如何提升人才管理水平

第一篇：如何提升人才管理水平

企业如何提升管理水平？

——对话新维企业管理咨询有限公司总经理冯兵

在江门市十三届人大六次会议上，刘海市长在政府工作报告中描述了“加快转型发展，建设幸福侨乡”的壮丽蓝图。

一个地区的经济发展都是由企业去实现的，江门与珠三角其他城市相比还存在一定的差距，其中一个重要的原因就是江门地区多数民营企业的管理水平还落后于珠三角其他城市企业的管理水平所以，加快转型发展的关键一环就是企业的转型，通过转型提升企业的竞争力。即涵盖产品、管理等各个方面的转型发展。记者近日就如何加快企业转型的问题采访了新维企业管理咨询有限公司总经理冯兵。

企业管理误区多

记者：ISO9001质量管理体系是一套成熟的管理方法，是从欧美传过来的，但到了国内就变了样。前些年ISO9001质量管理体系认证很流行，不少企业都很重视，并广泛推行，但一段时间后觉得效果不明显，ISO文件就变成了摆设，原因何在?

冯兵：因为欧美发达国家的员工职业化素质很高，制定出来的制度和流程都会自觉执行，但我们国家推行市场经济的时间短，员工职业化素质不高，执行力差，还有就是这些制定出来的制度和流程与企业的实际运行不相符，企业又缺乏一套有效的执行系统。

记者：ERP管理软件是近年来流行的热门管理工具。有不少企业为了提升管理而推行ERP管理，但绝大多数的效果也不理想，为什么呢?

冯兵：ERP本身很成熟，如能有效运行可节省大量的时间和人力，但前提是输入操作系统中的各项数据不但要完整、准确，更要及时。而很多民营企业因为管理松散，企业的执行力达不到ERP运行所需的基本条件，企业员工对数据输入是否准确和及时无需承担责任，所以ERP运行困难，错误百出，不仅不能帮助企业提高管理效率，反而需要花费大量人力物力去维护和解决系统问题，自然成为累赘。

记者：不少老板接触绩效考核后认为找到了解决问题的良方，但推行一段时间后，发现不是数据出不来，就是数据有假，不但企业业绩没有上去，还搞得员工怨声载道，甚至人员流失加剧，这又是为什么呢?

冯兵：绩效考核是一套相对科学的管理体系，但问题是绩效考核的顺利推行必须有与之相匹配的科学管理基础。如果企业的订单准交率低，不良品率高，生产成本高，你想单纯地通过绩效考核去改变，一定会徒劳无益，甚至适得其反。你必须把影响订单准交、产品品质、生产成本的各项问题解决了，并建立相应的管理规范和作业流程，用表单和数据描述各项工作结果，绩效考核才能发挥作用。

记者：有不少企业老板从外部请高管提升企业管理，经过一轮变革，老板付出了不少代价，企业的管理状况却并没有改变，有时甚至更糟，主要是什么原因造成的?

冯兵：企业高管在原来的企业很成功，并不意味着在你的企业也一定会成功。一个人才要发挥作用，首先必须能够适应环境，融入团队。而作为高级人才的职业经理人，首先要面对的是原有管理团队人员的认同问题，其次要变革，必然会影响到原有人员的权威和利益，如何化解企业内部的各类矛盾，并不是职业经理人所擅长的，经过几个回合的较量，大多数是以职业经理人离开为结局。

横向的事务管理更重要

记者：我们所接触到的不少中小企业，员工都说老板是一个很重情义的老板，愿意留下来就是因为老板的人情味，但企业内部管理同样混乱，原因何在呢?

冯兵：一般谈到企业管理，很自然会想到总经理管副总经理，副总经理管部门经理，部门经理管主管……这一纵向的人员行政管理。很多人会认为，只要把人管好了，企业的各项事务就能做好，因此老板很重视“人情”、“心态”、“激励”，但结果往往是老板的“人情化管理”不错，企业内部仍然一片混乱，生产效率低、订单准交率低、不良品率高、浪费严重、生产成本居高不下。造成这种局面的主要原因是管好了人却没有管好事。

企业管理中，除了纵向的人员行政管理外，还有更重要的横向的事务管理，这是我们多数人没有看到的。没有对事务进行有效管理，企业内部的运行一定会混乱。纵向人员管理通常是根据本部门内的职务高低来进行管理的，当跨部门后，这种管理就不起作用了，比如品管部经理的职务比采购员大，但却管不了采购员，如采购回来的物料有问题，品管部经理就必须通过采购部经理去管采购员，这样一来很多运作的细节就管控不到位了，不能及时解决。横向控制法就是在平行部门之间将权力重新分配，建立起管理和被管理的关系。事务的横向管理是通过流程建立管理和被管理的关系，以及相邻岗位间的相互制约关系的。通过规定把管理权力从经理等中高层管理人员手中拿来，下放到计划员、物控员、采购员、仓管员等做事和管事的人手里，让他们行使权力。

如何解决企业执行力差的问题?

记者：一些企业推行ISO认证和ERP管理的效果不理想的一个重要原因是企业内部的执行力差，你们在辅导企业时是如何解决执行力差这个问题的呢?

