第三讲恋爱三步曲

第一篇：第三讲恋爱三步曲

高考三步曲

第一阶段：基础阶段

素描(静物、石膏头像、真人头像)、色彩(静物写生、风景写生)、设计基础(平面构成)、专业理论

第二阶段：提高阶段

素描(石膏头像、头像写生、默写)、色彩(静物写生、风景写生、默写)、设计基础(色彩构成、立体构成)专业理论

第三阶段：强化阶段

素描(石膏头像自然光、真人头像默写、专业模拟考试)、色彩(静物默写、风景默写、专业模拟考试)、设计创意训练、专业考前准备与模拟考试

第二篇：销售三步曲

常听到朋友说，我要努力，我要奋斗，我要挣更多的钱，有一次我忍不住问了身边的一个朋友，我说，你要努力什么?他说，我要勤快，怎么勤快?我要周末都去拜访客户，然后呢?我要认真做好每一件事，做好哪些事?所有事，能碰到的所有事，我说你这叫做到哪想到哪，没有事前准备临场发挥仅靠想做好的心态怎么能做好呢;我又问，你认为你所看到的业绩不够好的销售员都是这些没有做好吗?他说有很多人很积极很想做好也很认真很努力，但业绩也不好，我说你按你说的去做去努力，结果也不见得就成功。

我很努力，我比任何人都努力，但我为什么没有成功呢?我们说，努力是成功的必要条件，但不是充分条件。努力的方向和方法的选择更加重要，在你做一件事情之前，先选择好正确的方向和方法，然后全力以赴。都知道迈克尔-舒马赫技术好经验好，但如果让他驾驶桑塔纳，而你驾驶法拉利最新型的F1赛车和他比赛，谁将赢得胜利呢。

我认为我们从事销售工作可以从以下方面去把握和努力，应该可以成功或者说接近成功。

第一、态度。积极并热爱的态度去投身到艰苦的销售工作当中，是自己的事业，自己的价值所在，不是帮助更不是协助你的公司发展，而是溶为一体共同发展。我们人，两个条件一般能保证事情做得很好，其一，自己的事，没有借口没有理由，一定全力以赴;其二，热爱的事，爱上一个女生，你会不会发现自己感情特丰富，有用不完的精力，而且潜力巨大。所以，做好销售的第一步：怀着你的积极和满腔的热爱，从你身边的每一件事情开始做，你一定能做好。不当自己的事，不热爱的事，认为是领导安排下来的事，是没办法只好做的事，即使完成了也绝对不会做得完美。当然，从公司来讲，高的员工薪水，好的公司管理，优良的公司文化也能很大程度地提升员工的积极和热爱的态度。

第二、知识。知识包括基本知识和相关知识两方面：基本知识，指我们从小到大在脑海当中积累下来的东西，保证我们在这个社会当中与人相处和正常生活所必须的常识;相关知识，指与我们销售工作相关的所有知识，包括：行业知识，最新资讯，行业趋势，产品知识，公司情况，竞品情况，同行情况，客户信息，等等，相关知识是个动态的不断更新的，要求我们要不段学习、补充，来完善自己，要足以保证我们在与客户沟通当中处于领先，比客户认识更全面和更准确。在客户眼里，对我们是有很大期望的，一旦接受我们的产品和控制，是要我们带领他们去获取比现在更大的利润或更好的环境，我们做不到这点，是很难获得客户信任的，也就谈不上交易的成功。

第三、方法。方法在销售活动中，表现最为活跃，也是谈论最多的话题，公司里面从上到下，日常开会，案例讨论，很多的议题都是围绕着方法来进行的，可以说方法的正确与否、运用得当与否很大程度上直接决定了销售的成败。方法包括沟通的方法、自我管理的方法和团队协作的方法三个方面，下面分别作以分析。

