供应链金融产品体系

第一篇：供应链金融产品体系

供应链金融产品介绍.

产品细分: (1存货类产品 (2预付类产品 (3应收赃款融资 存货类: (1静态抵质押授信:银行委托第三方物流公司对客户提供的抵质押的商品实 行监管

(2动态抵质押授信 (3标准仓单质押授信 (4普通仓单质押授信 (1静态抵质押授信的业务流程

静态抵质押授信:静态抵押是指融资企业将抵押货物交给第三方物流、取得贷款后就不再变动,一直到抵押结束、贷款清偿后抵押物才能重新流通使用。银行委托第三方物流公司对客户提供的抵质押的商品进行监管。(只允许保证金赎货,不允许以货赎货。

缺点:静态抵押能够一定程度上保证第三方物流贷款的安全,但在实践中也暴露出许多问题,如融资企业将原材料抵押融资,而他们的生产又需要使用这些原材料。按照静态抵押的思路,在融资企业清偿债务前,他们是不能使用被抵押的原材料的,由此可能导致融资企业生产停滞,贷款无法按期偿还,第三方物流不得不承受抵押货物贬值和变现损失等一系列后果。

业务范围: 适用于除了存货以外没有其他抵质押物、又有融资需求的企业,该企业拟质押的存货必须符合深发展货押商品目录制度,并且存货并不经常进出。

对客户:在没有其他抵质押物品或担保的情况下,从银行获得授信;将原本积压在存货上的资金盘活,从而扩大经营规模。

对银行:扩大目标客户群体;在无法得到其他抵质押物的情况下,获得相对变现能力较强的质押物;获取保证金(包括初始保证金和打款赎货保证金;利用贸易链,切入客户的上游企业。

(2动态抵质押授信

概念:动态质押又称核定库存模式,是指银行在给中小企业提供的供应链融资服务中,接受信贷方质押的动产形式可以多样,质押的动产在不同阶段可以以不同的形式存在,比如原材料、产成品或者应收账款等形式,这些动产之间可以相互置换,只要质押的动产价值在一个合理的范围内浮动以控制风险即可。动态质押是相对静态质押而言的。在静态质押中,质押物事先约定.在信贷过程中不允许更换,直到信贷方缴纳足够的保证金或者还清贷款,才可以赎回质押物。静态质押信贷是动产及货权质押信贷业务中最基础的产品。质押物不允许以货换货。称为“特定化库存模式”。动态质押是静态质押信贷的延伸产品,它是指客户以其自有或者第三人合法拥有的动

产为质押的信贷业务。银行对于客户质押的动产设定最低限额,允许在限额以上的质押物出库,客户可以以其他形式动产替换质押的动产。(银行对客户抵质押的商品价值设定了最低限额,允许以货易货。

动态的特点:动态质押信贷对生产经营活动的影响较小,客户无须启动保证金赎回质押货物,因此对盘活存货的作用明显。

(3标准仓单质押授信

标准仓单质押授信:标准仓单质押贷款是指借款人以其自有的,经期货交易所注册的标准仓单为质押物向商业银行申请正常生产经营周转的短期流动资金贷款业务。

客户以自由或第三人合法拥有的标准仓单质押的授信业务。

适用于通过期货交易市场进行采购或销售的客户,以及通过期货交易市场套期保值规避经营风险的客户。

仓单质押融资业务是中小企业融资的新渠道:长期以来由于规模较小,固定资产少,约有80%的中小企业存在贷款难和融资难的问题,探索仓单质押融资业务对帮助有产品的中小企业获得贷款。该业务打破了固定资产抵押贷款的传统思维,而且比传统的融资方式并不会大幅度增加企业融资成本。目前,标准质押产品一般要求价格稳定,变现方便,流动性强,符合要求的质押物涉及有色金属、钢材、化工产品和煤炭、非矿产品、粮食、塑料、棉花、橡胶、纸张、糖业等领域。中小企业急需资金周转、库存商品过多造成短期流动资金不足,用仓单质押贷款方

式可解决了融资难的问题,盘活企业资金,增加了企业投资机会,深受中小企业的欢迎。

(4普通仓单质押

货物

应收账款融资: (1国内保理 (2国内暗保理 (3国内保理池融资 (4票据池授信 (5出口应收账款池融资 (6出口信用险项下授信 (1国内明保理业务流程图:

明保理:明保理是指银行受让国内卖方(客户因向另一同在国内的买方销售 品或提供服务所形成的应收账款,在此基础上为卖方提供应收账款账户管理、应收账款融资、应收账款催收和承担应收账款坏账风险等一些列综合性金融服务。在此关系基础上为卖方(客户提供应收账款账户管理,应收账款融资,应收账款催收,应收账款坏账风险等一系列综合性金融服务。

明保理:若应收账款转让行为通知买方并由买方确认则为明保理。

暗保理:是出口保理业务的一种,是指供应商虽然与保理商签订保理业务合同将债权让与给保理商,但在转让之时并不立即通知债务人的保理业务。

明保理:买方知道应收账款已转让给银行。 暗保理:买方不知道应收账款已转让给银行。

优点:对于客户而言,转让应收账款可以获得销售回款的提前实现,加速流动 资金的周转。此外,客户无需提供传统流动资金贷款所需的抵质押和其他担保,在无追索权的转让模式下,客户不但可以优化资产负债表,缩短应收账款的周转天数,还可以向银行转嫁商业信用的风险。

国内保理池融资:将一个或多个国内的不同买方,不同期限,和金融的应收账款全部一次性转让给银行,银行根据累积的应收账款余额给予客户融资。(所谓“池融资”,就是企业无需额外提供抵押和担保,只要将日常分散、小额的应收账款集合起来,形成具有相对稳定的应收账款余额“池”并转让银行,就可以据此获得一定比例金额的融资。

显著优点:首先,现在企业零散、小额的应收账款可以汇聚成“池”申请融资,无需其他抵押担保。而先前对于中小企业来说,以前银行一般会要求其提供抵押物或第三方担保才能贷到款。

其次就是帮助企业管理了应收账款,改善了账款的收款情况,节约了企业的管理成本。由于企业已经将应收账款全权转让给了银行,因此这些应收账款的收款情况已经和企业没有什么关系了。企业当然也就不用派专人对此进行管理,节省了人力和财力。

再次,就是盘活了企业的资金,加速了资金的流转,使企业能更好的进行发展。而且只要将应收账款持续保持在一定余额之上,企业还可以在银行核定的授信额度内,批量或分次支取货款。

“池融资”方式还有一个好处,就是可以帮助小企业在一定程度上规避人民币升值风险。“池融资”使企业在应收账款到账之前,就可以用美元贷款的方式提前结汇,帮助企业减少可观的汇兑损失。

预付类: (1先票/款后货授信=未来货权 (2担保提货(保兑仓授信

(1先票/款后货授信=未来货权业务流程图

客户(买方从银行取得授信,在交纳一定比例保证金前提下,向卖方金额贷款。卖方按照购销合同以及合作协议书的约定发运货物,货物到达后设定抵质押,作为银行授信的担保。

适用对象: 申请未来提货权融资的企业必须具有良好的盈利水平和信用等级。银行通常会要求申请该业务的企业具有以下的条件: ①管理规范的优质中小贸易公司; ②具有稳定的偿债资金来源; ③流动性良好,具有较强的到期偿债能力; ④近三年没有违法和重大违规行为; ⑤具有健全的内部资金管理体系; 风险控制:对于银行来说,在未来提货权质押融资业务中操作风险较大。因此银行对于单据的把握非常重要,必须制定严密的制度,确保合规操作。特别是对于该融资申请的一系列审核和相应的风险控制。

例如银行需与借款人、仓库方签订监管合同(包括办理提货权仅凭银行通知指示、须注明有关跌价补充质物条款、签订质押合同。同时用于质押货物价格由分公司业务管理部审定,根据发票、合同、付款凭证及综合考虑货物的市价综合确定的。

具体操作:未来提货权融资的融资工具多样,包括贷款、银行承兑汇票等。最常见的就是银行承兑汇票。

供应商、经销商和银行先签订三方协议。经销商向银行缴存银行汇票金额30%的保证金,银行开立以经销商为出票人、供应商为收款人的银行承兑汇票,银行

通知供应商给予经销商提取与汇票金额30%等值的货物。经销商实现销售之后,将货款回笼再存入保证金账户,银行收到钱款后,通知供应商发放等值货物,依此类推。

在实际操作过程中,需要注意的是,经销商必须事先在银行账户存入不低于合同金额30%的款项,银行发放的贷款数额不得高于合同金额70%。银行贷款的款项必须与经销商自有的款项一起直接付给供应商或者开具以供应商为收款人的银行汇票,供应商在收到相关款项后出具相关收款证明。

