银行基层管理人员培训

第一篇：银行基层管理人员培训

如何做好基层银行员工的培训

推荐者：[whb1588] 积分：[1151] 作者：[不详] 文章来源：[不详] 2007-11-18

银行业作为中国最具挑战性的行业，其员工培训作为一种战略性的选择具有重要意义。建立学习型银行除了建立一种有利于员工学习的氛围与机制，使员工产生强大的内在学习动力，从而结合自身职业生涯设计和工作需要努力进行自我培训外，当然离不开银行根据业务改革与发展需要为员工提供的高质量培训。

作为基层行如何合理、有效的进行培训管理工作呢?!在通过对2007年上半年培训工作分析和总结的基础上，我们对我行下半年培训的需求、目标及方式等进行了重新定位，扎实有效开展培训工作。 第一步：充分考虑，合理确定培训需求。 我们对年初制定的培训计划，进行了全面整合、筛选;对各部门的培训需求做了全面的了解，特别对时间安排的合理性、培训内容实际操作性两方面进行重点调查后，从而进一步确定下半年的培训需求。从组织、工作、个体等三个方面进行分析，寻找我行培训工作的最佳切入点。通过分析我行现有岗位要求具备哪些知识和技能出发，从而确定需要培训的内容和范围，通过分析找到在岗员工现有的工作水平与期望的标准之间的差距，进而确定哪些是需要我们进行培训的，确定培训需求。

第二步：依据我行目前急需知识技能要求，合理确定目标

我们首先根据工作分工和等级序列，其次又要针对不同类别的员工确定不同的培训目标。 按照现行的等级序列主要分三种：前台业务人员、中级职员、高级管理人员等。作为基层行，我们主要能做的培训包括前台业务人员和中级人员的培训，(1)根据前台业务人员工作性质，我们对其确定的培训目标就是良好的服务态度和熟练的岗位操作技能，同时加强安全保卫学习。这些都是一线职员的重点培训内容，他们要具备洞察可疑之处的职业嗅觉，一旦在基层发现问题，能够及时采取应变和补救措施，防范欺诈行为。 (2) 对于中级职员，应该了解商业银行的运作情况，熟悉相关的业务，并在此基础上有一定的分析、解决问题的能力，培养良好的人际沟通能力。由于我行师资力量不足，所以我行主要以提高其良好的人际沟通能力为目的，借助外购课件对中级职员进行“情商”培训。

对不同部门的员工，对其专业素质的要求自然不同。我行主要以业务条线和综合后勤部为分割点了来确定每一个培训计划所要达到的目标。以个金部为例(个金部部是我行的金融产品的业务人员，负责拓展市场、受理和采集客户需求、营销金融产品，为客户提供全方位、多功能、多层次的优质金融服务)。银行作为一种特殊的服务性企业，必须以优质的服务以求在竞争中取胜，所以更加强调“以客户为中心"的服务理念。因此，我行下半年把“如何做好客户服务”培训放在重点位置上，目的是提高业务人员独立分析问题和解决问题的能力、社交和公关能力。

第三步：以培训内容实际操作性为基础，选择更有效培训方式

培训方式有：培训教材和案例分析两种。高质量的培训教材，不但能了解到商业银行经营管理方面的一般知识，更重要的是能了解经管理的最新经验;另一种培训方式就是案例分析。这一方式适合各个层次上的银行职员。对于新行员来说，通过案例分析，能够使他们尽快熟悉业务环境和管理实践，而对于中、高层管理人员来说，对案例的研究，能够开发出受训者的分析、解决问题的能力，并且积累他们的实践经验，从而提高他们的决策与应变能力。所以我们多次与各部门沟通以了解其对培训方式的要求，在把培训教材和案例分析有机结合基础上，要求培训授课人制作适用性强的培训课件，提高其培训效果，同时也可以提高授课人员的水平。

第四步：量体裁衣，合理选择培训的形式

我们根据我行的实际情况主要选择了集中培训、在职培训、自我学习三种形式：

1、集中培训

集中培训可以促进学习的竞争，创造学习的气氛。可以同时培训许多人，充分利用师资力量;培训形式有：针对新入行的员工的基础培训;以熟悉各种票据、工作程序，各种具体规定和要求为目的业务培训;对工作骨干的中坚培训，针对某种特殊情况的特殊培训，如计算机联网的运用。

2、在职培训：在职培训特点是针对性较强。

(1)轮换制度。把培养人员横向的在组织机构的同一层次上，从一个部门调换到另一个部门，例如个人银行部的人员调去财务会计部工作等，不规定轮换时间的长短，这种轮换形式是最有效的。首先，被轮换者在各种不同的岗位上工作，连续经历不同的情况，能够取得各部门的实际工作经验：其次，受训者可以深入了解各部门人员的特点和相互关系;再次，这种方法有助于形成从不同的角度理解问题的思维方式。

(2)技能比赛。技能比赛也是一种考试，必须达到一定的水平。

3、自我学习：引导员工自学，这是对集中培训和在职培训进行的有效补充形式。员工可以根据自己的特点和需要有选择的学习，比较灵活。

为了促进自学，我行根据上级行的精神也建立自己奖励制度，员工可以自愿参加，借此衡量自己所达到的成度。考试成绩放在人力资源部门，例如职称、非本岗岗位考试合格等都可以获得奖励，作为促进学习的辅助手段。

