第一篇：物业组织架构岗位职责
物业部人员架构图与及人员岗位职责
经理岗位职责：
1、 负责本市场的所有物业管理事务，积极开展各项客户服务工
作。
2、 认真贯彻上级领导安排各项物业管理工作指标，负责各项管理
服务工作的具体实施;
3、 积极搞好与客户的沟通与联络;
4、 全面负责客户的装修、验收以及租入得各项工作安排;
5、 及时掌握客户每月的缴费情况，安排对欠费方的催缴工作;
6、 根据实际情况及时调配人员安排;做好内部分工事项;
7、 与各部门保持良好的沟通，精诚合作;
8、 监督本物业项目内公共区域的管理及秩序;及时发现各类隐 患：
9、 与有关政府主管部门保持联络;贯彻政府有关方面的政策;
10、 完成总经办安排的其他事项。 物业文员岗位职责：
1、负责部门文件、传真、信函、的收发和电话接听、上传下达工作;
2、负责文印、一般性公文的起草工作，做好电脑文档的保管和保密 工作;
3、负责公司对内、对外的宣传，内、外部的信息沟通工作，协助领 导及相关部门进行文件检索、查询、核实等工作，并进行登记;
4、协助上级领导临时来访的接待，投诉的记录、转递工作;
5、向业主解释和说明收费项目的相关内容，跟踪各种收费的落实情 况，收集业主信息，随时将信息反馈给经理;
6、负责对客户水电、房租等收费项目按标准进行收费;
7、协助经理对管辖区域内客户办理入住、迁出的手续;
8、完成经理交办的其他工作。 物业助理岗位职责：
1、严格遵守执行公司和本部门的各项规章制度;
2、熟悉物业区域内的商户基本情况、楼宇、消防等设施设备的分布， 办理商户收铺手续，与商户验收物业，向商户解释说明公司各项管理 制度、收费细则，与商户签订市场公约、防火责任书、协议等;办理 商户证、停车证;
3、协助办理商户装修、入住手续，根据《装修协议书》及装修管理 规定，正规指导商户办理装修申请，告知商户装修过程中应注意的事 项，将审批结果通知商户，办理《装修许可证》、《施工证》。并知会 安保部、维修组、清洁组予以协助监管、检查;
4、协助商户的日常办公需求，配合有关部门维持好物业项目的公共 秩序;
5、协助经理处理商户的服务需求;
6、受理商户或客户之电话、口头、书面投诉并作记录。迅速赶到现 场了解实际情况予以解决，不能够马上处理的迅速及时联系有关部门 作正确有效地处理，遇紧急情况或失控事件立即汇报上级;
7、负责处理公共设施和用户室内设备报修工作，及时通知维修组维 修;
8、负责按规程每日巡查辖区内分管物业设施及安全防范、清洁绿化 公共场所使用等情况，巡查发现问题统一由前台下单，做好巡查记录 及处理一般事件(如：不文明、乱扔、乱吐、破坏公共设施及不安全 行为现象、做好每日工作记录，巡查商户装修情况，确保无违章装修 出现，并办理清运淤泥等事务);
9、负责起草、记录相关事件报告、给商户信函及其它物业管理公文 及外发文件的具体跟进;
10、具体跟进清洁、维修组等现场工作、值勤情况。发现问题向部门 经理予以汇报，必要时发“内部工作联系单’’;
11、负责空置房的巡查、管理钥匙等;
12、具体落实管理费等费用的催缴工作：
13、负责与商户建立、保持良好的工作关系;
14、完成物业部整体业务日标： (1)收费率 (2)回访及时率 (3)走访率 (4)装修违规率
(5)物业、商户等建档案;
15、完成上级领导交办的其它任务。
维修组组长岗位职责：
1、严格执行公司及部门所制定的的各项规章制度和各项规程;
2、必须认真、清楚了解总体供配电情况，所管辖设备的性能及控制 范围，熟悉掌握各配电设备、控制柜、照明柜及发电机的操作、维修、 运行规程;
3、各类设备的操作，必须严格执行有关操作程序;
4、按时仔细检查所辖各类设备，并认真做好检查记录，不得伪造检 查结果。
5、必须保持本系统各类设备正常运行，做到三干净(即设备干净、 变配电房干净、工作场地干净)，五良好(即使用性能良好、密封良 好、紧固良好、调整良好)，各设备如有损坏必须立刻修复，如因客 观原因不能修复时，必须立即报告主管及联系相关设备制造商。
6、每天检查各班运行记录，并对所有记录数据及内容负责。
7、做好日常工作安排，做到维修迅速及时，保证质量，不留问题; 设备发生故障时，有效地组织力量抢修。
8、做好本班设备的年月检修保养计划和物品备件计划，报主管审核。 并负责检修保养计划实施。
9、完成上级领导交办的其它工作。 维修组电工岗位职责：
1、严格遵守公司员工守则和各项规章制度，服从领班安排，除完成 日常维修任务外，有计划地承担其它工作任务;
2、努力学习技术，熟练掌握现有电气设备的原理及实际操作与维修; 积极协调配电工的工作，出现事故时无条件地迅速返回机房，听从领 班的指挥;
3、执行所管辖设备的检修计划，按时按质按量地完成，并填好记录 表格;
4、 严格执行设备管理制度，做好日夜班的交接班工作;
5、交班时发生故障，上一班必须协同下一班排队故障后才能下班， 配电设备发生事故时不得离岗;
6、请假、补休需在一天前报告领班，并由领班安排合适的替班
7、搞好班内外清洁卫生工作;
8、完成上级领导交办的其它工作。 保洁组组长岗位职责：
1、对部门经理负责，开展小区内的卫生清洁工作;
2、负责日常工作安排及带领机动岗人员进行清洁突击工作及“开荒” 工作，监督检查清洁工的工作情况，发现问题及时解决，并进行记录 和评比，确保清洁工作达到标准;
3、熟悉所辖范围内各岗位职责和清洁用品的使用及各项清洁工作的 操作规程;
