管理案例分析行考作业

第一篇：管理案例分析行考作业

管理案例分析作业答案

从董事长角度来看，他提的五年发展目标也是在分析了公司的基本状况后提出来的。由于董事长对公司的生存目标另有想法，所以他提出的那些目标会存在一定的偏颇，很难说是合理或不合理。

目标设立中要注意：(1)目标要略高于组织当前的生产经营能力，并保证经过一定努力能够实现;(2)目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化组织目标，确保目标考核的准确性;(3)目标期限要适中;(4)目标数量要适中。

2、 约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何?

体现了个人决策、专制独断的领导方式。速度快，更能体现个人价值，且责任清楚。但由于个人拥有的知识、经验和信息，以及能够提出的可行方案往往有限，因此，个人决策比群体决策的精确性要差。

3、假如你是托马斯，如果董事长张听取了你的意见后同意重新制定目标，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎样做?

答： 首先要理顺目标体系，使目标的结构科学化与合理化;其次要调整目标的内容，使目标与公司的资源相匹配;再次要确定关键目标，避免目标之间的相互矛盾。

作业三

一、乐百氏的组织结构

1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了?

乐百氏创立于1989年，当时企业规模小，采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。但随着乐百氏的壮大，原来的组织结构已经显得有些力不从心，领导方式也发生了变化，所以不适应了。

2、结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。

从1989年创业到2001年8月，一直采用直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售;从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，虽然实施的时间不长，但为实施区域事业部制奠定了基础;从2002年3月至今，采用的是区域事业部制，将乐百氏在中国的市场划分为五大区域：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都建立起一套自己的独立体系。

3、组织结构与人的心理与行为有关系吗?为什么?

有关系。

因为结构是影响人们心理的主要因素之一，而心理状态又是影响人们工作状态的重要因素。 结构影响人们心理的主要原因在于： 结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。

4、结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点?是否存在一种完美无缺的组织结构?

(1)直线职能制组织结构

特点：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合。在直线职能制组织结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。

适用性：对于产品单

一、销量大、决策信息较少的企业非常有效。

(2)事业部制组织结构

特点：事业部制组织结构是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留从事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

适用性：当总部的无形资产有巨大的吸引力且总部管理能力很强，同时分公司又有独立的市场和独立的利益时适宜选择事业部制组织结构。

5、你从组织机构改革的实践中得到了什么启示?

组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和激进性变革三种。适应性变革与渐进的变革，较容易为员工所接受。激进性变革是大规模的高压力的变革，变革的代价很大，一旦成功，对组织的前途具有决定性的影响。创新性变革界于适应性变革和激进性变革之间，变革的范围和程度也较大，可能会对组织产生比较大的冲击。

二、星巴克：“人和”成就企业

1、你认为星巴克取得成功的最关键因素是什么?为什么?

星巴克取得成功的最关键因素在于充分调动了人的潜质。

人相对来说是一种变数比较多的个体，同一种激励方法对于不同的人或是相同的激励方法在不同的时间、不同的地点对于同一个，其结果都是不同的。美国哈佛大学心理学家威廉在对员工的研究中发现，按时计酬的员工其能力仅能发挥20%～30%;而受到激励的员工，由于思想和情绪处于高度激发状态，其能力可以发挥到80%～90%。星巴克正是掌握了这一点，在设置其激励机制的过程中，完全根据员工的实际需要而设置相应的激励方法，这有助于激发和调动员工的积极性。

2、星巴克对合伙人的激励是从几方面进行的?你认为其中最为有效的方式是什么?为什么?

星巴克对合伙人的激励是从以下几个方面进行的：(1)企业文化的渲染(2)咖啡豆股票计划(3)优厚的工资和福利(4)创建学习型组织(5)畅通的沟通渠道(6)与员工的伙伴关系(7)员工的参与制管理方法，等等。

我认为其中最有效的方式是优厚的工资和福利。因为星巴克的工资不是一成不变的，而是随着同行业的工资水平每年都会固定做一次调整，另外星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家里的长辈、小孩在不同状态下都有不同的补贴办法，并让员工根据自己家庭的实际需要而自由选择福利方法，这些做法尽管成本不是很高，但会让那些享受福利的员工感到公司的关怀并对此心存感激。

3、常用的激励手段和方法有哪些?结合星巴克的案例谈谈如何提高激励的有效性?

