从三井物产铁矿石采购看关键采购策略

1 采购的分类

在专业的采购领域中, 国际上将采购类型分为四种。

常规采购:种类繁多, 低支出低风险, 可选择的供应商数量很多。

杠杆采购:种类稀少, 高支出低风险, 可选择的供应商数量很多。

瓶颈采购:种类繁多, 低支出高风险, 可选择的供应商数量有限。

关键采购:种类稀少, 高支出高风险, 可选择的供应商数量有限。

就支出的金额大小而言, 杠杆采购和关键采购是企业最关注的, 杠杆采购因为供应商的数量多, 所以供货的稳定性就很容易保证, 这项采购的成本也能够被很好的控制。但是对于关键采购而言能够有稳定供货的保证可能不难做到, 但是采购成本的控制却绝非易事。因为供应商的数量有限, 供应市场处于垄断或寡头状态, 买方很难有谈判话语权。在这种情况下, 应该做才能改变局势呢?下面的铁矿石采购案例将给出我们很多启发, 从案例中我们可以总结出一些关键采购的成本降低方法。

国际铁矿石采购中的三井行动

国际高纯度铁矿石的资源主要掌握在澳大利亚的力拓、澳大利亚的必和必拓以及巴西淡水河谷三家矿产公司手中。买方主要是日本, 韩国, 中国及欧盟的钢铁企业。在2006年到2009年的谈判中中国始终没有获得我们希望的“中国价格”。而三井物产为代表的日本钢铁企业在几年中从中得到了很多利益。

2 与同为钢企的竞争对手形成利益共同体

与中国钢铁企业建立利益共同体。在与中国钢铁企业建立利益联系主要通过以下几个方面。

2.1 设备技术投入

纵观国内大型钢厂几乎都从新日铁 (日本三井的利益共同体) 引进过设备和技术。宝钢几乎全部的生产设备都引进自日本新日铁;武钢王牌产品硅钢的生产设备和技术都来自于新日铁;山东莱钢的中型轧钢机工业设备和电气设备分别来自于新日铁和东芝;太钢的1549毫米热轧技术由新日铁提供。

2.2 合作建厂

1994年4月20日, 三井物产、宝钢集团、宝山区月浦镇工业公司以及意大利塞柯成套咨询工程公司合资兴建了“上海意达彩涂钢材制品有限公司”, 该公司总投资952万美元, 1995年初建成投产, 是当时国内最大的专业生产彩涂钢板制品的中外合资企业。1994年12月, 三井物产、新日铁、伊藤忠、丸红钢铁、香港北海集团、广州经济技术开发区工业发展集团、广州啤酒厂合资兴建的“广州太平洋马口铁有限公司”正式成立。1995年1月, 三井物产、新日铁、宝钢集团、南通市投资管理中心合资13.85亿元人民币, 建立了“南通宝钢新日制钢有限公司” (简称:南通宝新) , 各方分别占有5%、20%、67.5%和7.5%的股份。1996年3月, 宝钢集团、宝和通商 (宝钢在日本的全资子公司) 、香港明州发展有限公司、浙甬钢铁投资 (宁波) 有限公司共同出资成立了宁波宝甬特钢冷轧板有限公司。同年11月, 香港明州发展有限公司、宝和通商将其在宁波宝甬特钢冷轧板有限公司的全部股份和股权退出, 新增投资者为三井物产和新日铁。

2.3 贸易领域投入

1993年时, 宝钢以9000万日元建立了自己的日本子公司宝和通商, 主营宝钢所需的钢铁生产设备、零部件, 以及钢铁产品的出口。除此之外, 宝和通商还涉足集装箱贸易、港口投资等多个领域。

2.4 管理系统的引入

1998年上海宝钢集团公司进行重组后的统一规划、统一经营、统一管理, 花费8900万美元引进新日铁的管理软件。这样方便了新日铁更加深入地了解宝钢。

2.5 多家中国钢铁企业合作

1995年12月, 三井物产作为三井财团的核心企业与武钢有了进一步合作, 双方合资5000万元人民币, 建成主营钢材深加工的合资企业武汉兴井钢材加工有限公司 (简称:武汉兴井) , 其使用的大型纵剪机组、包装缠纸机组等主体设备均从日本引进, 年加工能力5万吨。1994年12月13日, 首钢总公司、电装 (株) 、丰田自动织机制作所和丰田通商合资29.5亿日元, 在烟台建立了生产汽车空调的首钢电装有限公司。各方出资比例分别为50%、30%、15%和5%。三井物产率领日本川田工业株式会社与上海船厂船舶有限公司 (简称:上海船厂) 于1998年9月16日合资组建了上海上船川田钢结构有限公司, 其中的上海船厂是中国船舶工业集团公司下属的五大造修船基地之一。

三井物产不仅仅与中国的钢铁企业合作还与韩国钢铁企业建立利益共同体。2000年, 浦项制铁与新日铁签订了‘5年战略联盟协议’协议的核心内容是交叉持股。双方自2000年开始合作以来, 设立了以副设厂级经营主管为联合主席的委员会, 在该委员会领导下对各个领域合作的可能性进行了探索。已经实现的合作事例有, 新日铁向浦项制铁的工程子公司—浦项制铁开发 (POSCO E&C) 提供技术, 以及共同运作澳大利亚Carborough Downs煤矿等等。2005年双方继续签了这一协议, 交叉持股的比例进一步上升, 在2006年底已经达到了5%左右。在物流领域, 浦项制铁与三井物产合资建立了POSCO Terminal钢铁生产原料物流公司, 浦项制铁出资51%, 三井物产49%。

