银行网点业务发展措施

银行网点业务发展措施（共6篇）

篇1：银行网点业务发展措施

个人金融业务和银行网点智能化发展

【摘 要】 目前，我国个人金融业务的发展进入了一个新的发展时期，个人金融业务交易额也屡创新高。特别是近年来，银行网点智能化的发展，为我国个人金融业务的发展提供了新的契机。本文从个人金融业务的发展进行分析，指出银行网点智能化的发展优势，并为银行智能化发展提出了几点建议。

【关键词】 个人金融 网点智能化 精准营销

面对互联网金融的挑战，银行纷纷求新求变。在拥抱互联网的同时，争相以高科技和智能设备装备“智能银行”，掀起金融业智能化的风潮。在银行产品同质化日益严重的背景下，随着互联网金融、电子渠道的兴起，越来越多的客户不再满足于传统金融服务，而不断追求个性化服务体验。

一、个人金融业务发展分析

个人金融业务是相对于公司金融业务而言，以个人、家庭为主要服务对象，向其提供综合、多方面、多功能的金融产品和服务。西方国家的个人金融业务发展较为完善，已经形成了涵盖了与生活有关的各个方面：如委托理财、代收工资费用、外币兑换、财务咨询管理；此外还通过网络提供旅游、信息、交通和娱乐等个性化服务个人金融业务体系。较西方国家相比，我国个人金融业务的发展比较落后，因为我国长期只重视对大型企业提供金融服务。

（一）个人财富的增加和消费观念的变化

影响我国个人金融业务发展的因素有很多，首先是个人财富的增加和资本的集中化。随着经济的发展，我国居民生活水平和居民收入不断增加。个人财富增加使得居民的消费观念和理财观念发生变化。我国居民开始重视和关注理财业务，改变以储蓄为主的理财活动和理财观念，促进了个人金融业务的发展。其次是金融业的变革和发展，促使银行开始关注并发展个人金融业务。随着我国与国际市场的接轨，金融市场的竞争格局也发生了变化，国内银行要与境外银行进行激烈的竞争，只依靠传统业务银行难以维持生计。在这种市场竞争环境下，银行逐步建立以顾客为中心的营销目标，对自己的个人金融业务进行定位后开始采取措施为个人金融顾客提供相关金融服务。

（二）大企业金融业务利润空间下降

前面提到，我国银行的传统客户是大企业，即为大企业提供金融服务，因为大中型企业的资产优良，金融风险小，各个银行对大中型企业都金融追逐。但是，大中型企业的一个特点就是这类客户有着超强的议价能力，银行所提供的利率水平已经不能够让他们满足。而中小型企业不能达到银行的融资条件，银行不会为其提供资金支持。同时，企业用户的利润贡献度的占比呈现逐年递减趋势，与之形成鲜明对比的是个人客户的利润贡献度占比却逐年上升，因此，银行将自己的客户瞄准了个人客户，业务也由以前的对公服务向公私兼顾方向发展。

个人金融业务的发展有利于推动银行功功能的转变，由经济功能向金融功能方向转变，同时个人金融业务的发展也有利于银行业务的转型，由大中型企业客户群体向个人金融业务进行转变，有利于优化银行的客户机构，寻找银行业务的新的经济增加点。

目前，我国个人金融业务的发展进入了一个新的发展时期，个人金融业务交易额也屡创新高。特别是近年来，银行网点智能化的发展，为我国个人金融业务的发展提供了新的契机。

二、银行网点智能化发展优势

“智能银行”将科技融入金融产品，体现“人机互动”，代表着金融业发展的趋势与方向。以中国银行为例，自助开卡机、智能叫号机、大堂智能服务系统、远程专家系统等中国银行不断加大网点转型力度，推进实施网点智能化升级，给市民带来了全新的网点服务体验。在中国银行个人客户办理业务，通过大堂经理的客户识别和分流引导，除少数需要办理定期倒存和挂失类业务的客户，其他诸如国际汇款、跨行汇款、基金买卖、外币兑换、借记卡办卡、借记卡激活、短信签约、现金存款等业务全部可以在自助终端上完成。中行智慧银行还研发了“大堂智能服务系统”、“远程专家系统”等。大堂经理可根据智能服务系统，结合客户实际需求，提供预填单、外汇牌价查询、理财、基金及各类金融产品推介功能。客户对投资和财务管理有任何疑问，还可以通过“远程专家系统”与中行远程专家沟通和探讨，获得全方位的咨询建议。下面，本文将对那银行网点智能化发展的机遇进行分析。

（一）互联网金融的发展

互联网金融的发展给传统给银行带来了挑战也带来了新的机遇。2014年互联网金融异军突起，2015年两会提出“互联网+”，为互联网金融提供了更好的发展条件。互联网金融发展给支付方式带来了巨大的变革，以电子支付为主要的支付手段，代替了现金支付方式。同时，互联网金融的发展减少了用户对银行等第三方金融机构的依赖。互联网金融的发展使通过互联网可以及时记录查看交易记录、评估个人信用等级、分析财产状况、消费习惯等等。