(2担保提货授信(保兑仓业务流程

程序: 1.买方向银行缴存一定比例的承兑保证金 2.银行签发以卖方为收款人的银行承兑汇票 3.买方将银行承兑汇票交付卖方,要求提货

4.银行根据买方缴纳的保证金的一定比例签发提货单 5.卖方根据提货单向买方发货

6.买方实现销售后,再缴存保证金,重复以上流程

7.汇票到期后,由买方支付承兑汇票与保证金之间的差额部分 优势风险: 优势

1.对生产商(卖方而言,通过增强经销商的销售能力,解决了产品积压问题,扩大产品的市场份额,从而获得更大的商业利润。其次锁定销售渠道,在激烈的市场竞争中取得产业链竞争优势。再次无须向银行融资,降低了资金成本,同时也减少应收帐款的占用,保障了收款。

2.对经销商(买方而言,银行为其提供了融资便利,解决全额购货的资金困难。买方可以通过大批量的订货获得生产商给予的优惠价格,降低销售成本。而且对于销售季节性差异较大的产品,可以通过在淡季批量订货,旺季销售,获得更高的商业利润。

3.对于银行而言,通过保兑仓的业务,能获取丰富的服务费及可能的汇票贴现费用,同时也掌握了提货权。

风险

1.对于生产商,其风险显然来于经销商的失信和销售不力。在银行承兑汇票到期后,如果买方缴付的保证金余额低于银行承兑汇票的金额时,即买方不能完全实现销售,则卖方就必须将承兑汇票于保证金的差额部分以现款支付给银行。

2.对于银行的风险,存在生产商和经销商的合谋骗贷的可能。虽然经销商有向银行缴纳保证金,生产商对差额的担保,但对于最为重要的提货权是定义为物权还是债权的争议比较激烈。作为物权的话,银行就有无限追溯权和排他权,但如果作为债权,银行的保障力量就大大减弱,仅限于普通的债的请求权。

保兑仓业务:保兑仓业务指承兑银行与经销商(承兑申请人,以下称买方、供货商(以下称卖方通过三方合作协议参照保全仓库方式,即在卖方承诺回购的前提下,以贸

易中的物权控制包括货物监管、回购担保等作为保证措施,而开展的特定票据业务服务模式。

业务实例说明:招商银行保兑仓业务流程:

1、买方在银行获取既定仓单质押贷款额度,用于向指定供应商购买产品

2、银行审查供应商资信状况、回购能力

3、银行与供应商签定回购及质量保证协议

4、银行与仓储监管方签定仓储监管协议

5、供应商在收到银行同意对买方融资的通知后,向指定仓库发货,取得仓单

6、买方向银行缴存30%的承兑保证金

7、供应商将仓单质押给银行,银行开立以买方为出票人、以供应商为收款人的银行承兑汇票,交予供应商

8、买方缴存保证金,银行释放相应比例的商品提货权给买方,直至保证金账户余额等于汇票金额

9、汇票到期保证金账户余额不足时,供应商于到期日回购仓单项下质物 融资组合

质押和抵押的区别: 质押和抵押的根本区别在于是否转移担保财产的占有。 抵押不转移对抵押物的占管形态,仍由抵押人负责抵押物的保管; 质押改变了质押物的占管形态,由质权人负责对质押物进行保管。

一般来说,抵押物毁损或价值减少,由抵押人承担责任,质押物毁损或价值减少由质押权人承担责任。债权人对抵押物不具有直接处置权,需要与抵押人协商或通过起诉由法院判决后完成抵押物的处置;对质押物的处置不需要经过协商或法院判决,超过合同规定的时间债权人就可以处置。

应收类: (1国内保理 (2国内保理池

(31+N国内保理 (41+N国内保理池 (5应收账款质押

(6应收账款质押池国内保理:

企业使用国内保理业务的优点： 对卖方

1、将未到期的应收账款立即转换为销售收入，改善财务报表;

2、对卖方提供更有竞争力的远期付款条件，拓展市场，增加销售;

3、卖方的信用风险转由应收账款受让银行承担，收款有保障;

4、资信调查、账务管理和账款追收等由应收账款受让银行负责，节约管理成本。 对买方

1、利用优惠的远期付款条件，加速资金周转，创造更大效益;

2、节省开立银

行承兑汇票、信用证等的费用。 适用对象 国内保理业务主要适用于赊销结算方式的国内贸易。申请企业具有良好信用记录，且 具备完善的应收账款管理体系，财务状况良好，所经营的产品质量稳定，标准化程度高，易 于保管。

第二篇：上海供应链体系建设试点方案

为深入贯彻落实国务院办公厅《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》(国办发〔2017〕84号)，加快上海智慧供应链示范城市建设，根据《财政部办公厅商务部办公厅关于开展供应链体系建设工作的通知》(商办流通函〔2017〕337号)要求，制定本方案。

一、工作基础

近年来，上海结合开展内贸流通体制改革发展综合试点，改革与发展并举，以技术为引擎、以制度为支撑，加快培育大市场、大平台、大流通，加快建设国际贸易中心。2016年，上海商品销售总额首次突破10万亿元，规模居全国中心城市首位;社会消费品零售总额再次超过1万亿元;电子商务交易额达2万亿元。物流业已成为服务业的支柱产业，物流业增加值占服务业增加值近20%。

(一)流通创新发展有主体。上海在内贸流通体制改革发展综合试点中，建立了部门协同、市区联动的平台经济推进机制，国内首发《关于上海加快推动平台经济发展的指导意见》，大力发展平台经济，培育形成一批网络化、平台化、打通产业链全链条的高能级市场，体现为线上线下打通、全面整合产业链、融合价值链，技术新、辐射强，在全国具有示范引领作用。目前，已培育形成100多家平台型企业，其中千亿级平台5家，2016年平台交易额1.8万亿元;认定贸易型总部122家。

(二)流通降本增效有模式。上海通过开展物流标准化试点，围绕城市物流托盘、周转筐、车辆、服务平台，系统开展标准化建设。在快消品领域推广全链条、跨区域托盘循环共用模式，在农产品领域探索“从田头到门店”不倒筐模式。建立了“上海城市物流标准体系”，形成一套城市物流服务区域联盟标准、团体标准、企业标准。建立与欧洲托盘协会、长江经济带主要城市、全国内贸改革发展试点9城市的物流标准多层次合作推广机制。试点以来，全市新增标准托盘360万块;试点企业实施带托运输，供应链效率提升35%，装卸效率提升2-3倍，人工成本降低15%，商品破损率降低50%，促进流通降本增效成果显著。

(三)重要产品追溯有基础。上海以重要产品追溯示范建设为契机，建立了“政府引导、市场运营、社会参与”的重要产品追溯体系，着力强化产品全过程质量管理，打造放心消费的产品供给主渠道。出台全国首部地方政府规章《上海市食品安全信息追溯管理办法》，明确企业追溯主体责任，强化相关部门联合监督管理和行政执法职责。建设“信息公司+行业协会+会员单位”第三方追溯管理平台，培育形成一批品牌追溯应用企业。运用二维码等追溯新技术联通产品流通上下游环节，建立从源头到终端的重要产品追溯体系的建立，实现了食品来源可追溯、去向可查证、责任可追究，食品供应链安全性有效提升。“食安先”“追溯云”等第三方追溯管理平台运行良好，目前已有食用农产品、食品追溯信息数据150万余条，销售带有追溯二维码的包装类商品6万余个，消费者扫描30万余次。

二、总体思路与目标

(一)总体思路 紧密围绕中国(上海)自由贸易试验区建设和具有全球影响力的科创中心建设两大战略，结合实施内贸流通供给侧结构性改革，立足本市的产业优势和市场优势，聚焦物流标准化、重要产品追溯、供应链平台三大重点领域，坚持“点面结合”，面上普及快消品和农产品领域标准托盘(周转筐)的社会化循环共用和重要产品追溯，从1200mm×1000mm标准托盘和全球统一编码标识(GS1)商品条码切入，提升跨区域的物流链、追溯链协同水平;点上创新应用新技术，促进具有产业和市场优势的供应链大平台增强资源配置功能，着力提升产业链上下游协同能力，加快上海智慧供应链示范城市建设。