冯兵：企业的执行力差，是由管理人员对管理的理解不够透彻造成的。要完成一项管理活动，必须具备三个要素：

1、标准：即如何做事的规定。流程和制度必须是针对企业自身问题，由企业管理人员参与编制，经过大家共同研讨确认后实施的，因为只有这样，员工才能自愿执行。

2、制约：相邻岗位间或流程前后部门岗位间建立制约机制(这是流程管理的精髓)。韦尔奇说过一句话：“员工不会去做你希望他做的事，但一定会做你要检查的事。”

3、责任：对执行的好坏进行奖罚激励。企业管理混乱是因为缺乏承担责任的企业文化，管理没有效果是因为没有及时追究违反规定者的责任，做好做差一个样，因此管理必须把标准、制约、责任三项要素都做到位才会有效。在解决企业执行力差的问题时，我们还会指导企业建立系统的稽核检查体系，设立专职稽核岗位检查流程制度的执行情况，以便全面提升企业执行力。

私营企业能否做大的关键在于老板

记者：多数顾问公司的运作是顾问师一个月去企业三到五次，然后提供一套管理方案，执行过程中的各项问题企业自己解决。你们是如何帮企业提升管理的?

冯兵：我们会通过四个月到半年的时间，针对企业自身的特点和存在的问题，导入一套完全符合企业自身运作的管理控制系统，并手把手教会企业管理人员熟练使用。我们会派咨询师组成工作组常驻企业，与企业人员共同工作，共同面对企业的生产运作、日常管理，以企业的问题为案例，分析、研究、培训、传授、引导企业原有管理人员逐步掌握管理标准、管理知识和管理方法，提升职业素养、管理水平和解决问题的能力。

记者：企业管理提升的关键点在哪里?

冯兵：私营企业能否做大的关键在于老板，企业管理能否提升的关键也同样在于老板，老板的随意性和管理知识的不足，会影响到对企业问题解决的判断。我们帮企业进行管理变革，其中一项重要的工作就是传授老板现代企业管理知识，转变老板的管理理念，提升老板自身的职业化程度，通过老板的变化带动企业管理层和员工，从而全面提升企业效率。(本报记者 吕胜根)

如何提高产品准时交货率?

无论是大型跨国企业，还是家族式民企，企业在起步、成长的过程中，制约发展的瓶颈都是不可回避的问题。据资料显示，80%以上的企业在经历3-5年左右快速增长，当企业发展到一定阶段时，便会陷入低增长的瓶颈中。如何突破发展的“玻璃天花板”，做大做强企业，成为企业面对的重大课题。正是基于这样的背景，《财富产金》从7月3日起推出“企业门诊”栏目，请有关专业人士对江门本土企业在发展过程中所遇到的各类瓶颈把脉就诊，寻求解决方案，以期对企业成长提供应有的帮助。如有企业管理问题需要探讨的可来邮件联系：shinwe@126.com企业现象

江门一家工艺厂近几年发展迅速，产值1.5亿元。由于业务额大了，明显感受到了市场的压力，去年8月的业务额比上年同期下降了近10%，而且内部管理混乱，产品准时交货率也很低，被大客户提出了严重警告。为了改变这种状况，该公司去年9月开始请顾问公司进行全面的管理提升。

原因诊断

深入调查诊断后，发现了问题所在：

1、该工艺厂的产品主要以工艺品和藤编家具为主，前期的黑坯、电镀生产基本上是发给外协厂家生产，编织和后工序由自己完成，江门总部接到订单后由生产部编制生产单发给外协厂家和自己的生产基地，生产单上不但没有计划好各个生产环节的完成时间，而且整个生产过程中完全没有数据管理，产品生产到了哪个环节不得而知，等交货期快到了，发现交不了货，就组织人马搞突击会战，等到确实交不了货，就让业务员与客户争取推迟交货期。

2、生产部生产单的编排存在很多问题。由于没有数据管理，加上对外协厂家没有进行系统管理，也没有评估外协厂家的产能，所下的生产单能否准时完成不得而知。当查到外协厂家黑坯的准时交货率居然为零，前工序的生产都不能准时完成，就会造成后工序的压力加大，自然会影响到交货期。

3、组织架构不合理。总经理下设业务副总和技术副总，而生产这么重要的环节居然没有一个副总来管理，加上生产管理的流程不合理，从而造成了生产的混乱。

4、由于生产部起不到对整个生产过程的监管，又确保不了准时交货，各个业务员要花很多时间去跟自己的货，甚至有时在工厂里守通宵来督促生产，这样使得花在业务上的时间就大大减少，自然会影响到业务接单。

5、从生产管理到品质管理、到技术管理，由于内部的流程不合理，加上部门间衔接和沟通不畅，使得有些问题反复发生。

6、部门和岗位职责不清，出现问题互相推诿，同时也缺乏一个处理问题的有效机制，使得很多问题不了了之，最后由此而带来的损失都由老板买单。

7、缺乏系统的绩效考核管理体系，干好和干坏没有什么区别;做得多和做得少收入也差不多，不但使一些人的责任心不高，也使整个公司的执行力不高。

采取措施

针对所存在的问题，该厂进行了一系列的调整：

1、重新设置组织架构，设立生产副总职务，对三个副总分管的部门进行系统的规划，并对相关的运作流程进行了改造和调整。

2、从业务、生产、技术、采购、品管、到出货的各个环节都编制了系统的流程文件，并对相关环节的完成都设立了时间要求，这样不但形成了系统化、规范化的管理程序，也确保了运作效率的提高。