4、指导本班员工正确使用清洁材料和清洁工具;
5、负责清洁工具的发放、保管，合理控制清洁工具、清洁材料的消 耗;
6、以身作则，带头工作，调动员工的积极性、高质量、高效率地完 成责任区的清洁工作;
7、负责周工作计划、月度材料采购计划、月度考勤及轮休的编制;
8、做好班前班后交接工作，按时、按质的完成清洁工作计划，并做 好工作事项记录;
9、负责清洁工宿舍的管理工作;
10、及时传达上级指示，定期向上级汇报工作;
11、完成上级领导交办的其它工作。 保洁员岗位职责：
1、对环境清洁组长负责，按期并完成班长交办的各项任务;
2、严格遵守公司制定的劳动纪律及其他各项规章制度;
3、负责在环境清洁班长的安排下使用清洁消杀工具进行一线工作， 保证环境的清洁卫生;
4、负责使用专业的工具，对指定的物业进行环境检测;
5、巡逻物业内部，保证清洁设备不受人为的破坏，随时保证环境的 清洁卫生状况受控;
6、遇到火灾，抢劫等其他事件应马上向相关人员部门报告，参与抢 救;
7、认真作业，遇到情况作纪录，受权限和手段等原因不能马上处理 的通知其他队友和组长来处理;
8、在墙角，下水道，停车场，排水沟，化粪池等卫生死角按照安排 清理;
9、负责在组长的统一安排下参与做消防演习，保证有事可以马上行 动;
10、负责协助班长向经理提交管辖范围内环境清洁设备、设施的更新、 改造方案，并在经理的安排下负责具体实施项目整改。向经理提交安 全设备的改造、更新前后运行效果的各方面对比和改造、更新经验总 结;
11、努力学习本行业的技术，提高自身的素质，以更好的业务水平更 好的态度服务业主、社会;
12、积极配合部门内其他组的工作;
13对公用绿地等进行养护工作，保证环境的协调;
14、对办公室的室内绿化工作执行安排;力求让客户满意，环境协调。 杂工岗位职责：
1、对部门经理负责，开展小区内物业的维修工作
2、负责管理区域内的路面、楼宇漏水修补;
3、完成上级和领导交办的其它工作。
第二篇：物业管理架构
物业管理服务，要求有一个高效率及科学的组织架构，使人力、物力、财力得到合理的配置，以求达到降低管理成本，提供优质服务的目的。
本“物业管理中心”按“直线制”设定管理架构。中心设综合管理部、物业管理部、安全管理部、工程管理部、财务管理部五个部门。其优点是集指挥和职能于一身，命令统一，责权分明，指挥及时，既能满足本物业初期管理的要求，又能为将来业务的发展留下充足的空间。
1.综合管理部
(1)负责人力资源管理，招聘人员，开展员工培训工作，为其他部门储备人才。
(2)负责员工工作考勤。
(3)负责收集、整理和保存物业管理公司筹备、建立和发展的资料及人事档案管理。
(4)负责处理业主的咨询、投诉，并提供协助。
(5)负责对外承办、接待工作，与政府部门、各社会团体保持良好的沟通。
(6)负责物业管理公司所需物品的后勤采购工作。
(7)负责员工餐厅的监督、检查和管理工作。
(8)组织、开展企业文化活动。
2.物业管理部
(1)负责筹建管理员工餐厅工作。
(2)负责会所及会议中心的管理。
(3)书写给业户的各类通知、通告，由总经理签署发出。
(4)负责物业的日常清洁工作。
(5)负责物业公共区域及周边的绿化及环境布置。
(6)负责物业的除虫灭害工作。
(7)协助业主处理租赁工作。
(8)负责业户的搬入和迁出协调工作。
(9)建立业户档案管理工作。
(10)负责物业的一切庆典服务的布置，及为业户的庆典活动提供必要的帮助。
(11)开展业户文化交流，接待、介绍物业工作。
(12)配合综合管理部开展员工培训工作。
(13)总经理指派的其他工作。
3.安全管理部
(1)负责物业的防火、防盗、防破坏和警卫工作。
(2)与政府公安、消防、司法部门保持良好的关系。
(3)成立义务消防队，定期举行消防演习。
(4)建立、健全、制定物业的各项安全规章制度。
(5)与业主签订“消防安全责任书”。
(6)负责物业大型活动的警卫布置。
(7)负责物业的日常巡楼工作和固定岗位的安排。
(8)负责地下停车场的安全秩序管理工作。
(9)负责监控室管理工作。
(10)负责安全管理员的管理、培训、考核工作。
(11)总经理指派的其他工作。
4.工程管理部
(1)负责物业全部公共设备、设施的运行管理，保证设备正常运转。
(2)负责物业机电设备的日常维护保养工作。
(3)制定长期和日常的维修保养计划并付诸实施。
(4)负责物业土建、弱电系统、强电系统、给排水系统、消防系统、综合布线系统及其他公共系统的日常维修保养工作。
(5)负责物业高低压配电室、空调机房的值班和日常维修保养。
(6)负责物业管理部转发的业主投诉的处理，及满足业户其他有关的服务要求。
(7)协助综合管理部、财务管理部做好大厦工程管理部使用的工具、设备材料的选购、库存和保管使用工作。
(8)负责工程人员的管理、培训、考核工作。
(9)负责业主装修方案的审核、监督、管理工作。
(10)总经理指派的其他工作。
5.财务管理部
(1)协调与银行、税务以及其他主管财务政府部门的关系。
(2)建立财务管理体系，做好管理公司的经济核算工作。
(3)征收管理费、水电费、电话费、加时空调费等其他管理费用。
(4)征收和支付管理公司各类合同费用。
(5)制作财务报表、资金平衡表及固定资产损耗表及其他各种财务报表。
(6)按员工工资表发放员工工资。
(7)小量现金的支出和日常采购、入库工作。
(8)负责物业管理部转发的业主投诉的处理，及满足业主其他有关的服务要求。