第五步：对培训项目进行初步效果的评估，以检验培训目标的完成情况。

随着培训活动的普遍化，培训评估的重要性日益突出。单从经济的角度考虑，随着日益加剧的市场竞争，企业家对经营成本都很谨慎和敏感。钱花出去了，就要看到成效。另外，从法律的角度，企业为了在员工培训和开发的组织活动中保持公正、合理、合法的形象，必须建立一个科学和规范的组织程序和操作程序，即完善的评估制度系统。我行根据实际，认真做好对培训项目进行初步效果的评估，并以积分制管理模式，将培训考核的成绩或积分累计，作为等级考核、资格认定、升迁奖励的重要依据。 培训工作是一项长期性的工作，我们应该把员工培训作为知识经济时代带有长远战略意义的大事来做，作为基层行的人力资源部更应该清醒认识到这一点。目前，我们的工作还尚处在起步阶段，员工培训工作还任重道远，我们只有做好基础工作才能不断进步，才能不断发展。

第二篇：基层人民银行征信管理调研对策

基层人民银行征信管理调研对策 随着人民银行职能的调整，征信管理成为国务院赋予人民银行的一项重要职责。由于征信工作是一项新业务，受宏观环境和现实因素的制约，在实际开展中存在诸多问题，使得国家征信体系建设投入大，收益小，成本效益不对称，没有充分发挥有效作用。

一、存在的问题

1、金融机构和企业认识不足，配合不力。一是金融机构认识存在 误差。在过去信贷征信管理检查中我们发现，部分金融机构认为信贷征信建设是人民银行提供的一项金融服务，既然是服务，就存在可搞可不搞的自愿性;有些金融机构甚至认为人民银行搞信贷

征信管理是为了约束和监督他们，心理存在抵触情绪。二是企业、个人认识不足。由于过去对信贷征信管理宣传不力，致使企业、个人对这项工程了解不够，有的甚至误认为参加信贷征信管理会将自己企业信息和商业机密泄露出去，从而导致企业和个人配合少，被动应付多。个别企业甚至拒绝办理贷款卡和参加中小企业信用信息数据建设，导致了人行在征信管理中“热脸贴到了冷屁股”。

2、管理手段缺乏，职责履行难到位。目前人民银行对征信日常业务管理的主要手段是两个制度和两大系统。即《银行信贷登记咨询系统管理办法》和《个人信用基础数据库管理暂行办法》，两大系统分别对应《银行信贷咨询系统》和《个人信用基础数据库管理系统》。但仅凭这两个管理办法使人民银行在履行监管职责时明显感到管理手段缺乏而“心有余而力不足”。主要体现在：一是惩处手段缺失。在两个制度中的“罚则”中，只对金融机构法律责任进行限定，但对

征信管理的主要对象--企业和个人没有约束条款，导致企业和个人对贷款卡的管理不重视，贷款卡遗失、不参加年审的现象层出不穷。二是缺乏具体《实施细则》。上述的《两个办法》在各地方均没有结合具体情况制定详细的《实施细则》，基层行在实际操作中感到无所适从。

3、系统功能缺陷，难以满足信贷业务运作需要。一是信贷咨询系统企业信息兼容性和交错性不强。由于系统以企业组织机构代码作为区分借款人的唯一标准，而技术监督局对同一企业的代码经常更换，导致部分企业在系统数据库拥有多个代码，而系统对此缺乏兼容性和交错性，无法把前一个代码下的信息转入新的代码中，造成同一企业的信息被分割。二是系统中没有票据贴现录入程序，不能满足目前信贷业务发展的需要。三是目前系统由于数据库质量的瓶颈制约，未能对重点行业、信贷大户、集团企业的信贷风险和贷款结构变化进行专

题分析，系统效能发挥不高。

4、企业素质差，难以满足系统创建要求。目前尤其在落后地区，企业自身素质较差，很大部分是国家限制发展的“三高两低”式企业，享受不了银行信贷的支持，银企关系冷淡，对征信体系建设前景不看好，信心不足;有些企业虽然冠以“公司”之名，实为家庭式作坊，会计制度不健全，财务数据不全，满足不了系统信息建设的需要。

二、对策建议

1、健全机构、完善体制。一是基层建立专门征信机构，将征信管理从人行和各金融机构的相关部门独立出来，专职专人，明确责任。二是应建立与地方政府、金融机构之间协调机制。成立包括政府、工商、技术监督局和各金融机构的联合领导小组，建立联系会议制度，对辖内征信工作进行部署、指导、协调，实行信息共享和联动机制。基层商业银行要在目前征信管理组织基础上，进一步建立内控制度，将征信工作落实到专

人。

2、配强队伍，提高素质。队伍建设是搞好征信业的保障。基层各金融机构要在现有的条件下，要整合人力资源，科学安排征信人员;同时通过举办培训班、知识竞赛、现场检查、以会代训等方式，积极开展各种征信业务知识培训，提高从业人员素质。每年根据需要招聘一批品质好、能力强的大学毕业生，充实征信队伍，提升征信管理水平。

3、强化手段，促进管理。一要完善管理制度。尽快建立《征信管理法》、《信息披露》等相关配套法律法规，完善《信贷咨询办法》和《个人信用基础数据库办法》，制定相应《实施细则》，增添对企业和个人违规的处罚办法，明确各职能部门的权利和义务，保障征信工作的顺利发展。二要创新管理手段。人民银行可通过整合内部行政许可职能，建立联合监督机制。如在贷款卡管理方面，可与银行帐户管理两项职能有机结合起来管理，既能提高人行工作效率，又能

