采购模式政府采购

采购模式政府采购（精选8篇）

篇1：采购模式政府采购

政府采购的执行模式

《政府采购法》规定，政府采购实行集中采购和分散采购相结合。采购人采购纳入集中采购目录的政府采购项目，应当实行集中采购。

一、集中采购

集中采购是指由政府设立的职能机构统一为其他政府机构提供采购服务的一种采购组织实施形式。按照《政府采购法》的规定，集中采购必须委托集中采购机构代理采购。设区的市、自治州以上人民政府根据本级政府采购项目组织集中采购的需要设立集中采购机构。实行集中采购有利于取得规模效益、降低采购成本、保证采购质量、贯彻落实政府采购有关政策取向，便于实施统一的管理和监督。不利之处是难以适应紧急情况采购、难以满足用户多样性需求、采购程序复杂、采购周期较长等。

二、分散采购

分散采购是指由各预算单位自行开展采购活动的一种采购组织实施形式。《政府采购法》规定；采购未纳入集中采购目录的政府采购项目，可以自行采购，也可以委托集中采购机构在委托的范围内代理采购。

实行分散采购有利于满足采购及时性和多样性的需求，手续简单。不利之处是失去了规模效益，加大了采购成本，不便于监督管理等。

篇2：采购模式政府采购

一,课题： 采购模式 二,教学目的：

1，让学生了解JIT采购模式、MRP采购模式、供应链采购模式的定义及特点；

2，明确JIT采购模式实施的条件和步骤； 3，熟悉MRP采购模式的内容；

4，掌握供应链采购模式的注意事项及实施的策略。三,课型：新课。四,课时：一个课时。

五,教学重点：三种采购模式各是什么，以及它们有什么特点。六,教学难点：三种采购模式的区别、相同点。七，教学内容：

1，JIT采购模式的含义、特点、实施条件、实施步骤等。2，MRP采购模式含义、特点、内容等。

3，供应链采购模式的含义、特点、注意事项、实施策略等。八,教学方法：讲授法、问答法。九,教学过程：

(一)、组织教学，清点人数。(二)、回顾旧课（2分钟）

提问两个上节课相关内容的问题，找两个学生来回答。(三)、引入新课程（4分钟）让学生讨论下 “案列导入”中的案例,叫两个同学回答下案例的问题。

(四)、讲授新课（30分钟）

1，JIT采购模式的含义、特点、实施条件、实施步骤等。（10分钟）

2，MRP采购模式含义、特点、内容等。（10分钟）3，供应链采购模式的含义、特点、注意事项、实施策略等（10分钟）

（五）、叫一两名学生回答下课堂讲过的内容。（2分钟）

（六）、教学总结。（2分钟）十,作业：写完课后的相关习题。十一,板书设计：

1、PPT图文展示JIT采购的特点、MRP采购的特点和内容等

篇3：慎选政府采购模式

1、集中采购模式的选择。

集中采购是将纳入政府采购范围内的各行政事业单位分散的、同类的项目集中起来统一采购的方式。集中采购不允许使用单位自行采购。集中采购模式是政府采购制度建立之初的采购模式, 因为政府采购制度初期的采购规模都比较小, 不采用集中采购模式将使政府采购制度的意义丧失。随着政府采购规模的扩大, 有些国家开始采用其他采购模式, 但仍有许多国家采用集中采购模式。

集中采购模式首先需要设立政府集中采购机构, 一般是由使用单位向政府财政主管部门提出采购计划, 经批准后由政府集中采购机构负责采购, 采购结束后由使用单位进行验收, 采购资金则往往由财政部门支付。实行集中采购有利于扩大采购规模, 减少采购批次, 增加财政资金的使用效益, 也便于政府采购政策的运用, 确保政府采购各项目标的实现, 是一种有效的政府采购模式。

美国、阿根廷等国采用集中采购模式。美国的联邦服务总署GSA负责全美政府采购的统一管理工作。美国政府采购过程由确定采购需求, 签订采购合同, 管理、执行采购合同三个阶段组成。美国的政府采购按照采购的类型, 可分为国防、教育和国有企业三类。政府对军需和配件的需求超过80%, 对飞机和部件的需求超过40%。在其他部门中, 比如科学设备、运输设备和计算机, 政府都占到总需求的15%~30%。也就是说, 除了国防采购, 美国最重要的政府采购是飞机和运输设备的采购, 以及高科技设备。围绕这些项目进行采购如维护和修理、计算机和数据处理服务, 也是政府采购最占优势的项目。阿根廷政府采购采用的是集中采购模式, 对于任何采购, 采购单位都要事先向采购主管部门申请批准。申请中要明确采购的目的、采购内容、采购期限等, 获得批准后交由内政部分类统一进行采购。

2、分散采购模式的选择。

分散采购模式是指由各使用单位自行进行的政府采购模式。分散采购模式要求使用单位向财政主管部门上报采购预算计划, 获得批准后按照规定自行采购。这种采购模式比较灵活, 使用单位可以根据需要自主确定采购物品, 尤其在紧急情况下的采购效率较高;使用单位还可以发挥对采购对象的情况掌握得更为详细的优点, 加强对采购合同的监督。但分散采购难以形成规模购买上的价格优势, 难以做到物美价廉;各使用单位的自行采购也容易造成重复采购, 使社会公共物品难以达到资源共享;分散采购还会增加采购官员的数量, 不仅加大了资金的损耗, 还会人浮于事, 使采购效率低下。因此, 分散采购难以实现政府采购的经济性和效率化的目标。只有在小规模的办公用品的采购中, 分散采购才能体现其优越性。在使用分散采购模式时, 使用单位可以委托政府采购部门负责采购, 也可以委托代理机构代为采购, 因为专业化采购将更有利于有限的资金合理使用, 也更符合市场行为规范。在政府采购制度中, 分散采购必须符合一定的条件。纳入集中采购目录的政府采购项目, 应当实行集中采购。