常用的激励手段和方法有四种，分别是物质激励、精神激励、员工参与管理和工作丰富化。

为使激励取得效果，在激励过程中必需遵守一些原则。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就会转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力。目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。星巴克在设置本公司激励机制环节中，严格按照员工的真正需要而设置相应的激励手段和激励方法，虽然其成本不高，但却取得了良好的效果，并使其员工对公司心存感激。

作业四

一、诺基亚的工作团队

1、请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点?

第一，关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。

第二，用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来

解决，如果做出成绩是大家的。

第三，鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。

2、结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队?

第一，高绩效的团队成员要具备"三心"和相关技能;第二，构建团队的信任;第三，维持团队人员的相对稳定;第四，构建和谐的高绩效团队必须以人为本;第五，团队成员之间要有良好的沟通;第六，团队要有一个领导核心;第七，建立有效的团队激励机制。

3、诺基亚采取了哪些种类的沟通方式?其对工作团队起到了什么样的作用?

正式沟通和非正式沟通。

作用：(1)提高管理者决策能力;(2)解决冲突，协调团队行动;(3)有效沟通可以提高团队效率，促进团队的变革、创新。

4、员工俱乐部属于哪种群体?它对于工作团队会起到什么作用?

属于非正式组织。

作用：(1)一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决;(2)利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结;(3)尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。

二、华为的狼文化

1、华为“狼文化”的内涵是什么?

狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

2、华为是如何将“做实”的企业文化做实的?

华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。这么大的一个企业，急需依赖一个强大的精神支柱来把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力，那就是狼性文化。华为的“狼性”不是天生的。 从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

3、简述企业文化对企业发展的重要性。

企业文化对企业的生存和发展起着重要的作用，首先，企业价值观为企业的生存和发展确定了精神支柱;其次，企业价值观决定了企业的基本特性;再次，企业价值观能提高企业凝聚力，激励企业员工释放潜能.

第二篇：成本管理案例分析作业

浅析丰田公司成本管理案例

在本案例中，丰田公司在成本管理过程中，极为突出地显示出 “成本领先战略”的企业成本管理思想精髓。丰田公司采用的是典型的低成本战略，使其以高效的生产模式实现了快速发展并在世界汽车制造业占有主导地位。在丰田公司的成本管理过程中始终围绕着目标成本这一永恒的目标，其成本控制的思路可以用“拧干毛巾上的最后一滴水”来高度概括;而事实上也表明，丰田公司靠着这种几乎自虐的成本控制模式，极大影向了相应的生产模式，使其生产模式以降低成本为唯一的决策依据，其有代表性的“总预算控制制度”使用每月数据监控所有部门的预算，连最细微的开支都严格控制;这些成本控制战略的确为丰田公司的发展起到决定性作用，使得丰田公司的业绩一度超过美国三大汽车公司利润总和的非凡业绩表现。由此看出，丰田公司围绕着目标成本最小化在日常生产中持续实现了成本有效降低。

与此同时，我们在案例中看到了问题的另外一面：丰田公司的成本管理控制战略是完全有效而科学的吗?一方面，丰田公司的确通过成本近乎极致的控制手段的确给带来巨大利润，而企业的利润往往会成本企业价值的风向标;但是，另外一方面，丰田公司在质量管理控制、企业文化整合级供应商危机等方面不断暴露出问题，也反映出一味追求成本最低并不是有效而科学的管理模式。以丰田公司2009为例，不断曝光出“刹车们”、“召回门”、“隐瞒门”、“爬坡门”。如此密集的问题产生，涉及世界各个市场，其实对公司形象的塑造、

产品品牌的提升、公司未来潜在竞争力及盈利能力都产生致命的负面影响;从公司长远发展战略角度看，极致的、极端的成本控制手段其实与丰田公司长远战略目标是不一致的。真正有效而科学的成本管理应该是对公司长远发展有利的，应该是有助于公司实现长期发展战略的。在成本控制过程中，降低成本固然重要，但是，质量、服务、品牌信誉等方面也是不容忽视的。

针对此，要提升成本管理的有效性和科学性，需要做到以下几点：

1、 正确理解“低成本”。与福特推崇“规模经济效应”完全不同，丰田生产方式倡导的是：以“彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。由此，可以看到丰田生产方式核心理念的关键词是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。