(9)总经理指派的其他工作。
二、物业管理岗位编制
暂定本物业管理方针为：人性服务、培养人才、科学管理、走向市场。根据以上方针，特制定以下用人方案。
1.综合管理部
(1)由1名综合管理部经理和名员工组成。
(2)综合管理部经理名，要求具有多年丰富的社会经验和行政管理工作经验，组织协调能力强。
(3)文员兼仓库管理员名，负责本部门文字处理工作和物品入库保存、发放、领用工作。
(4)资料管理员名，负责工程资料及人员档案资料的收集、整理工作。
(5)业户接待员名，负责咨询及商务、票务的有偿服务工作及信件、报纸、杂志的接收、分发工作，要求个人素质较好，是本物业楼宇的形象服务窗口。
2.物业管理部
(1)由1名物业经理和名员工组成，负责大厦清洁、会所等项的物业管理工作。
(2)清洁班由名员工组成，分白班和夜班。白班人负责维护所辖物业内外的公共场所及男女卫生间的常规清洁，要求个人素质较好;夜班人，负责全面清洁楼宇内外的公共场所及男女卫生间，要求按清洁程序进行操作，对人员个人素质要求可适量放低些。
(3)员工餐厅服务由名厨师及名工作人员组成，上班时间为，要求员工个人素质较高。
(4)业户服务员名，开展业户文化交流，接待介绍物业工作，要求形象素质较好。
(5)会所服务人员名，负责健身、洗浴、美容等场所的接待服务工作，要求形象、素质较好。
3.安全管理部
(1)由1名安全管理经理和名安全管理员组成，24小时负责大厦的安全管理工作。
(2)安全管理经理名，要求有多年物业管理经验的转业军人担任，具有带领全体安全管理员完成所辖物业安全管理工作的能力。
(3)文员兼资料员名，负责部门文字处理和档案管理工作。
(4)主管名，分三班，全面负责所辖物业的安全防范、监督检查工作。
(5)监控值班由名员工组成，分三班，负责监控中心值班工作。
(6)大堂值班由名员工组成，分三班，负责楼宇大堂值班工作。
(7)外围值班由名员工组成，分三班，负责外围值班工作。
(8)商场值班由名员工组成，分二班，负责商场值班工作。
(9)停车场值班由名员工组成，分三班，负责地下停车场出入口的值班工作。
(10)巡逻值班由名员工组成，分三班，负责巡逻值班工作。
4.工程管理部
(1)由1名工程管理部经理和名员工组成。
(2)工程管理部经理名，要求多年物业工程管理经验的工程师担任，具有较强的管理能力。
(3)文员兼资料管理员名，负责工程管理部文字处理工作及文档资料保管工作，并同时兼任管理处仓库管理员的工作。
(4)强电值班由名强电技工组成，全天24小时值班，负责大厦强电设备的使用与维护，确保大厦用电系统正常工作。
(5)空调值班由名空调技工组成，全天24小时值班，负责空调设备的正常运作与管理、
维护。
(6)消防值班由名弱电技工组成，全天24小时值班，专职负责消防设备的正常运作与管理、维护。
(7)电梯值班名，负责电梯设备的正常运作与维护。
5.财务管理部
(1)由1名财务主管和名员工组成，负责物业管理收缴各项费用。
(2)会计由主管兼任。
(3)出纳员名。
(4)停车场收费员
名。
第三篇：商业物业消防组织紧急行动预案
消防紧急行动预案
1. 目的
为了规范管理处义务消防队组织在发生火险时的操作程序。 2. 适用范围
适用于在管住宅及商办物业项目在发生火险时的行动。 3.0 定义
管理处的安防员，均为义务消防队组织成员。若发生火险时，承担报警、疏散群众、协助扑灭、维持秩序、保护现场的职责。管理处所有其他员工均为消防组织救援队队员。 4. 职责
4.1 物业管理处的安防队队长，负责本预案的演练培训工作，在紧急行动中，承担“义务消防队队长”的职责，负责现场指挥。
4.2 管理处物业经理在紧急行动中，承担“现场联络员”的职责，管理处主管不在现场时由当值安防班长负责。
4.3 安防队的各班班长在紧急行动中分别承担各专业组组长职责执行任务。 4.4 楼管员、工程技术人员在紧急行动中承担消防组织救援队队员的职责。 5.0 操作要点 5.1 接警
5.1.1接警时要详细记录下楼宇号和房号，并询问(起火原因)、燃烧物质种类，火险现场是否有业主、使用人在家。
5.1.2消控中心接收到消防设备报警信号，立即通知巡逻人员赶到现场核实，若火险成立,立即向消控中心报警。消控中心接到正式火险警报信号后立即向管理处主管报警。 5.2 就地调度
5.2.1物业管理处物业经理就地调度当值安防人员携带相关灭火器材，赶赴火险现场，协助业主、使用人扑灭火苗，并通知安防队队长到现场负责灭火行动的指挥工作。
消防紧急行动预案
5.2.2就地调度工程技术人员，采取对火险现场户内供电线路拉闸断电,并视火险具体情况，乘客电梯迫降平层停运，待命启动消防泵运转。
5.2.3就地调度管理处其他岗位工作人员，佩带工作证件，到达火险现场周围，组织人员疏散和控制周边秩序、劝导围观人员离开危险地段。 5.3 通报救援——管理处物业经理(当值安防班长)
5.3.1向公司总经理通报火险情况时，要将区域名称、楼宇栋号、房号、燃烧物质种类、现场是否有业主在家等相关情况详细通报。
5.3.2火险现场业主、使用人不在家中，立即向“119”报警救援。
5.3.3火险现场业主、使用人在室内，视火险状况和扑灭程度向“119”报警。
5.3.4向“119”报警求援之后，派专人到现场入口的路口、门岗前，接应公安消防大队的消防车到达现场。
5.3.5安防队队长接到现场火险信息，立刻通知备勤的安防员奔赴火险地点，执行紧急救援。