在互联网金融的冲击下，商业银行网点面临着业务分流、客户分流、渠道分流的压力，加之运营成本、人力成本、管理成本在急速增长，因此商业银行必须要持续促进网点转型，提高网点的竞争力和生产力。

（二）技术优势

当智能手机和平板电脑逐步替代传统手机和电脑，成为人们沟通的主要工具，并在日常生活中与人们形影不离时，一种员工的移动设备可以接入公司的办公系统，实现移动办公和在家办公的工作模式，开始悄然流行。这种技术的发展给银行的服务提供了新的途径和思路。

商业银行可以利用IT技术实现“智能化服务”，精准识别用户和需求，准确提供“定制化”金融产品，使营销更为精准。比如，大堂经理可以使用平板电脑等终端设备，精确识别客户，为顾客进行差异化营销服务；也可以利用无线终端，实时监控网点运营情况，大幅提升业务处理（开卡、签约、理财等）或引导的效率，从而缩短排队与等号的时间。

（三）打破空间时间限制

通过自助设备，简单的业务客户自助即可快速办理，复杂业务可连接到远程客户服务专员实时提供协助，少数特殊业务由网点人员提供现场协助。银行智能网店发展完善后，银行管理人员无论是在办公区、会议室，还是在外地出差，都可以使用智能终端随时接入办公网并处理业务（如邮件收发、公文处理等）。

银行网点的IT运维管理人员，也可以随时随地实时监控系统运行情况，第一时间接入处理技术问题。当需要部门之间或与外部服务人员协作时，还可以在任何时间和地点进行，无需像以往那样耗时费力地架设临时网络，进而全方位提升管理效率。用户也不用跑到银行办理相关业务，减少排队等候的时间，打破了办理银行业务的空间和时间限制。

三、银行网点智能化发展建议

（一）精准定位、确定品牌优势

银行的品牌定位和品牌优势同样非常重要。传统银行网点的设置主要是为用户提供结算服务和各种零售业务的网点，随着近年来金融市场的变化，银行也在积极进行转型，银行在转型过程中一定要精准定位确定自己的品牌优势。

银行将个人金融业务作为银行的主要业务，就要合理设置银行网点，吸引更多的用户成为银行的顾客。银行可以根据网点的用户结构、区域特点和服务方式等情况，精准定位网点，对网点进行科学规划，打造自己的银行品牌优势。

银行进行精准定位的前提是对顾客进行细分，根据不同顾客群体的收入、消费习惯、理财理念等进行产品设计，对目标顾客进行有目标的产品推广。银行网店智能化可以让用户自己使用银行提供的智能设备选择符合自己的产品，也可以跟专业的理财转件进行网络视频沟通，听取专业的理财意见和建议。因此，银行可以通过精准定位确定品牌优势，并有针对性的进行产品的推广等。

（二）注重用户体验

近年来，随着互联网的不断发展，传统银行业开始大规模运用互联网技术，相继推出网银、移动银行、微信银行等服务，电子银行替代率不断提升。然而，和新兴的互联网金融企业相比，银行提供的服务往往因为客户体验不佳而受到诟病。在竞争不断加剧的压力之下，银行一方面积极布局、改进线上业务，同时在线下业务方面，将物理网点的智能化看作零售业务转型、提升客户满意度的重头戏。未来中国银行业的社区银行能否成功，还要取决于能不能及时捕捉到客户需求。

银行网点智能化的推广正在如火如荼的进行着，但是，银行网点智能化也需要注重用户体验。银行智能化节省了人力成本，打破了银行工作时间工作地点等对顾客办理业务的限制性，用机器代替人力，更应该注重银行的用户体验。银行可以对客户的大量行为进行数据分析，主动向客户通过移动渠道授信。同时，银行应该优化业务流程，客户可在网点自助了解银行产品、办理业务。

但是，金融服务具备很大的私密性和特殊性，需要人和人之间的交流和互动。如果没有网点而只在互联网上，这一点是无法实现的，也就无法让客户感受到银行对客户的用心服务。因为人与人之间需要直接接触，才能得到客户更多的信任，客户也才会把金融需求更放心地放在银行。互联网金融不是一个产品，而是一种技术和工具，是银行业的一个有效补充，它并不能完全替代物理网点。

（三）实现网点服务移动化和社交化能力

移动互联网的发展使网点服务移动化成为可能。银行网点智能化发展可以吸引更多的个人用户成为银行顾客，因此，银行网点智能化的发展一定要实现网点服务的移动化，增强银行网点的社区化能力。

由于其植根乡土、贴近百姓的特色，社区银行被认为是争夺客户资源、深挖小微企业的有效途径。一段时间以来，多家中小银行探索在不同地域成立规模较小的自助式或全功能式社区银行网点，希望以更少的成本拓展基础客户，弥补和大银行相比网点不足的缺憾。针对不同的居民社区和产业社区，银行的网点设置应当实现一定的差异化和针对性，强调线上线下的结合；社区银行开展小微业务，同样应当强调通过流程的标准化、电子化，实现批量化审批。

智能银行是互联网时代银行的必然选择。升级后的网点通过信息技术的应用，将严格按照流程办理的银行业务搬上自助机具操作，可以提高服务效率，网点普及后，也可以降低运营成本。