促进和引导金融机构自律。三是加大检查力度。要灵活运用各种检查方法，增加现场检查频率，并把现场监督与非现场监督结合，减少检查成本，提高工作质量。四要加大处罚力度。定期对辖内金融机构征信管理情况进行检查，对检查结果进行通报，对违反管理的行为要严肃处理，同时根据制度加大对企业和个人的处罚，促进规范管理，树立人民银行的权威。

4、优化系统，促进利用。首先，人民银行要根据目前征信系统管理软件使用情况，结合商业银行业务发展特点，不 断更新系统，以适用业务的发展;其次，及时督促商业银行及时报送数据，确保银行咨询系统、个人信用基础数据库数据质量的准确性、及时性、完整性，提高银行咨询系统的使用率。再次，要清理各系统中过时数据、已经多年未用的死贷款卡户，优化系统，提高系统运行效率，减轻系统管理人员工作量。

5、加大宣传，提高认识。利用各种媒

体开展宣传， - 如通过电视广告、知识讲座、发放宣传资料、普及征信知识读物等多种方式，对征信基本知识进行宣传，提高金融机构和社会对征信的认知度。商业银行在办理业务时，也要将向借款人宣传征信知识作为办理贷款申请的步骤之一，履行告知义务，宣传银行征信知识，引导全社会支持征信体系建设。

第三篇：浅析基层商业银行柜面操作风险管理

多年来，柜面业务一直是商业银行经营和管理工作的重要组成部分，它不仅面向客户提供资产、负债及中间业务收入和产品服务，同时还是银行营销产品，联系银行和客户的主要渠道和纽带之一，由于目前我国商业银行对电子银行、自助设备等业务的普及程度还不够高，因此，基层网点柜面运营是商业银行经营活动的基础，而基层网点柜面操作则是商业银行风险防范的重要关口。如何有效地防范柜面业务操作风险成为摆在我们面前重要的课题。笔者结合会计岗位的工作实践，从柜面业务操作风险表现与存在的问题出发，浅谈一下对构筑柜面业务风险防范机制的几点认识。

一、基层网点柜面操作风险的主要表现及成因

(一)服务风险。在商业银行竞争日趋激烈的环境下, 一线柜面作为商业银行的服务窗口, 既代表着银行的品牌、形象, 同时也被置于公众、媒体和舆论的监督之中, 一方面, 各商业银行采取各种措施加大对柜员服务质量的考核,对服务不当造成客户投诉的予以重罚;另一方面,客户对银行的服务要求也越来越高,在这种格局下,柜员在服务过程中承受着巨大的压力,面对部分客户的无理要求,由于担心与客户发生冲突,采取息事宁人的态度, 放弃原则,屈从于客户的要求, 很可能埋下了风险隐患。

(二)发展风险。一方面，健全的会计制度是规范、保障和促进银行业务健康发展的前提，制度不健全会直接形成会计管理上的真空，加大银行经营风险。原则上新业务品种的开办必须有相应的会计制度来保证，但往往新业务在试办过程中，由于对其认识不足，在制度制定时很难考虑周全，有时甚至就没有相关制度来规范，使得一些新业务品种在试办过程中面临着较大风险。并且由于柜面业务品种的不断增多，新业务的普及，但其相应的各项业务规章制度分散在各类业务条线的管理办法、操作规程和会计核算制度当中，制度过多、过散，查找困难，柜员学习和执行这些制度有一定的难度，在实际操作中极不规范，潜伏着很大风险。 另一方面，商业银行的基层网点均承担着上级行下达的指标任务, 其中存款规模指标在业绩考核中占较大的权重。考虑到柜面工作的特殊性, 基层行往往将储蓄存款任务分解下达到客户经理、柜员名下。客户经理、柜员为完成目标任务,在客户营销过程中,常会做一些有违原则的"承诺", 作为一个利益共同体的柜员很难拒绝配合,在实际操作中，存在风险隐患。

(三)人员风险。由于会计工作政策性强，特别是随着新品种、新业务的不断推出，制度及操作变化较大，对柜员的综合业务素质要求越来越高，要求柜员必须熟悉有关制度并及时补充新的制度。一是在综合柜员制下，柜员单人为客户提供金融服务，业务品种增加、业务

量增大、劳动强度也不断增大，在高强压力下，稍有放松便可能出现差错形成风险，而对基层行而言,新员工培训存在压力,略有疏忽就会出现新员工由于对制度、操作规章等掌握不到位而造成的操作风险。二是控制压缩一线柜面人员的数量,甚至不惜采取减少服务窗口办法,抽调人员进一步充实营销队伍以适应同行业竞争的需要,这样在一线柜员趋紧的情况下,如果遇到柜员参加培训或病休必然会导致兼岗、混岗情况发生, "章、证、押"三分管、三级授权等内控制度势必出现真空。三是部分网点对柜员的制度教育、法规教育和警示教育流于形式，对柜员的思想教育抓得不深、不实，致使个别柜员没有责任感，没有上进心。有的柜员即便不懂业务，也不主动学习文件和研究操作规程，学习积极性普遍不高，业务工作随意性大，风险防范意识、合规操作意识、法律制度观念极其淡薄。人情大于制度，关系高于制度，信任代替监督的现象，在个别营业网点仍然存在，对违规问题习以为常、不以为然，不抓整改落实，不做后续跟踪，内控管理松懈，容易引发风险。