5.4 义务消防队队长(安防队队长)
5.4.1救援人员到达现场，必须服从“义务消防队队长”的调度，分派到灭火组、护卫组、治安组有序开展救援工作，安防队的各班班长，分别派遣到各专业组负责开展工作。 5.4.2灭火组(1)携带灭火器的队员，奔赴火险现场协助业主、使用人扑灭火苗。 (2)携带消防水带的队员，立即奔赴离火险现场最近的消火栓或消防水接合器的位置，甩带、接扣、连接消防用水管道后待命。
(3)接到“现场指挥员”下达“用水扑灭”的命令后，工程技术人员立即启动消防泵运转。
(4)灭火组队员立即拧开消火栓/消防水接合器的阀门。
(5)当火险现场，业主、使用人不在室内，灭火组队员不得“破门而入”，只得待命行动，必须等待公安消防大队到达现场后协助扑灭火险。
消防紧急行动预案
(6)业主、使用人不在室内，火险现场附近有社区居委会主任或是该住宅的业主亲人，愿意承担“破门而入”的责任，视火险火势情况由“现场指挥员”决定是否能立即采取“破门而入”扑灭火险的行动，还是继续等待公安消防大队到达现场后协助扑灭。 (7)业主、使用人不在火险现场，管理处主管立即电话联系业主，通报火险情况，并做好通话记录
5.4.3护卫组(1)协助火险周围的业主按楼层疏散人员，维持好消防通道(安全通道)的秩序。
(2)疏散人员楼层次序：着火层—→着火层以上楼面—→着火层以下楼面。 (3)护卫组在组织业主疏散时，注意清除疏散线路上的障碍物，确认无人在着火部位滞留。
(4)护卫组在组织疏散时，注意提醒和协助老人、儿童安全撤离。 5.4.4治安组(1)安置疏散人员，设置“疏散人员物资临时堆放点”; (2)派专人维护周边治安秩序;
(3)设置火险警戒线，劝阻越界围观人员，撤退到安全区域。
(4)火场治安警戒安排：底层出入口，着火层下一层，物资临时堆放点，火险警戒线。 5.5 现场总负责——管理处物业经理
5.5.1管理处物业经理到达火险现场后，首先向“义务消防队队长”了解情况，检查灭火组、护卫组、治安组的各队人数是否能够满足现场扑灭火险工作的需要，如果仍需要救援人员的增加，立刻通知相关人员赶赴火险现场增援。 5.5.2接到增援命令的员工，必须立刻执行。
5.5.3命令相关工作人员携带照相器材，到达现场负责拍照，调查，取证。
5.5.4 未经公司总经理援权，任何人不得对外宣讲，泄露有关火险情况、扑灭过程的信息。
5.5.5管理处物业经理负责接待公安消防大队工作人员的现场调查，取证勘察和汇报本公司义务消防队参与扑灭火险的过程。
消防紧急行动预案
5.6 善后处理
5.6.1火险扑灭之后，等待公安消防大队的警官下令解除警报，立刻做好各项善后工作,协助撤离人员有序返回,维持好现场治安秩序。
5.6.2工程技术人员检查在救险过程中被损坏的公共设施设备状况。
5.6.3灭火组队员清点灭火器材，向“义务消防队队长”(安防队队长)汇报本次行动所消耗的灭火器材数据。
5.6.4管理处物业经理负责登记汇总在本次火险突发事故中所有参加救援人员名单和相关数据
5.6.5管理处物业经理在火险事故扑灭后的三天内，向公司呈交《紧急事故报告》，在报告中应将事故原因、救助过程、员工典型事迹、小区公物损坏数据、扑灭火险耗材数据等列明上报。
5.6.6 对本次火险责任人进行消防安全知识宣传,并依法要求其补偿救灾损耗物资费用，(灭火器材消耗和因救灾损坏的小区公共设备设施材料费用。)
5.6.7及时补充在火险突发事故中所消耗的消防器材并将其摆放到原来设置的位置。 6.0 相关支持文件
《中华人民共和国消防法》
《机关、团体、企业、事业单位消防安全管理规定》
物业管理服务有限公司
第四篇：物业组织写字楼大厦消防演习方案
物业公司组织大厦消防演习方案
为提高XX广大业主的消防意识，检验大厦消防系统的功能，安全管理人员素质及所有员工的防范意识，故大厦服务处计划进行一次消防演习，具体实施方案如下：
一、 实施日期：
11月8日 星期六 下午16：00—17：30，若办公业主较少可控制在16：00-17：00
二、 人员安排：
1、 总指挥：物业公司总经理、XX科领导，消防局领导。
2、 现场指挥：XX。
3、 观摩组：XX领导及代表5—6人、各服务处负责人及安全管理部队员。
4、 照相：XX。
5、 各区域疏散负责人：XX 外围 XX 主楼： 1F XX 3F-7F XX
最后查2F、1F、-1F、-2F 8F-10F XX 11F-13F XX 最后查8F-10F 15F-16F XX 17F-19F XX 最后查15F-16F 20F-23F XX 25F-30F XX 最后需再查20F-23F 副楼： 1F-3F XX 5F-7F XX 最后需再查1F-3F 8F-9F XX 最后查5F-7
三、 检验项目
1、应急疏散
2、消防喷淋隔断检查
四、 疏散集中地 ——大厦广场
五、 前期准备：
1、10月11日做宣传橱窗，每隔10日更换一次。
客服部(落实)
2、10月20日左右要求消防设备厂家进行最终检查。
工程管理部(落实)
3、10月26日发通知及组织业主进行培训。
服务处(落实)
4、10月30日邀请消防科对业主进行培训。
服务处(落实)
5、11月6日16时大厦所有参加消防演习的员工自行培训。
服务处(落实)
6、11月6日确定消防喷淋隔断实验地点。
安全管理部(落实)
7、客服部于7日晚将所有对讲机调齐充电。
客服部(落实)
六、 具体安排：