篇2：银行网点业务发展措施

城市是金融资源的富集地，是金融市场的制高点，是业务发展的战略支柱，更是各家金融机构的必争之地。*****支行位于金湖广场附近，该区域几乎涵盖了所有**主流银行的优秀网点，是各银行基层网点综合实力的展示窗口，业务发展竞争十分激烈。近年来尤其是今年以来，**支行加快网点转型步伐，加大业务发展竞争力度，各项业务发展令人瞩目。到2014年**月底，各项存款余额***万元，比年初增***万元，实现中间业务收入***万元。但业务发展如逆水行舟，不进则退，如何进一步巩固优势，保持良好的发展势头。本文结合自己近一年来的基层网点工作实践和体会，就农行基层网点提升业务发展竞争力问题谈谈粗浅的认识。

一、推进网点转型为提升业务发展竞争力奠定基础。银行网点的外部装修及招牌使用统一的配色方案能帮助银行提升在客户中的品牌识别度及认同感，是企业形象的最直观的展示。目前基层网点外部装修及招牌都严格按照统一的字样及配色进行装潢，特点明显，识别度高，方便客户在较远的距离定位网点，从而前往办理业务。绝大多数网点内部环境整洁干净，物品放置有序，员工服装统一，使客户在办理 业务时感到惬意，并体现了银行金融服务的专业性，让客户有宾至如归之感。同时对网点进行了升级改造，设置了贵宾服务区、理财室、自助服务区、贵金属销售柜台、网银体验区等多种业务区域，致力于提供层次化、差异化的金融服务，拓展更广泛的营销渠道和利润区间，提升新时期的银行竞争力。但与先进商业银行相比，部分基层**行网点转型推进缓慢，营业网点只能单一，只是在履行单纯的存取款和交易结算中心职能，没有成长为最基础的营销中心和利润中心；产品创新层次不高，高附加值产品少，且新产品推广和后续维护不力；电子银行等现代服务渠道发展相对落后，替代效应不强，对公业务仍是基层网点业务发展的一大短板；计价软件系统还不能完全满足网点绩效考核需求，等等。

营业网点是城市行最基础的经营单元，在客户服务与营销上发挥着重要作用，必须着力推进网点转型，激发网点的经营活力，提升网点机制创造力。一是要完善网点分层建设，强化客户分层管理，深入了解目标客户需求，动态分析现有客户结构与目标客户结构的差距，寻找改善结构的有效策略。二是要大力发展电子渠道，大力推广离行式自助银行、社区银行。全面推广网上银行、电话银行、手机银行等新兴渠道产品，增强电子银行的替代效应。三是上级行在网点转型中要起到政策引导、业务推动、后台支持的作用，完善基层网点人力资源管理机制，抓好网点负责人综合管理能力培 训。完善网点考核体系与任务分配机制，提高任务分配的精确化程度。建立健全产品的研发机制，从定性和定量两个方面对新产品进行综合评价，客观的策划、跟踪和分析相结合，加快互联网金融、理财、资金托管等新兴业务的发展。四是网点要发挥潜能，改变只做“储蓄”不做“对公”观念，坚持做好标准化服务、营销能力、内部管理等方面的导入固化，充分利用为转型导入成果，切实落实网点绩效考核管理，合理配备岗位人员，引导员工创新工作方式，提高工作效率。

二、优化业务流程为提升服务质量提供支撑。科学的业务流程是网点经营安全、高效的根基，在此基础上的服务质量决定了银行间的同业竞争力。但目前在***行基层网点业务流程仍不够科学，有的柜面劳动组合设置不合理，不能为客户提供一站式服务，客户等候时间长。一些柜面业务环节多，客户需填写单据较多。有些操作系统设计存在缺陷，操作复杂，不便于柜员操作，影响工作效率。有的基层网点柜面人员、大堂经理素质不高、能力不强，不同程度上影响业务效率和工作质量。优化业务流程，强化人员管理和培训，必须结合业务实际、因地因人判定。一是打造“流程银行”，所谓流程银行是指在流程再造的基础上，按照扁平化和业务线的方向，以客户中心，以市场为导向，打造以流程为核心的全新银行模式。要本着“综合改造、先急后缓、标本兼治”的原则，以交易梳理工作为抓手，梳理流程，制定方案。以 改善客户体验和提升柜员操作效率为出发点，按照两个优先原则，即优先解决流程中明显不合理并且能够迅速解决的问题，优先实施能够快速改善客户体验、提升网点和柜员效率的紧要性项目，按照分布实施原则，全面推动业务流程化工作。二是要在抓好离行式、自助式分流柜面业务的同时优化柜面劳动组合，通过设置差异化服务窗口，将个人挂失等耗时多的业务固定指定窗口办理，减少低效业务对主体业务的阻碍。在岗位设置和劳动组合安排时，从“一站式”服务效率考虑，尽量避免一个客户分别在多个窗口才能办理多业务的现象。并根据本网点临柜业务特点，实行弹性窗口制。根据耗时业务情况，增加专柜，合理利用柜面人员资源。三是要完善网点考核激励机制。在一线网点建立专门的绩效考核办法，将营销费用配置与网点效益直接挂钩，确保各项激励机制及时兑现到位，不打折扣，调动一线网点推进业务综合发展的积极性。四是要提升网点客户投诉现场处理能力。规范网点现场投诉处理程序，保障投诉处理的公平、公正、合规和合理性。处理投诉人员要善于化解客户投诉，学会用心倾听，适时把问题引导到正常处理的轨道。学会换位思考，正确识别和满足客户的合理诉求。学会积极面对，对极端事件要把握原则，及时化解，不要错失处理良机。五是要配备好大堂经理，发挥“赢在大堂”的作用。把综合素质高，业务能力强的员工调整充实到大堂经理队伍，围绕识别推荐客 户，引导客户分流、提供指导咨询、客户现场管理和客户异议处理的职责，强化大堂经理每日岗位职责的落实，并建立符合实际的考核办法，对大堂经理营销的产品进行考核奖励。