3、建立起系统的生产计划管理系统，设置了每个工序生产完成时间，并以生产完成情况作为一项重要的考核指标，确保各工序准时完成。

4、建立起生产过程的数据化管理体系，使得产品生产到了哪个环节都一目了然，不但对生产进度进行了有效的监控，而且出现异常能及时处理，从而确保产品的准时交货率。

5、建立起系统的质量管理体系，制定检验标准，定出来料检验、首件检验、制程检验、成品检验、不合格品处理作业流程，让质检员按要求严格执行，确保满足客户的质量需求。

6、建立起生产现场5S管理体系，通过整理、整顿、清扫、清洁的推行，改变生产现场混乱的局面，提高生产效率;通过素养的推行，让员工养成良好的工作习惯。

7、针对外协厂准时交货率为零的问题，该厂去年10月中旬召开了供应商大会，同时建立起一套供应商考核体系，11月供应商的准时交货率达到80%。

8、进行系统的工作分析，理清岗位职责，编制职务说明书、部门工作流程和工作清单，使得各个岗位员工不但知道自己做什么，而且也知道怎么做。

9、建立系统的绩效考核和薪酬管理体系，使得干好和干坏不一样;做得多和做得少收入有差别。

10、建立激励机制：设立业务激励奖金和年终大奖，以便激励业务员和员工的干劲。

通过上述一系列改革，到2008年结束时该厂已看到了成效：全年的业务额比上年增长了25%，供应商准时交货率从0提高到90%以上，产品准时交货率从不到30%提高到85%。

变革总结

根据多家企业管理变革的经验来看，很多企业在发展过程中都会遇到下列问题：

1、不重视组织架构设置：造成运作流程不畅，整体工作效率低。

2、营销管理不系统：没有建立客户ABC三级管理;没有建立业务员绩效考核体系。

3、供应商管理不系统：采购和外发件的质量和交期问题，造成企业产品质量和交期的波动。

4、生产现场管理不系统：现场管理是生产管理的基础，凌乱的生产现场不但会降低生产效率和产品的合格率，还会影响员工的工作热情。

5、生产过程监控不力：生产计划不完善，缺乏基础的数据管理，订单生产到哪个环节不得而知，等到交货期了，才发现问题。

6、虽然做了ISO9001质量管理体系，但体系运行的有效性却十分有限，质量问题反复发生。

7、创业老臣子问题：继续留在岗位上，影响企业的发展;让他们下去，又找不到好的理由。

8、员工责任心不强，执行力差：没有绩效考核体系也就谈不上执行力，而这也是多数老板最头痛的问题。

企业发展到一定阶段，要对各个环节建立系统的规范化管理流程，其中包括组织架构和部门的内部运作流程系统;营销系统;供应商管理系统;生产现场管理系统;生产过程监控系统;质量管理体系;技术工艺管理体系等，这样不但可以防止很多问题的发生，而且可以有效地提高公司的运作效率。在建立了系统的规范化、流程化管理体系之后，最核心的部分，就是要建立一套绩效考核管理体系，确保前一个体系能有效持续地运行。当建立起这两套管理体系之后，上述的问题也就能迎刃而解，企业也可以保持良好的可持续发展势头。

企业在发展过程中，很多老板会忽略时间成本问题。市场竞争会越来越激烈，利润空间会越来越小，如果还是沿用原先利润空间大时的粗放式管理模式，企业发展不但会受到影响，而且生存空间会越来越小;如果希望通过内部来完善管理，一方面是否能做到还是一个未知数，另一方面即使能做到，所需的时间也会很长;如果借助外来的力量请顾问公司来完善企业内部管理，可以确保在一个相对较短的时间内使企业内部管理达到一个规范化的较高水平，这样不但提高了企业的竞争优势，而且也可以使企业保持良好的可持续发展势头，等两三年回过头来看时，为企业节约时间成本的优势就显现出了，因为尽早完善企业内部管理，就能更快地发展成为规模更大的企业，不但能赚取更多的利润，而且抗风险能力也会更强，尤其在目前金融风暴的冲击下，企业更应该完善内部管理。(冯兵 新维企业管理顾问公司咨询师)

第二篇：如何提升企业管理水平

曹越

摘要 ：本文将从一个学生的角度，切合身边具体案例，浅谈如何提升企业管理水平。将以软件提升和硬件提升两个方面为切入点，从四个组织资源入手，一一细化如何提升企业管理水平。管理水平的提升是一种进阶，是需要突破原有的瓶颈，因而其驱动力就是创新。唯有创新能够带动整个组织资源上升到一个新的台阶。

