商业银行业务的专业化发展

2005随着第一批外资在中国的法人商业银行人民币业务的批复, 外资商业银行便开始了大规模的扩张。然而, 随着业务的拓展, 外资商业银行在对私以及对公业务的专业结构安排方面与本地商业银行采取了不同的战略。

本土的国有商业商业银行以及股份制商业银行, 在几十年的发展中将对私以及对公业务习惯性地集中放到了一起, 客户经理的分工无非是面向对私客户, 常称为:理财经理, 和面向公司客户的对公客户经理。这样的两个团队中间会有相应的合作, 如:对公业务拉动对私和对私业务拉动对公, 也就是, 面向企业客户的客户经理在了解到企业客户有对私要求时, 则会将业务转介绍给自己行内的理财经理, 同样的, 对私业务经理在自己的客户资源中会遇到企业主的公司需要相应的公司商业银行产品业务的支持, 而由此交给了公司部。所以在本土商业银行的框架中, 各分行以及各支行均有对公业务条线以及对私业务条线的并存。而商业银行也主要实行行长负责制, 行长成为了对两条业务线的统一负责人, 不论是支行还是分行, 一把手负责成为了惯例。

2005年后花旗商业银行, 渣打商业银行, 汇丰商业银行以及东亚商业银行由银监会批复, 成为了第一批法人外资商业银行, 准许进行人民币业务, 他们先从个人理财业务起步, 开始了全国性的拓展。在外资商业银行中, 对公业务以及对私业务有了明确的划分。以渣打商业银行以及花旗商业银行为例, 其所有的对私基础理财业务全部在支行, 对公业务集中于总行以及分行层面, 支行的行长即成为了对私理财业务的团队经理, 不会对其考核对公业务, 而分行则将区域中的对公业务上收, 直接管辖。各条线有着自己的汇报条线, 直接通往总行层面相关条线负责人, 同时每人也有着自己的虚线汇报条线, 这种矩阵式管理, 在外资商业银行系统中逐渐铺开, 打破了原来本土的管理模式。

在本土商业银行中, 对公业务的客户经理遵循着“抓住老鼠的就是好猫”的原则, 不分企业客户性质以及规模大小, 进行区域内的公司客户拓展, 资源客户参差不齐, 没有类别。

而在法人外资商业银行中, 单纯对公客户经理团队本身又有着具体的区分, 比如MNC (国际跨国公司) , SOE (央企) , LC (本地企业) 等, 然后在其中会有更加细致的划分。

在外资商业银行看来, 中国的市场潜力巨大但却充满荆棘, 本土商业银行太多年的积累沉淀, 客户群体已经默认了当地商业银行的品牌和产品服务, 然而要想在这些商业银行业务中去分一杯羹, 对于只有几年人民币业务的外资行而言, 无疑是种挑战。在外资商业银行的信念中, 要想赢得市场, 一方面是产品, 另一方面是专业的服务, 在他们看来, 专业的服务是建立在一线人员高水平成熟的沟通能力基础之上的, 在具备中国特色的市场中, 与央企的沟通方式和与国际跨国公司的沟通方式截然不同, 因此, 需要分工, 需要为每一个客户或潜在客户提供更为直接成熟的专业服务。

在法人外资商业银行中, 分行的一线业务人员均被总行统一管理, 总行成为了具有一定规模的对公业务的直接领导者。一线客户经理向总行的直接汇报, 成为了外资商业银行条线汇报系统的一个重要的特色。总行的成员不仅仅是高高在上地进行战略分析, 市场研究, 而是真正地将第一手资料交于中心。开始真正产品业务以及服务的具体把关, 而市场拓展的人员安排则更多地根据不同地区, 城市的特点战略性有所侧重地进行安排。客户经理打破了地域的限制, 开始放眼于全国市场, 人心宽阔, 每一家分行的业务真真正正地有了与当地特色相符的侧重性。