三、强化员工素质为提升业务发展竞争力提供保障。有了好的硬件环境和业务流程，还必须拥有一支好的员工队伍，否则竞争力将会遇到瓶颈。银行基层网点的环境建设、规范化服务流程都可通过资金和管理层的科学指导来实现，但员工素质却是提升难度最大，对银行竞争力中起决定性作用的关键因素。网点员工是***行基层单位业务经营的主要力量，身处创造经济价值的基层一线。但当前*** 行部分网点人员总量不足，劳动负荷较重，一些年纪偏大的员工在面对复杂柜面业务时，显得力不从心，而基层也无法提供合适的岗位。同时岗位吸引力不强，针对柜员的业务考试多，精神压力大，岗位晋升机会少，有的年轻员工不安心柜面工作，一定程度上影响服务态度和服务质量。

篇3：银行网点业务发展措施

关键词：商业银行,业务,网点,联动,研究

一、对公业务经营机构与基层网点联动方面存在问题

(一) 对公业务在部分基层网点已经出现或可能出现被边缘化的趋势, 对公业务经营机构与基层网点联动的原动力不足

1.

业务转型给部分基层网点的公司业务带来较大的冲击及影响, 一定程度上弱化了基层网点的公司业务。

2. 公司业务职能整合不当可能会进一步弱化基层网点的对公业务结算服务能力和公司客户服务质量, 基层网点的联动能力受到削弱。

第一, 公司业务职能整合的一项重要内容就是将重点公司客户的经营重心上移, 但由于地理位置使客户更愿意将结算账户仍放在基层网点, 若相关利益补偿机制不到位或不合理, 基层网点服务上移客户的积极性将得不到有效调动, 从而影响对这些上移重点客户的柜面结算服务质量。第二, 基层网点对公司业务可能出现关注不够、意愿不强、积极性不高等问题, 从而导致客户资源的浪费和流失。第三, 基层网点提供优质对公结算服务的能力可能会被进一步削弱。首先, 由于人随事走, 原来基层网点中熟悉公司业务的行长与客户经理大多被充实到上级机构, 现在的网点经理大多是私人业务出身。即便是原来熟悉公司业务和拥有客户关系资源的行长转岗为网点经理, 长时间不做或不关注公司业务, 其业务能力也会迅速下降, 客户关系资源也会被闲置或浪费。其次, 公司业务地位的下降及相对激励不足, 部分优秀对公结算柜员也转岗到私人业务条线。优秀从业人员的流失削弱了基层网点提供优质对公结算服务的能力。与此同时, 长期以来基层网点对公柜员专注于结算业务, 再加上人手紧、产品不熟悉, 没有精力也没有能力、也不习惯对公产品的柜面销售, 相对于个人条线, 对公柜员的柜面销售能力明显偏弱。

3. 不重视人民币结算业务、忽视柜面营销以及疏于管理和指导, 经营单位与基层网点联动的原动力同样不足。

第一, 结算业务尤其是人民币结算业务没有引起足够的重视, 仅仅作为建行服务客户的一种手段, 没有真正作为一种产品来进行管理和经营, 从而导致了整个公司条线对基层网点渠道作用的重要性认识不够。

第二, 无论相对于个人条线还是相对于客户经理渠道和电子银行渠道, 对公产品的柜台营销及网点渠道建设都十分滞后, 其短板效应会逐渐显现。

第三, 在公司业务职能整合的过程中尤其在整合初期, 各级经营机构由于市场拓展及经营压力、人员紧张及素质不适应等各种原因, 很有可能只专注于直营客户的经营及重点客户的拓展营销, 而疏于对基层网点的规划、考核、指导与管理, 也难以对基层岗点反馈的需求、信息及上报的业务做到快速及时地反应, 从而影响公司业务的营销拓展。

(二) 对公业务经营机构和基层网点在公私业务联动方面的脱节问题

1.直营客户集中后, 对公经营机构将注意力集中到公司业务, 如果考核激励本身也不配套, 可能造成对公经营机构忽视对私业务的联动营销, 从而影响了对公客户的价值创造。

