年的TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。越南是TCL集团国际化的起步之地。在进入越南18个月、亏损18亿元后，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18%份额，仅次于老牌家电索尼。索尼在越南没有设生产基地。但是，越南市场全年的市场容量不及广东省的1/4。依靠量产规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。

2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，李东生的“反思20年”讲话在集团内外广为传播。其重要内容是，TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的四大差距，一是综合经济实力不够强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强。为了弥补这四大差距，李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场培植自己的势力。由此TCL开始他的跨国并购之旅。而TCL跨国并购并不尽如人意的记录，也招致不少非议。最为一针见血的批评，当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。

可惜，这种真挚的声音并没有传进TCL决策者的耳朵。后来李东生对媒体承认收购德国施耐德是失败的，但是他的结论却发生了惊人的跳跃：施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想;TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品牌!这样，2004年TCL又同时把两个亏损的大公司法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门整合重组。而李东生看上去依然斩钉截铁：“我们没有时间再做准备了，这个市场留给我们的机会不多了。”“今天我们既然做出了选择，就不要再有任何犹豫和动摇，必须义无反顾地坚决往前走!三思方举步，百折不回头。这场战役关系到TCL和4万名员工的未来，是一场输不起的战役。”

如果说，TCL全球化的资本是大把现金。那么，当这个资本的源头——国内业务也坠入亏损的边缘，TCL的真正危机就产生了。一个不容否认的事实，TCL的全球化，不只是没有取得预期中的成果，而且正在大幅度地蚕食TCL在国内的地盘。全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。在市场快速翻新的今天，李东生也不得不坦陈，“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品”。这是真正的危机。TCL集团2005年第三季度财报显示，公司期内亏损人民币4.46亿元，前三季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。2002年的时候，TCL手机业务在国内市场排名第三，在国产手机中排名第一。据《中国经营报》报道，2005年上半年其在中国市场的份额已经滑到第九名。

但TCL所采取的措施，依然没有抓住根本。从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心，分别为欧洲、美洲、战略OEM、TCL国内、TCL品牌和阿尔卡特国内。其中TCL国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离，以销售业务为中心，目前中国业务中心的运营总部也准备从惠州迁往深圳。其实，这些整改措施，依然是从营销视角看待市场思维的延续。Tcl到今年已经被st三年了。

思考讨论：

tcl和三星电子都是致力于数字电子产品市场，从事相关多元化的大厂商，他们在97年面临压力：三星在亚洲金融危机中业务全面萎缩与亏损;Tcl在国内激烈的数字与电子产品竞争中有一定优势，但是面临增长的障碍。但由于它们采用不同的多元化战略，导致今天的巨大不同，请分析：

1、 三星电子是如何实施其多元化战略的，其合理之处?

2、 Tcl是如何实施其多元化战略的，为什么屡遭失败?

3、 结合战略理论(核心能力理论、竞争战略理论、战略分析)，进一步比较讨论二者多元化战

略的得失。

第四篇：三星品牌分析报告

管理学院

三星电子品牌战略分析报告

专 业： 工商管理 班级学号： 工商中本121-01 学生姓名： 田月

2014年12月

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目 录

引言 ....................................................................................................................... 3 1.品牌规划 ........................................................................................................... 3 1.1品牌设计 .................................................................................................. 3 1.2品牌识别 .................................................................................................. 4 2.品牌传播 ........................................................................................................... 4 2.1品牌定位 .................................................................................................. 4 2.2品牌整合传播 .......................................................................................... 5 2.2.1体育文化营销推广品牌形象 ........................................................ 5 2.2.2广告促销准确传递品牌信息 ........................................................ 5 2.2.3消费需求调查定位品牌差异 ........................................................ 5 3.品牌提升 ........................................................................................................... 6 3.1品牌延伸 .................................................................................................. 6 3.2品牌国际化 .............................................................................................. 6 3.2.1确立了单一品牌战略 .................................................................... 6 3.2.2导入期全面拓展国际市场 ............................................................ 6 3.2.3成长期全面打造具有国际影响力的三星品牌............................ 7 4.品牌评估 ........................................................................................................... 8 4.1品牌资产评估 .......................................................................................... 8 4.2品牌保护 .................................................................................................. 8 结束语 ................................................................................................................... 8

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引言

在电子行业发展中，提及在近几年品牌价值提升最快的公司，无疑人们想到的是韩国三星!这家公司成立于1969年，早期业务主要以生产廉价产品为主，在西方人心目中三星曾经是代表着“低价位，低质量、仿制品”的二三流公司。1990年代，三星施行品牌重塑策略，全力打造三星一流品牌，到现在的三星代表“时尚、高档、技术领先，e化”的全球领导性的品牌公司的蜕变，仅用了36年的时间!