相比生产的规模效应，丰田更看重从生产者到供应商以及物流配送、零售商，大家都来合理地调整自己，按照下游对产品的需求时间、数量、结构，以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。在丰田看来，单位成本低只是在生产领域，但对整个供应链来说，这之后所付出的成本可能要远远高于规模经济所节约的成本。

2、

“低成本”只是结果而不是根本。降成本也可以用饮鸩止渴的方式实现，而浪费才是衍生成本的真正源头，因而只有抓住“杜绝浪费”与“合理性生产”紧紧不放，才能真正健康合理地实现“低成本、高品质”。

3、

管理理念的效力，首先是基于与之相适应的土壤，也就是催生它的文化。文化不同，对同一种理念表述的理解就会大为不同。这也正是我们古人所说的“南橘北枳”。因此，借鉴任何一种管理理念，

都首先应该正确理解酝酿它的文化土壤，进而才能真正准确理解其含义，准确把握其精髓，从而恰当取舍，为我所用，而不是在一知半解的自以为是中东施效颦、误入歧途。

我国企业应从中吸取的教训：

1、正确处理产量与质量的关系。丰田汽车、本田汽车在中国、在世界都是有非常好的产量，但是现在看来，产量上去以后要保质量是比较难的，因为规模大了，所以控制质量、监控质量可能是关键。我们现在(汽车)生产和销售去年也成为世界第一了，在这种情况下，一定要注意产量和质量的关系，要保质量为第一。

2、正确处理成本与质量的关系。丰田和本田由于金融危机，他们想要压低成本，质量也就不关注了。所以在我们生产汽车的过程当中，(控制)成本是一个公司的目标，或者说，成本就是利润，但是最终还是质量。所以我想，成本、利润和质量之间的关系一定要处理好，目标还是要以质量为主。

3、正确处理品牌与质量的关系。如果去大街上看一下，本田、丰田等日系车是非常多的。在人们的心目中，他们就是品牌。但是有一个，品牌并不是质量。质量原来好，未来可能不好，所以我们在创品牌的同时，一定要保质量。我们要创品牌，但是不要迷信于品牌。品牌最后还是要被质量压倒的。

4、危机公关能力必须具备及强化。危机公关是企业面对危机或潜在危机的处理能力，表现为对内对外的态度和措施。在“召回门”事件中，丰田的问题在于过分相信自身能力，危机公关迟缓，反应偏差，力度不足，上下沟通出现障碍。工程部门在发生问题后，不敢向上汇

报，导致问题被忽略，日后无限扩大，直至大爆发才是主要问题，这 就说明在沟通上存在问题。

从丰田公司案例中表明：成本管理是一个系统的管理科学。企业的成本管理基础需要逐步提升，企业选择成本管理工具需要充分考虑自身经营环境特点和管理基础，而并非所有的企业都适应使用最新的成本管理工具;同时，成本管理目标应该是有战略眼光的，应该提高企业综合竞争实力和未来盈利能力;单一追求成本降低的成本管理模式给企业带来的并不是永远都是正面的影响。我国企业在发展过程中，应该吸取经验和教训，从而改善自身的管理思维和手段，有效进行成本管理，使企业获得长远发展。

第三篇：行政管理案例分析作业总

行政管理案例分析

1、(威尔逊)最早提出政治—行政二分法

2、标志着西方行政学产生的代表作品是(《行政学业研究》)

3、下列不属于行政组织基本构成要素的是(资本有机构成)

4、以各组织机构的职权性质和范围来划分，行政组织可分为职能制与(层级制)

5、行政领导者个人的素质结构不包括(具体音乐爱好素质)

6、在抗洪救灾斗争中许多行政领导者总是出现在最危险的地方，这属于(示范式领导方式)

7、下列不属于公共财政管理的具体目标(发展目标)

8、政府审计的一般原则主要包括(政策法规性原则)

9、国务院职能部门制定行政规章的根据主要是(宪法和《国务院组织法》)

10、国务院行政法规五年规划和年度计划由(国务院办公厅)

11、我国行政伦理的最低要求是(行政行为的正当性合法性)

12、我国行政伦理原则的出发点和根本宗旨是(廉洁原则)