日本、英国等国采用分散采购模式。和美国不同, 日本并没有统一的采购主管机构, 而是由各部或委员会依照自身需要自行制订采购计划并执行采购法规。英国各政府部门采购都实行自我决策, 各个部门完全可以根据本部门的需要进行采购, 并在采购决策中受到两方面的制约:一是这些部门所有的采购商品和服务都必须在财政部授权支出的范围内;二是他们的所有支出都必须向议会负责。英国政府采购管理和操作分为委托专业政府采购机构和由政府部门自行招标采购两种形式。英国中央政府采购的12%, 即1700万英镑是通过中央采购代理完成的。英国的三大中央采购代理分别是:皇冠采购中心, 文具供应局和中央计算机、电子通讯代理。他们都是由政府直接建立、有较强实力的专业采购机构。中央、地方政府部门和其他公共部门也可以不委托代理机构采购, 自行完成采购任务, 但是应当按照有关法律和实施细则规定的程序进行。

3、集中采购与分散采购相结合模式的选择。

集中采购与分散采购相结合模式是指一部分采购由政府集中部门统一负责, 其他采购由使用单位自行采购的模式。瑞士、韩国等国采用集中采购与分散采购相结合模式。瑞士的公共货物实行集中采购, 即相同货物的采购必须由单一采购机构负责。服务采用分散采购的方式, 如咨询、公关、专家服务等, 由各联邦机构各自直接受理合同, 自行完成采购。韩国法律规定, 政府部门 (军事部门除外) 超过一定限额的货物和工程项目, 必须通过韩国政府供应局统一进行采购;低于限额的项目以及服务项目, 由各政府部门自行采购 (军事采购由国防采购局统一负责) 。这个限额标准是:中央和地方政府部门超过5000万韩元的货物及附带服务采购, 中央政府部门超过30万韩元的工程采购, 地方部门超过100万韩元的工程采购。政府供应局通过集中采购各类货物及重大工程建设项目, 为有效使用财政资金, 管理好国有资产, 防止腐败行为, 发挥了重要的作用。同时政府供应局还通过适时吞吐重要储备原材料, 稳定国内物价, 促进中小企业发展。

二、我国的政府采购模式选择

确立我国政府采购模式应重视学习、借鉴国外先进经验, 并综合考虑我国国情、行政管理实践的需要和国际趋势, 以及各种模式自身的特点、优劣等因素, 以确保所选模式的先进性和适应性。基于以上考虑, 笔者认为:我国政府采购应采用集中采购与分散采购相结合模式为宜。

1、集中采购与分散采购相结合模式的设想要点。

一是“大、重、普”集中采购, “小、轻、特”分散采购, 即政府所需的大型物资、重要项目、普通办公设备及器具如通讯、交通工具、基础设施、公共工程建设以及政府所需的重大服务项目等大宗采购应集中进行, 而少量、小额低值易耗的办公用品及短期、少量服务则由各部门自行分散采购。另外, 各部门及部分公共事业单位如博物馆、图书馆、科技馆、医院、学校等涉及技术性、专业性较强的特殊需要或紧急需要, 也可由各部门分散采购。二是多层次、多中心的集中采购体系。该体系由军事部门和民用部门两大体系构成。民用部门采购体系应在县级以上各级政府相应地设立专门采购机构, 负责各级政府的集中采购事宜。乡镇政府的集中采购事宜原则上由县级采购机构负责。军事部门采购体系可由各军种自行设立。三是参照国外先进经验, 在采购方式上, 除少数涉及国防、安全利益等因素的采购外, 无论是集中采购还是分散采购, 只要达到一定额度就应当采用招标采购。四是加强分散采购的监督管理, 如改变传统的观念支付办法, 实行采购与付款分离制;强调货比三家, 取得至少三个以上报价, 才能实施采购。五是采购权由相对分散趋向相对集中。

2、选择集中采购与分散采购相结合模式的取决因素。

(1) 集中采购与分散采购相结合模式更适合我国国情。我国是一个大国, 纳入政府采购的部门众多, 各部门、各单位的情况千差万别, 其所需的商品、工程和服务复杂多样, 还受到几十年传统的分散采购做法影响, 因而不可能也不必要实行整齐划一的集中采购。再说, 实施集中采购需要一系列完善的主客观条件, 如各部门、各单位的认同与支持、市场机制的完善、相应法律法规的建立健全、有关监督、管理体系的建立、专业化及高素质的管理人员、配套的财务、服务体系等。这些条件的具备须经历一个较为漫长的过程, 以我国现有条件, 有选择地进行重要项目、大宗购买的集中采购却是可行的。

(2) 集中采购与分散采购相结合模式是解决我国现实问题的需要。首先, 集中采购与分散采购相结合模式能堵塞财政漏洞, 节约公共资金, 制止浪费, 缓解各地财政困难。当前, 我国从中央到地方, 各级各地财政都相当困难, 财政赤字较严重。集中采购与分散采购相结合模式确保政府消费的主要部分是集中采购的, 从而节约这一部分消费至少10%以上的资金。其次, 集中采购与分散采购相结合模式有助于防止和消除腐败现象, 维护清正廉洁的政府形象。集中采购与分散采购相结合模式将使政府消费的主要部分按国际通行的采购方式及原则进行, 对少部分分散采购也将实施严密监控, 从而使政府采购活动在公开、公正、公平、透明的环境中运作, 形成财政、审计、监察、供应商及广大群众全方位监督, 有效地抑制以权谋私、暗箱操作等腐败行为。第三, 集中采购与分散采购相结合模式有助于实现宏观调控, 满足扩大内需的要求。据估计, 我国行政事业单位一年的商品及劳务支出约为70 0 0亿元人民币。政府作为国内市场的最大客户, 可以凭借手中的采购权来调控我国当前的一些重要的社会经济目标。

(3) 集中采购与分散采购相结合模式符合政府采购制度的发展趋势, 便于我国与国际接轨。政府采购制度经过约200年的发展逐步实现了法制化、制度化、规范化。主要资本主义国家的政府采购模式经历了由集中向半集中半分散转变的过程。进入20世纪八九十年代后, 为适应国际国内形势的重大变化, 各国纷纷进行行政改革, 按照政府对经济社会干预适度减少, 权力逐步下放的行政理念, 对政府采购模式进行了积极调适, 即政府集中采购程度有所下降, 部分采购权下放给各部门, 集中采购与分散采购相结合模式的色彩更为突出。但这种调适是有限的, 集中采购仍是各国政府采购的重头戏。我国选取以集中采购与分散采购相结合模式, 适应了政府采购制度的发展趋势, 便于我国与世界各国的交流和扩大开放。另一方面, 集中采购与分散采购相结合模式保持了一定的灵活性, 在对外开放的特定时期, 有利于保护民族产业和其他弱质产业。