三星是如何摆脱困境，迅速提升其品牌价值的?它成功的秘诀在哪里?我们又能从中得到哪些启示呢?针对这些问题本文通过对三星的详细研究，从品牌的各个角度，揭示三星企业的品牌管理战略。

1.品牌规划

品牌规划核心在于建立与众不同的品牌识别，为品牌建设设立目标、方向、原则与指导策略，为日后的具体品牌建设战术与行为制定"宪法"。 1.1品牌设计

2011年，三星将一直以来用于中国市场的手机品牌“Anycall”标志改成了“SAMSUNG”。虽然带有“Anycall”标志的手机在中国已经取得了飞跃的发展，但为坚守全球品牌方针，三星改变了手机标志，体现了三星趋向国际一体化的决心。三星的形象着眼于战略。

首先是三星徽标的设计，为了突出高端形象，三星的基础色选择了象征高科技的蓝色。基础色体现了三星事业领域的广泛性，给人一种安定感和信赖感，同时也体现出“与顾客是共同体”的三星人的意志和姿态。

文字：英文 SAMSUNG.用世界通用的英语，SAM是“巨大、充足、强大”之意，SUNG是“辉煌、永久、纯洁、闪亮”之意，体现了三星向世界挑战的意志。文字采用了成熟的标识体，从而强化了追求高新技术的企业理念，并给人一种高科技企业的形象。

形体：椭圆形。椭圆形象征宇宙和世界，给人一种跃跃欲试的感觉，从而体现三星人富于创造和挑战的性格，勇于革新、励精图治的形象。

两端字：S和C。以S字开头和以G字结尾，两字都有开口部分，表明三星集团与外界息息相通。为人类社会服务，既是三星集团经营的出发点，又是它的归宿，体现了

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三星与各国消费者和谐共存的理念。

“三”代表大、多、强的意思，“星”则是闪耀着明亮、崇高洁净的光芒、代表永恒，以此命名为“三星”。三星创始人李秉喆会长如此说明企业命名的理由，品牌是企业通过所以经营活动累计建构而来，作为韩国代表企业，三星成功建立了难以超越的竞争优势地位以及企业品牌价值。三星就像所以一流企业的作风“以人为本”，他们相信一切企业的变革均来自于人的变革。

CI: 三星集团的成长和发展，始终贯穿着一种强烈的企业文化和企业精神，其思想精髓就是“坚持第一”;并善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，使之贯穿于企业运营的全过程。李秉哲一贯坚持“领先”的经营原则，无论什么事，不干则已，要干就要达到“大于别人、良于别人、先于别人”的要求;将“最好、最便宜、最快”作为检验三星产品的基本原则。 1.2品牌识别

三星的“新经营运动”重组了企业的产业结构，制订了进的品牌发展战略。把三星打造成为一个家喻户晓的核心强势品牌，而且要使产品的品牌成为创新和高品质、时尚的代名词。新品牌战的核心就是修改品牌识别，使品牌识别与进军高端数字化产品、追求高贵公司的品牌管理。在品牌团队组建后，着力主打一个品牌，三星电子(SAMSUNG)。

三星在品牌辨识度与价值感的塑造上煞费苦心，包括CEO品牌形象，文艺与体育活动经营品牌，通过社会公益强化品牌。

为了做的这一点，公司一是不断开发推出设计时尚、功能先进、使用方便的数字高端产品与品牌想配合;二是实行高定价，进入更加高档的销售渠道。进入各种专卖店，为了维护品牌形象，三星的每种产品都只选一个总代理商负责区域的销售工作，避免渠道冲突;三是透过体育营销和事件营销一提升品牌的知名度;四十选择“青春、活力、时尚、魅力”的明星作为产品形象代言人;五是在市场推广，进行体验营销。