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1、沟通的方法。沟通是我们销售工作中运用最频繁的词汇，但我们往往只是简单地把它作为一个动词一个流行的词语来使用，等同于交流、交谈、拜访、问候、通知等词汇看待。其实，销售工作当中的沟通一词包含了深刻的含义，它描述了我们与客户之间的全部内容。沟通，指为了预定的目标，通过信息、思想或情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。所以，沟通具备三个要素：预定的目标，信息、思想或情感，共同协议，三者缺一都只能叫做无效的沟通或失败的沟通。那么，知道了什么叫沟通，就明白了在工作中做好与客户的沟通该如何下手了。在与客户沟通前，你的目标是什么，要达到你的目标是通过传递信息、思想或情感还是三选二还是三者合一，通过语言还是行为还是语言加上行为来传递，这需要根据具体的工作内容来确定，务必做到准确适当，更重要的是达成预定的目标，形成共同的协议，此协议是广义上的，可能是书面的，可能是口头上的，可能是心理上的默许，总之，只有具备了上述三个要素方可称为沟通。

2、自我管理的方法。或者叫做自律或职业操守，这包括自我的时间管理和自我的行为管理。时间管理，一个优秀的销售人员永远知道把他的时间摆在最有效率的地方，或摆在最有生产力的地方，还要去检查为什么有的人可以在最短的时间把事情做好，如何利用移动时间，比方说在公车上或开车、等人等各种时间，这些时间你不是在工作，你怎么样去利用它呢?这些都需要自己去思考、去活用。每一天的时间里不外乎是工作、拜访顾客、打电话或者是产品的介绍。要求自己精神集中，养成一种专注的好习惯，“没有计划就是计划失败”，要学会在前一天晚上安排好第二天的行程表。一个善于管理时间的人，就可以管理好一切，如果连自己的时间都不能管理好的话，一切就是空谈。管理时间最有效的办法就是不花费时间，而是投资时间。最重要的是把你每一天的时间如何储存、运用好。永远把时间投资在人际关系和你的未来人生目标上，就是管理时间的最好诀窍。行为管理，我们随时在观察，我们也根据人们的行为而在脑海中将他们分门别类。我们会说某人很好相处、某人太爱出风头、某人则举止友善等等。说实在的，这一点很难把握，因为很多人的判断标准都是感觉上的，所以针对这一点，我只能说，如果你一向在同事和在客户眼里有很好的口碑和信誉那么请你一直保持，如果你感觉不是这样，因为自己一般很难发现，那么你得借助别人的眼光来挑自己的毛病，因为没有人愿意让自己成为不受欢迎的人，只是因为本人不知道，认识自己本身就是一件不容易的事情，而时常可以把别人当作你的一面镜子。

3、团队协作的方法。销售工作绝对不是一个人的事，也不单单是销售部门的事，好的销售业绩，一定是整个公司团队通力合作的结果。《西游记》中，师徒四人作为一个团队，每个人都逐渐学会了在团队中的生存规则，互相取长补短，发挥了强大的团队精神的作用，才历尽千辛万苦，到西天取得了真经。而作为销售人员，需要与各种各样的人打交道，那么，团队精神就显得尤其重要。因为每个营销员都应该是一块“好钢”，但必须要放在团队这个“大熔炉”中，经过千锤百炼，才能够成为好的模具，创造优秀的成果。也就是说，销售人员要善于整合各方面的资源为我所用，与大家精诚合作，以团队的力量来规划个人的职业生涯，以团队的力量去实现自我价值。我们要做到：胸怀宽广，容天下难容之人，容天下难容之事;要能够适应不同的环境，容纳别人的不足，同时还要能听得进别人的意见和建议;尊重和帮助他人，建立和谐人际关系，建设和谐团队，只有这样才能左右逢源;把利益看得“轻如鸿毛”，绝对不计较“蜗角功名，蝇头不利”，必须要有长远眼光;谦虚谨慎的作风和勇于承担责任的精神;原则性与灵活性相结合，公正做人，诚信做事。

第三篇：品牌建设三步曲

品牌建设三步曲:从打广告到区域渗透再到消费者

离不开你

摘要: 在产品越发丰富、市场竞争日益激烈的今天，不仅成为企业攻占市场的利器，更成为企业稳定发展、快速增长的发动机。一个从创立、成长到发展、成熟，要经历过许许多多的磨砺与考验，以下笔者尝试把由成长到成熟阶段 ...在产品越发丰富、市场竞争日益激烈的今天，不仅成为企业攻占市场的利器，更成为企业稳定发展、快速增长的发动机。一个从创立、成长到发展、成熟，要经历过许许多多的磨砺与考验，以下笔者尝试把由成长到成熟阶段所面临的经历，进行一个简单的梳理。第一步：打广告、立品牌