1、总指挥部设在监控室内，物业公司总经理坐阵指挥，1F消防通道处， 1楼大厅大堂值班台边各安排一人。
2、对讲机配置：物业公司总经理、物业科领导、消防局领导、楼层安全管理员各1部，原当班配置不变。
3、15：45分由监控室观察电梯内有无人后通知01于15：55分前逐步关闭所有客梯，停止使用，关闭在-1F。
4、01在客梯关闭完毕于16：00口令发布前立即至消防梯负责操作运送撤离人员。
5、15：55分前工维人员1人在消防泵房待命;1人备好对讲机在工维办公室随时待命。
6、15：55分物业公司总经理用对讲机通知所有拿对讲机的人员核对时间及对讲机是否正常。
7、16：00准时，物业公司总经理通过对讲机发消防演习的口令。
8、各楼层疏散人员听到对讲机发布后立即至所负责的最高层巡视起，引导每层人员从此楼梯下至1F逐层进行。13F以上人员可乘消防梯，13F以下走消防通道撤离。请保洁员巡视完所负责楼层是否有人，汇同最后一批人员撤离至安全地带。
9、负责楼层的安全管理员巡视完自已的分管区域后，需下楼梯至保洁员负责的楼层做好最后检查疏散工作，完成后至1F消防通道待命。
10.1F安全管理部后场队员立于消防电梯口引导人员朝广场方向疏散，严励存于车棚中间将人员向广场引领。
11、观看消防队员表演节目
1、 云梯高空救人。
2、 灭救盆火。
3、 水带连接。
4、 消防出水。
11、当日人员不宜过多，时间控制60分钟内可以结束，结束时请物业公司总经理总结讲话。
12、演习结束后，请消防科领导及观摩组进行点评。
第五篇：物业管理企业的组织结构指导程序
物业管理企业的组织结构
理论知识
一、组织的概念
( 一)静态性组织的概念 管理学意义上的组织，是指按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统。
(二)动态性组织的概念 组织作为一项管理职能，是根据计划任务要求和按照权力责任关系原则，将为了实现组织目标所必需的活动进行分解与合并，对人力、物力、财力、信息和其他资源进行分配和协调，并把组织内的人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统，以便实现人员、工作、内部资源条件和外部环境的优化组合，以圆满地实现组织预定的目标。
二、物业管理企业组织设计的基本原则
1、目标原则
整个组织应当只有一个共同目标，组织设计为这一共同目标服务。这是一条总的指导原则。这一原则表明，组织设计是一种手段，其目的是为了更好地实现组织的任务和目标。并且，组织任务和目标实现的程度，又是衡量组织设计是否正确有效的最终标准。
2、精干高效原则
在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，应力求组织结构简单化，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标，实现高效率管理。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高。如果组织层次繁多，机构臃肿，人浮于事，则势必导致人力资源的浪费，滋长官僚主义，效率低下。
3、分工协作原则
这是组织结构设计的基本原则。分工就是按照提高管理专业化程度和工作次序的要求，把组织的目标分成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门、每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。有分工就必须有协调，协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协作强调专业化分工的原则，以利于提高管理工作的质量和效率;在实现专业分工的同时，又要十分重视部门间的协作配合，加强横向协调，发挥管理的整体效益。
4、指挥统一原则
根据法约尔的解释，所谓统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。指挥统一原则可以说是组织设计原则中最古老的原则，任何人，当他接到两个或两个以上相互冲突的命令时，都将无所适从。应保证指挥的统一，避免指挥的分散和多中心。这是保证管理有效性的前提条件。
5、有效管理幅度原则
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。为了保证领导的有效性，管理幅度不能过大。应当在保证管理效率最大化前提下，寻求有效的管理幅度，并据此设计组织结构的层次。
6、责权相结合原则
组织设计应当保证每一管理层次、部门、岗位的责任和权力要相对应，防止权大责小( 有权无责)或权小责大( 有责无权)两种偏差。同时，责任制度的贯彻，还必须同相应的经济利益结合起来。只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任;相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权，将会导致滥用权力，产生官僚主义。因此，在实际的组织设计中应尽量避免这两种倾向。科学的组织结构设计应该是将职务的职责和职权形成规范，订出章程，使无论什么人，只要担任该职务就得有所遵从。
7、集权与分权原则