2.品牌传播

2.1品牌定位

1997年经济危机发生后，三星公司决定重新进行品牌定位，做到高级化、个性化，因此采取了定位于高端的品牌战略。凭借着卓越的品质、不断的创新、引领潮流观念和产品赢得了顾客的青睐，成功树立了“动感、时尚、高科技”的品牌形象，从而从根本上摆脱了那种大量生产、廉价卖出的规模经营模式。

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2.2品牌整合传播

2.2.1体育文化营销推广品牌形象

因为他们看到，体育运动越来越超越人种、国界和文化，而且关心度比较高的是年轻人，三星电子产品的目标消费者主要就是有活力的年轻人，和体育的关注者非常吻合。

公司首先将成为奥林匹克全球合作伙伴(TOP计划)作为其体育营销的最高策略，强力打造品牌声势。赞助奥运会使品牌与奥运结合在一起，让崇尚健康生活的人们把三星当作值得尊敬的品牌。

体育营销大见成效后，三星又着手投入文化营销。原则是根据各个国家和地区的文化差异，和目标消费群的不同，组织相应的赞助活动。比如在韩国赞助很多包括传统音乐和流行音乐在内的音乐会、在俄罗斯赞助托尔斯泰文学奖、在2002年纪念中韩建交10周年之际赞助韩国音乐剧团到中国演出、在英国赞助博物馆设立很多韩国馆展示韩国的文化风情等。文化营销也起到了很好的推广品牌形象的作用。 2.2.2广告促销准确传递品牌信息

2001年底，三星电子正式选用了美国的FCB广告公司作为全球独家广告代理商，并从2002年起，开始在全球统一进行广告推广，每一年制定统一的平面、电视和网络广告，投放全球。这样做的好处是，三星在全球有了一致的广告识别形象。 2.2.3消费需求调查定位品牌差异

从白色家电到IT产品，三星的产品线非常广，只有不断地进行市场调查，才能了解消费者对其品牌的真正看法，市场的潮流是什么，主要竞争品牌是怎么操作的，消费者的需求是怎么变化的，公司的重点在哪里，自己的力量是否够投入，消费者是否能接受。这样才能有效地贴近目标消费客户，集中投入相应的领域和市场，并与竞争对手做品牌区分，达到品牌迅速提升的目标。李相铉说：“这是品牌管理部门一项艰巨的工作任务。”

1997年三星品牌在中国遭遇挫折后，就对消费者做了需求调查，对产品质量和维修服务做了一定的革新和改善。同时发现如果产品质量和使用功能突出，消费者可以接受更高的价格。后来三星电子在中国的品牌管理也大有收获。中国消费者对三星品牌抱有很大成见的状况已悄然改变。三星电子渐渐在他们心目中树立了高技术、高品质、高价值、高档次的品牌形象。

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3.品牌提升

3.1品牌延伸

三星的快速崛起有一个重要原因，它拥有很多消费电子厂商所没有的优势：核心零部件的设计和生产能力。

据统计，苹果iPhone有32%的零部件是由三星提供，其中就包括处理器、DRAM闪存以及一部分显示屏。竞争对手的认可，充分显示了三星在核心零部件研发生产上的实力，三星已经建立了一个垂直整合的产业链帝国。

前瞻性地投资半导体和液晶面板，当别的企业还在追求技术和品牌优势时，三星就已经构建了超越品牌和技术的垂直产业一体化优势，而这也促使三星才能在新世纪一开始就依托产业链垂直一体化优势执行打造自主品牌的战略。

三星拥有完全独立的垂直整合王国，众多关键零组件，从液晶面板，到CPU流片，再到存储芯片，它都能自给自足，这使得三星的垂直整合更有规模效应和效率。而在与苹果之间剪不断理还乱的关系中，三星在关键零部件方面的能力进一步牵制了苹果。因为三星的全面布局，苹果既是三星的客户又是三星的竞争对手。产业链上的优势，让三星在与对手的竞争中，占据了上风。 3.2品牌国际化