企业经过数年(十几年)的积累之后，拥有稳定的销售渠道、可观的生产制造能力、一定的产品研发实力、相当的人才储备，企业步入了成长期。在这个阶段，意识强烈的领导人，经常会涌现出创牌的冲动，希望在建设上发力。

经过一番谋略，不久之后，这家企业开始在传播上发力。典型的表现就是，在极具影响力的电视台(一般是CCTV)投放广告，借助全国性媒介的传播，打造全国性的知名度。在电视媒体投放广告时，还有一个重要的传播策略——明星代言，借助“电视 明星”的结合方式，强力打造知名度。经过一段时期的传播，正常情况下，能在短期内快速打造出一个拥有相当知名度的。

纵观泉州诸多知名运动在2000—2003年展开的“造牌运动”，多个运动携代言人，纷纷在央视砸下重金。虽然多年之后，仍有很多业内人士“笑谈”陈埭鞋厂老板的疯狂，但是那一阵“运动”之后，也确实打造出了几个全国知名的，比如安踏、特步、361度、鸿星尔克等等。福建的男装如今作为一支新势力崛起，然而其传播成功，同样必须归功于电视广告。三步曲的第一步——打广告、立阶段，往往能快速拉动一家企业的成长。事实上，这一阶段也正是的边际效益最高的阶段，是几倍拉动企业成长的阶段。在此阶段，的投放—产出能取得极好的效益，负责人受到老板的高度重视。这一阶段过后，的投入不再可能产生明显的拉动效应，由于民营企业老板的短视与功利性，原先的负责人很可能“下课”，业绩增长平平的重要原因之一在于过了那个成长期。而此时，企业的业绩增长，将依靠内部、产品、研发、、综合、系统式提升来拉动，而绝不仅仅是一个方面的发力。

的成功，绝非经营(操作、规划、策略)的成功，成功只是企业稳健发展的一个表象。一家公司良好的内部、终端体系与监控、分销体系、正确的战略决策等，都将决定的存活。一些在得到高明策略或积累之后的大规模广告投放，短期内，崛起，企业爆发式成长，然而极短时间之后快速安静甚至是陨落。比如以“非油炸”成名的五谷道场方便面，借力差异化于油炸的传统方便面，由大牌明星陈宝国在各家电视上呐喊“我不吃油炸食品”，快速走红。由于后期的盲目的、疯狂的扩张及高调的诉求策略树敌过多(整个行业)，最终被其它公司整合。晋江曾有一个运动D，最先签约台湾新星代言，高强调广告投入，一时风头无二，为何现在与特步、361度差距不小?是否终端与分销体系未能提升，产量差强人意?第二步：区域渗透

中国大多只是完成了第一步，处于跨入第二步之起点。

企业稳健发展，经历打广告、立之成长阶段之后，步入平衡的维护期。这里的维护期、成长期，与产品生命周期之导入期、成长期、成熟期、衰退期并不相同，维护期并不等于成熟期，只要经营与公司战略能够推动的“区域渗透”，那么可以实现再次飞越。高空的广告轰炸之后，形成一个表面强大的，然而一个想拥有强大的影响力与生命力，还有很长的路要

走。

让我们来看看男装、体育用品等的维护期策略——非常有限的投入与传播。它们会在央视某个时段(若干栏目)、几家卫视、几本杂志、若干高速路牌投放广告，再赞助或举行2-3个活动，外加公关宣传，其它没了。倒是遍布全国的成千上百的专卖店，为知名度打造立下了功劳。

这样的品牌策略及前期广告打知名度，主要目的是招商，借助经销商力量开设专卖店、拓展市场，使得产品(品牌)与消费者接触，之同时以上的广告也将在一定程度上在消费者心目中，建立一定的影响力。品牌真正的目的，是存在于消费者心中，他们认可、接受甚至是热爱一个品牌之后，拉动销售(当然经销商的推动亦是重要的一个方面)。区域渗透的核心任务就是，向消费者传播品牌(还不是沟通)，让品牌与消费者建立起联系。事实上，品牌成名之后，增加广告的投放量，并不能“增加”在消费者心目中的影响力。在一定的量范围内，消费者似乎已经习惯了在电视上看到某个品牌的广告，而增加电视广告的费用却惊人无比。