二、基层网点柜面操作风险的防范对策

(一)强化风险防范意识，养成良好工作习惯

首先，要建立良好的风险防控文化氛围，加强人员管理。高层人员要以身作则，积极使柜员养成主动合规的思想习惯，提高柜面员工风险防范意识，审慎地对待每一笔业务，从思想上形成合力，在行动上付诸实施。强化合规办事意识，牢固树立“合规创造价值，安全就是效益”的理念，坚决剔除凭感觉办事、凭经验办事、凭习惯办事的陋习。工作中要引导柜面员工合规从自身做起，从每一项工作做起，让每一位员工都形成“合法合规经营、严格按章办事”的共识，使警惕风险、正视风险、管理风险、防范风险的意识深入员工的心中，从而养成良好的工作习惯。其次，要树立相互监督意识。同事之间的信任必须建立在遵章守纪、按章办事的基础上，发现违反规章制度的行为要主动提示、制止，并视情况向所在机构报告，这是银行业从业人员与同事相处的基本原则。

对柜台的业务操作要进行全流程的监督控制。对柜面业务办理的全过程要实行事

前、事中、事后监督，即：事前监督——受理业务时，临柜人员要对业务的合法性、真实性、手续完整性及数据准确性进行认真审查;事中监督——对会计处理的凭证、帐表内容和数据进行复核，对经办的一切帐、簿、证、据、表要进行逐笔审查和复核，未经复核的支款凭证不得付款，报表不得上报、单证不得签发。事后监督——对已经处理过的会计帐务实行再核对，必须保证所有柜员的业务操作均须有人在事后进行序时的不间断审查，检查中对重要业务的处理过程包括柜员流水中的授权授信特殊业务进行重点监督，发现问题及时纠正。

(二)严格执行操作流程，严厉禁止违规操作

严格按业务操作程序办理每一项经济业务，严守操作规程，严密核算手续，减少操作错误带来的风险，是各项业务活动的有效内控。从监管检查发现的各类违规问题看，绝大多数情况下不是没有相关制度制约，而是因为操作中有章不循、有令不行、有禁不止的现象依然存在，未按照相关业务及管理规定操作或办理业务，基本制度的执行力缺乏，制度得不到有效落实所致。严格遵守业务操作流程，既是对客户的一种负责，也是对于自身和银行的一种负责。这就要求基层网点在对柜面员工加强业务培训的同时，要及时传达上级行的有关文件精神，认真学习《风险提示》、《操作指引》等规范业务操作、防范操作风险的文件，时时警示，常常提醒，不厌其烦，举一反三，让员工明确哪些该做哪些不该做，确保在工作中严格执行操作流程、岗位制度、合规守法工作标准及纪律惩处规则，同时加大惩处力度，提高违规代价，避免违规操作现象的发生。

对各项业务规章制度、操作流程进行要系统、全面的学习，让员工人人明白、人人清楚内控制度及各项业务操作程序，从而提高员工执行制度的自觉性，在思想上筑起防范案件的一道防线，确保前台柜员的每一笔业务，每次操作都符合制度和流程。加大对新业务的培训力度，防范业务操作风险，在新业务通知上线前都要组织员工进行学习，对相关文件进行传阅并由阅读人员进行签字确认，对风险点进行总结，作为重点告知员工，晨会上进行巩固学习，工作中随时发现的问题都要及时解决，及时对员工进行再培训。进行交流分享，不懂就问，互帮互学，这不仅激发了员工学习业务知识、探讨业务难题的热情，也增强了员工的团队精神，同时更提升了全体人员的综合业务素质，有效降低了核算差错率。

(三)加强岗位制约，提高内控制度的执行力

随着各类监督、防控系统的不断改进和完善，风险控制能力不断增强，制定规范科学、严密完善的内控机制，如岗位责任制、复核制度、审批授权制度等，将内部岗位进行职责细分，不同岗位职责分配要合理、科学，体现相互制约的目标，使每个员工在其岗，明其责，每一岗位必须对内控措施的落实承担责任，从而形成完善的岗位责任体系。管理人员要加强关键风险点的监督检查，督促柜员按规定每日日终核对现金和单证，同时对一些现金类、挂帐类等重要科目和数据经常查看，分析数据情况，防止一些重要业务环节管理失控。尤其是对授权、查库、开户、内部帐管理等关键风险点的控制方面，要认真把关核对，决不流于形式。在授权时仔细核对业务凭证，确保业务的真实性。合法、合规操作;要做到初审到位，主管复审把关，非常规业务多请示，不轻率处理，有效提高内控制度的执行力。

(四)加强合规文化建设，培育良好的职业素养

坚持以人为本，营造良好的风险防范氛围。既要强化工作纪律，端正工作态度，营造严肃认真的工作环境，又要加大对员工的关怀程度，制定科学合理的劳动时间和劳动强度，使员工时刻保持充沛的精力和振奋的精神，充分发挥员工在操作风险治理上的主观能动性，尊重并听取员工在风险治理上的意见和建议;构建布满活力的机制，做到人尽其才，形成奋发向上的氛围;制定风险治理所要实现的目标和发展战略，让员工有一个明确和良好的预期，以振奋精神，凝聚人心;关心员工思想动态，经常与柜员谈心交流，帮助员工化解思想问题，舒缓工作压力，让员工懂得感恩，珍惜工作，培育敬业爱岗的良好职业素养，为防范柜面风险、特别是柜面人员风险夯实基础。

应加强对柜员规章制度的学习和辅导工作，提高员工的业务素质，特别是新入行的员工，对他们要多指导、多监督。在开户环节、预留印鉴卡环节、核算要素(印、押、证)、现金、员工自办业务、冲正、反交易、逆流程、自助设备、电子银行、对帐、票据审查等操作风险诸环节上，加强管理。帮助员工提高执行制度自觉性，做到对相关业务资料认真审查、准确录入信息、正确使用交易、凭证，加强与客户沟通，准确掌握客户业务办理需求或对客户进行必要的提示等。针对制度、业务、流程特点开展培训，保证柜面人员熟悉制度要求、业务操作和风险要点。