13、作为在行政实践活动基础上形成的有关行政关系的心理现象，行政文化的核心是(行政价值)

14、公共关系调查内容首先做到(了解政府机构自身状况)

15、如果在行政协调过程中，出现了个别问题，牵涉到个别人或者个别单位，不便行文，也不需要召开会议。这时，宜采用的协调方式是(谈心法 )

1、立法、行政、司法的“三权分立”思想是由(孟德斯鸠)提出的

2、公共物品的最显著特征是(消费的非排他性)

3、为了弥补或完善决策而制定的决策方案，称为(追踪方案)

4、西方行政学发展的新古典时期，也称为(行为科学日期)

5、我国由人民代表投票选举产生政府领导者的制度属于(选任制)

6、下列不属于行政领导权力的来源是(决策权力)

7、公共预算过程的阶段不包括(控制)

8、1980年，我国着手财政管理体制重大改革，实行(划分收支，分级包干)体制

9、我国许多地方行政法规都附有实施细则，制定实施细则的行政立法属于(补充性立法)

10、从国家行政法规的效力看(它高于行政规章的效力)

11、行政文化在行政主体之间、行政主体和行政对象之间建立信任、沟通关系，这表现了行政文化的(维系)功能

12、处于行政活动起始阶段的行政文化构成形态是(行政心态)

13、某乡政府强令全乡农民将大片农田改成果园，给农民利益造成很大损害。为此，该乡农民向游击队状告乡政府，这种行为属于(复核)

14、行政伦理是依靠(内心信念)来维系各种行政关系的

15、从协调性质看，可以将行政协调分为(促进协调和纠偏式协调)

16、某市某公司经向市工商局申请，办理了户外广告登记证,在公司自有门店悬挂了一块总代理的招牌。该市城管监察大队以擅自设置户外广告牌为由,对其罚款200元,当场出具了行政执法处罚决定书、罚款收据,并发给该公司一份户外广告登记表。这块广告牌到底归谁管。市城建监察大队认为，他们的执法依据是《省城市市容和环境卫生管理实施办法》中明确规定的“户外广告牌的设置必须征得负责城市市容环境卫生管理的部门同意后，按有关规定办理审批手续”，对违规者“责令采取补救措施或限期改正，并根据情节轻重，处以1000元以下的罚款”;《省户外广告管理实施办法》也规定，“工商行政管理部门对申请人的经营资质等法定条件进行审核，经审核同意后,在《审批登记表》上加盖印章。由申请人将其与申请材料一并转达请城市市容环境卫生等有关管理部门审查”。市工商局广告科认为，根据国务院《广告管理条例》的规定，“户外广告的设置、张贴，由当地人民政府组织工商行政管理、城建、环保、公安等有关部门制定规划，工商行政管理机关负责监督实施”;《省实施〈广告法〉办法》规定，户外广告的具体规划经政府批准后，由工商部门监督实施;国家工商行政管理局发布的《户外广告登记管理规定》也明确了工商部门是户外广告的登记管理机关。 【问题】(1)在本案例中，造成多重审批、多重执法问题的原因是什么? (2)如何解决这块广告牌到底该归谁管的问题?

答：

1、在本案例中，造成多重审批、多重执法问题的原因是：法律法规之前的相互冲突。行政法规与国家基本法律之间、地方人民政府规章与中央行政法规之间、地方人民政府部门规章之间、部门中央行政法规之间，有关条款规定的矛盾和冲突，导致职责不清、多重审批、多重执法。

2、如何解决这块广告牌到底该归谁管的问题：要对多头执法进行彻底清理，明确执法程序，减少审批环节，从而进一步改善地方投资软环境;工商、城建两家要协调统一，不能重复审批，互相矛盾; 严格依法执行，所依之法不包括部门规章，坚持行政法规与国家基本法律相冲突时行政法规无效，地方行政法规与中央行政法规相冲突时地方行政法规无效的法治原则。