三星集团国际化是一个渐进的学习和积累的过程。概括地说，这个过程先后经历了贸易、低价扩张和高端品牌三个发展阶段。 3.2.1确立了单一品牌战略

从20世纪90年代起，三星预见到数字时代的到来，并确立了单一品牌的发展战略，放弃原来的多个品牌，全力打造SAMSUNG品牌。并将核心品牌“SAMSUNG”定位为“数字技术的领先者、高价值和时尚”。同时在数码领域进行品牌延伸，实现多元化发展。虽然在部分产品上三星还沿用原有的副品牌，但其品牌驱动作用在减小，三星作为主品牌发挥主要市场驱动作用。 3.2.2导入期全面拓展国际市场

技术创新结束OEM，为自主品牌发展奠定基础。依靠给国际知名品牌企业加工芯片和电子产品，三星大大扩展规模，成为韩国最成功的制造企业之一。在近十年的代工过程中，三星逐步掌握了代工业务的核心生产技术，并于1976年获取了彩色电视的生产

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技术。1977年三星电子兼并三星三洋，标志着三星OEM时代的结束。

采用“销售公司—生产基地—研究机构”的渐进本土化模式，全面进入一线国际市场。在国际市场选择上，三星选择市场壁垒高、进入难度大的美国、德国等一线国家作为突破口。三星进入国际市场，采用的是“销售公司—生产基地—研究机构”的渐进本土化模式。

具体来看，1978年，三星在美国建立销售公司;1982年，三星在德国建立了销售公司，同时在葡萄牙建立了海外第一家生产公司;1984年，三星在英国建立销售公司，在美国建立生产公司;1987年，三星在美国和日本成立研究机构，同年在澳大利亚、加拿大建立销售公司和在英国建立生产公司;1988年，三星在法国建立销售公司。

借助在一线市场的成功，以建设生产基地的方式全面拓展

二、三线国际市场。三星在占据了美国、欧洲等一线市场后，借助在一线市场的成功，三星开始进入

二、三线国际市场，并将三星的制造重心往低成本国家倾斜，在这些地区建立加工、生产基地以降低制造成本。1988年，三星在泰国、墨西哥建立生产公司。1989年，三星在马来西亚建立生产公司。1992年，三星在中国、捷克建立生产公司。 3.2.3成长期全面打造具有国际影响力的三星品牌

亚洲金融危机之后，三星开始全面重视企业的品牌工作。把握技术变革的重要契机，加大产品创新。三星敏锐地意识到数字化正在席卷整个消费电子行业，三星开始从模拟时代步入数字时代，开始向数码产品创新转型。在20世纪90年代末，三星开始将数字技术确立为企业技术创新的首要方向，引领了全球数字化浪潮。

为提高产品研发设计能力，三星的技术研发投入每年高达当年销售额的8%，年均增长率近15%。三星在产品核心技术和设计能力方面取得了长足的进步。1999年至2004年的五年间，三星全球申请并公开的专利已经达到70649件，超过索尼21432件。在产品创新的基础上，对SAMSUNG品牌重新定位。通过产品创新，三星品牌被赋予“数字技术的领先者、简约时尚、高价值”的高端形象。

三星在全球定期发行名为《Digitall》的英文季刊，在期刊中展示三星在全球各地设计中心推出的创新产品，推广“Samsung”品牌的“digital all”概念，以塑造其顶级品牌的新形象。三星还利用娱乐来传播SUMSANG品牌形象，在2003年《黑客帝国：重装上阵》影片中，使用了三星为影片量身定做的手机的Matrix Phone(SPH-N270)。

在三星的国际网站上，三星也在塑造其国际品牌的品牌形象。不仅在一般性的企业介绍与产品介绍的同时，三星还注意融合当地文化，强调与当地消费者的情感沟通，例

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如三星在中国网站突出强调“做中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”。