风险管理是金融企业的生命，严格有效的内部管理是金融企业安全、高效、稳健进行的前提和基础，是防范和化解金融风险，防止和杜绝案件发生的重要手段和有效途径。一个人的力量是有限的，集体的力量是无穷的。一个网点要有团队协作、同甘共苦的团队精神。我们的工作是有程序，有步骤进行的，是互相协作的。俗话说“其身正，不令则行”，规范经营对我行各项经营活动的效益起到了很大的促进作用。也正因为是规范经营管理，使得商业银行在客户中树立了良好的信誉，也为我们赢得了更多的客户。

第四篇：**银行**分行基层党建 工作目标管理考核办法

(试 行)

(2017年2月13日)

为贯彻落实党要管党、从严治党，加强和改进全行基层党组织和党员队伍建设，提高党建工作制度化、规范化、科学化水平，增强基层党组织领导和推动经营发展能力，发挥全体党员先锋模范作用，为经营发展提供坚强的组织保证，根据《中国共产党章程》和中央、省委和总行党委全面从严治党有关精神，结合我行实际，制定本考核办法。

一、考核原则

民主公开，客观公正，促进工作，鼓励创新。

二、考核范围

全行所有基层党支部。分行党委负责对各基层支部的考核工作。

三、考核内容

(一)组织建设

1.把党建工作列入全年工作计划，做到党建工作与业务工作一同布置、一同检查、一同考核、一同总结。支部有工作计划和工作总结，报送及时。

2.支委一班人熟悉党务工作，分工明确，责任到人，团结协作。

3.支行党支部根据党员人数和工作需要设立党小组。党小组有负责人和明确的工作范围和职责，按照上级党组织要求认真开展工作。

(二)组织生活

1.坚持“三会一课”制度。支部党员大会全年不少于4次(含集中学习、党课、组织生活会等)。支委会、党小组会每月一次。党课一般半年组织一次，全年上党课不少于2次，且有党课讲稿和相关资料备查。每次会议和党课，党员参加率不少于80%。

2.坚持组织生活会制度。支部组织生活会一年召开一次，会前要做好充分准备并报告上级党组织，会上要认真开展批评与自我批评，会后要有总结，有问题清单和整改措施，要在支部范围内通报情况。

3.坚持民主评议党员制度。督促党员对照党章规定的党员标准、对照入党誓词、联系个人实际进行党性分析，强化党员意识、增强党的观念、提高党性修养。对党性不强的党员，及时进行批评教育，限期改正。填写民主评议党员登记表，相关资料、记录齐全。

4.坚持党员教育学习制度。党员教育要做到年初有计划、日常有记录。要给党员干部配备必要的学习资料。每个党员有专门的学习记录本。按照上级党委的安排部署，扎实开展学习教育和

主题实践活动，活动要与本单位经营发展和实际工作紧密结合，参与面广，效果显著。要有方案、有计划、有总结，相关文字和影像资料留存完整。

5.要创新工作机制。积极向上级党组织反馈党建信息，及时总结推介经验。每年向分行报送党建信息不少于10条。

(三)党员管理与发展

1.做好党员的日常管理工作，及时办理党员转进、转出手续和预备党员转正手续。每半年研究一次发展党员工作，认真执行党员发展培训制、票决制、公示制、责任制。

2.坚持按标准、按时足额收缴党费，收缴记录规范完整。 3.按计划和规定发展党员。加强入党积极分子教育培养，要坚持德才兼备、以德为先、业绩领先的原则，面向一线员工、青年员工和骨干人才发展党员。入党积极分子必须有两名以上培养人，要有培养计划和相关记录。按照要求上报积极分子名单和参加培训名单，积极分子培养、发展程序、手续、相关材料规范齐全。

(四)基础工作规范化

1.基本制度齐全。要结合本支部实际情况建立并完善党建工作制度，主要包括：“三会一课”制度、民主评议党员制度、党费收缴制度、发展党员制度、党籍管理制度、党员目标管理制度、党员联系群众制度、党员学习制度、党员组织生活制度等。制度的制定和修改要充分发扬党内民主，主动征求党员意见建议，让

支部全体党员知晓并理解，确保各项制度顺利执行。要做到制度上墙并汇编成册。

2.基本资料齐备。主要包括：①党支部工作计划、总结;上级党组织有关文件;党员花名册、入党积极分子花名册;“三会一课”记录本;民主评议党员材料;党员日常教育、培训的有关记录;会议记录簿;党支部各项活动的安排、检查、总结资料;党费收缴记录薄;党员好人好事记录簿及受上级表彰的党员事迹材料;②党的基本知识;党建业务知识、当前有关政策、法律法规等为主要内容的教材，党报、党刊等学习材料。

(五)思想政治工作

1.加强党员的共产主义理想信念教育，党的路线方针政策教育，党的基本知识教育，党纪、政纪和法律知识教育、职业道德、社会公德以及科学文化、专业知识教育等，党员的党性意识、政治意识、大局意识、宗旨意识明显增强，政治思想素质、职业技能水平明显提高。每年开展主题党日活动不少于1次，集中性教育活动不少于4次。

2.实施关爱工程。持续加大员工关爱力度，建立困难员工、困难党员档案和员工困难问题台账，按总行规定的困难员工标准实施动态服务和管理。每年开展集中性走访慰问不少于2次，解决影响全体员工工作和生活环境改善的实际问题不少于2个。