17、决策失误是长期存在且具有普遍性的一个顽疾，给中国的经济建设造成较大影响。最新《寮望》“决策失误不容再三”一文援引这样一个决策案例：国家投资近30亿元建设的某国际机场，由于建设规模过度超前，目前旅客量和货邮量只达到设计规模的1/3左右，航站楼和机场生活区大量闲置，运营5年累计亏损已达11亿元。在计划经济时代，“首长工程”、“长官意志”曾是决策失误的主要因素;但近年来的决策失误，除少数违规操作外，有相当一部分则是在“加快发展”、“战略眼光”的旗帜下产生的。不管不顾地超前，贪大求洋，靠想当然的“前景”上项目，结果往往事与愿违。为了体现“战略眼光”，即使一些导致重大损失的决策失误不过是“好心办坏事”，也就没有人为此付出代价，甚至都不会影响决策者的政绩和升迁。因此，防止决策的随意性，推进决策科学化、民主化还将是我国加强科学化管理的一项艰巨任务。 【问题】(1)根据材料分析决策失误长期存在的原因。(2)根据材料，运用行政管理学的有关理论，提出防止决策失误、推进决策科学化和民主化的具体措施。

答：1.决策失误之前长期存在的原因：不按照决策的程序进行决策，长官意志;盲目追求政绩，缺乏科学的、正确的问题判认;决策信息不全面，没有对信息进行认真分析。

2.防止决策失误、推进决策科学化和民主化的具体措施：第一，必须严格按照决策的程序决策;第二，利用网络信息技术，收集信息，减少主观与经验决策的影响;第三，建立专家库、思想库智囊团的作用;第四，广泛听取意见，包括举行各种听证;第五，建立健全决策责任追究制度。

16、政府再造运动就是当代西方国家进行的一场政府改革运动。我国随着社会主义市场经济体制的深入发展，以及其他内外因素的发展变化，政府行政改革在我国社会经济发展过程中日益重要，并推动政府管理模式的变换，特别是从“重管理型”的政府管理模式向“服务型”政府管理模式转变。

(问题)

1、请你分析从“重管理型”的政府管理模式向“服务型”政府管理模式转变过程中，所发生的重大变化是什么?

2、请你分析市场化管理条件下政府的地位与作用?

答：

1、从“重管理型”的政府管理 模式向“服务型”政府管理模式转变过程中，所发生的重大变化是：从只强调社会公众对行政的服从，发展到在强调社会公众对行政权力服务的同时还强调行政权力的行使以社会公众的需求为导向;从过去更多地强调“特殊集团”的意志到更多地强调社会公众的意志;从公共行政活动以行政主体的规则为导向到以社会公众的需求为依归;从强调公共行政对维护统治的工具性到强调为社会公众提供公共服务的服务性;从强调公共行政活动对上级负责到对社会公众负责，建立和发展广泛的社会公共责任机制。

2、市场化管理条件下政府的地位与作用：第一，说明市场化条件下政府的职能;第二，说明市场化条件下政府的作用与角色。

17、我国财政一方面是财政供给范围过大，包揽过多，财政支出伸到竞争性建设领域，超出政府职能范围;另一方面是应由政府承担的社会公共需要却无力保障。1999年初财政部部长项怀诚说，今年财税改革的重点是规范收费管理，这是财税改革的近期目标。财政部将以道路和车辆的费改税为突破口。初步设想是开征燃油税和购车税，以此两税替代一切不合理的收费，这一方案已提交九届全国人大常委会审议，争取当年尽快依法实施。财政部还打算用三年时间来解决如何规范农村收费问题。 【问题】

(1)结合案例，谈公共财政收入的形式和渠道。 (2)结合案例，谈如何规范政府收费。

答：

1、公共财政收入的形式和渠道主要是税收和政府收费。

2、我国目前各种收费达几千种、对于这些收费放任自流不行，盲目取消也不现实。因为，收费本身具有合理性，其能对其进行规范和加强管理。费和税是政府取得财政收入的两种形式，因此，当我们研究如何规范收费的时候，不能就费论费，而应把它放入政府财政收入这一大系统中去加分析。只有从税和费两方面入手，规范整个财政分配秩序，政府收费才能真正得以规范。

一方面，从税收的角度来说，我国税收需要较大幅度的增长。税收是政府取得财政收入的主要手段。但我国的税收却表现为“缺位”，我国税收的“缺位”是导致收费“越位”的原因之一。诚然，我国政府收费项目的确过多，应取消一部分。但是，如果在取消部分收费项目的同时，税收的增长不能保证财政支出的需要，减少收费只能是一句空话。如中央一再强调减轻农民负担，可是在许多地方，农民负担却越减越重。要使税收有较大幅度的增长，笔者认为：其一是加强税收征管，减少偷漏税;其二是减少各种税收减免和优惠。只要这两个措施取管齐下，把目前该征的税都征上来，税收收入实现较大幅度的增长，就为规范政府收费创造了前提条件。