(4) 我国具备了实行集中采购与分散采购相结合模式的现实条件。近年来, 经过上至中央有关部委对国外政府采购的深入研究, 下至地方政府推行集中采购的改革实践, 使人们认识到集中采购才是我国政府采购改革的根本出路。中央政府的决心、地方政府及广大群众的支持, 可供借鉴的国际先进经验、财税体制的先期改革以及市场机制的确立、买方市场的形成等, 都是我国推行新的政府采购模式的有力保证。

我国《政府采购法》在立法之初就确立了这一采购模式。集中采购和分散采购的范围划分, 由省级以上人民政府公布的集中采购目录确定。属于中央预算的政府采购项目, 采购目录由国务院确定并公布, 属于地方预算的政府采购项目, 由省、自治区、直辖市人民政府或者其授权的机构确定并公布。纳入集中采购目录的政府采购项目, 应当实行集中采购。在政府集中采购目录和部门集中采购目录范围之外的采购项目, 达到采购限额标准之上的, 由各部门、各单位实行分散采购, 分散采购作为政府采购的一种模式, 同样要按照法律规定的程序进行。

参考文献

[1]倪东生:政府采购的有效运作[M].中国物资出版社, 2003.

[2]王亚星:政府采购制度创新[M].中国时代经济出版社, 2002.

[3]中华人民共和国政府采购法[M].中国民主法制出版社, 2002.

[4]政府采购法配套规定[M].中国法制出版社, 2005.

[5]刘慧:世界贸易组织《政府采购协议》导论[M].中国社会科学出版社, 2003.

篇4：构建县级政府采购新模式

中央财经大学财政系副教授徐焕东建议，对于财政比较困难的县或条件不成熟的地方，按行政区域，采取市县联合采购制度。即，县级只设立政府采购行政管理部门，不单独设立专职的政府采购集中机构；由地级市建立统一的政府采购执行机构，统一管理全地区的政府采购工作，设区市的区级政府也不单独成立专职的政府采购机构，区级纳入市级统一的政府采购。在运作上，属于地级市政府采购统一目录之内的或者超过规定数量的采购项目，由县（区）财政局政府采购管理部门编制采购目录和预算计划，并委托市级政府采购机构统一集中采购。这种制度属于委托代理制，不涉及资金的分配问题，不违背一级政府一级财政的原则。

湖北省荆门市在这方面进行了有益的探索。2000年，荆门市提出建立县上下连动采购模式，即在荆门市行政区域内，发挥荆门市市场功能和政府采购市场相对健全发达的优势，带动所属的县区实施政府采购活动。其运作程序为：各县级政府采购办公室根据当年的采购预算和计划，向荆门市政府采购办公室提交委托申报表，荆门市根据汇总的各县区的申报数据，确定集中采购的项目，并相应组织公开招标。

荆门市同时对两级政府采购管理机构的职能作了明确区分：市级政府采购办主要管理所属县区的公开招标事宜，如公开招标信息的发布、开标、评标、定标等一系列工作；县级政府采购机构主要负责报送政府采购计划、组织合同签订和货物验收及资金的拨付工作。

为了解决县级政府采购常规货物多，品种多，数量少，难以形成规模，而且交货时间紧迫等难题，荆门市每年通过公开招标，在各县区行政区域确定一批各类商品的协议供应商，县区可就地就近向协议供应商进行零星采购、直接询价采购，实现了“区域一体，资源共享”。

荆门市政府采购办主任胡端雄说：市所在地区一般是经济、交通发达的中心城市，市场发育健全、物流畅通、信息快捷、供应商多、供应品种齐全、政府采购代理机构和中介机构多、可选择余地大。“市县上下连动采购模式”弥补了县级政府采购机构设置上的缺陷，形成全市一盘棋。解决了县域市场发育不充分、供应商和中介机构相对不足等问题。

湖北省当阳市、福建省南平市、广东省吴川市政府采购部门干部普遍认为，对于一些经济发达县或具有较强财政实力的县，由于其采购规模较大，适宜按照“管”、“办”分离原则，单独设置政府采购机构，独立组织政府采购工作。即同时设立政府采购办公室和政府采购中心，前者主要管资金、政策、管理等工作，采购中心则专司集中采购的执行事宜。

湖北省政府采购办有关同志认为，鉴于全国各县（市）经济发展不平衡，为便于县级政府是否设置独立的政府采购机构有“法”可依，国务院在制定《政府采购法》“实施细则”中，应制定一个可操作的统一标准，即从采购成本最小化、采购效益最大化角度，给出一些定量指标，如县年采购量达到多少、国内生产总值达到多少等，规定达到这些定量指标的县（市），适宜单独设置政府采购管理机构和政府采购集中机构。

篇5：海尔物流采购模式

随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。

一、海尔JIT采购

海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。

海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。

海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。

JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。

二、海尔供应商管理

海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。

海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障供货的准时性。

三、海尔电子采购平台

海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货；供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一倍；另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付（实现网络结算的供应商占70%～80%），一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。通过BBP采购平台，海尔不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。

近期，海尔又搭建起了全球网上招标平台（），使全球供应商可以网上注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，网上反向拍卖（海尔大部分零部件价格通过网上招标和反拍卖实现），网上查询招标公示„„全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明化，使海尔广纳全球网络资源，提升企业的核心竞争力。

通过海尔的电子采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5~7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，准确率比以前大大提高。

四、海尔产业链供应模式

随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，海尔打破了与分供方之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。供应商在周边地区建厂后，由于距离的缩短，实现了JIT的准时供货，园区内的供应商生产完成之后，直接向海尔的生产线按订单补货，实现线到线（line to line）的供货，以最快的速度响应全球用户的订单；同时供应商参与到海尔产品的前端设计与开发中，海尔能够根据用户的需求与供应商零距离沟通，保障了海尔整机技术的领先性，如爱默生参与到海尔洗衣机电机的开发中，形成技术领先的变频洗衣机；三洋参与到海尔冰箱的设计开发中，变频冰箱技术领先创造了市场；另外一些电源线等厂家参与到海尔标准化的整合工作中，使海尔零部件的数量大大减少，通用化大大提高，增强了海尔成本的竞争力。由于零距离的响应，在物流成本与物流质量方面实现了零库存与零缺陷，做到了与供应商的双赢，整条供应链的竞争力增强。