(二)具体目标

围绕建设标准规格统

一、追溯运行顺畅、链条衔接贯通的供应链体系，快消品领域托盘循环共用方面，本市电商、商超普及从生产端到销售端的整托下单、带板运输、信任交接模式;农产品可视化追溯方面，推广从田头到门店的“三次不倒筐”配送模式，延伸追溯链条到种养殖环节，80个紧密型规模化市外蔬菜主供应基地实现从源头到零售终端的全程追溯;重点领域供应链平台建设方面，在钢铁、医药、汽车、消费品、物流等上海具有产业优势的领域，形成一批模式先进、协同性强、辐射力广、掌握行业大数据的供应链大平台，逐步构建城市供应链体系。宣贯一批物流与供应链国家、行业和地方标准，研制一批物流与供应链服务及管理标准，加快构建上海供应链体系建设标准体系。

三、主要任务

(一)推广物流标准化，促进供应链上下游相衔接 1.供应链两端发力，推广标准托盘应用及供应链全程“不倒盘”模式。推广符合国家标准1200mm×1000mm规格和质量要求的标准托盘，减少一次性托盘，提高托盘标准化水平。聚焦快消品领域，推动品牌供应商与连锁商业、电商平台对接，推广从生产端到销售端的“整托下单、带板运输、信任交接”模式，鼓励消费品生产商从源头推动产品包装与标准托盘匹配，减少流通过程的二次包装，促进上下游带板运输的有效衔接。

2.依托各类平台，建立社会化的标准托盘循环共用体系。支持托盘运营服务商扩大标准托盘池规模，完善运营服务网络。支持“物联网+托盘”平台建设，整合各方资源，拓展“配托+配货”服务。支持托盘使用方租赁、交换标准托盘(不支持购买)，或盘活存量开展社会化的标准托盘循环共用。积极吸引在国内具有影响力的开放式托盘循环共用平台入驻上海，鼓励运用共享经济思维，开展租赁、交换、转让、售后回购等各种形式的共享共用，促进托盘互换和循环共用。

3.聚焦带板运输，推进相关物流设施设备与标准托盘相衔接。贯彻实施《汽车、挂车及汽车列车外廓尺寸、轴荷及质量限值》(GB1589-2016)和系列2集装箱国家标准，支持采用与标准托盘匹配的厢体，开展带托盘运输。推动与标准托盘相配套的设施设备更新和改造，包括仓库、配送中心、商超、便利店等配送设施的标准化改造，货架、叉车、笼车、货运车厢、管理信息系统等标准化更新，提高物流设施设备标准化水平。鼓励按商品特点分类探索“周转箱+托盘”的联接单元包装，节约物流成本和包装成本。

(二)延伸追溯链条，提高农产品供应链产品质量水平 1.立足产销对接，推进农产品物流标准化体系建设。推广应用与标准托盘匹配的农产品周转筐(符合600mm×400mm模数系列尺寸)。推进以外延基地流通链条为重点的农产品物流标准化建设，在外延蔬菜基地推进蔬菜包装化，建立基于预包装、周转箱和托盘的农产品物流标准化模式。支持以周转筐为单元进行订货、计费、收发货等，推动农产品生产基地与销地对接，推广从田头到门店的“不倒筐”、可追溯模式。

2.农产品质量安全“关口前移”，延伸追溯链条到种养殖环节。运用二维码等追溯技术联通农产品流通上下游环节，形成生产、流通全过程追溯体系。推进上海市市外蔬菜主供应基地追溯系统建设，安装可追溯设施，配备相应的产品检测、包装能力，并实现与上海食用农产品流通安全信息追溯管理平台对接;推进上海市市外蔬菜主供应基地建立监控设备等可视化系统，并实现与上海市主要农产品批发市场等流通企业监控设备等可视化系统对接。推进上海市主要农产品批发市场等流通企业管理系统升级和相关信息平台建设，实现与上海市市外蔬菜主供应基地追溯系统、视频监控系统对接功能。

(三)打造智慧供应链平台，提高供应链协同效率 以技术为引领，支持建设具有产业和市场优势的供应链大平台。聚焦大宗商品、消费品、物流等上海在国内有影响力的领域，支持供应链平台推广云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等先进技术，整合研发、设计、采购、制造、销售、物流仓储、融资、支付、回收等供应链各环节，形成产业联动的生态圈，掌握行业大数据;积极稳妥发展供应链金融，实现供应链效率变革;制定有利于供应链协同和整合的产品、技术、管理、数据、指标等关键共性标准;构建供应链平台信用体系，增强资源配置功能，打通国际国内市场，促进内外贸一体化。

四、组织实施

(一)加强组织领导。成立上海供应链体系建设试点领导小组，统筹试点工作中的重大事项。领导小组由市商务委主要负责同志担任组长，市商务委、市财政局、市质量技监局等部门分管负责同志担任副组长。成员单位由市发展改革委、市经济信息化委、市国资委、市工商联等有关部门组成。领导小组办公室设在市商务委，负责组织落实相关工作。

(二)建立工作机制。建立部市工作会商机制，不定期召开协商会议，解决工作中的重大问题。建立市区联动工作机制，明确分工，确保工作有序推进。在“上海市物流标准化创新联盟”基础上，组建“上海市供应链体系建设创新联盟”，推动开展标准研制、实施应用、推广培训等工作。建立信息通报制度，定期向商务部、财政部报送工作进展情况。

(三)完善管理制度。实施科学管理，严把项目和资金审核关。制定《上海供应链体系建设试点专项资金使用和项目管理办法》、《上海供应链体系建设试点项目验收管理办法》等管理制度，规范资金使用和管理。

(四)实行跟踪问效。根据确定的目标任务和进度安排，委托第三方机构对进展情况进行阶段性评估，及时总结做法经验及工作过程中遇到的问题，并将评估报告报送商务部、财政部。整体试点结束后三个月内完成绩效评价工作。

五、管理要求

(一)项目实施。及时启动项目，按照国家文件精神，聚焦重点领域，遴选实力强、辐射力强、带动力强的企业主体参与试点，优先鼓励供应链核心企业申报融合多个方向的综合性项目。委托第三方评审机构对项目进行申报预审、评审、资金拨付评审及验收，做到全过程公开、公示，符合规范。试点企业应签订《上海供应链体系建设试点项目责任承诺书》，指导督促项目按计划时间节点稳步推进实施。建立项目管理库，试点企业定期上报项目建设进展情况。项目不得擅自改变主要建设内容和建设标准。

(二)资金管理。上海供应链体系建设试点专项资金通过财政补助、以奖代补等方式安排到具体项目。支持方式和标准以《上海供应链体系建设试点专项资金使用和项目管理办法》为准。对中央财政其他资金已支持的项目，专项资金原则上不再安排。专项资金必须专款专用，及时拨付，严禁截留、挪用、超范围开支等。项目承担单位对项目必须专帐核算，不得有无关开支。

(三)政策配套。通过上海市标准化推进专项资金，为试点企业技术标准科研、标准制修订、承担标准化技术委员会、采用国际标准等提供地方财政补助。按照《服务业组织标准化工作指南》国家标准，在试点企业全面建立并实施物流及供应链服务标准体系。开展联盟标准、团体标准和地方标准的研制工作。

六、时间进度安排

上海供应链体系建设试点分动员申报、培训评审、实施推广和验收评估4个阶段开展。第一阶段(2017年8月-2017年9月)，工作启动，组织动员企业申报;第二阶段(2017年10月-11月)，培训项目承担企业，组织专家评审;第三阶段(2017年12月-2019年6月)，着力推进项目实施，广泛宣传推广;第四阶段(2019年7月-8月)，委托第三方开展验收评估，总结经验成效。

七、保障措施

(一)做好统计监测。建立项目投资进度监测机制，开发项目在线管理系统，建立在线项目投资进度台账，对项目进展数据进行及时更新，定期发布项目进展统计报告。

(二)加强宣传培训。建立供应链体系建设案例库和优秀成果推广平台，适时召开现场经验交流会，推广先进经验做法。加大媒体宣传和培训力度，提高社会认知度和企业参与积极性。及时总结相关经验成果，为国家供应链体系建设战略探索经验和路径。

第三篇：供应链绩效评价指标体系

http://bbs.vsharing.com/Article.aspx?aid=635027 为了客观、全面地评价供应链的运营情况，这一节从以下几个方面来分析和讨论供应链绩效评价指标体系。