2.对公司客户高管人员的个人业务服务是维护拓展公司业务的重要手段, 对公司客户高管人员的个人业务服务主要由基层网点来提供, 如果基层网点与对公经营机构信息沟通不畅, 难以对这部分特殊的个人客户提供优质优惠的服务, 又或者是缺乏激励机制造成服务不到位, 则会大大影响客户的满意度。

(三) 对公业务经营机构和基层网点在信贷风险管理方面的脱节问题

对公经营机构集中了大部分优秀客户经理, 基层网点只负责对公结算业务, 使得基层网点信贷业务工作内容和考核发生变化, 信贷经营职能消逝, 主要工作转向客户资金结算和支付, 关注重点发生了变化, 信贷经营机构和基层网点之间根据分工共同管理信贷资产将容易出现脱节问题, 主要表现为:

1.基层网点不再主动关心和分析客户的信贷需求, 经营机构客户经理在授信和项目贷前调查就失去了一条信贷需求信息采集和分析筛选的重要渠道。

2.由于信贷资产质量不在基层网点反映和考核, 弱化了基层网点贷后管理的职能, 基层网点对客户资金流动监控的主动性受到影响。

3.一批专业技能强、工作责任心强、熟悉客户情况的客户经理随业务上移到经营部门, 基层网点缺乏掌握信贷业务管理关键点的专业人员, 对客户资金的异常变化缺乏敏感度, 不能及时有效地把信息反馈到经营部门, 丧失了有效控制风险的最佳时机。

二、联动机制的对策建议

(一) 对公业务职能整合是经营体制的创新与改革, 既要积极推进又需统筹安排, 因地制宜, 在改革方案的制定和推进过程中就应充分考虑联动问题, 为今后公司业务的发展奠定好基础

1.对公业务经营职能整合涉及面广, 且过程复杂, 它牵涉到计财、人事、会计、风险、后勤保障等各个部门, 内容涵盖了战略定位、模式选择、流程优化、团队建设、网点再造、科技平台重塑、风险控制、绩效考核等方方面面, 因此无论是经营机构还使基层网点都必须对这种体制改革的重要性、艰巨性和复杂性有一种清醒正确地认识, 尽快适应职能定位的转变。在整合过程中, 各分行领导要高度重视, 各职能部门协调联动, 统筹规划, 整体推进。既要明确职能整合的目标, 又要根据实际情况确定整合原则与整合范围, 充分考虑今后对公业务的联动问题, 选择合适的整合模式, 不能强求一刀切;既要积极认真地研究、论证与推进, 又要与其他改革及资源配置配套进行, 整体推进, 切忌单兵突进。

2.任何一种体制改革都是利益关系的调整。对公业务职能整合同样会影响或损害各级经营机构与基层网点的实际利益, 必须兼顾两者的利益分配, 必须充分考虑基层网点与转出单位的利益补偿。要建立合理的利益补偿机制, 减轻因客户转出对基层单位造成的利益损害, 调动其参与整合过程和今后联动的主动性和积极性。

(二) 建立完善的考核机制, 强化对公业务考核

1.对公业务指标列入基层负责人KPI考核指标中。对公信贷业务集中后, 基层网点负责人容易将关注点只放在个银目标和日常操作风险的控制, 从而忽视对公业务的维护拓展。因此, 必须将对公指标纳入基层负责人KPI考核, 在考核机制上就确立了基层网点的发展方向及联动要求。

2.对公条线应加强对基层网点资源配置的力度, 加大对基层网点公司业务拓展维护的激励考核。相对与个人业务条线, 对公条线对基层网点的资源配置严重不足, 同时也没有个人条线买单制那样直接有效。因此在职能整合过程中, 要兼顾经营机构、经营团队与基层网点的利益分配, 适当加大对基层网点的资源配置, 如人员、费用和对对公柜员的激励力度, 强化其与对公业务经营机构联动的主观能动性。

(三) 集中对公经营机构与基层网点的优秀人才组成任务型团队, 充分发挥对公经营机构与基层网点各自优势, 加大对重点客户的营销拓展

为实现对重点客户的一体化综合服务, 可普遍采用任务型团队的方式来组织营销。任务型团队营销在近几年已在全行被广泛采用, 对公经营职能整合试点的河南、湖北等行也普遍采用并取得了良好收效。

基于客户对营销层次、服务的全面性、服务效率等方面的一般需求, 以及我行内部对风险控制、收益与成本控制、协调组织等方面的要求, 涉及网点服务的任务型团队, 其人员组成一般应基本包括对公经营机构与基层网点人员, 再视不同客户、不同任务、不同营销目标, 吸纳技术支持等其他相关人员来共同面对市场、服务客户、营销产品。团队中, 行领导、对公经营机构人员保证了营销层级和营销效率;基层网点人员贴近客户, 保证了日常常规维护和服务, 从而提高了对客户的综合服务能力, 实现对客户的深度开发。

为提高团队营销成效, 各行应结合本行的实际情况, 在体制机制、运作模式、周边支撑、考核评估等方面进行规范。同时, 要特别注意通过利益补偿、收益分享等方式处理好条线、层级、部门之间的关系, 从而提高团队人员工作的主动性和积极性。通过组建任务型团队, 建立优秀人才的灵活调配机制, 突破现有人才瓶颈和体制瓶颈。