对于海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了与海尔的零距离，一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但获得更多、更稳定的海尔内部的大订单，而且还可获得全球其他企业的订单，保证了高的盈利水平；另一方面，其新材料与新技术可以优先应用到海尔的各种产品上，实现了技术优先转化为生产力，大大提高了其本身的竞争力。

通过海尔近7年家电产业链的建设，在青岛周边地区的家电产业链正在形成以下的特点：

1.中国北方最大的家电用压缩机配套基地，年产压缩机1200万台。2.全国最大的家电用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力达到15万吨。3.全国最大的家电用钣金加工配套基地，钣金配套的加工能力达到35万吨。4.全国家电最完整的产业链，能够垂直整合5层上下游的供应商。5.产业链到产业平台逐步升级，初步融入大青岛的跨国采购中心的框架中。由于海尔产业链各环节的供应商出口份额逐年增加，海尔物流全球采购额的不断扩大，这些均与大青岛的跨国采购迅速接轨，形成产业链，带动跨国采购与出口的半岛产业平台。

五、海尔分销物流网络

随着产品销售网络的扩大，海尔集团的分销物流网络不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，海尔物流正在向全球进军。从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个经销商，销售网点3万多个，产品出口160多个国家和地区。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流中心。通过汉堡物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短一半以上。在国内，海尔已拥有全国网络化的配送体系，共设立42个配送中心，形成了全国最大的家电分拨物流体系、返回物流体系和备件物流体系。

通过对集团内外运输资源进行整合重组，海尔建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流保障。同时海尔还与邮政联合，开辟了B2C销售物流的全新模式。到目前，除了与国家邮政局签订的物流（配送）框架协议外，海尔与山东、大连等24个省市的邮政部门分别签订了产品配送和产品销售两个协议。随着与邮政合同业务量的逐步扩大，海尔集团与邮政的合作已经从单一的产品配送渗透到了海尔的分销链中。海尔生产部门按照B2C、B2B订单的需求完成以后，产品将通过海尔全球配送网络送达用户手中。这样，以海尔集团为核心企业，与分销商、用户形成的分销网络，通过实施物流管理，在缩短提前期、降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。因此，海尔集团依靠JIT物流以信息代替库存，使仓库成为一条流动的河，以时间消灭空间。

物流已成为海尔销售竞争的重要手段之一，迅速、安全的分销物流体系为海尔将获得的订单及时转变为产品，及时配送给客户提供了强有力的支持，并给客户提供了满意的服务。概括地说，海尔分销物流呈现以下四个方面的特点：

1.以顾客为中心。海尔采用面向过程、以顾客为中心的管理方法，运用物流最优的系统思想，提高了对顾客的响应速度，以达到成本最低、快速响应的目标。

2.实现JIT分拨。海尔在全国建有42个配送中心，每天能够将上百个品种3万多个产品配送至全国1550个专卖店和9000余个营销网点。（原）配送到全国各地的货物原来平均需7天时间，现在中心城市可实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国各地4天内配送到位。海尔成品配送实施PTD（Pull to door）模式，配送任务按订单执行。由于是按订单生产，产品从生产线下线直发到用户，实现了库存行驶在高速公路上的目标，海尔成品库只是某些特别产品的中转配置库，基本实现了零库存管理。

3.拓展分销物流服务。在社会需求进入多品种、少批量的情况下，客户不仅要求产品质量和价格，而且注重产品的物流服务。海尔建立了遍布全国的销售渠道，如商场、专卖店、分销商、行业经销商等，充分利用各种渠道的特点，大大减少了中间环节，缩短了产品对市场的响应周期。海尔销售渠道建设强调的是服务，包含对最终用户以及中间渠道的服务，所有服务都实现了数控化。面对新的市场空间，海尔利用集团信息网络平台为用户提供服务，在控制成本的同时提高了服务效率。

4.加强物流网络的信息化建设。物流网络信息化不仅可以提高企业运作效率和产品市场占有率，而且可以拉近企业与顾客的距离，提高对顾客需求的响应能力。海尔已基本实现了物流（配送）系统的信息网络化，即生产、销售企业与物流（配送）中心的联系通过计算机网络支持运作。其内部采用由SAP公司提供的ERP系统，实现了以订单为中心，各部门信息同步模式，最大限度缩短了对订单的响应时间。物流速度的提高使海尔2001年的订单比2000年同期提高了50%以上。外部则采用B2B平台，订单100%从网上获取，网上付款达80%以上。海尔的ERP信息系统和信息平台实现了采购、生产、销售物流一体化管理，使信息流的快速流动带动物流的快速流动，提高了物流效率。

六、海尔分销物流模式

1.配送中心模式。海尔国际物流中心是目前国内家电业最大的自动化物流系统，由原料自动化物流系统和成品自动化物流系统组成。成品自动化物流系统主要针对各配送中心所提供的需求信息进行实物出库配送。物流中心整个系统的调度及各项业务流程都在计算机的管理下进行，并与海尔的ERP系统无缝链接，实现了物料的自动存取、自动输送以及信息自动化处理与传送等功能。

海尔成品自动化物流系统按照总部指令的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的成品库存量，并将成品库存信息及时传递给有关部门，使产成品可进行灵活多变的调度和管理。在成品出库时，计算机系统根据提货清单对立库巷道堆垛机系统发出指令，巷道堆垛机根据指令从巷道中提取成品托盘，并送往成品出库站。

2.直接发货物流模式。为了进一步提高订单反应速度，海尔越来越多地采用直接发货物流模式，产品下线时不经过成品仓库而直接装车发往各地配送中心。海尔直接发货的配送安排主要根据前一天生产事业部提交的次日生产和直发货计划，JIT分拨物流部和资源管理部由此作出次日车辆的调配、安排。产品下线时，由接口调度员根据下线产品确定具体的订单（订单拆分），然后进行配载直接发货。货物到达后，配送中心仓库的数据审核员与库管员将进行收货。

篇6：材料采购模式[模版]