集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。在处理管理的上下层次关系时，必须把必要的权力集中于上级( 集权)与适当的分散权力到下层( 分权)结合起来，两者不可偏废。
8、稳定性与适应性结合原则 组织结构首先要有一定的稳定性，即相对稳定的组织结构、权责关系和规章制度;同时，组织结构又必须有一定的适应性，以适应外部环境和内部条件的变化。 任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“ 投入”而转换为对外的“产出”。一般来说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也就越高。组织结构的调整和部门职权范围的重新划分，都会给组织的正常运行带来有害的影响。因此，组织不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，组织本身是在不断运动的，而且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的，当组织结构相对地呈现僵化状态，组织内部效率低下，而且无法适应外部的变化或危及生存时，组织的调整与变革就是不可避免的了。因为只有调整和变革，才会给组织重新带来效率和活力。
9、执行与监督分设原则
组织中的执行性机构同监督性机构( 后者如质量监督、安全监督、财务监督等)应当分开设置，不应合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。
物业企业组织设计必须适应物业管理社会化、专业化、市场化的发展趋势，从实践中看，还要遵循以下原则： 1)实用、高效、灵活
物业管理是一种经营行为，在设置组织结构时，除了考虑管理对象、管理方式和管理内容等因素，还应尽量以最少的投入取得最好的经营效益。在机构职能的划分等环节上应有一定的灵活性。 2)集中统
一、信息畅通 物业企业是由各个环节、部门及班组组成的闭环系统，企业组织结构设置必须维护最高管理层的统一管理，建立信息畅通的渠道，才能最大限度地统筹利用所掌握的各种资源，最大程度地发挥系统的整体功能，为业主和住户提供最优惠的服务。
3)体现专业化管理
物业管理是一项综合工程。现代物业的建设，汇集了很多高科技，需要专业技术的管理，如电梯、供配电系统、消防自动报警系统、空调系统、通信系统等;同时在管理上涉及工程管理、设备管理、房屋维修管理、清洁绿化管理、保安防卫管理、车辆管理、业主管理等诸多内容，都具有一定的专业性。因此，在组织结构的设置上应体现专业化管理的特点。 4)具备综合服务性功能 物业管理是一种面向业主、用户等公众的独立的社会服务经营活动，不再单纯是房地产业的售后服务环节，不仅要管好物业本身，同时要从事多种经营，为业主和使用人提供全方位、多层次的服务。因此，物业管理在结构设置上应保证有相应的部门和人员去实现这些功能。 5)充分发挥员工的积极性
物业管理企业属劳动密集型企业，企业的管理服务和多种经营活动都是靠人来实现的，因此，组织结构的设置必须能充分发挥公司内每个员工的主观能动性。 6)具有研发创新能力
物业企业的产品就是提供给业主的服务，是由企业的管理服务模式、技能与方法组合而成。物业行业是一个新兴行业，管理与服务的模式、技能、方法还处于动态创新的探索期。
企业的发展在很大程度上取决于对管理服务模式、技能与方法的研发创新能力。组织架构的设置必须支持产品的研发创新，才能使企业在市场竞争中立于不败之地，不断发展。
三、组织结构设计
1、组织结构的定义
组织结构是指描述组织的框架体系，即描述组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。
2、组织结构的特征因素
组织结构的特征因素是描述一个组织结构的各方面特征的标志和参数。了解组织结构的各方面特征，就是了解一个组织结构的基本情况。它是对组织结构进行比较和评价的基础，是进行组织设计和咨询的基础。组织结构的主要特征因素有以下几个方面： (1)管理层次和管理幅度
任何主管能够直接有效指挥和监督下属的数量是有限的，这个主管直接领导的下属数量或者一个上级机构能直接管理下级机构的数量被称为管理幅度。同理，最高主管的委托人也需要将受委托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受委托人能够直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此形成组织中最高主管到具体操作者之间的不同管理层次。一个组织管理层次的多少，表明组织结构的纵向复杂程度。管理幅度同管理层次密切相关。一般来说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度小则管理层次就会多一些;反之，则管理层次就少一些。 (2)集权程度
当组织的经营决策和管理权集中在高层管理人员手中时，表明这种组织的集权程度是高的;反之，如果把其中相当大的部分下放给较低的管理层次，则其集权程度是低的，或者说分权程度高。集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。 (3)分工形式
各部门的横向分工，不仅表现为分工的精细程度，而且表现为分工采取的形式。工业企业中常见的分工形式有：职能制( 按职能分工)、产品制( 按产品分工)、地区制( 按地区分工)以及混合制等。产品制及地区制又统称事业部制。 (4)关键职能