(四) 加强对公、私业务联动考核, 建立有效的公私联动机制

1.加强对对公经营机构和基层网点的公私联动考核。可以采取对于适合公私联动的产品如:代发工资、电子银行、信用卡、企业年金等双边下达指标;在公司信贷审批前提及条件中设置对私业务指标要求等措施。

2.建议在所有网点的结算系统内建立起公司高管类个人客户的识别标志, 自动视同个银VIP予以服务和维护, 并且纳入对应的联动考核指标, 从业务费用和人力费用上实行较高标准的买单制, 激发基层网点服务这部分客户的积极性。同时, 应积极开发多样化理财产品, 满足公司高管类个人客户的理财需求, 提高客户满意度。

3. 提高对纯对私网点提供公司业务拓展信息的奖励力度, 挖掘这些网点从个人对私服务中联动公司业务发展的潜力。

(五) 从改革创新、体系建设、制度执行和系统工具等方面入手, 在信贷管理方面建立科学的上下联动机制

金融Finance NO.12, 2012 (CumulativetyNO.501) 1.坚持改革和创新, 通过改革和创新来解决对公信贷经营职能整合所带来的新矛盾、新问题。通过体制和机制改革、流程再造、清晰的分工和责任、有效的激励和问责, 多渠道、全方位监控客户的生产和经营情况, 在更好地为客户提供金融服务的同时, 着力加强信贷风险管理。

2.明确经营机构和基层网点的责任和分工, 明确各部门贷后管理职责, 突出信贷经营机构和基层网点在信贷经营和管理工作中的重点。信贷经营机构是信贷管理的实施部门和管理部门, 基层网点协助配合, 两部门各司其职, 形成贷款管理的合力。信贷经营机构侧重于风险监控、风险分析、风险预警和风险防范, 基层网点负责结算、客户资金监控和信息报告。

3.制定科学的业务处理流程, 建立快速、准确的信息报告线路, 密切监控客户资金流动, 采用单笔资金流动报告和按月或按旬统计报告的方式, 使得经营机构能及时掌握客户资金变化情况, 为风险监测和评估提供依据。特殊情况, 在不影响效率和服务的前提下, 可以采用大笔资金流出审批制度。

4.实行有效的激励和问责。基层网点是信贷经营和管理工作的一个重要环节, 与对公经营机构是利益共同体, 通过建立包括贷款质量指标在内的信贷利益分成机制, 充分调动基层网点的积极性。同时, 严格问责制度, 对隐瞒问题、发现预警信号未及时报告或未及时处理, 造成信贷资产风险加大或损失的, 应严格追究责任人的责任。

5.加强对基层网点负责人和客户经理的信贷业务知识培训。从财务经营分析、风险预警、风险管理模型、贷后管理实务、信息采集与利用等方面培训基层网点, 提高基层网点的敏感度和防范能力。

6.利用系统工具, 实现信息共享, 加强对客户的风险监控。优化对公信贷信息管理系统 (CMIS) , 提高客户关系管理系统 (OCR) 的管理能力, 实现信贷信息管理系统、客户关系管理系统和核心业务系统 (DCCS) 连接, 实时监控、识别、预警、跟踪和评价贷款的风险隐患, 实现对贷后管理的持续、动态监督。

(六) 从网点负责人、客户经理、对公柜员三个层次入手, 加强对公条线人才队伍建设

1. 网点负责人应充实熟悉公司业务的人才。

为提高网点这一基础分销渠道的销售能力, 必须保证对网点经营方向起主导作用的网点负责人熟悉公司业务。这样, 一方面, 网点负责人可以较好地组织本网点的对公业务服务和营销配合;另一方面, 网点负责人也可以较为敏锐地捕捉对公业务信息, 扩张营销的网络覆盖。

2. 在主要的对公业务基层网点应保留适当数量的客户经理。

为大力发展中间业务、积极推进公司业务经营转型, 在对公业务量较大的网点应保留适当数量的客户经理, 以便维护客户关系、稳定存款来源、发展结算等传统业务, 同时, 拓展对公理财等新型中间业务产品销售。部分网点还应根据区域特点配置客户经理开展小企业业务拓展。

3. 加强对公柜员的对公产品营销能力、产品知识的培训与考核, 提高网点的销售能力, 同时扩大客户经理的人才储备。

篇4：银行网点业务发展措施

【关键词】 网点公司业务服务现状建议

目前，公司业务作为商业银行业务的重要组成部分，仍然是我国商业银行价值创造的主要来源，构成了银行效益的基础。但是，随着我国资本市场的不断完善和利率市场化改革的逐步推进，一方面拓宽了企业的融资渠道，削弱了企业对银行信贷资金的需求；另一方面缩减了商业银行的利差空间，使传统的公司业务经营和盈利模式受到了较大的冲击。面对这一新的形势，我国商业银行必须采取相应的措施，推进银行对公司业务的转型，不断创新，发展和提高银行网点对公司业务的服务机制和服务水平，才能保证银行的利差来源顺畅，实现公司业务与银行业务的共赢局面。