区域渗透，狭义来说就是通过区域内多个媒介，向消费者传播品牌，与消费者建立起联系，从而夯实品牌的根基;广义来说，则是丰富与扩展原先(第一步)有限的传播媒介与方式，把品牌传递给消费者。区域渗透，讲求向消费者传播品牌，打动消费者，所以广告创意与内容在这阶段尤其重要，而不只是喊空洞的口号，比如“超越一切可能”、“运动由我”;让消费者记住这个品牌、能较清晰地知道一些关于这个品牌的信息，所以深度传播显得尤其重要，先前的一般是15秒的广告，能传递的信息确实有限。

区域渗透的重要内容还是通过区域的各种媒介宣传品牌，把信息传播给消费者。全国性报纸与杂志、省级电视台、区域强势报纸与杂志、商圈广告牌、城市户外路牌、网络广告(其它诸如车载电视、车体广告、候车亭广告等)，都是通过高空广告建立初步的影响力之后，品牌区域渗透可以涉及的媒介。维持原先一定量的高空广告投放，新增区域品牌渗透投入，丰富品牌传播媒介，品牌在消费者心目中的形象、影响力将再上台阶。单位区域渗透所需资金有限，放眼到全国市场，那当然是一笔高昂的费用;企业可以一步一步来，一年选择几个区域进行，几年内完成并加以适量维护。

区域渗透的品牌操作，对于大多数企业存在诸多的困扰，原因绝不仅仅是资金的限制。笔者认为，目前国内众多知名品牌欲进入“区域渗透”阶段存在两个关键的挑战：其

一、负责

品牌传播与管理的品牌中心人员配备有限，其

二、地区代理制(一些是省级代理)下的分销体系局限性。目前国内多家知名企业的品牌中心人员有限，掌管着全国几家的媒介投放，已无精力再顾其它。区域代理商与品牌商只是合作关系，分销后者的产品，品牌商授权其使用注册商标，所以代理商不可能主动为后者打广告、做宣传。

一些企业为加强区域管理及更多授权区域自主管理，成立了区域运营中心，从而增加人员配备与渗透式品牌传播与广告，为不错的策略选择。部分公司可在重点分公司增设品牌管理部，开始区域渗透，为品牌再次飞跃做出贡献。

第三步：消费者的一部分

一些广告上，大牌明星用力吆喝，绚、酷、亮，但是很多观众看都不看一眼;网络用户对于自己的博客，人们对于自己的照片、日记分外珍惜，原因就在于，它们是他们的一部分。品牌达到一个令人崇敬的层次，它成为了消费者的一部分。

如何让品牌成为消费者的一部分，确实是一个巨大且富有价值的挑战。想让品牌达成此目的，首先它必须是一个基业能够长青的品牌。这个前提决定了，承载这个品牌的产品必须是优质的、与时俱进的。能满足消费者需求、优质的产品，消费者持续多年选购，品牌不知觉中融入消费者的生活;消费者会把它当成熟识多年的朋友，放心、忠诚地选用，通过功能性满足路径，这个品牌成为消费者生活的一部分。

品牌作为产品的象征，将在产品、精神形象上满足消费者。在精神形象方面，如果能表达出消费者的内心渴望，在精神、情感上满足他们的需求，消费者会自动把它纳入怀中。百事可乐，通过诸多娱乐巨星、时髦的营销活动，经过多年的苦心经营与累积，终于形成了强大的“时尚、年轻、活力”的品牌精神，从而成为年轻一代的生活组成部分。去年百事可乐推广“我要上罐”活动，很好把握年轻人“爱表现”的心理特质，从而轻易获得上亿年轻人的追捧，成为他们私下谈论、关注的事件。

去年笔者在一篇研究NIKE的文章里读到，某位记者在其上海总部采访时，看见公关部一位员工在认真阅读高中生寄来的一个联赛策划方案;NIKE的员工接受采访时告诉记者，他们在北京街头对孩子进行采访时，孩子们说，“耐克真正懂他们”。这些文字触动了笔者，如果说产品功能、品牌精神与文化是成为消费者的一部分的两种基本方法，那么倾听就是第三种方法，倾听之后，品牌更易进入消费者的心灵，深深打上品牌的印记，品牌就将伴随他们一生。我们要如何懂我们的消费者，让消费者知道我们懂他们?