3.精神文明和企业文化建设。积极践行社会主义核心价值观，在总、分行统一规划和指导下，积极参加全行企业文化活动，

扎实有效开展本单位企业文化建设，培育和树立各级各类典型、模范，参加各级各类评选、表彰、竞赛，全力争取荣誉和优异成绩，用身边人、身边事教育引导员工爱岗敬业、遵章守纪、诚信友善、奋勇争先，努力构建和谐向上、特色鲜明、感召力强的企业文化，为经营发展提供精神动力。每年开展大型文化活动不少于1次，上报思想政治工作和企业文化建设信息不少于12条。

4.党建带群团建设。加强对本单位工会、共青团、妇女工作的领导，团支部、工会小组、妇委会等组织要机构健全，基础工作规范，按期组织换届，确保群团组织活动经费的落实。坚持职工代表大会制度，推进行务公开，广泛调动全员积极性、创造性。要依托群团组织开展志愿服务、业务比拼、文化体育等活动，充分发挥群团组织围绕中心、服务经营、团结员工的作用。

(六)党风廉政建设和作风建设

1.扎实推进党风廉政建设。落实全面从严治党主体责任，各支部班子成员要进一步压实“一岗双责”，把纪律和规矩挺在前面，做到业务管到哪里，党风廉政建设就抓到哪里。各支部班子中要设立纪检委员，具体分管本单位党风廉政建设和纪检监察工作。要深化《**银行员工违规行为处理办法》学习活动，采取多种方式开展正面引导和警示教育，组织全员签订承诺书并建立廉洁档案。每年开展警示教育活动不少于1次。

2.强化行业作风建设。在各条线、各岗位全面贯彻优质文明服务理念，所有具备对内、对外服务职能的部门要有公开的服务

承诺，明确工作流程、责任人员、办结时限，切实提高工作执行力和服务水平。建立健全行风外部监督机制，聘请行风监督员，主动接受客户和社会各界监督，进一步优化企业形象。

3.发挥党员的先锋模范作用。要创新载体，积极开展党员业绩建功、党员示范岗、党员志愿者、一对一帮扶等“争先创优”活动。要求有方案、有特色、有具体实施办法和工作成果。

四、考核方式

坚持服务经营管理不偏离，将党建工作目标纳入绩效考核体系，加大督导考核力度，有效传导压力，确保层层落实，以经营成果检验党组织的战斗力。考核实行日常考核与定期考评相结合，采取“听、查、看、访”等方式进行。在各基层支部每半年自查一次，按照考核评分细则形成自查报告并填写评分表，由党委组织考核，并结合平时工作进行综合评定，用百分制方法逐项进行打分，并由高分到低分依次排名予以通报，考评得分按权重计入各支行绩效考核成绩。

五、组织领导

1.基层党建工作考核由分行党委统一领导，分行综合管理部负责实施。各基层党组织要切实加强对这项工作的领导，各基层党组织主要负责人作为第一责任人，要积极主动抓好各项工作落实，要建立明确的具体分工负责的工作机制，做到各司其职，各负其责，严格按照目标管理的内容、要求组织实施，确保党建工作目标管理卓有成效。

2.基层党建工作目标管理考核办法下发后，各基层党组织要认真组织学习，明确内容、要求和具体做法，特别是要统一全体党员对开展这项工作的目的和意义的认识，积极参与和严格执行目标管理，以此为契机，使全行基层党建工作跃上一个新的台阶。

3.各基层党组织要按照目标管理的主要内容和《考核评分细则》，结合本支部的实际，确定具体目标，制定切实可行的工作计划并认真落实各项任务。要及时报送年初党建工作计划，半年、全年工作总结及工作信息、成绩亮点、经验文章等相关材料，以便总结推广。

第五篇：关于商业银行基层行操作风险管理的初探

目前，我国商业银行与外资银行相比在诸多方面特别是加强对银行操作风险的管理存在一定的差距，因此，对照巴塞尔银行监管委员会在2004年6月颁布的《巴塞尔新资本协议》，认真研究和借鉴国际惯例，加快建立操作风险管理体系，识别、度量与管理操作风险已成为商业银行各级经营管理人员的迫切需要。

商业银行操作风险管理是对商业银行由于不完善和失败的内部控制，以及人为和系统因素，或者外部事件所造成损失的风险管理，它既包括对商业银行操作风险框架的管理，又包括对商业银行各项经营业务风险的管理。

根据2004年通过的《巴塞尔新资本协议》，人员因素引起的操作风险包括操作失误、违法行为、违反用工法、关键人员流失等情况。流程因素引起的操作风险又分为流程设计不合理和流程执行不严格两种情况。而系统因素引起的操作风险包括系统失灵和系统漏洞两种情况。外部事件引起的操作风险主要是指外部欺诈、突发事件以及银行经营环境的不利变化等情况。其中，属于操作性风险的仅包括人员因素的操作风险中的操作失误、违法行为、越权行为和流程因素引起的操作风险中的流程执行不严格的情况。显然，操作性风险不能等同于操作风险，尽管操作性风险是操作风险中发生频率最大、占比最高的风险类型。搜集整理近几年来国内银行业发生的近200起操作风险案例，统计显示，操作性风险占整个操作风险的比例为70%。正如前面所述，这种将操作风险狭隘地定义为操作性风险的做法，往往会使得建立在这一认识基础上的操作风险管理体系不能覆盖所有的操作风险，从而使银行难以防范那些突发事件的冲击。