关键词：组织资源 管理水平 创新

一.优化物质资源

物质资源是组织资源的第一类，隶属于硬件一方面。显而易见的是，想在物质资源上得到提升，是需要从技术和设备两方面着手的。能够获得更好的技术和设备就能在一定程度上给予管理方便，更加科学化，流程化的操作能够使得管理更加具有条理性和组织性。物质资源优化后的另一个优势更是在于它能够吸引更多有能力的人才加入团队。例如：《嘉人marie claire》杂志在世界500强公司中评选出了5家最适合女性工作的公司。其中有索尼，夏姿陈，欧莱雅，诺基亚，Mary Kay。这五家公司都以出色的物质资源吸引了全世界人的目光。典雅高贵舒适的工作空间，人性化地独特设施：母婴房间，咖啡吧，SPA室，健身区，游戏房等等应有尽有。具体以索尼为例：索尼公司采取开放式的办公区域，部门之间只用可拆开的环保挡板间隔，随时可以按需要拆开重组，包括会议室都可以任意改变大小。可预定的会议室都有齐全的投影、同声传译、全球视频会议功能，门外的电子屏随时显示会议室使用状况。此外还有4个空间半开放的小会客室，灵活满足使用需要。这样使得咨询互通更便捷，管理的手段更高科技，以打破地域时间的障碍。此外索尼设有专门的环境科，倡导员工在工作和生活中恪守环保健康行为。从来不用一次性纸杯，不管是员工还是客人都用服务阿姨专门消毒过的瓷杯;茶水间的灯是自动感应的，10秒钟没人就会关闭;员工在电脑不用的时候把显示屏电源切断;每天中午12点有专人把索尼办公室的灯关掉，1点再打开。这样对于物质资源的一种优化在潜移默化中也是对于软件的意识提升。将心比心的从行动上与员工进行一种互动得到一种共鸣，能够在工作上得到更好的默契配合。如此的硬件提升使得所有员工在工作之余对企业有较为强烈的归属感，使得管理更有说服力。并能够在更为宽松的环境下更好的与同伴沟通交流获得思想的碰撞。这样，企业的整体水平也将得以提升。

二.优化人力资源

人力资源的优化可以从招聘开始。此时，HR的职责就显得尤为重要。慧眼识英雄，招聘的对象不能只针对已经具有较高水准的人，还应留有席位给予有较大提升空间的人。这样的人才对于公司的可持续发展起到了决定性的作用。在其未露锋芒之前给他机会的伯乐，千里马将会以一辈子的忠诚来感激。而在已经构成比较完整的人力资源后，在管理层面上应该做的第二步是实现组织沟通。组织沟通是现代企业管理中极为重要的部分, 企业管理的全过程都需要组织沟通，它是执行企业战略、实现企业目标的关键。管理者与被管理者之间有效沟通是管理艺术的精髓。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”企业是组织的一种，它是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业目标的实现程度高度依赖于组织沟通的效果，有效地组织沟通有利于息在企业内部的充分流动和共享，可以提高企业的执行力和工作效率，增强企业决策的科学、合理性，从而有助于提升企业的整体管理水平，进而更容易实现企业的目标。此外，行为科学理论认为，企业员工并不是单纯的物质利益追求者，他们同时

还有精神层次的需求，是社会人。如对企业的归属感、荣誉感、参与感以及同其他员工友好相处的人际关系的需要等等，这一切也都是借助于有效地组织沟通得以实现的。因为只有有效地组织沟通，企业员工的意见、建议才能得到充分地重视，他们的工作成绩才能得到应有的评价和认可;也只有有效地组织沟通，企业才能形成良好的沟通氛围和工作环境。同时，企业文化的形成也有赖于组织成员之间的良好沟通以达成最后价值观的认同。因此，组织沟通是一切企业管理行为的灵魂。就此，提出以下建议(1)定期组织小型聚会及野外郊游，促进同伴之间的协调性和亲密感，同时也是一种以公司的名义给予员工的福利。这些渠道能充分发挥非正式沟通的优点，能满足员工之间、员工与领导之间思想交流、感情建立的需要，并且这种沟通渠道是一种有计划、有组织的活动，易于控制，从而大大减少了信息失真和扭曲的可能性。(2)培养员工在沟通过程中善于倾听的技巧以及肢体语言表达能力

William·R·Tracey 曾在《关键技能》一书中建议人力资源经理花65% 的时间倾听，25% 的时间发言，余下10% 的时间才用于阅读和写作。可见，倾听对于沟通是很重要的。可是，在人们长期的传统思维中,“沟通”是一种富有“动作性”的动感过程。自然而然，“倾听”这一“静态”过程就被许多沟通者忽视了。但倾听恰恰是沟通行为中的核心过程。因为倾听能激发对方的谈话欲，促发更深层次的沟通。另外，只有善于倾听，深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维，才能更好地与之交流，从而达到沟通的目的。同时据有关资料表明，在面对面的沟通过程中，那些来自语言文字的社交意义不会超过35%，换言之，有65% 是以非语言信息传达的。肢体语言比口头语言能够表达更多的信息，并且传达的信息往

往比口头语言信息更能打动人。从他人的目光、表情、身体运动与姿势，以及彼此之间的空间距离中，我们都能够感知到对方的心理状态。了解了对方的喜怒哀乐，我们就能够有的放矢地调整我们的沟通。