人是有记忆的，美好的回忆是生活的一部分。如何通过举办活动、策划项目，从而与消费者产生关联，给消费者留下美好的回忆，感动、触动消费者。博客、照片、日记，你之所以关注，因为它们是你的，那么如何让品牌成为消费者的?一件衬衣加上你的签名电绣，一本杂志封面贴上你的小照片，衬衣与杂志在你眼中的意义即刻改变。满足消费者的个性需求，从细节处与设计上进行努力，那么品牌就会成为消费者的至交。

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第四篇：终端动销三步曲

对于很多白酒经销商来说，产品铺货工作能做得很快，但是铺货结束之后市场启动得却很慢。一旦“不动销”，就意味着这个产品给终端店留下了不良的印象，不但影响多年来积累的客情关系，而且以后经销商会难以再铺其它新产品。

判断经销商运作一个产品的好坏，产品铺货后的终端动销成为一个最直接和最重要的指标。

因为终端是消费者决定购买的最后一个环节，是经销商获利的最终实现，经销商运作好，终端可以引导消费、提升品牌形象、提高产品流速，为经销商争取更好更多的生存空间和资源。随着白酒行业竞争的加剧，终端动销成为经销商所在市场销量的核心命脉，因此，解决产品的终端动销问题，是提高销量的重中之重。那么，经销商如何解决铺货后产品的动销问题呢?

【案例】

李强是一位经营白酒多年的县级市场经销商，凭借多年积累的关系和客户资源，取得了不错的发展，但是随着白酒行业调整期的到来和市场竞争的加剧，来自上游企业的压力、同行的竞争成本趋增和下游客户要求的提高等，使得李强公司的销售额和利润剧降。为了公司能够持续发展，结合2013年的白酒形势，李强经过认真的市场考察，选择了一个大众白酒品牌运作。

动销不力究缘由

结合产品动销缓慢的问题，李经理亲自下市场，在走访过程中，发现导致新产品动销缓慢，主要有以下几个原因：

整体铺货质量低

销售人员单纯追求铺市率，仅仅关注在规定时间内完成铺市家数，对产品的目标终端没有进行深入细致的了解，导致产品的目标群体与购买场所错位。如：有的店根本与产品对不上号，有的店处于半死不活的经营状态等。这都导致产品动销缓慢，致使产品和品牌形象下移。

终端铺货铺而不管

铺货结束后，终端的管理同样重要，需要跟进管理和贴身服务，仅仅铺货而不去管理，还不如不铺货。李经理在市场走访过程中发现，铺而不管的现象比比皆是。例如，有的终端店货是铺上了，但是产品摆放在不明显的位置，顾客注意不到;有的是将产品铺到了仓库里，而货架上根本没有货等，终端网点只有宽度缺乏深度。还有一种情况是，市场的铺市率做得是不错，但是只是网点多，而真正能创造销量的核心网点极少。

终端生动化乏力

销售人员出工不出力，看似繁忙，实际上忙着跑哪些网点，单纯地注重送货、结款等系列业务工作，铺货产品的销量成了唯一的目标，而根本不认真解决问题。他们每天的工作，就是

看店家有没有货，要不要货?看似大家都在忙着跑业务、但只是做了表面化的工作，并没有完全地负起责任实现渠道的真正畅通。例如，有的业务员忘记了产品的陈列和终端生动化(企业为了品牌推广支持的广宣物料、价格签、POP、围膜、KT板等，市场上几乎看不到)，还有的忘记了介绍产品的独特卖点和个性等。

巧布阵势攻目标

策划事件营销引关注

撬开一个良好的市场入口，制造一个具有轰动性的事件，引起社会的关注，尤其是引起酒民的关注，这些都容易成为新闻热点和街头巷尾的热门话题，使得品牌的知名度能够快速得到提高，使得消费者会想到这个品牌，并产生购买欲望。李经理策划的“喝X X 美酒赢电动车”促销活动，把电动车大奖有针对性地投放，然后再结合当地的媒体针对电动车进行报道。结果引起目标消费者的高度关注，使得产品的知名度得到快速提高，从而解决了动销的问题。