另一方面，对于收费也要采用措施加以规范，使我国政府收费尽快步入合法化、合理化、规范化、公开化的轨道，规范的思路大体如下：

首先，要对现存收费项目进行清理整顿。对于这些不合法的收费项目，必须坚决取消。今后、要立足于收费的源泉控制，凡要出台新的收费项目，由财政部门提出方案后提交相应的人民代表大会审议，只有经过人民代表大会讨论批睢的收费项目才能成立，收费标准的调整变化也必须经过人民代表大会的审议。 其次，把一部分名为费、实为税的项目进行“费改税”，实现统

一、效率的要求。如目前的养路费可改为燃油税、教育费附加可改为征收教育税。要确保“费改税”能顺利实施，必须给予地方政府一定的税收立法权。应当承认，地方出台的许多收费实际上是地方政府在缺乏税收立法权的情况下，迫不得已而采取的变通手段。旦地方政府拥有一定的税收立法权，从自身利益出发，地方政府也会将这些费还其税之本来面目。

第三，把所有保留下来的合法的收费项目全部纳入预算并加强管理。不同性质的收费应当采用不同的预算形式，其中的行政性收费应纳入预算统筹使用。实行收支两条线管理。事业性收费与各项基金实行收支一条线管理，由财政审批预决算和监督瑗算的执行，事业部门具体管理收入的集中和支出的安排。这里的事业部门，指的是具有社会公益性的确有必要由政府办的行业，如供水、供电、公园等，对于那些可以由私人部门经营的行业，应完全推向市场，其收费自然也就不再属于政府收费的范畴。

第四，随着税收收入的增长，应逐步减少行政性收费。政府提供的行政服务乃是比较典型的公共商品，其所需的资金主要来自于税收，其为企业和个人提供的各种行政性服务原则上也是不应该收费的。政府行政机关收费过多，容易造成政出多门。滋生“三乱”和腐败，最终损害政府的形象。

第四篇：电大管理案例分析作业3答案

1、在一般情况下，品牌的定位应该保持稳定性、

一、答：首先要考虑以下因素：

1、市场整体环境;这其中关注竞争对手的定位以及市场渠道的特点。

2、品牌自身特点;这主要是指品牌本身所处的市场地位和目前定位。

3、企业自身资源;这主要是指，可以和品牌定位所配合的企业资源。

4、定位选择的合理性;是指，定位的合理性，定位理由是否能够被充分认可。

5、品牌执行能力;定位确定之后，是否能够有力的执行。确定了重新定位的必要性以后，必须对目前的状况进行形势评估，评估的依据来源于对的调查，调查内容主要包括对的认知和评价、选择产品时的影响元素及其序列、对产品的心理价位、认知产品渠道及其重要性排序、对同类产品的认知和评价等，并根据调研的结果对现有形势作出总体评估。

二、中华民族是一个奋发向上，同时又是一个善于不断吸取其他民族、国家先进文化，勇于创新的一个民族。在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器!

三、员工迟到有两种可能：

一是客观原因导致他们意外迟到，如家庭突发事故，路上交通事故导致的交通堵塞等突发事件导致的迟到，并能提供证明的，可以谅解。但是如果因为购物排队、路上一般情况的交通拥挤等原因导致的迟到，不可以谅解，交通拥挤等情况是常见原因，作为员工应该有预见性，自己提前安排好事件。

二是故意迟到。故意迟到不可谅解，

邓飞克的5次迟到解聘的方案并一定适合。一是5次迟到的时间范围，一年内还是一个月内。二是迟到可能有主客观原因，要具体分析，并不能一概而论。

第五篇：管理学案例作业

案例：升任公司总裁后的思考

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。

他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊;另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好。这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做准备，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈份最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样?他不免为此而担忧!

思考及讨论

1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应该如何去适应这些变化?

2、你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?加以分析。

3、如果你是郭宁，当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?

因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性;由原来

的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人;由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性(生产、技术、人才、市场……)，所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。

郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。