即在组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现组织目标和战略起着关键作用。 (5)专业化程度 组织结构的专业化程度，就是指组织各职能部门工作分工的精细程度，具体表现为部门( 科室)和职务( 岗位)数量的多少。同样规模的企业，科室机构越多，说明分工越细，专业化程度越高。
(6)规范化(标准化)
规范化是指以同一种方式完成相似工作的程度。不仅生产作业可以规范化，而且各项管理业务，特别是日常的事务性工作，一般都具有标准的程序和方法，也可以实现规范化。 (7)制度化程度
它指组织中采用书面文件的数量，包括表明组织中各项工作的程序、方法、要求等的规章制度，以及上下左右之间用以传递信息的各种书面文件，如计划、指示、通知等。所有这些，都是用正式的书面文件形式来描述组织的行为和活动。在制度化程度较高的组织里，各项制度用正式的经过批准的书面文件加以合法化，上下左右之间的信息交流也多采用书面文件的方式;而在制度化程度低的组织里，各项工作和活动尚未定出正式的制度，或仅是领导的口头决定，组织内各层次上下左右间的信息交流多采用口头的方式。 (8)职业化的程度 指为了掌握本职工作，职工需接受正规教育和培训的程度。如果组织中的多数职工需要较高的文化程度或经过较长时间的职业培训才能熟练地从事组织中的某项工作，则这种组织的职业化程度就比较高。职业化程度通常可以用员工的平均文化程度以及培训期限来表示。
3、设计任务
(1)职能与职务的分析与设计
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职能和职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权力范围和应承担的职责。
(2)部门设计
根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系，可以根据组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“ 部门”这一基本管理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准可以根据需要进行动态调整。 (3)层级设计
在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使每个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
四、物业管理企业组织结构的类型
物业管理企业组织结构的基本类型一般有直线制、直线职能制、事业部制等。目前，我国物业管理企业的组织结构主要采用以下几种形式：
1、直线制
直线制是企业最早的一种组织形式，如图1-1所示。 直线制是最简单的企业管理组织架构。它的特点是企业的各级组织机构从上到下实行垂直领导，各级主管人员对所属单位的一切问题负责，不设专门的职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。
图1-1直线制组织结构
直线制的优点是责权统一，行动效率高;缺点是对领导的要求比较高，要通晓多种专门知识，亲自处理许多具体业务。
采用这种类型的物业管理企业一般都是小型的专业化物业管理企业，以作业性工作为主，如专门的保洁公司、维修公司等。这些企业下设专门的作业组，由经理直接指挥。
2、直线职能制
直线职能制是在直线制的基础上吸收了职能制的长处后形成的，它是指各级组织单位除主管负责人以外，还相应地设置了职能机构。这些职能机构有权在自己的业务范围内从事各项专业管理活动。目前，一般的大中型物业管理企业都采用直线职能制组织形式，如图1-2所示。
图1-2直线职能制组织结构
直线职能制是把直线制垂直指挥职能与职能部门的专业管理职能结合起来，既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工的长处。它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员，并将管理人员分成两类：一类是行政指挥人员，对下一级进行指挥;一类是职能管理人员，是各级领导的参谋和助手，对下级没有指挥的权利，但如果受行政责任人委托，可在自己主管的业务范围内负责某方面的管理工作。这样既能发挥职能机构专业管理的作用，又便于领导统一指挥，对减轻主管领导的负担，提高决策质量和工作效率起到了非常重要的作用。 直线职能制的组织形式也有不足之处：横向协调配合困难，不利于沟通信息，有些问题各部门要想执行必须向领导机构和人员提交请示报告后才能处理，影响工作效率;下级往往缺乏必要的自主权，各个职能部门之间因缺乏横向联系而容易产生脱节和矛盾，信息反馈的速度以及对环境的敏感度比较差。因此，它适合于中等规模的企业，是目前采用较多的组织结构。
3、事业部制
事业部制是按照“ 集中决策，分散经营”的原则，在总公司下设事业部，各事业部则在总公司制定的政策、目标、计划的指导和控制下，根据物业经营管理的需要设置组织机构( 如图1-3所示)。其特点是将物业管理活动按内容和专业的不同，建立独立的事业部，每个事业部在总公司的领导下，实行独立核算、独立经营，都对公司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上拥有相应的权利。