强化终端促销人员的素质

如今，酒水经销商都采取在大酒店、大超市、核心名烟名酒店等酒水销量大、客流量大的终端店，派驻促销人员进行现场推荐促销。虽然采取了大同小异的促销方式，但是由于品牌影响力不同，促销技巧不一样等，导致促销效果大相径庭。经销商在确保经营的酒水口感符合当地消费者的喜好之外，还应该对促销员进行酒文化知识和顾客心理学常识的培训。因为促销员素质、促销方法得当，就会大大提高促销效率。

李经理为了提高终端促销人员的素质，有效提升品牌终端表现力，建立了一套严格的管理制度体系，规范约束终端促销人员的行为：

首先，要求终端促销人员根据日销售情况提交工作信息报表;

其次，销售经理定期深入市场第一线，全面掌握终端的真实情况，客观评定终端工作人员的业绩，并实行既定的奖惩政策;

再次，有计划地从理论知识和实践技能两方面对促销人员进行培训，有针对性地督促和指导，增强其责任感和归属感。

产品陈列有讲究

产品的终端陈列是无声的广告，能对消费者产生强烈的视觉冲击和吸引力，是品牌形象最直观的诠释，也是导致冲动型顾客购买的重要原因。结合公司存在的问题，李强从以下三方面规范终端陈列，有效提升品牌终端表现力。

1、定好适宜的陈列位置

根据一手市场调研资料，李强发现，接触到产品的顾客越多，购买的几率越大。因此，公司制定了具体的陈列标注，如：位置显著原则(消费者进店第一眼就能看到的位置);品牌集

中原则(彰显品牌实力，使消费者获得关联性、整体性的品牌联想，加深产品在其心目中的印象)等。

2、进行生动化的陈列

终端陈列生动化，不仅能吸引消费者的注意力，刺激购买欲，还可以塑造鲜明的品牌形象，是提升品牌终端表现力的直接现场。例如，在大酒店内设置提示牌，告示牌等;在低档店张贴广告画，店内悬挂条幅，门外屋檐下悬挂灯笼，在酒店内吧台上边布置POP招贴和绣球：餐桌上的桌牌、菜单、桌布、烟灰缸、阅览架、衣服罩等加印品牌广告。

3、营造陈列点热销氛围

研究结果表明，消费品的顾客中有70% 左右是在终端冲动性购买的，因而良好的销售氛围，可帮助企业提高30% ～50% 的销量。因此，李强综合运用场景、堆头、展柜、卖场POP展示、DM 展架、造型物展示、促销短片、导购人员的表现等，吸引顾客注意，提升终端热销的氛围。为了获得最佳的终端表现力，李强公司的终端陈列还结合行业和产品特点、营销策略、终端商店的位置结构等，与广告的形象及其促销活动保持一致，选取恰当的营造时机，统一细化投放的操作标准，以便烘托出期望的热销氛围。

根据区域市场“点”与“面”动态的策略组合，采用“以点带线，以线带面”策略，强化客情和广宣生动化等实现网点动销，与终端研究，把产品快速卖出去。

第五篇：命中目标三步曲

命中目标三步曲：瞄准、预备、开火

成功的突破往往遵循一个十分普遍的模式。说起来相当简单，就是：企业领导者要吸引整个组织的注意力，拟定清晰可行的实施计划，然后将企业的资源集中在设定的宏伟目标及其具体的落实上。

这一模式可形象地描述为：瞄准、预备、开火。成功实现突破的企业往往确定一个清晰的目标并制定具体的行动计划，使组织成员能够密切合作，建立实施目标的组织机构并提供适当的资源，同时集中、系统地管理实施的过程。其核心要素包括：

瞄准：规划出一个涵盖组织整体目标的美好愿景;描述将来要达到的状态;并制定一个精心构思的行动计划以实现该愿景。

预备：使组织成员密切合作;广泛沟通，以使团队成员积极参与到工作当中，并激励他们的士气;与团队中的关键成员签订协议;分配资源、落实责任并奠定计划和绩效管理的基础。

开火：将资源集中在实施计划的落实上;对实施过程出现的障碍进行干预、对成就进行奖赏、交流成果并推动共同进步。

任何突破活动的目的都是要启动新的成功周期。成功周期的三个关键组成部分如下：

一个精心设计的明确战略，能够使企业在市场上占据强大竞争优势; 一个密切合作且致力于实现该突破战略的组织;

