民营企业财务控制问题探讨——基于S集团案例分析

2022-10-07

1 研究背景和意义

2014年,全国工商联举行了一个经济活动,称为“国民营经济大家谈”,数据中显示,民营经济对GDP的贡献领先的比率为58%,在全国范围内,贡献率超过50%的城市起码超过19个,广东省贡献率最高,为80%。民营企业在经历短短三十多年的成长后,获得了惊人的成绩,成为我国国民经济新的强有力的经济增长点。然而,民营企业因为起步较晚、经验不足等原因,许多民营企业在发展过程中产生经营管理混乱,经营制度不完善,人员选用上,存在不合理的家族观念。诸多不足使得我国的民营企业平均存活寿命为4.5年,其中,尚未建立健全的财务控制机制或未严格执行财务控制机制,是民营企业经营不善、出现财务危机的重要原因之一。

对于经营管理较为规范、内部控制有效的企业而言,财务控制拥有企业进行重点管理的优先权,如果能从财务控制方面做到完善,基本上就把握了企业全局。我国当前关于财务控制问题方面的研究,还远远不能够满足目前经济发展的要求,而对于大型民营企业而言,假如没有完善的财务控制机制,就很难在剧烈的国际竞争中击败竞争对手。

2 我国民营企业财务控制存在的问题

2.1 企业管理层对财务控制认识不足,意识不强

大多数企业都重生产、重销售、轻财务,只是片面的追求产量最大化或利润最大化,并没有从整个企业的角度,站在整体战略的高度来及时准确的调整企业财务控制制度;与此同时,很多中小型民营企业的财务管理还处于初级阶段,只是简单的对企业的资金投入、收入、成本、产出进行记账,尚未充分发挥财务管理对企业发展的巨大作用。

2.2 企业融资困难,资金不足,管理机制不完善

如果将企业比作是人的一副躯体,那么资金毫无疑问就是这家企业的血液。尽管有的民营企业规模巨大,但对于绝大一部分的中小型民营企业来说,依然需要解决融资困难、资金不足的困难。同时,随着经济迅速发展,企业的规模日渐庞大以及管理体制机制日渐复杂,资金的集中化与各子公司、各分公司、各独立核算部门独立使用的矛盾日渐尖锐。“星晨急便”,一个2011年公司整体营业额达7.5亿元,有超过150个运输和配送中心,网点数量超过3 800个,员工28100人,做以COD(代收货款)为主营经营业务的全国性快递企业,于2012年3月因现金流管理不善,被债务无情摧垮,于一夜之间悲情破产,其主要原因就是财务管理机制不够完善。

2.3 企业财务控制动态性不足

财务控制可以有效地促使企业经营目标的实现,有效地控制和校正企业资金投入以及收益的结果,实现企业的目标规划。企业财务控制是针对企业的资金运动而进行的,其存在于企业整个生产经营的各个方面和全过程,具体包括对企业筹资活动、投资活动、生产经营活动以及分配活动的控制。对于大多数民营企业来说,主要是进行事后控制,而对事前预算、事中监督做的较为不足。

2.4 企业财务控制水平与高速发展速度间矛盾尖锐

随着民营企业的高速发展,越来越多的民营企业不满足于单一的行业,急需扩张至多元化的产业,逐渐向集团企业靠拢。在企业不断对不同行业进行合并时,对于民营企业财务上的挑战也是巨大的:由于企业规模的逐渐扩张,极其容易导致财务上的混乱,集团内的财务纠缠不清;集团外因为不断扩张,使得企业贷款规模居高不下,同时,兼并容易导致营运、融资、反收购、资产虚假等方面产生各种风险。

3 S集团财务控制案例简介

1994年S集团董事长从美国深造回国后,于某市创建S销售代理公司,主要开展房地产中介领域业务。1996年经过两年的发展,S集团进入房地产行业,已成为当地的龙头企业,在初级市场,市场份额高达15%,成为家喻户晓的房地产企业。

然而随着S集团的高速发展,良好的发展前景并没有持续太久,操之过急的发展战略使得S集团在2004年进行疯狂的扩张,使得其2005年的销售收入必须高达100亿元才能够维持整个集团内的现金流运转,然而2005年S集团不足90亿元的资金,导致资金链断裂。雪上加霜的是,政府为控制一路高涨的房价出台了一系列的宏观调控措施以及央行的信贷紧缩政策,S集团的房地产项目深受影响。为了进行快速扩张,S集团选择了高成本政策,然而当S集团高速的扩张速度没法经受其财务压力时,S集团的神话王国也就瞬间坍塌。究其主要原因可以归结于其失效的财务控制,包括缺少坚固的制度基础、资产负债率较高、发展战略与财务控制不同步以及落后的成本管理模式。

4 改善我国民营企业财务控制的建议

4.1 完善资金管理机制

对于一个企业而言,过多或者过少的资金都不利于企业的发展。众所周知,资金是企业的血液,如果企业拥有过多的资金,只会给企业增加更多的负担,更不利于企业的扩大以及再生产,但当企业的资金链断裂,则会让整个企业都陷入困境。因此,十分有必要建立一个完善的资金管理机制,更好的进行财务控制。

4.2 采用集权与分权相结合的管理模式

当代集团企业的财务管理模式可以划分为“集权制”、“分权制”和“综合制”三类。选择“集权制”财务管理模式的企业集团,其显著特征是决策权高度掌握在母公司手中,这种方式下决策效率高;然而总公司很难全面了解各个子公司的详细情况,同时不利于充分调动下属的积极性。建立“分权制”财务管理模式的企业集团,将大部分的企业决策权都下放到各子公司,有利于提高决策准确性,然而容易导致各个子公司的整体意识不强。采取“综合制”财务管理模式的企业集团,并无绝对的集权或绝对的分权,而是将两种模式相结合,采取集团进行总的领导、各子公司分散管理的经营模式。各企业应该根据自身的实际情况,综合考虑,扬长避短,建立符合自身需求的财务管理模式。

4.3 完善激励与约束机制,加强企业文化建设

企业中一项重要资产就是人力资源,为了留住人才,企业不仅要依靠激励措施和约束机制,更要在坚持以人为本的原则下,树立起独特的企业文化。企业文化就像一股无形的力量,虽然看不见、摸不着,但却以一种无法抗拒的方式影响着每一位员工的行为方式和思维方式。我国很多的民营企业目前都是重生产、轻财务,更没有充分意识到良好企业文化的重要性,这是一项竞争对手抢不走的宝贵财富。

摘要：随着我国经济的迅速发展,民营企业从20世纪80年代的萌芽状态逐步发展壮大,其在国民经济中的地位愈来愈重要。然而很多民营企业的财务管理还处于初级阶段,财务控制意识薄弱,财务水平远远不能跟上民营企业的发展速度,造成很多企业财务混乱,盲目扩张,资金链断裂,出现财务危机。本文的研究目标是通过分析目前民营企业存在的不足现状,介绍S集团相关案例,提出有关建议使得民营企业的现状得到改善。

关键词：财务控制,管理模式,文化建设