三.优化信息资源

世界是信息的世界。竞争，是对于信息最优最快的追逐，得信息者得天下。企业想要在管理水平得到提高，必须以竞争，共享并存的态度对待信息。对现代企业来讲，信息资源是企业组织有序的保证、管理有序的基础、决策有序的依据和控制有序的灵魂。特别是Internet的广泛应用，给企业带来了新的机遇与挑战。一方面迫使企业考虑如何改变传统的经营决策方式，如何才能更加充分有效地开发利信息资源来强化竞争优势对内而言，企业必须建立量化公正的针对业绩的考核和奖惩体系。建立正确、恰当、科学的人员培训体系并持续贯彻。建全实时的信息沟通系统，工作目标、质量标准、业务流程、责权制度等等。建立工作任务跟踪和执行结果的反馈系统，来固化各项管理制度和流程，形成持续改进的管理系统，并提供易于执行的应用平台。其目的就是实现在最需要的时间、给最合适的人、提供最必要的信息和知识、指定跟踪最应该做的任务。另一方面，企业必须重新确定与客户及竞争对手和合作伙伴之间的关系，并据此改变企业的内外信息联系方式。对外而言， 合理合法的进行信息互通，能使得双方获得利益最大化，适当的联合更能够在市场上站稳跟脚，远远甩开其他竞争对手。我国企业现有信息系统大多是由职能化分割的模块组成的“信息孤岛”，企业资源共享度差，企业各部门之间以及与供应商、分销商、合作伙伴和客户的交流缺乏有机联系，故企业不能充分利用信息资源来创造竞争优势。所以，合理、优化配置企业的信息资源，建设符合竞争需求的现代企业信息资源配置模式以形成企业信息优势已迫在眉睫。另外，同其他任何资源一样，信息资源也是相对稀缺的。在信息时代，虽然信息量与日俱增。同物质、能源相比，信息具有再生性，取之不尽，用之弥增。但对于企业的需求而言，有效信息则是稀缺的。如果不对信息进行优化配置，企业将不能充分开发和利用有效信息。大量无效信息的存在势必影响企业的生产经营决策和组织管理，甚至引导企业走入投资、经营与管理误区，给企业带来不必要的经济损失。例如，信息人才是现代社会的紧俏人才，由于供求关系的推

拉作用，企业聘用和培养单个信息人才的费用也将提高，如何以最小的投入获得最有用的信息人才，形成合理的信息人才结构，是现代企业不可回避的资源配置问题。现代信息技术发展很快，信息设备类型多样，价格较高，且企业对信息技术设备的需求量较大，只有对信息技术与设备进行科学配置，才能实现不同信息技术与设备的功能互补，避免设备的重购与闲置，以达到既减少投资，又增加信息获取、处理、存贮与传递功能的目的。综上所述，优化配置信息资源是现代企业决策科学化、投资合理化、生产规模化、经营效益化的根本保证。 通过企业信息资源的优化配置可以实现企业内外部信息资源数量、质量和效益的合理配置，形成企业信息竞争优势。

四.优化财务资源

首先需要肯定的是财务资源对于整个企业的重要性。有太多太多的例子告诉我们对于财务资源的不妥当处理导致了整个企业的颠覆。健全的会计核算系统，通过各项会计要素核算，能够准确、完整地反映企业财务状况的资本结构、资产负债、盈利能力;企业各项资源的数量、价值及其分布;各项资源的利用现状及存在的问题等会计信息，为企业提供拟订资源配置方案基础资料。关键的一点还在于优化财务资源还需要增强会计咨询作用，为企业的作用配置方案的决策提供专业服务。从具体措施来看，妥善安置职工，降低人工成本;加强人力资源的培训工作，合理使用原有在职职工;对于离退休人员的安置，宜采取集中管理办法，统一企业内部管理和费用支出标准，既符合安置政策又达到降低费用效果。合理选择融资方式，降低资金成本。一是企业的内部挖潜，如存量资金等;二是间接融资方式，即银行信贷融资，发展银企合作的战略伙伴关系，降低融资成本;三是直接融资方式，利用上市公司发行股票、债券、配股、增发等形式募集资金。目前更多采用先间接融资再直接融资的办法，解决增资控股要有好项目，而好项目需有大资金的矛盾。但必须加强新项目的资金使用管理，确保经营收益以获取直接融资资格，降低资金成本。

以上只是学生的浅谈，参考了以下的文献

1. 信息化建设是提升企业管理水平的重要途径 王钧 姜沈利

2. 现代企业信息资源优化配置模式与组织管理创新彭鸿广陈建华

3. 优化组织沟通，提升企业管理水平郭京超

第三篇：如何提升企业班组管理水平

企业班组管理的目的就是要整合班组中的各种有利因素，加强和团结全班员工以生产经营为中心，解决班组生产过程中出现的各种问题，及时准确反馈各种原始数据和资料，为生产经营决策提供保证，杜绝安全事故的发生，有效降低生产成本，避免因为管理上和人的因素而导致企业出现不要的损失，争取以最少的投入产出最大的经济效益。在新形势下，我们必须从新的视角重新审视班组管理在企业管理中的地位和作用，通过调整、整顿、彻底改变班组管理说起来重要、做起来次要的尴尬局面，使班组管理以新的面貌为公司的发展做出新的贡献。

坚持以人为本，用情凝聚人心，增强团队精神。

纵观班组管理，搞得好的班组都是真正重视人的管理，尊重人的人格，承认人的个性，坚持以人为本的管理理念，一切围绕人做文章，急工人之所急，想工人之所想，把职工愿意不愿意、答应不答应作为班组管理的出发点和支撑点。企业之间的竞争是技术的竞争、智力的竞争，因此，通过关心人、爱护人、信任人，充分发挥管理中的激励，除物质方面的意外，还包括精神方面的激励，急尊重交流和沟通 ，员工希望得到的关心、赞赏、尊重等，职工在班组的活动能得到认可，是职工有一种归属感。职工的婚丧嫁娶危难险病等班组要有人管，全体要动员，你伸一只手，我伸一只手，帮助困难职工读过难关，要有亲人般的关切，春风般的温暖，对出现的好人好事要多表扬，通过真情把职工联系起来，团结起来，只有这样才能增强班组的凝聚力，向心力合战斗力。