一、反映整个供应链业务流程的绩效评价指标

在这里，整个供应链是指从最初供应商开始直至最终用户为止的整条供应链。反映整个供应链运营的绩效评价指标，目前国内外研究得很少，本文综合考虑了指标评价的客观性和实际可操作性，提出了如下反映整个供应链运营绩效的评价指标： 1. 产销率指标

产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值 产销率指标又可分成如下三个具体的指标： ①供应链节点企业的产销率

该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 ②供应链核心企业的产销率

该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 ③供应链产销率

该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也反映供应链资源(包括人、财、物、信息等)的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。 2. 平均产销绝对偏差指标

该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3. 产需率指标

产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业(或用户)对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： ①供应链节点企业产需率

该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 ②供应链核心企业产需率 该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力;若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 4. 供应链产品出产(或投产)循环期(Cycle Time)或节拍指标

当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍;当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理模式，其节点企业(包括核心企业)生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节点企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。它可分为如下两个具体的指标：

(1)供应链节点企业(或供应商)零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。

(2)供应链核心企业产品出产循环期该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合拍。该循环期越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低;另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。缩短核心企业产品出产循环期，应采取如下措施：

◇ 使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍，而核心企业产品出产循环期与用户需求合拍。

◇ 可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩短核心企业(或节点企业)产品出产循环期。其中，优化产品投产顺序和计划来缩短核心企业(或节点企业)产品出产循环期是既不需要增加投资又不需要增加人力和物力的好方法，而且见效快，值得推广。这种方法在一般生产与运作管理的书中都可以找到，此处不赘述。

5. 供应链总运营成本指标

供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下：

(1)供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用; 供应链信息系统开发和维护费等。

(2)供应链总库存费用供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。

(3)各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。

6. 供应链核心企业产品成本指标

供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。 7. 供应链产品质量指标

供应链产品质量是指供应链各节点企业(包括核心企业)生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。

二、反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标 1. 供应链层次结构模型

本章所提出的反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标是以供应链层次结构模型为基础的。根据供应链层次结构模型，对每一层供应商逐个进行评价，从而发现问题，解决问题，以优化整个供应链的管理。在该结构模型中，供应链可看成是由不同层次供应商组成的递阶层次结构，上层供应商可看成是其下层供应商的用户。有关供应链结构问题在前面的各章中进行了讨论，这里进一步简化成一种层次结构模型，如图10-3所示。 2. 反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标

供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构，如何选择供应商、如何评价供应商的绩效以及由谁来评价等问题是必须明确的问题。根据供应链层次结构模型，这里提出了相邻层供应商评价法, 可以较好地解决这些问题。相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商。由于上层供应商可以看成是下层供应商的用户，因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下层供应商更直接、更客观，如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。为了能综合反映供应链上、下层节点企业之间的关系，本书提出了满意度指标，其内容具体介绍如下。

满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内上层供应商i对其相邻下层供应商j的综合满意程度Cij。其表达式如下所示： 在满意度指标中：

◇ 准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求;供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 ◇ 成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和/或设备进行投资和改造，以提高生产效率。

◇ 产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。

在满意度指标中，权数的取值可随着上层供应商的不同而不同。但是对于同一个上层供应商，在计算与其相邻的所有下层供应商的满意度指标时，其权数均取相同值，这样，通过满意度指标就能评价不同供应商的运营绩效以及这些不同的运营绩效对其上层供应商的影响。满意度指标值低，说明该供应商运营绩效差，生产能力和管理水平都比较低，并且影响了其上层供应商的正常运营，从而影响整个供应链的正常运营，因此对满意度指标值较低的供应商的管理应作为管理的重点，要么进行全面整改，要么重新选择供应商。在整个供应链中，若每层供应商满意度指标的权数都取相同值，则得出的满意度指标可以反映整个上层供应商对其相邻的整个下层供应商的满意程度。同样地，对于满意度指标值低的供应商就应当进行整改或更换。

供应链最后一层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价的一个最终标准。可按如下公式进行计算，即满意度= ×零售商准时交货率+ ×产品质量合格率+×(实际的产品价格/用户期望的产品价格)

第四篇：三大汽车集团供应链体系研究

《物流战略与策划》第一次作业

课 程

所 属 所 属 学 生

名 称 物流战略与策划

学 院 经管学院

专 业 物流管理

学 号 侯 建 20090572 东风汽车集团股份有限责任公司

商业模式：

公司的母公司东风汽车公司前身为第二汽车制造厂，成立于1969年9月。2000年，东风汽车公司进行债务重组，与中国华融资产管理公司、中国信达资产管理公司、中国东方资产管理公司、中国长城资产管理公司和国家开发银行共同组建本公司。2001年5月18日，本公司注册成立。2004年，该公司回购除东风汽车公司外所有股东持有股权后变更为股份有限公司

目前该公司拥有14家附属公司、共同控制实体及其它拥有直接股本权益公司，构成东风汽车集团。东风汽车集团主要从事商用车、乘用车及汽车发动机、零部件的生产和销售业务，装备制造业务，金融业务以及与汽车相关的其它业务。根据中国汽车工业协会的统计，按国内商用车和乘用车生产厂商销售总量计算，二零一零年东风汽车集团拥有约10.8%的国内市场占有率。

目前公司的发展及利润源主要有以下三个：

1、多元化合资。2003年，东风汽车将旗下70%资产注入与日产合资公司，成立东风汽车有限公司。东风有限成为中国首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及乘用车产品的汽车合资企业。随后几年里，东风汽车更是大举合资旗帜，迅速与悦达起亚、本田建立合资公司，并与法国雷诺展开合资谈判。2010年，借着ECFA(海峡两岸经济合作框架协议)签订之机，东风裕隆汽车有限公司(以下简称“东风裕隆”)在杭州正式宣告成立。这是东风汽车旗下的第五个乘用车合资公司。如此一来，东风汽车拥有PSA、日产、本田、起亚、裕隆五个乘用车合资伙伴，在商用车和零部件板块，东风汽车与美国康明斯、本田发动机以及日产商用车进一步合作，形成多元化合资格局。

2、互补性重组

2010年6月份，东风公司引入民资战略重组东风云南汽车公司，力图把新云汽打造成为东风公司旗下非常有特色、面向西南和东南亚市场的高原型特种商用车生产企业。新云汽的目标是在2011年实现年经营收入5亿元。2010年7月，东风公司通过重组东风杭州汽车有限公司，与台湾裕隆集团合资新建东风裕隆汽车有限公司，共同打造大中华汽车品牌。2010年11月份，东风公司下属的东风汽车股份有限公司重组山东凯马汽车制造有限公司，成立以生产微客、微卡为主要产品的合资公司。重组后，东风股份有望成为国内轻型车产销量的老大，冲击福田的冠军位置。

3、自主品牌及新能源汽车。在拥有了东风小康、东风风神、东风柳汽和东风商用车等自主品牌后，东风裕隆的产品布局将使东风的自主品牌真正切入中高端乘用车这一“短板”。与此同时，东风系中的合资品牌也纷纷推出自己的自主品牌车型。就合资品牌而言，与国外品牌多年的合作，经过了初期引进车型、简单消化吸收的市场培育阶段后，已经进入更高水平的二次创新、自主开发阶段。

在自主品牌渐入佳境之际，东风公司也在加快发展节能与新能源汽车，未来五年发展规划正稳步推进。2010年8月，东风公司对外发布节能与新能源汽车战略规划，明确第一批共16个节能与新能源汽车重大专项，将在未来5年陆续投入30亿元专项资金，用于节能与新能源汽车的产品技术开发和产业化建设。

供应商体系：

东风汽车凭借着自身强大的品牌影响力，集结了近500家大小供应商，几百家经销商为自己服务，形成了一条以东风汽车为核心的供应链系统：

(1)公司采购模式基本成熟，供应商评价体系基本建立。东风汽车集团重大的采购政策由公司制定，公司统一采购，对分公司分散供应的模式。在分公司由工艺管理部门确定供应商，财务部门确定价格，采购部门负责采购、供应商管理以及供应。

(2)公司实现精益生产，积极探索“零库存”管理。实施精益化拉动生产方式，要求协配件供应商按要求实施准时化供应(JIT)。看板发交的零部件，按东风汽车看板的要求送达汽车生产线上的装配点或生产点;非看板供货的零件准时发送到分公司协配仓库。供应商采用租用经东风汽车评审合格的第三方物流仓库，由第三方仓库完成准时化供货。