一、发展银行网点对公司业务服务的必要性

1、发展银行网点公司业务是银行盈利的重要途径。目前，我国商业银行仍维持着以利差收入为主的传统盈利模式，利差在盈利结构中的占比达到90%以上。但是，随着资本市场的快速发展，公司客户直接融资的规模和比重在不断扩大，金融“脱媒”现象极大地削弱了企业对银行信贷资金的需求，对商业银行传统业务带来了巨大的影响。但是，这并不意味着公司就不再需要银行的资金支持，对于许多没有能力在资本市场融资的公司，银行信贷的某些特有优点对不少公司还是有吸引力的，而这些潜力的客户直接接触点和基本服务点都在基层网点，因此，银行应该积极挖掘这些潜在的公司客户，以优质的服务吸引潜在的客户和已经建立良好业务来往的公司客户，这就需要银行不断提高网点对公司业务的服务水平。

2、发展银行网点对公司业务服务是银行在新的市场环境下应对国际化竞争、实现股东回报的重要手段。我国金融业全面开放后，外资银行正依靠其先进的经营理念、业务模式、产品组合、混业经营等优势与中资银行争夺优质公司客户，所以我国商业银行网点应该加强对公司业务的服务水平，鼓励银行的综合化经营，以应对未来应对外资银行的竞争优势。目前我国多数商业银行已经完成了股份制改革，对于股份制商业银行来说，股东对银行的盈利模式和风险识别都有严格要求，如何实现可持续发展以及对股东的可持续回报，是我国商业银行面临的重大课题，也是严峻的考验，而扩展和增强银行对公司业务的服务，是解决这一问题的重要手段之一。

3、发展银行网点对公司业务服务也可以满足不同客户的需求。随着世界经济的关联度越来越紧密，全球视野和综合经营已经成为国内不少大型企业的发展模式和目标，集团化架构和集约化经营也成为大型企业的突出特征，规模的扩大必定对资金的需求更加旺盛，而且基于分散风险的考虑，大型公司也不会将融资方式局限于一种，目前越来越多的公司趋向于外包其财务管理服务，所以这也为银行的业务发展带来了机遇，成了银行业务的来源之一。银行应该积极发展对公司业务的服务，抓住不同的公司客户需求，提供相对应的高质量服务，这样既可以提高银行的利润，也极大地吸引了不同的公司客户群体。

二、银行网点对公司业务服务的现状与存在的问题

由上分析可知，发展银行网点对公司服务对我国商业银行的发展是很有必要的，由于自身的发展历程和我国特殊的国情，我国商业银行在公司业务发展方面存在一定的问题，而这些问题在金融化程度不断加深的当今，表现得更加明显，也严重制约着银行对公司业务的发展。外资银行凭借自己雄厚的竞争实力和先进的管理理念、丰富的管理经验以及新颖的服务方式，在人民币业务、外币业务、贷款业务、中间业务和优质客户方面与我国商业银行进行了激烈的争夺，对我国商业银行公司业务的冲击和影响正逐步显现，也暴露了我国商业银行公司业务存在的问题，主要有以下几方面。

1、银行现有的内部管理体制不合理，对公司业务发展造成了很多不利。长期以来，我国商业银行实施的是科层制管理模式，往往先进行部门和人事的设定，然后根据人事配置情况来建立工作流程。这样，就难免会造成职能重叠、机构臃肿、责任不清、互相推诿等一系列问题，使得业务办理效率不高，严重影响了银行公司业务的发展，造成多种不利，表现在：对公司客户需求发展趋势的前瞻性研究不够，不能充分满足不同公司客户的需求，而且缺乏迅速的反应机制，纵向上银行对公司客户信息传递缓慢，横向上银行内部各部门整体服务客户效率不高。

2、银行网点对公司业务产品由单一逐渐向多样性发展，但是产品的丰富度和创新性仍不够。对公司业务来说，银行的产品主要是存贷款及其相应的配套服务。经过近20年的金融创新，银行的公司业务发生了巨大变化，从最初的支付清算和信贷等传统业务成为全面、综合、立体的公司金融服务。但是，随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，我国商业银行金融产品不够丰富的缺点显现出来，影响了国内商业银行的竞争力。同时，现阶段银行公司客户需求呈现出个性化、多样化、市场化及电子化的特征，单一的金融产品满足不了公司客户的需要。

3、银行受现有的金融监管制度影响，金融业务受限，而且银行网点的营销意识不强，导致公司业务的覆盖范围受到限制。我国目前采用的是分业经营、分业监管的金融监管制度，这抑制了我国商业银行开展投资银行业务，还只能将自己的主营业务放在资产负债业务上，这一方面使我国商业银行长期经营高风险的业务；另一方面也约束了我国商业银行客户服务领域。在现行金融管制下，银行对客户有些金融业务需求可望而不可及。加上我国商业银行自我营销意识不强，也制约着银行对公司业务的发展。当前，国内商业银行的金融产品趋于同质化。而且，随着外资银行大举进入我国金融市场，银行业竞争加剧，要求客户适应银行的经营方式已不能适应时代要求。银行只有走出去营销才可以获得优质客户，通过运用新的营销策略来了解公司客户所需，推出适应客户需要的金融产品和服务。