正确运用绩效考核，增强员工的良性竞争，提高工作效率

一个明确公平的考核制度，是把员工目标和班组目标联系起来的最佳途径，不但能从物质上激励员工奋发进取，也能从心理上激发员工相互竞争的决心。为确保企业发展战略目标的实现 ，完善激励与约束机制。正确运用绩效考核评价体系，从工作、工作能力和工作绩效三个方面对员工进行考核，客观、公正、科学的评价员工业绩，共分跳动全体员工的生产积极性船造型和主观能动性，同时给邹个岗位要求和职能不同的特点突出考核重点，使考核更符合客观实际平台，努力为员工提供一个公平的考核平台，由此激发员工的潜能，实现员工价值。坚持员工按业绩参与分配的原则，从而提高员工间的竞争，达到 提高工作效率的目的。

加强班组民主管理，增强员工责任感、认同感与归属感

民主管理是促进班组向心力、凝聚力和战斗力增强的最好途径，使企业职工当家作主的一种权利， 也是企业实现科学管理的必要条件。通过民主生活会，使职工管理班组的意愿得已实现，增强主人翁意识，使职工积极参与班组管理。而班务公开是增强民主管理最好的载体，通过班务公开使职工对班组的奖金分配原则、对自己的工作评价有一个全面的认识，班组长还可以及时修正工作的错误，维护班组成员的合法权益不受侵害，透明的分配评价体系，同时是职工不断完善自我的有效途径，使班组成员之间的关系不在因奖金的分配而变得暧昧，融洽的班组氛围使班组凝聚力、员工的责任感、认同感与归属感增强， 工作中劲往一处使，心往一处想，班组管理不再是一件让人挠头的事。

选配好高素质的班组长

俗话说得好 “火车跑得快全靠车头带”班组长素质的高低直接决定了班组长得人气，班组长通过个人魅力而给班组成员的亲和力对班组成员的影响是非常巨大的，这就要求班组长要有高度的思想政治素养，高尚的道德情操，扎实的工作作风，较高的业务素质，较强的组织感召力和宣传鼓动力，较强的综合分析、解决问题的能力，

即班组长通过个人的魅力----品格、知识、才华、感情因素，试办组成员心甘情愿的团结在自己的周围，使班组成员围绕班组管理、生产出追、想办法。人尽其才，人岗相宜，通过扎实有效的工作，团结带领广大职工立足岗位建功立业，赢得职工的认可，在职工中树立威望。

班组的管理是一个不断改进、不断提高的系统工作，只有不断的改善和创新，坚持以人为本的管理理念，仅跟企业发展需要，才能为企业的发展壮大做出其应有的贡献。

第四篇：如何提升我国民营企业管理水平

关于如何提升我国民营企业管理水平, 我分为四个部分来说明。 首先, 介绍 了我国民营企业的现状, 取得的一些成绩和存在的不足之处; 然后, 分析了我国 民营企业管理状况; 再根据平时老师上课讲的一些方面和在网上看到的资料, 经 过自己的思考, 重点讲述了我对提升民营企业管理水平的一些想法; 最后部分是 我对依靠民营企业改制来提升企业管理水平的看法。不足之处,还请老师见谅!

一、我国民营企业现状:

1、取得的成绩: (1 、 民营企业数量发展迅速。 改革开放以来, 民营企业获得了极大发展。 我国目前平均每天增加 1500多家民营企业,民营企业注册资本每天增加 30亿元; (2 、 民营企业创造了良好的经济效益和社会效益。 例如, 在浙江省, 70%的 GDP , 60%的财政收入来自民营经济,全省从业人员的 90%在民营企业就 业; (3 、民营企业缓解了就业压力。选择自主创业的人创办的企业大多是民 营企业。同时,民营企业提供了大量的就业机会; (4 、民营企业促进了我国国民经济的发展。在全国范围内,民营企业中 的个体私营企业的税收增长率近年来连续超过 50%;

2、存在的不足: (

1、我国民营企业中,有限责任公司约占 70%,股份公司约 14.6% 。 公司的董事长或总经理由最大股东担任 , 且董事长和总经理合一的占绝对地 位。少有外来的职业经理人专门负责企业的经营管理。

(

2、民营企业中拥有管理股和技术股的不足 10%,拥有职工股的企业 不足 20%,这表明 :民营企业仍然停留在货币资本入股的方式,不重视管理、 技术、劳动力等生产要素股,股权结构的发展明显滞后于现代企业制度的要 求。

(

3、资本结构单一,融资渠道狭窄。主要是自有资金和银行贷款。

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4、家族企业占绝对比重,经营管理集权化。我国大多数民营企业是 家族企业,约占总数的 70%。

(5 、设备科技含量低 , 技术改造的相对滞后 , 导致企业发展后劲不足。民 营企业大多为劳动密集型生产企业 , 这种生产模式注定了企业不可能拥有高科 技含量的生产设备和先进的生产技术。

(

6、在产品结构方面,民营企业中上规模的企业数量却相对较少,企 业生产的产品档次较低,品品种较少,高档商品、名牌商品,生产投资类商 品数量较少,产品结构存在着一定的不合理性。

二、民营企业管理状况及所引起问题的分析

1、管理水平低下。

我国目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式,管理体制主要表现为 “家族”和“亲缘化”特征,实行集权化领导。当企业具备一定规模,家长式管 理由于决策层和执行层界限模糊,缺乏“纠偏”机制。民营企业所有权归一个或