3 向下游产业渗透

板材领域, 建立宝新汽车板。2004年7月30日, 宝钢、新日铁和法国阿赛洛共同投资建立了“宝钢新日铁汽车板有限公司” (简称:宝新汽车板) , 投资总额为65亿元人民币, 宝钢出资50%, 新日铁38%, 阿赛洛12%, 注册资本为30亿元人民币。合资公司年生产规模达到170万吨汽车板, 主要生产设备及核心技术均来自新日铁, 并采取新日铁的管理经验建立了多次检查制度, 目标是要打造具有世界一流水平的高级汽车板, 并成为专业汽车板供应商。

4 对物流产业的控制

在钢铁产业链的另一头, 由于有着三井财团的血统, 商船三井公司 (MOL) 拥有各类海上运输船只500多艘, 载运规模位居世界第一。

5 对上游资源控制

三井物产能够获得更多的利益, 必不可少的需要通过对上游产业加以控制, 其控制方式主要是买进股份和合作开矿, 具体的方式包括以下几点。

(1) 淡水河谷中占股份及联合。2001年三井物产开始介入淡水河谷对CMM公司 (巴西国内唯一一家不属于淡水河谷的铁矿石公司) 的收购。首先三井物产从CMM创始人的孙子Frering兄弟手中买进CMM公司60%具有表决权的股份。加上之前拥有的40%的股份, 三井物产彻底并购CMM公司。之后, 三井物产打算将一半的CMM股份卖给淡水河谷, 以帮助后者成功控制CMM公司。2003年9月三井物产出资8.30亿美元收购了Valepar公司 (淡水河谷的控股公司) 1960.7万股的普通股。

(2) 三井物产在在印度Sesa Goa铁矿石公司占51%的股份。

(3) 在澳投资矿山及与力拓联合运营。1965年, 三井物产投资澳大利亚的罗布河 (Robe River) 铁矿山, 1967年继续投资澳大利亚的纽曼 (Newman) 铁矿山。目前, 位于西澳大利亚纽曼西北112公里处的西安吉拉斯 (West Angelas) 铁矿山和潘纳旺尼卡 (Pannawonica) 的罗布河矿山由力拓公司、三井物产、新日铁、住友金属工业公司共同拥有和开采。随着全球钢铁需求扩大, 铁矿石的争夺日益激烈, 三井物产、新日铁、住友金属工业三家公司计划确保自己专有的矿山权益, 在与力拓公司联合运营的罗布河矿山开发新的矿区。权益分配率方面, 力拓为53%、三井物产为33%、新日铁为10.5%、住友金属为3.5%, 包括现有矿区在内, 合计产量2010年达到每年3200万吨, 总产量的约四分之一由新日铁获得, 一半将出售给中国的钢铁厂商。澳大利亚必和必拓公司、三井物产、伊藤忠三家共同拥有距离黑德兰港 (Port Hedland) 以南353公里的Mining Area C铁矿, 纽曼以东15公里的BHP-OB23/25铁矿, 纽曼西北90公里处的BHP-Yandi铁矿, 黑德兰港以东175公里处的高兹沃斯 (Goldsworthy) 铁矿, 以及位于纽曼的瓦列拜克 (Whaleback) 铁矿。

(4) 与必和必拓合作。三井物产与澳大利亚必和必拓公司的关系非同一般, 双方在更多领域存在紧密的合作。例如, 2006年11月, 必和必拓向三井物产出售了其在纳米比亚油气田15%的利益。出售交易完成后, 必和必拓持有勘测区75%的利益, 三井大西洋能源公司 (Mitsui Atlantic Energy BV) 持有15%的利益, 南非国有石油天然气公司PetroSA持有10%的利益。此宗交易也标志着日本公司首次参与纳米比亚的勘测许可。

6 三井物产的行动对关键采购策略的启发

日本是个资源贫瘠的国家, 但是从上面的案例中我们可以看到三井物产不仅没有陷入对资源性物产采购的困境, 反而从中获得更多的利益和主动权。可以说三井物产在重要战略性资源矿产采购的关键采购上获得了成功。在三井的启发下, 对于战略采购我们可以从如下的方面着手:

(1) 与同为采购方的竞争对手建立利益共同体。正如三井与中国和韩国钢铁厂在各个方面建立了利益关系一样, 当需要同样资源的竞争对手联合起来后, 采购的话语权就大大增加了, 团结起来的采购方可以共同向供应商要求提供更多的要求。

(2) 对下游产业的渗透。通过对下游产业的渗透, 采购方能够获得更多的信息和利益, 创造更多的利益空间, 同时可以缓解成本增长带来的压力。

(3) 对物流的控制。随着能源的紧缺, 物流成本所占的比例不容忽视, 如果能够将物流成本控制好, 势必能够得到比竞争对手更多的利益。同时选择合适的物流方式和供应商所处的位置也很重要。

(4) 对上游资源的控制。这一点是最重要的, 只有控制的供货方的资源才能真正的拥有采购的主动权。对于资源的控制可以采取并购或入股的方式, 其目的就是和供货商建立真正的利益共同体, 从而自己得到更多的利润。

虽然国内企业的国际竞争力在逐年增强, 但是仍然有很多资源需要依赖于进口, 这些资源的进口价格往往受到国外寡头的控制, 在定价方面我国没有话语权, 这使得国内的很企业的生产成本一直无法下降, 始终无法获得应得的最大利益, 我国的经济发展也受到影响。很多类资源产品都属于关键采购, 如果可以借鉴三井物产采取全方位、多角度的战略的采购方式我国企业在国际上的竞争力将大大加强, 同时在国际上很多行业的利益格局或许能够改变。

摘要：文章从三井物产在铁矿石采购领域所采取的行动分析理论如何能够实现在关键采购中取得主动权, 使企业在关键产品的采购中获得更多的利益。

关键词：三井物产,铁矿石,关键采购,资源