4.品牌评估

4.1品牌资产评估

2014年全球企业品牌价值100强排行榜第七位，Samsung 三星 科技 454.62亿美元。 4.2品牌保护

首先，三星集团设立了“品牌委员会”来负责管理三星品牌，规定除三星之外，海外各分公司没有集团的允许不得擅自使用“SAMSUNG”品牌。我认为这在三星重塑品牌的过程中是很重要的，因为一个强势品牌首先要有一个品牌识别，三星用“品牌委员会”这个组织来给予保证。

其次，三星设立了担任品牌管理的“全球营销室”，负责三星重塑品牌的全套营销计划的执行，并聘请了毕业于哈佛大学的专家金炳国(副总理)担任责任人。

另外，三星成立了“商标行销基金”，每年投入1亿美元对大型体育赛事进行营销宣传活动，并且通过第三方咨询服务的方式来监督下属部门在品牌与营销战略上的实际执行情况。

结束语

三星的品牌价值在短短46年内能迅速攀升的成功秘诀,是三星成功地进行了品牌重塑，并配以全套的营销计划执行品牌重塑计划。三星品牌重塑的成功首先在于三星集团的领导人在三星危机时刻及时地选择了三星品牌重塑的伟大的战略布局，他们正确的预测到行业未来发展趋势，在数码领域内投以重金，创建快速技术创新、不断的推出新产品和独特、时尚的产品设计的品牌识别，清晰的重新定位品牌。并在组织上进行调整以适应重塑计划，设立“品牌委员会”来保证定位的沟通和合作，设立“全球营销室”来策划营销沟通方案以执行三星品牌重塑计划。最终使得三星成功地树立了“时尚、高档、技术领先，e化”的新的品牌形象，三星的品牌价值在三星品牌的重塑过程中迅速提升。

第五篇：三星关键资源能力分析

一、 三星产品质量管理优势

从90 年代开始，为了提高产品质量和客户满意度，三星几乎运用了所有质量原理和方法，三星的质量水平虽然因此得到大幅提高，但始终抹不去顾客脑海里“三星制造”是廉价商品的印象。

在这一背景下，三星集团第二任董事长李建熙提出了著名的“新经营”计划，新经营计划旨在系统地提高产品质量和客户满意度，李健熙认为必须从过去的“以数量取胜”经营模式转换成“以质量取胜”才能成为“21世纪超一流企业”。因此三星集团选择了“六西格玛”作为整个集团的经营变革手段。

推行之初，三星以追求完善内部资源的大目标作为“六西格玛”法基础，将产品设计，制造，市场以及职员发展摆在首要位置。此外，还广泛开展了服务人员培训、质量工程师培训等项目，使“人人重质量、个个讲质量”的口号深入员工内心，同时也落实于生产、营销、售后服务等各个环节。

下图为三星建立六西格玛的基本框架，我们可以看到其目标是确保好企业的竞争优势和快速管理机制，创建竞争力强的IT基础构架。

二、 三星人力资源管理优势

"人才第一"是三星创始人李秉哲的信条。李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一，三星被韩国企业界誉为"人才学校"。

同时三星也是韩国最大的人才库：公司4.8万员工中，硕士、博士的人数超过5500人。为了吸引人才，他们打破惯例，开出了5倍甚至更高的薪酬来聘请人才，李建熙甚至到世界500强企业中去挖墙脚。

在员工绩效考核方面，三星坚持赏罚分明的原则，根据能力、业绩等因素，区分不同的员工，给予不同的薪酬待遇。三星按能力将人才区分为S级、H级、A级;S级属超级人才，他们的平均报酬将比普通员工高出3倍还多，开出这么高薪水就是为了吸引和留住他们;H级、A级员工的薪水则相应地下降。

三、 三星无形资源优势

1、企业文化

三星的企业文化，有两条清晰的主线：一条是以保守观念为主导的，强调的是集体主义及对组织和上级的忠诚;另一条是以开放观念为主导的企业文化，强调的是不同事物的包容性以及对创新、企业进化的追求。

从表面看，这两条文化主线似乎有极大的矛盾，其实不然，正是这种东西方结合的文化，使三星拥有了某种其他企业所不具备的独特竞争优势。具体地讲，强调集体主义的好处在于它能够很好地团结和凝聚人心，使大家心往一处想、劲往一处使。从另一方面讲，以开放观念为主导的企业文化保证了三星公司能够不断地吸纳来自外界的各种新鲜事物，同时对身边潜在的各种危机保持必要的警觉。