一些投资者所有, 企业多数是由家庭成员投资兴办或朋友、 同事合伙组建的, 这 一发展路径使得大多数企业沿袭传统型家族制管理模式。

2、人才人才引进和机制不灵活。

首先,在观念上,大多数民营企业家都非常重视人力资源 , 但现实条件下大 多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机 , 其根本原因就在于企业家落 后的“资本雇佣劳动力”观念 , 认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系 , 很多民营企业家认为只要有高薪 , 市场上多的是优秀人才 , 而没有从思想意识上 真正重视过人才和他们的人格尊严。加之民营企业任人唯亲的用人方式 , 使优秀 人才难以真正融入民营企业。

其次, 民营企业的管理权力和地位往往是一血缘或者是裙带关系来确定, 管 理者自然而然的具有排斥优秀管理人才的倾向。 他们害怕大权旁落, 害怕自身的 利益和地位受到严重的威胁, 这样的排外现象使得企业很难积聚优秀的人才, 不 利于发挥内行的管理者的作用以提高企业决策的科学性。

3、企业文化缺失或模糊。

企业文化是企业发展的内在动力。企业文化内涵是企业的经营理念,而企 业经营理念是一个企业发展的灵魂, 直接决定着企业的发展方向和发展层次。 由 于大多数民营企业普遍不重视企业文化建设。 企业经营者以追求利润最大化为发 展目标,制约了企业的发展空间并限制了企业的发展层次。

4、技术创新缓慢。

民营企业在发展过程中, 进行技术创新是实现企业可持续发展的动力。 但是 由于一部分民营企业规模不大、 资金有限, 制约了资金投入较大的技术创新。 还 有一部分民营企业受落后观念影响, 不重视企业的技术创新, 对创新型人才未建 立有效的引进和竞争机制。

5、产权制度不清晰。

民营企业因为是家族式的管理经营, 管理者既是企业的所有者, 又是经营者, 所以大多缺乏明晰的产权制度, 企业和企业的产权往往是混为一体的。 企业财产 和个人财产没有明显的界定区分,很容易出现经济问题。

三、提升我国民营企业管理水平的几点建议

1、合理改造家族企业,使家族式管理制度的优势得到充分发挥。

家族企业要在面对外部环境变迁时,学会适度吸收现代公司中先进的且与本 企业相适应的制度, 完善企业治理结构, 从而实现家族式管理制度向现代企业管 理制度的转化。现代企业制度包括四个方面:即产权制度、组织制度、财务制度 和管理

制度, 而重点是建立现代企业的管理制度, 重点是对企业的组织管理制度、 人力资源管理制度、财务制度、员工的社会保障制度等方面进行创新。

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1、突破家族式的管理模式。

首先,应该转变民营企业家的经营理念。具体体现为企业人事结构改革, 使的集权制向分权制过渡。一方面,分权的意义并不仅仅局限于在家族内部 的权力调整,同时,还在于向社会招聘各种专业性人士,进一步细分经营管 理结构,使得企业运作机制更具灵活性。

另一方面,要将企业视为“公司组织”而不再视为“私有财物”,这才 能表明民营企业开始对社会持积极的态度。不论对于个人,企业或是社会, 公司成为体现个人与社会业绩的联合体。从一定的意义上说,这种理念的转

变又使得民营企业能够保持其管理体制方面领先的优势。 (

2、引进职业经理人。

a 、完善激励机制。运用先进的激励方式对经理人进行激励; b 、完善约束机制。要注重的是企业自身制度的建设,只有企业建立了 一套规范完善的制度,才能够保证约束机制的有效实施,否则,引进经理人 士十分危险的; (

3、将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中

进行合理的分权。一方面,在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、 彼此制约、有效沟通、高度协调的机制;一些重要的职能要分由不同的部门 人员来行使。

另一方面, 应制定系统的规章制度, 明确每一部门各层管理人员的目标、 权力与职责,促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使 权力。另外,企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施,达到预定效果 的措施。只有这样才不至于使其行使权力履行职责时,由于一些非客观的因 素的阻碍,而未能达到预定效果。

2、营造吸引人才的良好环境,实现企业的规范化管理。

第一, 要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。 企业应根据经营 发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、 培训、 晋升等具体计划, 而且 这些计划信息要尽量让员工知晓, 以便员工据此制定自己的发展计划, 让员工感 到自己在本企业还有发展的机会,有助于提高员工留任率。

第二要进行工作分析, 明确每个岗位的职责、 权力与工作标准, 它不仅使每 个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责,而且通过科学设计、综合平衡,可 避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。 同时它也是其它诸如考核、 奖惩等管理 决策的重要依据。

第三,帮助员工制定职业生涯计划,即帮助员工开发各种知识与技能,提供 实现个人专长的机会,铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥有的技能、 兴趣、 价值取向的基础上, 尽量使其所长与公司所需一致, 使员工有明确的发展 方向。

3、培养文化凝聚力

企业文化是全体员工认同的共同的价值观,它具有较强的凝聚功能,因此, 它对稳定员工起着重要的作用。 企业文化通过一系列管理行为来体现, 如企业战 略目标的透明性, 内部分配的相对公平性, 人才使用的合理性, 职业保障的安全 性等,均能反映一个企业所倡导的价值观。

企业文化所追求的目标是个人对集体的认同,希望在员工和企业之间,建立 起一种互动相依的关系, 最终使员工依恋并热爱自己的企业。 但企业文化不是一 蹴而就的,它需要引导、灌输、示范和融入制度里,继而融入员工的思维和行动 中。