(3)公司大范围采用网络技术，不断探索信息化建设。1990年“东风汽车”上市后，先后请联想，汉普，SAP等公司进行管理咨询，曾设想实施ERP系统，后因多方面原因而未实施，但ERP思想得到公司上下认可。五年来公司共投入2000多万元用于计算机信息化管理，在研发、制造、供应、仓储、营销网络等方面进行改造，提升公司综合管理能力。

物流管理：

东风汽车经过考察比较，最终选用了中软冠群公司的ES/SuperLogistics系统。ES/SuperLogistics系统具有端对端企业生产与物流管理的能力，符合东风汽车的管理需求。

一、整车物流管理 ●条形码功能

采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车能通过条形码扫描管理所有车辆，包括车辆入库、移库和出库。车辆经过入库扫描后，系统依据设定的规则，会自动产生并打印入库建议单，司机依据入库建议单指定的库位即可入库，无需人工干预。

入库建议规则保证同一车型、同一颜色的车辆被放在同一排，该建议可根据车长和库位情况计算存放的数量，使仓库空间利用率达到最大。此外还可设定每个库区存放的车型种类，根据设定库位优先级来寻找库位，保证车辆放置井然有序。

根据先进先出的原则，系统还自动给出所要出库的车型的出库建议，司机可根据出库建议的库位和底盘号，按顺序领取车钥匙并提车。出库建议可避免不必要的出库倒车操作，保证建议的车辆都可直接被提走。出库时通过扫描出库单条形码和整车的条形码，自动核对收货单位、承运商和所提车辆信息，避免了不必要的人为错误。

●全线追踪功能

采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车能够对车辆进行单件管理，并可通过底盘号查询车辆的来源(包括生产批次号码、生产日期、入库日期、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等)和去向(车辆流向的经销商、最终客户姓名、电话等)。

●智能的运输分配和运输跟踪管理

采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车可通过预先设定的规则，优化运输路径和车辆编组，并根据承运商的运输情况以及对承运商的考核，对承运商的运费进行平衡，实现了以往手工操作无法实现的功能，既提高了效率，又减少了运输费用，同时也提高了运输分票的科学性，固化了运输分票的规则。具体而言，主要包括：

1、根据运输分票的结果，系统可自动生成运单，避免了重复录入所带来的工作量和可能出现的错误。系统还可根据运输的路线和编组方式自动计算车辆的运输费用，增强了运费计算的准确性和科学性。

2、系统可跟踪每辆车的在途情况，自动计算出车辆运输所限定的到达日期和返回日期，并可对未返回的车辆进行预警，保证在一时间发现问题并解决问题。

3、可对承运商的运输情况(按时返回率、经销商验收意见、运输质量等)进行考核，考核结果作为承运商运费平衡的依据。

●库存管理

采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车实现了仓库的库位管理，不仅使仓库库存一目了然，而且系统还可自动生成车辆的定期养护计划。系统除了能够监控本地仓库的库存外，还能够监控所有存放在经销商仓库中的库存。

●营销管理

采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车解决了异地销售的问题。销售公司可远程开销售提车票并给予确认，仓库本部可直接打印票据，避免了单据的远程传递，提高了工作效率。

ES/SuperLogistics系统使所有经销商和直接客户的销售信息在系统中被管理和统计，使企业对市场信息了如指掌，便于管理者做出正确及时的管理决策。

二、生产物流管理 ●条形码管理

采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车的生产车间通过条码扫描实现了生产各个环节的条码化管理。通过在生产线上的扣料区粘贴条码以及条码扫描，可对半成品、原材料实现自动扣料，自动生成拉料建议;通过在四大总成上粘贴条码以及条码扫描，可自动维护车辆的相关信息(包括：生产日期、发动机型号、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等)，并自动扣减消耗量;通过将工人的工牌号编制条码以及条码扫描，可记录下线车辆涉及到的调整司机、终检人员、发交司机的姓名及相应的时间，并可设置允许的滞留时间，对超期的车辆进行预警。

●全线追踪功能

采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车能够跟踪生产过程中的每一个环节，可对车辆进行单件管理，并可通过底盘号查询车辆的配置信息、装配信息、四大总成的生产信息、原料的供应信息及车辆的去向信息。其中，配置信息包括发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等;装配信息包括批次号码、生产日期、调整信息、终检信息、装箱信息及相应的人员信息等;去向信息包括车辆流向的经销商、最终客户姓名、电话等。

●生产计划管理

采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车能够将年度计划分解为月计划、日计划，系统允许随时调整计划，并可进行计划模拟，保证计划的可行性。月计划、日计划可被分解为装配进度计划、产品车入库计划、三大总成等半成品的生产计划、原料供应计划等。系统可根据当前维护的销售订单，自动生成计划，自动安排生产。

●采购管理

ES/SuperLogistics系统可根据已确认的生产计划自动生成采购计划，根据采购计划和原料的供应商情况自动生成采购订单，实现了采购与生产的集成。因此，ES/SuperLogistics系统使东风汽车既实现了原料供应的准时化，又减少了原料库存的积压，降低了库存成本。

●JIT生产模式

东风汽车采用ES/SuperLogistics中最适合汽车行业的JIT模式来管理生产作业的进度计划，并通过看板管理，以条码扫描自动扣料的方式确保了生产的准时化。

效益

ES/SuperLogistics为东风汽车的运营管理提供了科学的解决方案，极大地提高了各部门的工作效率。

储运部门通过对车辆入库进行自动化管理，提高了仓库管理的准确性及效率。信息的高度共享使储运部门能实时获得来自销售、生产部门的信息，从而在车辆出库前能提前进行新车的准备安排，在车辆入库前能提前安排所需的仓库，既减少了工作量，又做到了事前计划、事中控制和事后反馈;系统自动生成的出库建议，保证了出库的先进先出，减少了由于老旧车积压造成的资金损失;运输路线的优化和对承运商的管理，加强了运输管理的控制力度，既降低了运输费用，又加强了对承运商的考核，保证了运输质量。

市场销售部门通过与储运部门的信息集成，可以准确了解车辆的库存情况、近期的生产情况，并按照库存情况协调销售，加强存货量大的车辆的销售力度，最大限度地降低车辆库存，减少库存资金的积压。同时，实现了营销异地开票、本地打印票据的功能，优化了营销流程，提高了工作效率。另外，通过对经销商的管理，可随时了解经销商的库存信息和销售情况。

生产部门形成了以销售制定生产、然后以生产推动销售的大循环，既减少了库存积压，又加快了生产节奏，提高了东风汽车的市场竞争力;生产全过程的条码电子化管理，降低了工人的劳动强度，增强了数据的准确性，同时生产效率也得到大大提高;通过计划驱动采购，实现了采购的及时性，降低了采购成本。

总之，ES/SuperLogistics解决方案使东风汽车的整车管理达到国内一流的管理水平，取得了明显的成效，仅仓储费用一项，就使东风汽车每年400万的临时仓储费至少节约了1/3。

上海汽车集团

商业模式：

上海汽车集团股份有限公司(简称“上汽集团”，股票代码为600104)是国内A股市场最大的整车上市公司。2011年，通过向上海汽车工业(集团)总公司及上海汽车工业有限公司发行股份，购买独立零部件、服务贸易和新能源汽车业务的相关股权和资产，上汽集团实现资产重组整体上市，总股本达到110亿股。

上汽集团主要业务涵盖整车(包括乘用车、商用车)、零部件(包括发动机、变速箱、动力传动、底盘、内外饰、电子电器等)的研发、生产、销售，以及汽车服务贸易业务(包括汽车金融)。

上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。2011年，上汽集团整车销量超过400万辆，继续保持国内汽车市场领先优势，并以上一年度542.57亿美元的合并销售收入，第七次入选《财富》杂志世界500强，排名第151位，比2010年上升了72位。

该公司的主要经营业务及商业模式可以从以下几个方面分析：

1、乘用车业务：在发展合资品牌的同时，大力发展自主品牌，巩固公司在国内乘用车市场的领先地位。

2、商用车业务：立足全系列经营，通过兼并收购、自主发展和合资并举快速抢占市场;进一步提升自主开发能力和经营管理能力。

3、零部件业务：

围绕自主品牌乘用车发展，形成动力总成系统、底盘系统、电子系统的集成能力和同步开发能力，重点培育核心零部件自主开发能力。

4、汽车金融服务：

进一步做大做强汽车金融服务业务，完善金融产品体系，为汽车经销商和汽车用户提供方便迅捷、灵活多样的汽车金融服务。

供应商体系：

上汽集团采用JIT即时生产的生产方式要求下属的制造企业与配套的供应商，切实地改变生产理念，改变以前以库存为中心的供应商供货理念与模式，实现真正的以订单为中心，加强对客户需求的跟踪与满足，实现更多的生产系统柔性，采用“反应”式的生产，最大程度的降低库存、生产与物流成本。具体有以下几个措施：