图1-3事业部制组织结构
事业部制的优点：各事业部在容许的范围内独立经营，提高了管理的灵活性和对市场竞争的适应性，具有较高的稳定性;有利于最高管理机构摆脱日常事务工作，能够集中精力做好决策和宏观方针的研究;有利于培养全面的管理人才;有利于组织专业化经营活动，提高经济效益;有利于建立考核管理人员业绩的标准。 事业部制的缺点：机构重叠，管理人员冗余;易于造成各事业部之间的本位主义，影响事业部之间的合作。
这是目前大型物业管理企业比较常用的一种组织形式。 组织结构没有固定模式，各物业管理企业也并非完全符合上述三种形式中的某一种，主要是根据实践的需要进行设置。
案例一! 上海陆家嘴物业管理公司的组织结构
上海陆家嘴物业管理公司成立于1992年5月，主要经营综合管理、物业管理、各类房产的经营、咨询以及各类物业的维修、设备保养和配套综合服务。随着规模的扩大，公司不断改革创新，逐步形成了矩阵式的组织结构( 如图1-4所示)。总经理主要管理企业发展部、人力资源部、计划财务部、投资管理部，三位副总经理分别管理品质保证部、各分公司、市场营销部、信息服务平台、物业服务公司、物流公司和投资公司。
图1-4上海陆家嘴物业管理公司组织结构图
作为物业行业管理面积“ 全国第一”的公司，其组织结构有着很多独特的地方，主要体现在以下三点：
(1)成立了理论研究室、品质保证部和培训中心，作为独立的部门来运作，突出了三个部门的重要性。
(2)对物业分公司实行分项管理、分地区管理。分项管理体现在将公司的物业按服务类型分类，分公司包括办公楼物业分公司、公众物业分公司、院校物业分公司、别墅物业分公司、住宅物业分公司;分地区管理体现在按楼盘的地域来划分分公司，分为浙江分公司、江苏分公司等。
(3)与未来的发展目标紧密联系在一起。把管理和服务分开，成立了独立的物业服务公司，便于整体服务质量的提升。 案例点评
陆家嘴物业管理公司的组织结构是典型的矩阵式组织结构模式。 这种结构是在直线职能参谋式组织结构模式的基础上，增设横向管理系统而形成的一种多维组织结构模式，它的主要特点表现在：在组织结构中存在着纵向和横向两种管理系统。纵向管理系统以职能部门为其稳定结构，按照“ 指挥—职能”关系进行管理。横向管理系统是为了完成某项专门的任务而临时增设的，通常称为项目小组。它没有独立的职能部门机构，其人员附着在原来的参谋或者职能部门里面，遵循“ 规划—目标”关系进行管理。项目小组负责人由社会组织主管领导者选拔并授权，他们也直接向主管领导者负责，其成员也是临时抽调的，任务完成后，他们还会回到原来的职能部门里去。
在矩阵式组织结构模式中，既有作为专业化活动固定基地的永久性的职能部门，也有对各种专业化活动起协调作用的统一协调单位，因此，矩阵式组织结构模式具有双重的权力和责任。双重的权力是指矩阵式组织结构模式具有两条权力线：一条是来自职能部门负责人的垂直权力线，另一条是来自项目小组负责人的水平权力线。双重的责任是指编入项目小组中的几乎每一个人都既要对职能部门负责人负责，又要对任务项目小组负责人负责。当社会组织中这种项目小组有若干个时，这些小组的横向领导系统和原来的纵向领导系统便构成了一个矩阵形式。 该模式主要为陆家嘴的物业管理带来了如下几种心理效果，强化了管理。
1、增强组织成员的参与意识 公司总经理以下的每个管理者，常常既是职能班子中的成员，又是事业项目班子中的成员，他们同时要从两个方面向自己的总经理汇报工作。由于两个方面的意见难免出现分歧，因此，一个工作方案的确定，便常常要在部门内部以及部门与上级主管之间进行多次协商，这样既增加了组织成员参与管理活动，以及与总经理交往的机会，同时也强化了他们的参与意识。
2、减弱组织成员的权威意识
矩阵式组织结构模式会导致组织成员权威意识的减弱，这种心理效应的产生原因主要有以下三点。
(1)分权制的影响。由于实行分权，各横向领导者的职权受到了一定程度的削弱，从而使得领导者的真正权威最根本地只能来自他们的职能专业和事业专长，而每个领导者在这些方面自然都很难享有至高无上的权威。
(2)人事变动的影响。在矩阵式组织结构模式中，职能部门和项目小组的人事变动比较频繁，社会组织中的从属关系经常变换，这就使得人与人之间的支配与被支配关系无法长期保持，从而导致领导者的权威难以树立和维持。
(3)参与管理的影响。在矩阵式组织结构模式中，领导者在处理各种工作问题时常常需要听取普通组织成员的意见并与之协商，这种参与管理活动很容易打破“ 领导高明论”的神话，从而导致组织成员权威意识的减弱。
3、弱化组织成员角色知觉 在矩阵式组织结构模式中，项目小组是根据完成工作任务的需要临时组建起来的，其人员也是根据需要和特长临时指定的，而且他们还不脱离原来的职能部门，甚至还可能继续担负着原来职能部门的工作。一旦某项工作任务得以完成，相应的项目小组自然也就不再存在，而当某一新的项目小组成立时，原来项目小组的成员便又可能成为这个新小组的成员。 这种组织活动状况，使得组织成员在社会组织中所担任的责任角色和职能角色很难固定，因而也就使得他们很难从各个方面对自己的责任角色和职能角色形成一种清晰、稳定的综合看法，即始终处在对这些角色的知觉模糊状态之中。但也正是在这种变化不定的工作环境中，大多数组织成员的素质得到了锻炼和提高。 实践表明，采用矩阵式组织结构模式的社会组织，其成员不仅在技术能力、交往能力和„„