一、目的、范围、原则

为了规范各项目的物资材料采购程序，加强物资材料采购的管理，确保材料采购工作正常进行，并且符合我们公司成本控制的要求，特制定本管理制度。

本管理办法适用于我公司各相关部门、项目部。

本管理制度由经营部供应组和项目部负责执行，相关部门配合实施并监督。精打细算、严格把关、货比三家、优质低价。

二、材料分类

1、主材类：主材类分为两种，主要包括实体类主材和消耗类主材。实体类主材主要包括钢材、水泥、木材、土产、耐材及喷涂料等构成工程实体材料。消耗类主材主要包括焊条及焊丝、氧气、乙炔及液化气等。

2、辅材类：包括电焊类、割具类、计量类、吊具类等。

3、周转材料：模板、脚手架管、脚手架板、钢轨、枕木。

4、采购单位金额在10万元及以上的为大宗订单、10万元以下为小宗订单。

三、采购计划的制定

材料计划由各项目部根据生产进度商讨编制、小宗订单由项目部技术经理或经理和业务员审核、大宗订单由供应组审核。经营部根据各项目部制定的项目进度计划中的材料需求时间制定材料采购计划。采购计划中，包括要求项目部上报《材料采购计划》时间、招标及询价时间、确定供应商时间、签订物资供应合同时间、进场（分批进场）时间、结算时间等。

注意事项：

1、大宗材料的采购，应注意市场行情的把握。尽可能的做到低价多购、高价少购，在供应量满足生产的前提下，尽量节约资金，降低成本。

2、制定采购计划前，应核实仓库盘点清单，严禁重复采购、连续库存等现象，尽量做到零库存的目标。

四、材料的招标询价

供应组接到大宗材料采购任务后，应立即进行该材料的招标、询价工作。招标以邀请招标的形式进行，供应商评价资信优者优先。邀请的供应商，在该行业中品牌档次相同的不能低于三家，并要选择一至两家高端及低端品牌供应商。招标流程如下：由采购员编制招标文件，并同时挑选邀请单位，报经部门经理审批后发出邀请函。招标文件中，必须明确资信等级及废标条件，同时要附有合同的主要条款（付款方式、质量标准及相关影响报价的合同条款）。要求投标单位制定标书时间不能超过7日。由供应组主持第二轮及第三轮商务洽谈。最终，在同等质量的前提下，以价格低者确定为合作伙伴。

采购员在招标问价发出后，要对材料进行成本分解分析，了解其生产工艺、原材料价格、出场成本、市场价格等。在第二、第三轮谈判时，应向物资供应部经理提供上述相关资料，为商务谈判提供支持。

五、采购合同的签订

采购员应在计划要求时间内完成合同的谈判及签订工作。原则上，必须以我公司的合同文本为母本进行修改相关条款。合同条款中，必须注意明确以下几点：

1、质量执行标准；

2、价款所含内容（如：含材料价款、税金、运费、装卸费等）；

3、进场时间（必须严格执行采购计划要求时间）；

4、单方解除合同条款，质量、生产进度达不到相关要求时，我方可单方解除合同，并将不符合要求的货物退回，不承担该笔货物的所有费用及其在运输途中的一切灭失及损毁责任。

5、收货计量标准出现误差时的计算办法等。

合同起草完毕后，由对方单位先盖好有效合同章后，由采购员报走合同审批流程。上报时，应将评标意见及供应商报价表附后。合同审批流程的进度，遵循谁上报，谁盯得原则。必须在计划要求时间内完成合同的审批工作。

六、材料的采购

1、小宗材料采购由项目部和采购员负责，采购员可以依据项目部提供的《材料采购计划》每周一次（抢修工程最少三天）进行统一采购，采购时要核对现场库存量及实际需求量，减少材料积压。采购时要认真询价并做好记录，坚决做到货比三家。也就是说要掏最低的价钱、购最优质的商品。坚决取缔天天开车甚至每天几次外出采购的现象，杜绝不必要的浪费。

2、大宗材料的采购由经营部供应组和采购员负责、项目部配合。经营部根据各项目部提供的材料计划，然后再由项目成本工程师（预算员）审核材料申购量，最后由经营部经理按程序执行采购。

七、不合格商品的处置

采购负责人，负责督促材料的进场时间必须满足计划要求。在材料进场时，采购负责人有义务抽查材料的质量及其它合同要求内容。如发现与合同要求不符的情况，应立即通知供应商，要求更换或退货。更换或退货的材料，采购负责人应督促收料人员在该笔货物的供货清单上签明更换或退货的原因。