(一)建设仓储物流园区

以上海通用为例，其在北美、欧洲、印度、中国韩国都参与建设了供应链的节点——物流集散中心：

1.通过在当地的循环取货与分拨，同时利用船运实现各集散中心的勾结与联系，实现了供应链的全球延伸;

2.在未来，这个上海通用参与的海外集散中心将在未来为中国供应商提供进出口的支持。这种支持所起的作用体现在以下几个方面：通过一体化整合降低进出口的物流成本，缩短进出口零件的物流周期，降低进出口物流在过程中的质量风险，加强对海外供应商的管理与对客户的即时响应能力，提升海外供货整体竞争力;

3.在基础技术条件方面，通过由上海通用提供一级零件的中转料箱，要求供应商将供应链的报价单列于物料成本之外，并对准确性与完整性提出要求。并由上海通用的供应链管理部门负责审核供应商的供应链成本;

4.在积极帮助中国供应商进入通用的全球供应链方面，上海通用着力于帮助中国供应商提升全球竞争力，甚至从某种程度上，上海通用自身也会参与到这种竞争力的构建中。具体举措包括，帮助供应商严格的遵循通用各厂的物流需求(包括物料系统、质量标准、库存水平、送货频次、包装形式等);采用多种形式帮助供应商实现与通用的全球工厂的沟通。进一步的，建立国内供应商与全球兄弟公司、母公司的订单相互支持机制，平衡产能、满足全球各用户的产量需求。

(二)异地设厂

为了实现生产的扩张，平衡各地的成本与产能，进行恰当合理的异地建厂始终是上汽集团的战略选择。以上海通用为例，由于零部件配套的原因，与上海的情况不同，在其烟台工厂，本地供应商只占供应商总数的25%左右，供应商半径达到了1200公里，通常其国内零部件的物流成本就达到400元/辆左右，同时还会产生额外的并不经济的物流环节、响应时间以及库存成本，并导致更多的运输质量缺陷。因此，通过在异地的制造基地旁建设物流供应商园区，持续不断地进行理念灌输与引导，制造企业逐渐的推动一些高集成，大体积的零部件，由供应商在制造基地设厂，或寻求与当地整车制造企业的合作生产。在具体的操作中，制造企业会选定关联的物流园区，输出管理，并向供应商推荐，由供应商自主选择，并独立的与园区签订服务合同实现异地化的运作。另外，采用这种方式，由于烟台更加靠近韩国，实现了针对韩国基地出口的优势，附带的、有力的支持了通用的全球项目。

(三)循环取货

原有的做法是供应商单独送货，现在，经过不断地运作与发展，在上海，由物流供应商实现的循环取货范围覆盖了整个长江三角洲，覆盖的供应商数达到150个以上，这种循环取货的方式，提高了车辆装载率，并且由于采用了与生产节拍相吻合的批量与频次，切实降低了库存，减少了后续的集货难度。从实际运作的效果来看，仅从节约运输成本方面的考虑，就能够下降高达67.5%的运输成本。由于其巨大效应，一些制造企业在新项目上，已经要求在循环取货的覆盖范围内，完全的实现物流业务外包，由循环取货来代替供应商自行送货。

(四)产能管理与物料计划

上汽集团的制造企业不断地努力，致力于应对规划产能与市场不确定性间的偏差。这种偏差主要体现在，供应商生产系统的自身能力不足，成品库存波动较大;供应商对自己的下级供应商管理薄弱，下级零件的供货短缺;以及供应商的自身规划不能符合实际产量的需求，缺乏最优的预先规划与投入。目前，上汽集团的制造企业一般采取的主要方法是借助供应商月度大会平台，加强与供应商之间的产能信息和生产计划的有效沟通;不断优化库存，共同实现供应商的看板拉动与JIT即时生产;双向地及时准确地提供产能数据;分享制造企业的供应链管理方法和系统化的订货流程。

在供货商选择中大概有以下三种非正式的规则：

1.如果可能，最好是上汽集团的下属企业; 2.如果不是的话，那它至少应该是位于上海的企业;

3.如果前两项都不满足的话，那它至少应该是位于离上海较近的区域内。 总的算起来，上海大众其中价值60%的零部件是由上汽集团下属各企业供应的，剩下的是由那些与上汽集团没有关系的中国企业以及合资企业供应，但它们只占到较小的比重。

下面以上汽旗下的大众轿车的生产为例：

物流管理：

以上汽通用为例，上海通用汽车在企业供应物流和企业销售物流中，全部应用第三方物流来实现。其中包括：进口汽车零部件海运、空运，零部件再分配中心，零部件循环取货项目(Milk run)间接物料一般仓库一体化服务，维修零部件配送中心，维修零部件运输，整车物流服务等。

( 1) 零部件再分配中心(RDC) 上海通用汽车由第三方物流公司通汇公司设置了厂外门对门物料仓库(RDC )，每2小时送货到车间零件暂存区，由此大大减小了上海通用汽车厂内仓库场地，并提高其效率，使厂内起到中转仓库而非存储仓库职能，保证厂内只有2小时库存 从而使物流系统相当高效。RDC仓库具有如下一般性功能：集装箱和本地货物接收、快速中转站、厂内直接运输、木箱停放、再包装、小件超市储存、大件超市储存、停放及协调接送、可周转料箱管理、零件配料、零件排序、送往工厂的零件、新的试生、O T S 零件、运输管理—本地物料进货运输、流程化操作、计算机辅助拉动系统生产线供给、包装标准化。

(2) Milk run 原先，对于国产零部件的运输， 都是由各零部件供应商自行负责发送至零部件再分配中心(RDC)或厂内零件暂存区。当库存由“ 以班次计算” 降到“ 以小时计算” 时，生产线旁的库存已被大幅度降低，缓冲时间变得非常有限，供应商送货延误和错误导致的生产停线风险随着库存的降低而加大。 另一方面，库存降低后，供应商为满足生产的用料需求必须一天一次或几次运输，造成了运输资源的严重浪费，物料接收DOCK拥挤，接收效率低下，准时率差，极易造成因物料的短缺而引起的停线。为了突破原有物流运作中的瓶颈，进一步满足精益生产的需求，上海通用汽车与安吉天地合作，寻求新的解决方案，引人并实施Milk run 项目，即由第三方物流循环取货。首批由安吉天地对于上海、浙江、江苏82家零部件供应商设计了20条Milk run线路，13条truck load 线路，多频次、小批量和定时的，采用闭环运作模式，在预定的窗口时间内完成向各供应商的取货，同时按照计划提取空料箱、料架，再次抵达供应商处时将其返还。采用Milk run操作模式后，提高了物流资源的利用率( 比如公里数的节约，装载率的提高，库存的下降) ，同时目视化管理和定位系统的运用，提高了对日常运作的实时控管能力， 并可根据监管提供同一零件、同一天、同一地点的相关预测。

(3) 整车物流服务

由整车物流服务供应商安吉天地进行车辆分流管理，包括完善并优化产成品停人整车分拨中心起至车辆最终交付于零售商/直销客户的整个供应链中所涉及的各种职能， 完善运输方式， 建立公路、水路、铁路联运的优化物流方案，优化车辆接收、发运、检验和维修等业务流程程序;负责整车储运服务供应商的日常工作管理;车辆仓储服务，包括整车分拨中心(V D C )管理和整车库存中心(V S C )管理;信息系统信息收集;分供方管理等。

中国第一汽车集团公司

商业模式

中国第一汽车集团公司(原第一汽车制造厂)简称“第一汽车”，1953年7月15日破土动工，中国汽车工业从这里起步。52年来，第一汽车肩负中国汽车工业发展重任，经历了建厂创业、产品换型和工厂改造、上轻型车和轿车三次大规模发展阶段，产品生产由单一卡车向轻型车和轿车方面发展。1991年，与德国大众汽车公司合资建立15万辆轿车基地;2002年，与天津汽车工业(集团)有限公司联合重组;与日本丰田汽车公司实现合作。目前，产品结构已形成以轿车为主的新格局。