民营企业应塑造优秀的企业文化并建立行之有效的激励机制, 激发员工在企 业中的归宿感、成就感,促进员工的知识、能力和技能的进步与发展,发挥其潜 能,完善其人性。

4、通过技术创新,增强企业技术创新理念,形成“尊重知识、尊重人才、重视

创新”的氛围,来带动提升管理水平。

一个企业,优秀人才多了,改革创新业比较容易,也就比较容易提升企业的 管理水平。在这一方面,民营企业可以建立产、学、研相结合的创新机制。民营 企业要借助大专院校、科研机关的人才、技术、信息,形成产、学、研三结合的 机制。 建立健全企业创新激励机制, 把科技人员获得应有的职称, 职务和社会地 位、技术奖励、报酬同创新产品在市场上创造的效益挂钩。

四、民营企业进行体制改革,提升管理水平,要与当前企业发展水平相结合 民营企业体制改革, 提升管理水平, 要与当前企业发展水平相结合, 不能盲 目进行。 在大企业成长道路上, 我国企业与美国企业不同。 美国的大企业很早就 由经理式取代家族式成为主导,而华人大企业至今仍以家族式为主导。

家族企业并非中国独有, 与会专家给出的资料表明, 家族企业在世界各国经 济中发挥着重要作用。 在全球500强中, 有175家为家族控制的企业。 家族 企业占GDP总数的比例:韩国48.2%;中国台湾61.6%;马来西亚6 7.2%;菲律宾和印尼,最大的十个家族体现本国市值的一半;泰国和中国香 港, 五个最大家族体现了26%的市价总值; 美国的家族企业创造了78%的就 业机会,创造了全美GDP的50%。

由此可见, 家族式企业并非一无是处, 它也有优势的地方和存活空间。 民营 企业应该根据自身实际情况, 选择何时进行体制改革, 进行哪些改革。 具体情况, 具体分析,选择适合自己的方式来提高管理水平,提升企业实力。

第五篇：建筑行业如何提升项目管理水平

发布人:admin发表时间:2010-9-20 1:03:43类别:观点纵横查看：9

4【导读】11月11日，由用友和Sun主办的“中国建筑百强企业管理信息化研讨会”在北京召开，来自全国百余家建筑企业的财务和信息化领导共同探讨建筑企业的管理变革，并商讨如何利用信息化手段来推动这场变革。

想买套房子，难啊!每当北京经济适用房放号，排在开发商门口的队伍足有几十米，有的人还干脆带上行李排上一晚。房地产市场的持续走高，带来建筑行业的飞速发展。建筑行业衣食无忧?事实上，建筑行业没有其表面上看起来的光鲜。首先，全球经济一体化趋势，使国际建筑承包商的竞争越来越激烈，同时，原材料、工人成本不断上涨，利润持续走低;其次，建筑行业动辙几十亿的项目资金，集团企业要对下属项目企业进行担保，这就有了巨大资金风险;再次，建筑企业许多开始走出国门，承接中东、非洲等地项目，管理稍有不慎，极易造成亏损。新形势下，建筑行业如何迎接挑战、谋求发展?11月11日，由用友和Sun主办的“中国建筑百强企业管理信息化研讨会”在北京召开，来自全国百余家建筑企业的财务和信息化领导共同探讨建筑企业的管理变革，并商讨如何利用信息化手段来推动这场变革。

项目管理为源头

建筑行业一个很大的特点，就是一般以项目为单位进行承建，并且项目分布在全球各地。如何对建筑施工项目实行有效监控和管理，是摆在建筑企业主管面前的课题之一。

目前建筑行业项目的规模越来越大，外部环境竞争激烈，中标价格越来越低，工程的管理越来越复杂。此外，民营资本加入到竞争体系里面来加大了项目控制和管理的难度。中国建筑科学研究院PKPM建筑工程软件研究所高级工程师、高级咨询顾问朱小红认为，建筑行业应该以项目管理为核心，来加强企业的管理。详细地说，就是根据建设工程的施工项目管理规程实行四控四管。四控就是控制进度、成本、质量、安全，四管就是合同管理、现场管理、信息管理、生产管理，以进度为主线，以合同为约束，以成本为控制。

资金管理为主线

在西方发达国家不可能出现的建筑业的铺张浪费，正在中国大张旗鼓地上演。跑遍了欧美20多个国家的东南大学建筑学系教授郑光复如是说。如何对建筑行业动辙几十亿的项目进行有效成本预算和核算，从而尽可能地提高资金的利用率?集团企业如何实现对下属企业的实时监控，从而规避对其提供担保时的资金风险?

国务院国有资产监督管理委员、办公厅信息化工作处处长张惠萍说，建筑企业的关键在项目管理，项目管理的核心在财务，财务的重点在资金。谁利用资金的效率高，谁的项目交付周期短，谁的产品质量高、成本低，谁就可以取得竞争的优势。用友建筑行业业务部总经理孙雷说，建筑企业构建集团管理信息化应达到五个目标:企业管理的透明化、信息处理集成化、业务处理的标准化、核心流程最优化和决策支持的智能化。用友建筑行业解决方案包括集团财务、项目成本、全面预算、招投标管理、项目管理、合同管理等，最终的目标是达到整个建筑企业的角色分析、绩效管理、数据分析，然后为集团的领导提供决策。