如因更换或退货给我公司造成损失，由采购负责人负责按合同追究供应商责任。必要情况，可以请律师协助处理。

八、库房管理

1、库房内搭设货架及平台，所有材料分品种、规格上架存放，码放整齐，设立标识。

2、对有毒、有害、易燃、易爆等危险品应单独存放，并做好防护措施。

3、对于可以长期保存，短期内又不能及时供应的材料，依据计划提前上料，存放在料场内。

4、对于存放于施工现场的材料，须按品种、规格码放整齐，并尽量避免存放在施工机械车辆进出的频繁的场地以减少人为损坏。

5、水泥、石灰、粉煤灭等材料，有条件的必须入库存放，如遇到用量少、时间短及场地限制的情况，可以露天存放，但必须做好必要的防雨、防潮、防扬尘等工

6、施工剩余材料及损废材料，要及时清理，禁止在施工现场存留。

九、材料出入库管理

1、库管员要建立仓库台账，并开具材料入库出库手续。

2、库管员要对每一批进场的材料做好入场验证记录（需收货人员签字）钢材、水泥、河沙、石子等大宗材料的入场记录需按每张送货小票和供货单位清单做记录，并注明使用部位。

3、建立材料领用台帐，无论是主材，还是低质易耗材料、工具周转器材一律登记，并注明使用部位，必须领用人签字。

4、两个或两个以上队伍时，每个队的领用手续必须分开，并做到数据准确。

十、帐务管理

1、大宗材料采购手续由经营部负责总经理签字后下入公司财务，消耗类和辅助材料等由采购员负责、下入项目部财务。

2、项目材料按主要材料（包括实体类和消耗类）、辅助材料、周转材料、油料、劳保、工具、配件分别记账。

3、主要材料按钢材、水泥、砼制品、商品砼等科目。

4、所有单据按类别、日期、分类保管，以便于查询对帐。单据必须有收料人和库管员签字，主管领导签字后报销。

5、财务下账必须附有计划单、合同、供应单位清单和小票收货磅单或报货清单，最终结算单、税务发票、各负责人签字等，手续齐全方可下账。

十一、与相关部门接口

1、督促施工人员按时上报材料供应时间计划。

2、上料过程中经常与现场施工人员联系，以保证材料及时供应，不误工期。

3、加强与技术部门联系，以确保所用材料质量标准、数量规格准确、无误。

4、施工过程中，发现问题及时上报，积极配合解决。

5、配合经营部门做好成本核算，及时为经营人员提供所需数据。

6、配合质量人员做好检验试验，及时提供试样、技术资料，及时提供上料信息，工程竣工时，提供合格证、材质单等竣工资料。

十二、供应商资信评价平台

物资供应部门应建立供应商名录及供应商资信评价平台，根据与我公司合作的各个供应商的价格、材料质量、进场守时、配合等各种情况对供应商进行星级评价。评价等级高的供应商，可在招标、合同条款中享有一定的优惠条件。评价等级低的供应商，非必要情况下，尽量不用。如出现合作情况，应将合同条款中加强对质量、进度等方面的要求，必要情况，可要求压一批货款，待此项合作完顺利成后，再按合同付清。拉入黑名单的供应商，严禁再与本公司合作。

十三、罚则

所有与采购流程相关的人员，必须严格按此制度执行。对出现违反本制度的，处罚如下：

1．未按要求填写《材料采购计划》的，每次扣项目经理100元，每月最多5次。

2．未盘查库存材料，直接采购，导致材料误库存的，根据材料价位给予采购人员50-200元的罚款。

3．采购大宗材料时，未能执行招标、询价流程的，则视情节轻重扣除责任人当月工资的5-10％。情节严重者，承担渎职责任，直接解除劳动合同。4．采购时，因物资材料出现质量问题而影响工程进度和质量的扣除责任人当月工资的5-10％。

5．材料采购价格偏高，则视情节轻重扣除责任人50-500元。情节严重者，承担渎职责任，同时给予待岗或解除合同处分。

情节严重者，承担渎职责任，直接给予解除合同，并永不录用。如出现职务犯罪的，则直接移交司法机关。

十四、奖励

1．在流程中，发现错误，并给予纠正的，则奖励相关人员5~50元。2．在本制度执行过程中，如有合理化意见被采纳并实施有效的，则奖励相关人员50~200元。

3．如在施工期间，能敏锐、合理把握市场行情，给公司带来资金节约、降低成本的，则奖励相关人员500~1000元。

陕西正得信园林建设有限责任公司

篇7：OEM采购管理模式

——JS制药保健品分公司采购策略浅探

杜维天

摘要：本文结合JS制药公司保健品分公司的采购现状，论述了采购管理环节的重要性，针对OEM模式分析了企业所面临的采购难题，提出了协作化采购、IT技术和准时采购等采购策略以改善目前的采购管理。

OEM就是委托生产，实际上是一种“代工生产”的方式，OEM正是经济全球化带来的国际产业分工的必然结果。由于适应了很多行业的产业结构特点，因而极度盛行。OEM生产模式在中国经济发展中有着不可替代的地位和作用。据海关统计，2008年外贸达25616.3亿美元，其中出口14285.5亿美元，所出口的商品近一半是加工贸易。也就是说近50%的商品是 “贴牌生产”的方式。

JS公司自2007年开始推行保健品OEM战略，2008年成立保健品分公司，业务发展迅猛。为配合OEM运作，2008年开始使用ERP软件管理。JS公司借助OEM模式带来了飞跃性的发展，但一些发展过程中的难题也必然的到来。大量不同档次的客户，大量不同规格的产品，过于频繁的订单造成了研发、采购、质量和生产上的很大困扰。

尤其是采购环节，数百种规格的产品到了采购环节被分解成数千种原辅料和包材，尤其是在营养保健品行业，在产品质量上又有相当严格的要求，如何能准确及时保质保量的交货，成了采购人员的重大问题；如何使采购环节保证生产正常运营，如何做到使成千上万种物料的帐务相符、库存减少、资金占用减少、同时避免物料积压或短缺，如何快速有效地满足营养保健品市场需求并实现低成本的运营，这些都是保健品分公司供应链管理所面临的问题。而几乎所有的OEM工厂都会面临这些问题，如何转变传统的采购观念，建立起现代企业的采购理念，是很多企业目下的当务之急。下面结合保健品分公司的具体情况对OEM模式下的采购管理作一下探讨。

一、采购管理环节的重要性

在保健品分公司，采购作业管理和生产作业控制并列，同属于计划的执行层，是物料管理的一项重要内容。运行生产计划的结果，一方面是生成“计划的加工单”，另一方面就是生成“建议的采购单”。在信息化管理的模式下，我们要考虑采购作业重点的变化，用什么思想来指导采购作业，才能使ERP系统见到效益。

1．采购是供应链流程的重要环节

制造业不能是“无米之炊”，它的一个特点就是必须首先购进原材料才能进行加工。对营养保健品来讲，还必须首先购进原辅料和包装材料才能进行生产。加工单之所以可行，在很大程度上还得靠采购供应来保证，两者之间有着决然不可分割的关系。

尤其是OEM模式，客户对成品交货期要求相当紧张，事实是保健品分公司的很多订单都是以快速交货的承诺拿下来的。而从供应链管理的角度来看，由于采购周期一般比较长，不确定因素较多，供应商毕竟不是企业自身，对需求变化的应变能力和响应速度相对较为迟缓，很可能形成供需链的薄弱环节，影响整个供需链的竞争力。

2．采购质量是关键

营养保健品产品的质量，在研发工艺不出现差错的前提下，首先决定于采购物料的质量。一片果味VC的口味不好，人们首先指责的是VC的品牌，而不会想到这种产品的香精是哪一家生产的。在加工过程中，一张铝箔出现沙眼气孔，会造成大量工时浪费。一种原料很快染菌变质，会使产品报废。ISO 9000把采购质量放在极其重要的位置，提出一系列质量保证措施的要求，说明采购作业是把好产品质量的第一关。

3．采购成本的是采购管理的主要内容

在产品成本中，原材料、包材占的比重最大，对制造业来讲，视行业而异，约占产品成本的50—90％，多数在60～70％左右。因此，降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施。采购作业管理的目标就是用较低的采购成本，较少的库存保证生产活动不间断地均衡运行。