第一汽车拥有全资子公司32家，控股子公司17家，其中包括一汽解放汽车有限公司、富奥汽车零部件有限公司等全资子公司和一汽轿车股份有限公司、天津一汽夏利汽车股份有限公司、一汽四环股份有限公司等上市公司及一汽-大众汽车有限公司、天津一汽丰田汽车有限公司等中外合资企业。在东北、华北和胶东、西南形成布局合理的三大生产基地，以及在国内汽车行业具有产品开发和工艺材料开发领先水平的技术中心。资产总额1058亿元，员工13.33万人。

一汽五大发展战略为：一是产品与技术创新战略：以用户需求和市场趋势为导向，充分发挥技术、基地、装备、人才等积累优势，利用国内外研发资源，集成世界先进技术，提高自主创新能力，做强持续研发，形成“生 产一代、准备一代、开发一代”的能力。

二是整车发展战略：提供高可靠性、高性价比的优势产品，扩大产销规模，巩固市场地位，拉动企业高速运转。中、重、轻、微、轿、客要全面发展，实现以自主百万化为主要标志的“规模百万化”。 三是零部件及辅助体系战略：提高研发水平，增强二次开发能力，向高附加值产品发展。 四是海外事业战略：打基础、建体系，抓好重点战略市场。完善组织机构，建设海外基地，培育国际化队伍，发展海外网络，形成市场规模，实现经营方式与国际接轨。加大整车、零部件及总成出口，实现由一般贸易模式向产品输出、技术输出、资本输出模式的转变，为“经营国际化”奠定坚实基础。

五是体系能力建设战略：定位准确，职能清晰，责权对称，制度健全，流程科学，操作规范。纵向实现管控有力，动作协调;横向实现对接畅通，功能放大。通过管理基础积累和信息平台建设，为“管理数字化”提供有力支撑。

供应商体系

一汽集团有近5000家供应商，是拥有供应商最多的国有汽车集团。一汽通过以下四个采购策略来完成其具有竞争力的采购体系：

1、同步采购。采购前移、参与全过程，即一汽集团通过市场调研确定车型以及相应的技术要求，与供应商一起参与产品开发，协商价格，在此基础上进行批量采购。

2、集中采购。这与东风汽车的采购方式比较相似，即集团重大的采购政策由公司制定，公司统一采购，对分公司分散供应的模式。在分公司由工艺管理部门确定供应商，财务部门确定价格，采购部门负责采购、供应商管理以及供应。

3、全球采购。采购范围扩展到全球，不再局限于一个国家一个地区，可以在世界范围内配置自己资源。充分和善于利用国际市场、国际资源，尤其是在物流随着经济全球化进入到全球物流时代，国内物流是国际物流上的一个环节，要从国际物流角度来处理物流具体活动。

4、根据汽车制造业的特点进行模块化采购，如模块化采购安全系统、组合仪表、仪表板模块、暖风空调、前端、制动系统等。对供应商进行分级管理，培育核心供应商。

另外，又建立了标准化的采购流程：

以一汽大众公司为例，一汽大众公司是国内大型的轿车生产企业，目前的年生产能力近35万辆，生产大众捷达、宝来、高尔夫三个品牌计82 种车型和奥迪A

4、A6 二个级别62 种车型，生产组织难度较大。但由于采用了第三方物流，所以国产化物流组织相对较为顺畅，同时也实现了零库存管理，降低了占用资金。大众物流公司是在1997 年成立的第三方物流公司，主要负责为一汽大众公司提供目前五个车型、近3000种国产化汽车零部件物流服务。通过近七年不断对物流管理的实践与探索，在信息系统、仓储配送、精确供货方面达到了一定的技术水平，成为一汽大众公司唯一指定的国产化第三方物流服务配套商。

计算机网络技术是保证信息及时、畅通、准确反馈和共享的基础和手段。目前大众物流公司生产管理系统是以无线网的方式登录一汽大众公司的R3(D2801)系统，共享生产信息，包括物流的入口信息、生产计划信息和供应商供货能力信息。

仓储和库存管理是物流公司管理的核心。仓储工作的目的是使实物和信息的流动处于最佳状态，包括合理库存控制与考核、先进先出、定置定位及货物的堆放方式、现有库房面积利用率、库房目视化管理、信息传递、资产管理、数据分析等具体工作。目前，大众物流公司正与一汽大众公司一起继续对合理库存控制和库存管理信息化进行优化，以使从供应商到主机厂之间的物料在合理的范围内流动。

理货是物流配送中的最基本工作，它包括对汽车零件的分类(按零件号);检验零件的完整性;根据零件的形状、功能、特性，按理货工艺装入专用或通用的工位器具，并进行标识。其中理货工艺规定了所有零件装入工位器具的方式、数量和要求，而且一些零件还要求进行总成的分装后再装入工位器具。最后将理好的货放在规定位置准备送往装配线。理货过程为流通环节中重要的一环，为主机厂和供应商解决了运输与上线间的衔接问题。

运输管理包括运输车辆的调度、按计划备货、零件出库、装箱、送货及信息反馈的全过程，其中还包括根据内部、外部运行时间制定相应的行驶计划，以保证运输的负荷平均、制定相应的应急方案以适应FAW-VW 生产的需要;另外，安全操作(车辆和人员)、工位器具管理(周转频率和周期)、运输的经济性、协调送货、改造运输设备，如密封的运输车和搬运车等相关问题，对整个送货过程都起着重要作用。运输管理是一项单调重复、繁忙而责任重大的工作。

电子看板供货：电子看板供货模式采用条形码技术，条码显示零件号、零件名称、工位、送货地、数量、供货厂家等信息，空器具箱作为要货标，巡线员将此信息输入计算机，各供货厂家或供应商仓库通过联网查询到要货记录，通过打印机打出要货指令。从要货时间起，在2 小时内即将货物送到主机厂生产线旁。此种配货模式的优点是：操作简便，信息传递快、准确，要货过程记录完整，充分利用网络技术。

准时化供货：随着汽车业个性化、柔性的要求，车型不断增加，生产节拍不断加快，零部件的品种越来越多，线旁无法满足单品种器具箱储备，所以采用JIT准时化配送、供货的模式。它通过取样点对整车数据下载分析，以准确的物料、准确的数量、准确的质量、准确的地点，将零件按明确顺序备货，按照装配车间工位上零件的准确节拍实现供货。改变了传统线上装配工根据车辆的颜色、品种特点在各个货架上选取相应零部件进行装配低效率工作模式，显著提高了企业竞争力。

模块化供货：由于汽车生产链较长，所以在生产组织上难度很大。因此，汽车模块的概念被引入，将各零部件组装成功能模块，模块组装工作可以不在生产线旁完成。即在零部件上线前，按装配要求包装上线，模块式供货有效地减少了物流链的长度，降低了整车生产成本，简化了管理环节。 参考文献(简写)：

东风汽车公司，http:///

上海汽车集团股份有限公司，http:///

东风盈利模式图谱浮现http:///qyxx_disp.asp?id=87869 东风汽车股份有限公司供应链管理优化研究，郭光明，《物流技术》，2004年11期 东风汽车物流成本管理模式研究，周彬，《物流技术》(装备版)，2011年2期 东风商用车供应链管理模式研究，屠强 徐贤浩，《科技月刊》，2006年3期 东风汽车供应商管理手册，东风汽车公司

“一体化管理”增强上汽核心竞争力，陆文耀，《上海工业》，2003年10期

安吉天地物流公司汽车物流服务方案的研究，杨正纯，上海海事大学硕士学位论文 供应链的选择和管理，托德，《中国质量》，2001年7期

上海通用汽车的一体化物流管理，茹雯 仰书纲，《工业工程与管理》，2004年增刊

上汽经验验证本土化的“一体化管理”理论，陈详国 季建华，《科技进步与对策》 2004年12期 一流的供应商造就一流的企业，薛劲，《中外管理导报》，2001年10期 优化整车物流管理，杨志国，《上海企业》，2011年7期

大众物流公司的第三方物流，赵 辉 罗宜美，《中国物流与采购》，2005年5期 在竞争中把握物流的脉搏——一汽- 大众运用第三方物流的实践，周文军， 《中国物流与采购》，2004年9期