严密、系统、有力和快速地实施该突破战略。

“瞄准、预备、开火”的模式就是要重点落实这三个关键组成部分，以支持突破战略的实施。这三个方面的最佳实践能够帮助雄心壮志的企业实现其宏伟目标。大多数企业只经历一个成功周期，因此注意借鉴其他组织的经验是非常明智的，它们能够帮助你更加有效和高效地完成这一过程。

瞄准：动员高层管理者参与战略制定

要让高层管理团队关注“瞄准”的过程并不容易。他们总觉得还有更重要的事情要做。而局部性的、战术性的工作安排常常会对新的战略周期构成威胁。

此外，要真正让整个组织投入到战略周期中可能要费些功夫。要调查每位经理人的观点和担忧，并由大家一起对得出的结论、存在的差距和尚需解决的问题

进行处理，这样做会大有裨益。此外，进行团队建设和指导工作也是必需和有效的。最关键的一点是，和首席执行官一道，与重要的经理人面对面地交谈，以促使他全身心投入到这一工作当中。在“瞄准”的过程中，适当的时候还必须回答一个重要问题：团队中的成员能真正走到一起来制定、启动和实施一项企业战略吗?在制定整体目标时，其工作本身就能大大推动高层团队的协力合作。

在“瞄准”阶段，暂时停止一些非经常性的行动是非常必要的，尤其是招聘高层管理人员、兼并企业、建立联盟和主要资源的分配决策。当组织正面临一触即发的危机时，以不变应万变往往更有效。很快，积蓄已久的能量将集中释放出来，而且组织采取的新行动将更加精确、统一和有力。

“瞄准”阶段提供了收集和综合市场知识、了解企业自身的大好机会，也提供了思考、讨论和探究企业环境和出路的良好机会。在实施的整个过程中，最关键的一步是设法让高层团队围绕着核心的转型计划开展工作。如果突破战略本身是正确的话，那么“瞄准”阶段的成功可以克服前进途中遇到的许多障碍。如果高层领导人深入地参与到战略的制定过程中，那么战略和“瞄准”阶段同时成功的概率将大大提高。有这样一家公司，20名高层中有10名在6个星期内抛下所有的工作，集中精力彻底重新规划公司的愿景和战略。许多实现突破的公司的高层管理人员也做出了类似的这种投入。

预备：确保战略资源到位

在确定战略和使高层团队精诚团结、通力合作之后，就该开始动员组织内的其他人了。除非计划制定得非常严密，并且用来保障计划实施的各种关键资源都已到位，否则就不要启动该计划。应该避免在条件不成熟的情况下启动计划。领导层传达的信息要集中在新愿景的性质和逻辑上：“我们正在变革，制定战略的原因是什么?我们想要努力实现的目标是什么?我们如何实现目标?你的责任和我们的期望是什么?”

亲自向员工介绍的沟通模式对于员工清晰地理解这些信息能够产生很好的效果，同时也要运用多种媒介加大宣传力度。这样的沟通可能需要开展大量的小组培训和交流活动。在福特汽车公司，为了介绍和解释“福特2000”战略，在高层主管们的领导下，有60000名员工参加过小组研讨会。

“预备”阶段不仅仅包括沟通和培训，其大部分时间要花在战略实施资源和

能力的释放上，办法是削减收益低的、重复的和过时的业务和项目。对目前的项目进行正式的审计可能有助于确定哪些项目应该终止、延缓或合并。

此时可能还是对产品线、生产流程、作业体系、报告制度和会议形式进行评估和合理化改革的良机。目的是将资源释放出来，重新将它们集中部署到高优先级的项目上。

记住，突破战略主要靠一个成员人数相当少的小组来制定，他们个人活动的范围要最大限度地缩小。因此，任何能够减轻小组成员负担的措施对于突破的实现都会产生积极的推动作用。