2、公司声誉建设

三星借助奥运平台，向全世界消费者传播其品牌内涵，赢得了消费者的好感和信任。自从1998年的曼谷亚运会开始，三星就开始了对中国体育代表团提供赞助。随后在2004年的雅典奥运会，2008年的北京奥运会和12年的伦敦奥运会上，三星公司都给予了中国代表团大力的支持和赞助。 正是因为将体育支持作为一项事业，三星成为公认的体育营销成功者，这也使得三星品牌影响力不断扩大。

同时三星重视对公众和社会的责任。拿中国来说，中国三星从2004年开始支援西部阳光行动，从2007年起赞助了整个大学生西部支教项目，在新浪财经最近公布的数据中，三星在最受欢迎的外企中名列第一名，这也说明了三星的声誉建设是很有效果的。

3、公司研发能力

三星的研发投入额自2002年至今，每年以4亿美元年近15%的速度增长!其高额的研发投入在专利数上得到回报。韩国去年在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星所申请的，比率超过40%。自1998年，三星电子获得美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖中的17项大奖，连续5年成为获奖最多的公司，获奖总数与美国的苹果公司持平。

四、 三星营销策略优势 1. 价格策略(Price)：撇脂价格策略

三星的目标群体是追求时尚的、酷的、数字化的职业人士和年轻人群。所以在产品上市时制定高价。因为三星产品总是比同类拥有更多的功能，加上精致的外观，自然使其销售量一路攀升。拿三星的GALAXY Note II举例，刚上市的价格为5000多，但还是受到很多年轻消费者的追捧，在赚足了利润后，Note II的价格现在已经跌倒3000左右，而新的Note 3 又以高价推出。国行公开版以及移动定制版的价格均为5399元，而联通/电信定制版的价格为5799元。

2.产品策略(Product)：坚持产品差异化和总部研发全球销售

比较其他品牌侧重价格战而言，三星更注重产品的差异化。三星手机的外观设计、视觉上十分强调个性，始终与时尚紧密结合在一起。薄和精致是三星取悦消费者的杀手锏

为了保证全球市场一盘棋，坚持让韩国研发总部来负责总的研发。这样即节省了研发资源，又方便了管理，也避免了由区域差别引起的混乱。

3.促销(Promotion)：

三星的营销宣传策略是全方位、多层次、有区别的促销手段。它是三星能够在品牌战略中制胜的最具特点的关键因素。

① 体育营销

之前部分也有提到过，体育营销是三星公司长期以来一直擅长使用的营销手段，多年以来，三星把大部分营销资源和精力都投到了赞助体育活动上，在每年市场营销活动上的投入中体育大概占了1/5，约有4亿美元。

② 大学生营销

在中国，大学生是消费领域的一支生力军，也正是因为如此，三星公司在营销宣传活动中总是光顾全国各大高校，对大学生们进行潜移默化的影响。例如，他们在很多高校里赞助各种电脑比赛、科技发明比赛，为大学生们提供资金以及电子设备方面的支持;三星还在许多高校的电脑城里设立了三星数码体验馆，让大学生们亲身感受三星产品的魅力。根据最新的统计，三星每年在中国大学里投入的宣传费用超过千万。

③ 选用形象代言人广告

明星作为社会的公众人物，其一言一行对普通大众的消费行为以及流行趋势无疑都会产生极大的影响。为了宣传自己“高档、时尚、数码产品领导者”的品牌形象，三星选用了赵薇、吴奇隆、少女时代等明星，扩大了产品的美誉度。

④ 文化营销

最后一部分也是最有特点的是三星的文化营销。近几年来，随着韩国电影、电视剧、网络小说的火爆与流行，韩国文化在亚洲各地掀起了热潮。在这种情况下，三星公司非常适时地推出了“韩流文化月”等系列文化活动。此外，三星还在电视剧和电影中植入广告，给粉丝留下了明星们都用三星的印象，这也吸引了喜欢韩剧和韩国综艺的大批粉丝们购买。