材料费和库存值对销售利润率和资本收益率的影响很大。根据美国杜邦公司首先提出来的分析（通称“杜邦ROI模型”）。材料费和库存值分别降低5％，但是，由此却使销售利润率提高29％，资本收益率提高30％。

采购供应不是一个独立的作业，对外，它要所有相关的供应商保持联系；对内，它同产品研发、制造、营销、财务又有着极为密切的关系。

二、OEM模式下的采购特点和现代企业面临的采购难题

（一）OEM模式下的采购特点

结合保健品分公司总结出OEM模式下的采购特点如下：

1、小批量多批次的采购特点：大多数OEM工厂都存在这种现象，在保健品分公司尤为明显。由于营养保健品市场多变，产品更新快，品种繁杂，业务人员接到的订单也大都表现为小而频繁。尤其是国内市场，客户档次不同，由于客户对市场缺乏预期，所以不敢作出中长期计划，客户一般是接到准确的订单再下单给代加工工厂，订单分解到采购订单就呈现出小批量多批次的采购特点。

2、交货期短：由于客户多是短期计划，所以交货期通常都很短。

3、质量要求差异大：即使同一个产品，每个客户的要求也是不同的，不方便进行规模化采购。

4、很难做库存：由于产品会有更新、客户也可能有更替，不通用的物料部方便设置库存，否则会造成呆料，过多的呆料给仓储部门带来很大的库存压力。

5、物料品种多：营养保健品行业的品种繁多，很多物料不通用，目前保健品分公司已经有数千种原辅料和包材，给管理带来了很大麻烦。

6、供应商多而杂，管理困难：过多的物料造成过多的供应商，良莠不齐，带来产品质量投诉不断。

7、因采购精力分散，采购价格很难降低，从而给客户的报价高导致很难拿到优质的订单，影响企业利润和公司发展。

（二）现代企业所面临的采购难题

以上特点也是现代企业共同面临的现状，它们给采购环节带来了如下难题——

1、如何满足越来越紧张的交货期？对采购员来说首先要做的是把物料买进来，满足生产和销售的需求。这对OEM客户来说也是最紧迫的事。

2、如何满足越来越高的质量要求？物料不仅要买进来，还要买对，质量问题首先影响的是交货期，这对加工厂来说也关乎信誉。

3、如何加强供应商的监管？

4、如何更多的降低采购成本？利润是企业永恒的追求，降低采购成本也是采购环节永恒的任务。

5、如何改善采购流程、完善采购机制，促使采购管理观念的转变？

专业化生产和企业之间的协作模式对采购管理提出了更高的要求。供应厂商技术的发展和质量的提高，直接影响企业产品的竞争力。采购管理的重要性日益突出。ERP的采购管理系统，虽然能为管理提供较多的信息，但真正做好采购管理工作，做出正确的判断和决策，关键还是改变人们在采购作业上一套陈旧的观念和作法，改革管理机制。

三、关于新采购策略的探讨

传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式和策略，以下就此

作出一些浅显的探讨——

（一）、协作化采购。这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协作的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协作的作用将越发明显，包括：

1、企业内部协作化

企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协作配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。物料采购与销售、生产、库存、财务、质检、供应等多个业务环节紧密相关，需要得到相关部门的配合。因此，数据的共享和业务的集成对于实施协作采购模式是必须的和基本的。

2、企业与外部的协作化

采购不仅需要企业内部的协作，更需要与外部的协作，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。

与供应商的关系是采购管理的一个重要方面。对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。采购绩效领先的公司更注重建立与供应商的关系，从长期及帮助供应商成长角度去减低成本。采购绩效领先者，渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，着重与供应商建立长期伙伴关系是现代采购模式的一个发展方向。

例如在克莱斯勒，已经放弃了与供应商的对立态度，不再强硬要求对方削价。它取消了许多供应商的相互竞价规格的规定。现在，它帮助供应商设计并制造高质量、合乎通用规格、低成本的零配件。事实上，当供应商找到降低成本的新途径时，克莱斯勒会与之共享其成。供应商也可能因此得到长期合同。

有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。

(二)运用IT技术为采购管理环节解决问题

有效利用协作采购模式解决企业管理中的采购问题，必须依赖于强有力的技术手段。IT技术与先进管理模式（特别是ERP）的结合有效解决了采购问题。据统计，IT技术的应用通常能够获得5％～40％的总节约，而典型的成本下降范围是15%～20％。

对采购数据实施管理是信息快速传递、共享的基础。采购数据主要包括物料数据、供应商数据和采购价格数据。应该建立对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护的机制。健全的采购数据可以快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、跟踪采购情况。保健品分公司使用ERP管理已经一年，ERP管理为OEM模式的运作解决了很多难题，但目前主要是数据和信息的统计、分解和传递，关于数据分析或根据由公司领导针对信息作出管理策略则需要ERP管理人员对软件作出进一步的开发。

（三）设置流畅的采购流程和合理的组织结构

采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。优秀的采购流程需要有相应的组织结构来支撑，这种组织结构应是扁平化的，并支持先进的采购模式，如集中采购、分布式采购等。

（四）准时化采购

1、准时采购（JIT采购法）的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同。

供应链环境下的采购模式和传统的采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。当采购部门产生一个订单时，供应商即开始着手物品的准备工作。与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备过程，当采购部门把详细的采购单提供给供应商时，供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，这样一种快速的改变过程如果没有准时的采购方法，供应链企业很难适应这种多变的市场需求，因此，准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。

如果实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化，在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。针对JS保健品分工公司的OEM特点，这种采购模式是可以借鉴的。

2、准时采购在保健品分公司的可行性

准时采购虽不可照搬到保健品分公司，但某些理念却可以借鉴到当下的采购管理中——

（1）准时采购对供应商提出相当高的要求，但是降低供应商数量可以解决目前供应商过多的难题，方便对供应商的控制和监管。

（2）小批量采购可以解决保健品分公司目前严重的库存压力，虽然提升了采购成本但是降低了库存成本，根据效益背反理论是可行的。

(3)零存货是JIT的最高目标,但保健品分公司不能绝对没有库存。一些常用物料仍需设置安全库存和经济订货批量，另一些非常用物料可以根据订单量采购。

篇8：采购模式政府采购

自2003年政府采购法实施以来,政府采购开始走上法制化、规范化的轨道,其主要实行集中采购与分散采购相结合的模式。企业作为市场经济的主体,采购管理一直是企业价值链管理的核心环节,如何能够实现低成本高质量的采购,如何又快又好的满足一些紧急需求,企业采购究竟该采用何种采购模式呢,本文通过对集中采购与分散采购各自的优缺点及其适用条件进行分析,并得出结论,建议企业结合自身实际情况选择合适的采购模式。