一、基层行在实际操作风险管理中存在的主要问题 从基层行操作风险管理的实践来看，当前的突出问题主要表现在：

1、对操作风险认识不足。在实践中基层行操作风险管理认识仍然不强，重经营、轻防范的现象仍然存在，风险管理侧重后台管理，业务部门主动、自觉加强操作风险管理的认识还有待提高。同时，在操作风险管理中，重视事后查处，忽视事前防范;重视业务稽核，忽视全面管理;重视一线人员管理，忽视高层管理人员监督。对风险的认识也存在着一定的偏差，对操作风险的认识更侧重于柜面操作性风险，与信用相关的操作风险认识不到位。

2、操作风险管理职能缺位。一是在“三道防线”的操作风险管理政策框架下，在总、分行层面搭建起操作风险管理组织架构，但在作为具体经营单位的基层层面上，特别是在操作风险高发的县级支行层面，由于人员兼岗等因素，三道防线可能汇集成两道;二是对风险管理人员的考核，仍然纳入在业务条线中，使得风险管理人员在执行风险管理任务时不能完全依据业务与风险收益的平衡来予以判断评价。

3、制度执行不力，制度真空与有章不循的现象并存。制度执行不力是基层机构在操作风险管理上的一大问题。存在制度可操作性差、衔接性差、规章制度形同虚设、有章不循，部门内部缺乏监督制约机制，在客观上助长了违纪违规现象的发生。

4、监控管理手段单一。操作风险监测系统目前仅局限于柜面业务监测，缺乏对各业务条线、各岗位的非现场监控手段。

5、激励约束机制有待改善。

二、加强基层行操作风险管理的措施

1、营造以“诚信审慎”为核心的风险控制文化。 银行操作风险的发生，原因不外乎两个方面：一是没有一套具有执行力的，严密的政策和程序。二是银行员工因缺乏诚信与审慎的道德标准而不愿或没有严格执行制度。为此，银行营造的风险控制文化应是一种融合现代银行经营管理思想、风险控制行为、风险道德标准与风险管理环境要素于一体的企业文化。

(1)倡导和强化全员风险意识。引导全行员工树立对风险管理的认同感，明确操作风险与银行成本、收益及股东价值之间的关系，使全行员工明白，实施风险控制行为，是能直接减少损失而提高效益的多赢行为，真正意识到风险管理绝不仅仅是风险部门和风险管理人员的事情，风险管理人人有责，需要全员共同参与风险管理，是风险意识突破传统的部门界限真正融入全行各个部门、每位员工的工作流程之中，正确认识业务拓展和风险管理的关系，让每一位员工认识到自身岗位上存在的风险点，形成防范风险的第一道屏障。 (2)建立鼓励主动发现和报告风险的机制，通过机制完善，建立风险管理职能部门间有效的分工和合作机制，以及信息交流和沟通机制，缩短操作风险的汇报路径，以便银行高层能及时获取风险信息，采取相应的制度安排，规避风险或者使案件的发生概率降低到最低程度。

2、设立以基层机构负责人为核心的组织机构，加强对操作风险的管理。

要加强对操作风险的管理，有一个明确的领导机构是非常重要和必要的。在基层行风险管理特别是操作风险管理的好与坏，与所在行的一把手对此的认知程度和重视程度有着非常密切的关系。同时，由于操作风险覆盖范围广，风险分布于各个业务流程，也分布于各业务部门(条线)每一个岗位，需各部门的协调配合才能有效管理操作风险。总行的操作风险管理政策中明确规定，基层行的负责人是操作风险的第一责任人。因此，在基层行的管理实践中，设立一个机构负责人为核心的组织机构，有利于加强对操作风险管理的协调。

3、明确各部门的职责，充分发挥第三道防线的作用，完善操作风险管理机制。

首先明确基层行各部门在操作风险管理中的职责，发挥风险防范的三道防线作用：第一，业务部门(条线)作为防范操作风险的第一道防线，是操作风险的直接承担者和管理者，负责所辖业务的操作风险管理制度、流程建设，管理、监控和报告各项业务和管理中的操作风险;第二，风险管理部门、合规部门、安全保卫部门等是防范操作风险的第二道防线，主要协调、指导、监督各部门落实上级行操作风险管理制度，提供管理工具、方法，制定管理标准，监测操作风险状况，形成综合分析报告;第三，办公室(纪检监察、人力资源)是防范操作风险的第三道防线，对操作风险管理、控制、监督体系进行再监督和责任追究。

建立明确的汇报路径，实行双线汇报制度。业务部门(条线)发现操作风险损失事件或安全隐患，除报送本条线上级管理部门外，应同时抄报同级风险管理部门。

建立层级分明的问题处理机制。本部门(条线)能解决的问题由部门(条线)负责解决，并报分管行长;超出部门(条线)范围，支行风控委能解决的由风险内控委员会办公室牵头，提交委员会解决，并报送行长;如超出基层行风控委解决范围，报上级行风控委解决。

4、加强对业务流程和相关制度文件的梳理，实现业务操作的标准化管理。

防范操作风险很重要的一环是严格的内部控制制度和有效的风险管理。作为基层行要不断加强对规章制度和政策的梳理并修订成册，明确各项业务的标准化操作流程。区别两种情况，一种是已有新办法、新规章制度和新流程出台，对老的文件制度进行及时的梳理;一种是根据操作过程中存在一定风险或缺陷，但内部控制制度尚未包括在内的，需要增加的部分，进行梳理并报上级行。这将促进和规范内部控制制度的完善，促进上下级行之间的信息交流，同时也有利于发挥员工的主观能动性，积极参与到操作风险的管理中来。