当前我国汽车产业面临的主要问题，王滕宁，《企业经济》，2005年3期 基于价值链战略联盟的成本管理，戴德明

何广涛，《财务与会计》2005年1期 论中国汽车产业集约化发展，秦建远，《汽车工业研究》2003年8期

第五篇：浅析物流金融与供应链金融

一、物流金融与供应链金融的发展

在国外，众多的银行及大型物流公司(如UPS)对物流金融和供应链金融业务进行了实践，获得了良好收益。在国内，经济的发展和企业融资的迫切需求为物流金融和供应链金融的发展提供了内在动力，和国外相比，它们虽然起步较晚但发展较快。这是因为：一是银行迫于竞争压力，需要对金融产品进行创新。例如深圳发展银行及交通银行提出的供应链金融，招商银行提出的物流金融等服务，均表明企业的融资需求越来越受到金融机构的重视。二是物流企业的蓬勃发展、不断创新以及第三方、第四方甚至第五方物流的服务方式相继出现，为物流金融及供应链金融提供了物流保障;目前，国内大型的物流公司，如中国外运、中国远洋、中国储运等均与金融机构合作开展了商品融资及物流监管业务。实践证明，这两种融资方式既能有效盘活企业存量资产，缓解融资难问题，又为金融机构及物流企业拓展业务范围，开拓广阔的市场。

二、物流金融与供应链金融的相关概念及区别

(一)两种融资方式的相关概念

1、物流金融

(1)定义。物流金融(Logistics Finance)指在面向物流业的运营过程，通过应用和开发各种金融产品，有效地组织和调剂物流领域中货币资金的运动。这些资金运动包括发生在物流过程中的各种存款、贷款、投资、信托、租赁、抵押、贴现、保险、有价证券发行与交易，以及金融机构所办理的各类涉及物流业的中间业务等。

物流金融仅为供应链或非供应链的某一贷款企业进行服务，由于仅面向一个企业，此融资方式流程简洁，不存在关联担保，且融资关系简单清楚，风险性小。

(2)运作主体。从定义可以看出，物流金融主要涉及三个主体：物流企业、金融机构和贷款企业(客户)。贷款企业是融资服务的需求者;物流企业与金融机构为贷款企业提供融资服务;三者在物流管理活动中相互合作、互利互惠。

(3)运作模式。根据金融机构参与程度的不同，物流金融的运作模式可分为资本流通模式、资产流通模式及综合模式。其中资本流通模式是金融机构直接参与物流活动的流通模式，包含四种典型模式：仓单质押模式、授信融资模式、买方信贷模式和垫付贷款模式;资产流通模式是金融机构间接参与物流活动的流通模式，其流通模式有两种：替代采购模式和信用证担保模式;综合模式是资本和资产流通模式的结合。

2、供应链金融

(1)定义。供应链金融(SupplyChain Finance)，SCF,是商业银行信贷业务的一个专业领域(银行层面)，也是企业尤其是中小企业的一种融资渠道(企业侧面)。指银行向客户(核心企业)提供融资和其他结算、理财服务，同时向这些客户的供应商提供贷款及时收达的便利，或者向其分销商提供预付款代付及存活融资服务。(简单地说，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。)

供应链金融是为某供应链中一个或多个企业的融资请求提供服务，它的出现避免了供应链因资金短缺造成的断裂。在具体融资过程中，物流企业辅助金融机构完成整条供应链的融资，供应链金融模式不同其参与程度也不同。由于面对整条供应链的企业，金融机构易于掌握资金的流向及使用情况。

(2)运作主体。供应链金融主要涉及三个运作主体：金融机构、核心企业和上下游企业。其中核心企业和上、下游企业是融资服务的需求者，金融机构为融资服务的提供者;物流企业仅作为金融机构的代理人或服务提供商为贷款企业提供仓储、配送、监管等业务。

(3)运作模式。从风险控制体系的差别以及解决方案的问题导向维度，供应链金融的运作模式分为存货融资、预付款融资、应收账款融资模式;采取的标准范式为“1+N”，即以核心企业“1”带动上、下游的中小企业“N”进行融资活动，“+”则代表两者之间的利益、风险进行的连接。

(二)两种融资方式的区别

通过前面论述可以看出，物流金融与供应链金融在具体的融资活动中既有共性也有差别，除去运作模式的不同，其他主要区别如下：

1、服务对象

物流金融是面向所有符合其准入条件的中小企业，不限规模、种类和地域等;而供应链金融是为供应链中的上、下游中小企业及供应链的核心企业提供融资服务。

2、担保及风险

开展物流金融业务时，中小企业以其自有资源提供担保，融资活动的风险主要由贷款企业产生。

供应链金融的担保以核心企业为主，或由核心企业负连带责任，其风险由核心企业及上下游中小企业产生;供应链中的任何一个环节出现问题，将影响整个供应链的安全及贷款的顺利归还，因此操作风险较大。但是，金融机构的贷款收益也会因整条供应链的加入而随之增大。

3、物流企业的作用

对于物流金融，物流企业作为融资活动的主要运作方，为贷款企业提供融资服务;供应链金融则以金融机构为主，物流企业仅作为金融机构的辅助部门提供物流运作服务。

4、异地金融机构的合作程度

在融资活动中，物流金融一般仅涉及贷款企业所在地的金融机构;对于供应链金融，由于上、下游企业及核心企业经营和生产的异地化趋势增强，因而涉及多个金融机构间的业务协作及信息共享，同时加大了监管难度。

三、问题及对策

物流金融与供应链金融能有效盘活中小企业的动产资源，两者具有独特优势的同时也存在一些问题，以下将逐一进行分析，并提出相应的对策。

(一)存在问题

1、在融资业务之初，由于存在对两种融资方式的认识偏差，运作主体选择融资方式时易产生混淆。

2、中小商业银行因存在规模小、资金少等先天问题，在为中小企业提供物流金融和供应链金融服务时，其未能设计出符合自身特点的融资产品，无法充分满足中小企业多样化的融资需求。

3、贷款企业的融资方案均由金融机构和物流企业为其量身定做，由于物流金融、供应链金融在我国尚处于起步阶段，融资流程设计往往不完善;如金融机构在设计存货融资流程时，货物出、入库的物权控制在物流企业与贷款企业之间易出现混乱。

4、目前，供应链金融只面向国内企业进行服务，对于上、下游企业是国外公司的跨国供应链还未提出合适的融资方案;同时，供应链金融对供应链的种类及核心企业的要求较高，其业务大多只集中在钢铁、汽车、能源和电子等稳定的大型供应链中，对于临时组建或中小型供应链的融资涉足较少，并未实现真正意义上的面向中小企业的融资服务。

5、实际操作中，不同的融资对象产生不同的风险，运作主体对于各类风险的分析、规避和及时处置等工作并未到位;加上信息不对称、运作主体各方沟通不及时，易造成信息流、资金流、物流、仓单流阻塞;同时，两种融资方式的外部环境发展滞后，造成融资生态系统不稳定。

(二)解决方法

上述问题既影响了融资活动的顺利进行，又阻碍了物流金融和供应链金融的发展。在此，为两种融资方式的各运作主体提出如下对策：

1、在运作过程中若发现融资方式混淆，应采取相应的补救措施：对于误纳入供应链金融的贷款企业，金融机构应适当提高企业的风险敞口，增加抵押品或仓单数量，同时加强物流企业对贷款企业及其抵押物的监管;对于误纳入物流金融的贷款企业，若为供应链的上、下游企业，金融机构可及时引人核心企业对贷款企业进行信用担保，并相应增加融资金额;若为核心企业，可增加放贷金额，同时，引入上、下游企业，扩大客户群。

2、中小商业银行应根据自身特点开发与大型金融机构差异化的融资产品，以此适应中小企业融资多样性的需求，开拓广阔的市场空间。

3、设计融资流程和方案时，金融机构可将管理方法如六西格玛方法应用到物流金融及供应链金融的流程优化设计中，并建立顾客市场细分模型，以期提高运作主体的综合竞争能力及盈利水平。

4、金融机构应提高核心企业的准入条件，加强与物流企业合作，在与大型供应链合作的同时重点扶持中小型供应链，关注其经营状态和发展趋势，并开发相应的融资产品;同时，针对跨国供应链的特点，与大型物流企业及境外金融机构合作，提出相应的融资和质押品监管方案。

5、为扩大信息的采集半径，提高信息的准确性，运作主体应加强信息平台的建设，建立市场的前馈、反馈体系;对于可能产生的风险，设立风险等级，加强风险预警工作，如物流企业在质押品监管和交接过程中的风险，各运作主体应提出防范和规避策略;同时，运作主体应加强与保险公司、担保机构、法律机构、统计部门等相关机构的合作，保障融资活动的顺利进行，形成符合物流金融、供应链金融发展的稳定生态系统。