法人外资商业银行发展的加速度让人毋庸置疑其国际化经验积累的含金量。然而, 法人外资商业银行发展的猛烈程度似乎不像过去人们的所想象地翻天覆地。外资商业银行的发展更多是表现出其国际化的优势, 国际业务的强大, 国际化融资的资源丰富, 但是对于太多内资企业而言, 似乎这些业务并非是其公司业务的主要需求。但是本土商业银行已经表现出了对它的警觉。

工商商业银行大规模对外国城市如伦敦等地进行占领, 设立分行, 在国际上大量地寻求商业银行资深人士的鼎力支持, 民生, 招商等股份制商业银行在经济危机中大量吸收在外的商业银行精英加入, 明确表现了本土商业银行的战略。真正细数本土商业银行与法人外资商业银行的金融产品有多少明确的不同, 恐怕很难明确, 然而随着近几年所谓理财概念的深入人心, 不论对企业还是对个人, 产品的买卖似乎只是一个依托, 而并非商业银行服务的全部, 一线的客户经理都明白, 真正的服务不是将产品卖出, 而是在基于产品的情况下, 将产品变成为一个权限, 一个客户可以享有待遇, 为客户制定真正属于客户的产品组合, 则称为理财。

在对于企业客户而言, 融资贷款只是一般性的业务往来, 如何搞好客户企业中关键人员的关系, 是通过大家趣味相投的方式还是真的可以为企业进行相应的业务辅导, 在本土企业要走出去的情况下, 商业银行可不可以在那个目标国家或地区为企业进行一如既往的的专业服务, 成为了商业银行必将相互较量的砝码。要想立足于国内, 走出去, 需要学习, 才能保证住自己多年来留下的客户资源, 因为法人外资商业银行的业务经理要最重要的砝码是专业, 是在理财理念方面全方位系统的培训机制, 以及来自于世界其他分行的专业人士的直接传承。

外资商业银行明白中国市场的重要性, 他们在手握象牙塔的专业知识的同时, 清楚这些对于中国本土公司有用, 但并不等于全部。法人外资商业银行的业务经理在进入商业银行的那一刻得不到本土企业的客户资源, 于是他们在拿到人民币业务的一瞬间, 走出商业银行, 一个一个敲开了本土公司的大门。在传统的本土商业银行的经理人眼里, 做外资商业银行的客户经理很难, 要自己找上门去, 要自己求人, 客户资源就是这样一个一个攻下来以求更快地向资深的本土商业银行靠拢, 所以他们必须“Aggressive”甚至“Tough”。但是本土商业银行的客户经理意识到营业大厅内拓展客户即可的生活已然过去的时候, 外资商业银行也已在众多区域分得了“一杯羹”。

“专业化”是商业银行离不开的词, 商业银行的专业化不是本土商业银行客户经理与客户的称兄道弟, 有需求必应的单一产品的买卖以及外资商业银行那象牙塔式的知识传播。专业化是贴近于市场喜好的知性化服务, 甚至在彼此博弈和学习中, 会有更加深化的发展。在现在看来, 本土商业银行在市场中以及客户的认可中依然占有优势, 但是在大家自得的同时, 没有人会去否定外资商业银行的威胁以及从头学以致用的魄力和决心。如今在中国已有16家由银监会批复的法人外资商业银行, 他们在当地成为了法人商业银行, 为自己求得了更为平等的权限, 由此, 本土商业银行的国际化扩张和外资商业银行的本土化改变都在飞速地扩展, 在快速的发展中, 没有人会有时间细数自己的成绩与进步, 更多看到的是对手的坚韧和智慧。专业化的分工发展透出了商业银行的立足体系和发展战略, 但却在专业分工中表现出了综合的能力和优势。

摘要：面对法人外资商业银行大量准入, 外资银行与本土银行开始了相互的较量和学习, 银行界的发展, 由单一的支付模式和营销理念, 开始慢慢随着新阵营的入住有了巨大的调整, 而对于法人外资上银行的挑战则是如何本土化, 本土商业银行和外资银行在竞争中学习, 专业化拥有了属于本国特色的新概念。

关键词：专业化,本土化