5、在风险识别评估环节，明确岗位职责，梳理岗位风险点，定期开展风险自评估。

(1)明确岗位职责。有道是没有规矩不成方圆，只有每个员工都明确认识到自己该做什么，不该做什么，操作性的操作风险才能得到很好的防范。因此，必须具体落实到每一个员工的职责，制定全面、规范、明确的岗位责任制，明确界定各岗位的操作权限，使人人认识到滥用职权是越权，“怠用”职权是失职，每个员工都需要承担相应的责任。同时切实做好岗位职责的修改工作，及时根据文件和人员岗位的调整进行修改，做到人人有章可循。通过权、责、利，使好的岗位，职权大，相应的责任也大，只有具备相应能力的员工才敢去争这些岗位，从而有效规避操作风险的发生。

(2)梳理岗位风险点。操作风险存在于银行内部的所有岗位，加强对每个岗位的风险点梳理、识别风险是进行操作风险管理的首要环节。一方面，有利于基层行在组织业务检查时，具有很强的针对性;另一方面，让每位员工熟知自己所在岗位的风险点，有利于规范业务操作流程，提高风险防范意识。

(3)按照上级行要求，开展操作风险自评估。国际活跃银行的广泛实践充分说明，自评是一种非常灵活和有效的操作风险管理工具。它可以使业务条线的专业人员和员工分别从全流程和自身岗位的角度，对流程中关键风险点的控制情况进行分析评估，重点查找系统、流程以及执行力缺陷，制定优化措施并持续改进。

6、整合检查资源，加强关键风险点监控。

检查的最终目的不是查问题，而是通过对业务操作层的辅导，提高银行内部防范风险的能力，促进业务的稳健发展。基层行是操作风险发生最薄弱的环节，在基层行加强检查力度犹显重要。目前各业务条线对基层行组织的检查项目多，由于人力资源有限，基层行各项检查工作要做到保质保量有相当难度。因此，对基层行关键风险点监控要善于整合检查力量资源，实行“五个统一”：统一检查人员、统一制定检查计划、统一确定检查内容、统一实施检查工作、统一利用检查成果。即通过在上级行组建以业务部门成员为主的检查任务团队，对容易导致事故、案件和造成资产损失的薄弱环节、部门和岗位进行重点检查，监控检查采取非现场检查和现场检查相结合的方法，着重加强对发生频率高、损失较大的关键风险点的监控力度，并在全辖进行通报，督促整改。

7、加强对内外部检查、审计发现问题的整改力度。 目前，在基层行内外部的检查或审计中发现，普遍存在屡查屡犯的问题。因此，为完善风险管理的政策措施，从根本上堵塞管理及操作漏洞，消除风险隐患，加强对内外部检查、审计问题的分析和整改，避免类似问题重复出现是非常重要的。在基层行可以设立一个专门负责对检查、审计发现问题整改的工作小组。具体做法：(1)在各部门确定一个联系人，在风险管理部确定一个总联系人。(2)联系人作为本部门检查、审计发现问题整改的责任联系人，协助部门负责人落实整改措施，并及时将部门的自查及整改报告上报至总联系人处。总联系人审核、汇总之后将整改报告报送上级行有关部门，以加强基层行对全辖检查、审计发现问题整改的掌控。(3)部门联系人需加强本部门内的沟通与交流，组织本部门员工对审计及检查中发现的相关问题进行学习，以杜绝同类问题在本部门内的屡查屡犯。对发生面较广、屡查屡犯的问题尤其是有可能发生风险的问题，部门联系人要全面分析原因，向总联系人及部门提供切实、有效地整改建议。对历史遗留问题，要认真清理，对无法整改的问题要及时通过书面形式上报行领导。(4)总联系人对各部门上报的问题应及时进行汇总并分类，定期向全辖发布，组织全辖员工的学习，在全辖内做到举一反三，避免本机构发生的类似问题重复出现。同时总联系人要对本行内发现的的问题及其他兄弟行发现的问题建立一个问题库，供全辖学习，以杜绝他行发生的问题在本行发生，最终形成“检查—发现—改进—消除—提高”不断完善的机制。

8、强化激励约束机制，引导基层行加强操作风险管理。 一方面，在基层行的业绩考核中，通过设定具体的关键风险指标对其操作风险管理水平进行评价，加大操作风险管理指标在业绩考核中的权重，引导基层行强化风险内控基础管理，同时在操作风险管理中实施一定的正向激励，对识别重大制度、系统方面缺陷或提出有效优化建议的机构和员工，应当根据其贡献度给予奖励;另一方面，通过建立科学的问责制度，从单一的处罚式问责和案件一票否决式的非常规问责机制，转向建立对主动暴露风险免责和对违规肇事严惩相结合的长效问责机制。

9、以人为本，强化教育，提高员工综合素质。

操作风险的防范关键是对行为人的控制。一是要以人为本，建立一套连续性、系统性和针对性的教育、培训工作，使全体员工熟悉自身岗位工作职责要求，理解和掌握业务的整体流程和关键风险点，鼓励发现身边可能出现的操作风险，加强事前防范能力;二是对每个员工赋予一定的目标，包括业绩和风险目标，充分调动员工的积极性;三是要建立公正、合理、高效的人力资源制度，增强员工的归属感和责任感。要根据每位员工的品德和业务能力，结合不同年龄、学历和工作经验，分配适合的岗位，同时把好“进口关”，对重要部门、要害岗位的员工，要进行严格挑选，并适时进行岗位轮换，防范操作风险。