工作分配是预备阶段的一个关键要素。分配工作的同时要明确岗位职责，并相应地配置适当的资源。项目小组的人事安排是一个焦点问题，必须明确高层主管的角色——是项目的主持者还是受益者。

开火：确定项目优先顺序

如果没有成功的实施，那么“瞄准”和预备阶段的一切努力都将白费。这不是容易的事。转型是管理中最困难的工作。就推行覆盖整个企业的措施而言，世界上可能从未有哪个大型企业比杰克〃韦尔奇的通用电气公司实施得更好。20世纪90年代，经过10年的组织准备和调整之后，在韦尔奇处于权力顶峰之时，GE推出了两项重大举措：群策群力和六个西格玛。实际上，其中没有哪一个真正是转型性的，也没有哪一个能称得上是一个全局性的战略。两种方法早在几十年前就已经在别的地方得到了完善。GE的伟大之处在于，它成功地推动了两种战略的全面实施。

因此，关键在于你要挖掘一切可用于执行突破性企业战略的资源;突破战略包括的几十个子项目，必须在总体规划内进行协调整合。有一个重要的方法可以帮助你解决这一难题：确定项目的优先顺序。

企业一般拥有众多正在实施中的项目，其中的许多项目基本上是与其核心战略脱节的——如果该企业还有一个核心战略的话。如果一个企业要实施的项目太多，就会使它本来就不充足的资源更加捉襟见肘，从而导致项目的停滞，一些最好的企业也不例外。

一家中等规模的医疗保险公司正试图应付市场上发生的根本变化。该公司下一年的经营规划包含132个的项目。一名企业管理顾问要求公司的领导者将项

目数量减少，只保留那些关键的项目。回答是：“你不知道，这些项目已经是压缩了的关键项目——为了将项目数量减少到132个，我们付出了艰辛的努力。”

顾问坚持要求高层主管团队将132个项目分成3大类：关键项目、重要项目和有价值的项目。在分类结束时，他们发现没有一个项目被归入到第3类中，只有3个项目被归入到第2类中。顾问没有就此罢休，又要求这5位高层主管按优先顺序列出前50个项目。然后，他又要求高层主管下一级的经营管理委员会将同样的50个项目排序。结果是，高层主管团队列为第一的项目被经营团队排在第47位，高层主管团队排在第二位的高优先项目被经营团队排在第44位，等等。同一企业中的两个重要管理团队对项目优先级的看法几乎完全相反。

设想一下在这个公司里担任一名中层主管是什么样子。在实施过程中的各个阶段都有几百个项目发生冲突。为了完成自己的任务，项目所有人竞相要求提供帮助。又没有明确的项目优先顺序来协调处理这些相互冲突的、对时间和资源的要求。像信息系统这样的关键性“瓶颈”职能部门就是一个明证。这些部门的经理在面临极大的资源需求压力下，要就优先处理什么样的项目做出最终决策。

如何做出这些决策呢?经理们常常遵守以下准则：哪个项目最容易完成?我最喜欢哪个项目所有人?哪个项目的所有人最强硬?哪个项目能获得最快的回报?我的下属想做哪个项目?哪个项目最引人瞩目?

随着总体战略被细化成具体的实施项目，在确定优先顺序的过程中将面临一个关键的理念性问题：我们首先应该先拿一些小的容易完成的项目上手呢，还是应该集中力量实施战略中的关键项目呢?

许多寻求突破的企业显然更愿意首先集中力量完成大的、难的项目，如果它们成功了的话，一切都将改变。这种思路与突破战略的核心思想是高度一致的，即：一步到位进入新的领域，而不是渐进式的稳打稳扎。如果首先把难的项目抓住了，那么就能以渐进式发展无法比拟的速度带动企业和市场走进未来。在这一点上，寻求突破的企业是大胆的，喜欢下大赌注，尤其是在如果瞄准和预备阶段的工作已经完成的时候。

那些使得企业和市场成功转型的大突破不是由断续的小创新组合起来的。创业型的企业和寻求突破的公司的行为方式截然不同。前者倾向于频繁出击、四处“开火”，而后者则事先精心制定详细计划、设计业务转型的途径，然后集中资源，系统实施战略规划。它们的成功模式是：瞄准-预备-开火。(本文整理自：世界经理