二、集中采购与分散采购的界定

1. 集中采购

集中采购是指集团或组织在采购商品时,进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、采购招投标管理,负责汇集分、子公司采购申请并进行调整汇总,形成集团采购计划,并进行货物的集中订购业务等。其实质是将采购业务归到一个部门来管理,可以消除多头指挥,避免重复采购和重复库存,从而可以强化企业的整体购买力及降低采购成本。随着连锁店、代理商、加盟商、特许经营和OEM厂商等的出现,集中采购体现了经营主体的权力,也在这些业态得到了广泛的应用。其特点:采购批量大、采购价格低;集中度高,决策层次高;审批环节多、周期长;支付条件宽松,优惠条件增多;专业性强,责任加大。

2分散采购

顾名思义,分散采购是由企业下属各单位,如子公司、分厂、车间或分店实施的满足自身生产经营需要的采购。其特点:批量小、价格相对较高;决策层次低、采购流程简短;问题反馈快,针对性强,方便灵活;与采购需求结合较好。

三、集中采购与分散采购的优缺点分析

1. 集中采购的优点与缺点

集中采购最大的优点是利用规模化的批量采购,可以取得较好的采购价格,有利于降低交易费用和节约采购成本。同时,集中采购精简了原先分散于各层级各部门的采购组织,提高了办事效率,也有利于采购过程的监督监管,有利于防范采购风险和廉政风险。其次,通过内部资源整合,充分挖掘利用原先分散的供应商信息、物价波动信息及市场信息等,有利于建立统一的供应商管理和供应链管理,有利于供应物资的质量管控和采购过程管控。集中采购虽然有诸多优点,但也存在很多不足,比如采购流程复杂、层层审批时效性差;无法及时满足一些零星采购、紧急采购需求;采购与需求分开,有时难以准确了解实际的需求情况等等。

2. 分散采购的优点与缺点

分散采购具有采购流程短、时效性高;零星采购、紧急采购灵活;采购部门更加了解本组织的需求情况等优点。但分散采购也存在很多不足,如采购机构重复设置,增加了管理成本和人力成本;采购管控困难,易滋生腐败,增加采购风险;小批量采购无法享受大批量采购的优惠条件,增加了采购成本,导致资金浪费等等。

四、影响选择集中采购和分散采购的因素及企业的选择

1. 影响选择集中采购和分散采购的因素

选择集中采购或分散采购,通常考虑以下因素:

(1)需求物资的通用性。如一些标准件、功能或性能通用的物品等,采购集中采购的模式,往往可以利用批量采购的优势,获得较好的价格和其他优惠条件。但对于一些特殊定制品,需求部门更了解自己需要什么样的物品,各需求部门自行采购更能保证采购到所需的物品或品质、功能等符合要求。

(2)采购的综合成本。集中采购虽然往往能够得到较好的价格和优惠,但其综合的采购成本未必最低,如某集团其子公司、工厂分散于全国各地,并且在各子公司、工厂较近的供应半径内就有合适的配套供应商,就近配套采购的话,算上其物流成本、沟通成本、售后支持成本、缺陷解决成本等等,其综合采购成本会比集中采购成本更低,此时采用分散采购更为合适。

(3)需求物资价格的透明性。单价较高、对其成本解析较困难的物资,以及价格受外界因素波动较大的物资,采用集中采购较为适宜。尤其是建设工程项目,我国的《政府采购法》、《招标投标法》等法律法规都有相关规定,达到定限额以上的,一律应该进行集中招标采购。

(4)采购过程是否易于监督。集中采购因为可以制定统一的采购规范,建立较为完备的采购管理体系和采购监督制度,企业内部可以设立专门的审计、监督部门或邀请各相关部门参与采购过程的监督工作。对于较为分散的采购,往往各自为政,难于监督。这时就需要根据采购物资的性质、采购金额的大小来决定是否需要集中采购。

2. 国内企业对集中采购和分散采购的选择

进入新世纪以来,随着各项采购立法工作的推进与实施,政府采购工作越来越规范,随之也带动了企业采购工作走向规范化轨道。目前,大型的国有企业基本都建立了统一的集中采购管理制度。笔者所在的国家电网公司系统内,从国网公司总部及其所属的二级单位都建立了规范的集中采购制度,统筹全年采购计划,有序实施集中招标采购。不仅如此,从总部层面建立了非常完备的采购通用制度,各下属单位在遵照执行通用制度的前提下,可继续结合自身实际情况进一步细化适合自身的采购制度一—这样,国网系统内不仅建立了统一规范的集中采购体系,也建立了统一规范的分散采购体系,形成了集中采购与分散采购相结合的采购管理体系。

对于众多的中小型企业来说,也都越来越重视采购,把降本增效作为提升公司业绩的重要手段。由于企业规膜小、组织结构简单,自然选择分散采购模式较多。笔者接触过较多的中小型企业,也同很多同行作过交流,虽然大多企业都很重视采购工作,但是采购部门在企业内部机构中的“地位”却很低,采购人员的专业水平也一般,没有规范的采购流程和风险管控机制,往往都是某些领导个人说了算。所以,对中小企业来说,建立健全的采购管理制度至为重要。

五、结论

企业究竟应该选择集中采购模式还是分散采购模式,每家企业都应该结合自身的实际情况来选择,并根据企业的发展不断进行调整。随着企业的不断发展,从分散采购走向集中采购是一种必然。根据企业实际情况,建立企业集中采购物资目录及设置集中采购“限额”,实行集中采购与分散采购相结合的方式,实现优势互补,则是一种较好的选择。

摘要：通过对集中采购和分散采购各自特点、优缺点及企业应用现状的分析,指出了影响企业选择何种采购模式的影响因素,并提出企业应根据自身的实际情况选择合适的采购模武并建立相应的采购管理体制。