三、提高银行网点对公司业务服务的建议

既然公司业务对银行的盈利和发展起着重要的作用，而且我国商业银行在公司业务服务发展方面也确实存在一定的问题，那么及时转变经营观念和思路，以市场为导向，以公司客户需求为出发点，以公司客户满意为经营目标，开展形式多样的市场营销，改革银行内部管理体制，开展金融创新，是我国商业银行拓展公司业务，实现经营效益的必由之路。

1、改革网点对公司服务管理体制，优化网点对公司业务服务水平。取消科层制管理模式，整合业务框架，减少冗员，精简层级，实行组织机构扁平化、业务垂直化。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，体现于为顾客创造有益的服务，减弱了职能部门的意义。合并多余及重叠的部门，可以提高效率，消除浪费，缩短时间，提高服务水平，提高顾客满意度和银行竞争力。

2、完善网点对公司渠道建设，保证对公司业务畅通。通过建立公司业务市场营销信息系统，完善网点对公司渠道建设，保证对公司业务畅通。信息系统以省行直管客户和牵头营销客户为对象，内容包括客户信息、客户经理信息、客户经理营销工作动态三个方面，实现营销管理规范化、科学化、系统化。一方面，保证网点对上一级的信息通畅，能够及时反映各网点的具体问题，方便各网点及时反馈相关的信息；另一方面，保证上级传达给各网点的信息准确、及时，对各网点的任务能及时达到，并在预定的时间内保质保量的完成。另外，在网点与公司之间也应该建立顺畅的渠道，提高审查审批效率，减少客户等候时间。

3、加大员工培训力度，夯实员工对公司业务根基。好的业务服务水平和业绩是需要高素质的员工来完成的，因此要提高员工的专业素质，加大对员工业务的培训力度，夯实员工对公司业务的根基，争取对不同的公司客户类型员工能够提供相应的高质量的服务，这样能更加维持和巩固与客户之间的联系，也可以吸引大量的潜在客户和公司业务。公司业务与个人业务联动营销可以取得事半功倍的效果，对公客户经理在营销重点企业客户时应加强对企业中高层个人业务的营销，而个人客户经理在营销个人VIP客户时也应着力挖掘其背后的资源或项目，通过服务好个人业务带动对公业务，所以加大员工的培训力度值得银行网点给予高度重视。具体方式可以考虑一方面选拨一批素质高、敬业、具有营销技能的复合型人才到信贷营销岗位上，另一方面对现有信贷营销人员本着“缺什么、补什么”的原则，开展有针对性的培训，提高他们营销金融产品的技巧和综合运用金融产品为客户提供优质高效金融服务的能力。

4、建立分层营销和分类营销机制，对客户进行分层管理。根据客户的管理模式和综合贡献度大小建立分层营销机制，将目标客户进行划分，处理好大客户与小企业的关系。积极实施差别化的客户营销战略，切实加大对公司业务的重点产品、重点区域、重点行业、重点客户群体的营销和拓展力度，坚持结构调整，优化公司业务资源配置。与大客户建立战略合作伙伴关系，帮助小企业发展壮大，全面提升对客户的差别化服务能力。针对大中型公司客户集中化、综合化、规模化的金融需求，应当通过整合中心城市的分支机构，实现经营重心的上移，使有限的资源集中配置，提高集约化程度，提升对大中型公司客户的营销谈判能力，提升服务水平和决策效率，增强对大中型公司客户的市场竞争力；针对小企业客户“急、小、频”的金融需求，基层机构的公司业务将以小企业业务为主，并建立专业化的小企业经营模式，采用标准化的流程来解决小企业客户业务拓展的效率和成本问题，从而逐步形成大中型客户集中经营、小型客户专业化经营的格局。

5、调整网点对公司管理思路，正确指导网点对公司业务进行管理。面对复杂多变的市场环境，我国商业银行必须全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。在客户范围上，要动态分析行业和客户，敢于对熟悉的业务领域、客户标准和市场选择进行调整，有进有退、有所为有所不为；要全力拓展市场前景良好的新兴客户群体，促进客户结构的优化。在产品策略上，不仅要巩固传统业务的优势，更要大力加强高附加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销，变简单孤立的产品设计和运用为可选择、多方案、有比较的产品设计。

6、保障考核制度的公平性，调动服务于公司业务人员的积极性。一是让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。要让员工认识到考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的工作长处、短处，以扬长避短，从而在工作中有所改进和提高。二是加强沟通，建立共同愿望和树立共同价值观。三是进行工作分析，制定出切实可行的、科学的考核标准。通过人事部门调查问卷、访谈等方法，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，为每一位员工作出工作职位说明书，制定与之相应的考核指标。此外，还要给有创造、进取的高绩效员工提供学习、培训的机会，给他们创造更大的职业生涯发展空间。

【参考文献】

[1] 刘洋：商业银行公司治理与风险管理研究[J].商业时代，2011（21）．

[2] 郭江：商业银行跨国公司现金管理业务分析[J].生产力研究，2009（3）．

[3] 刘义龙：从公司业务审视银行大客户的开发与管理[J].中國邮政，2010（12）．

[4] 王小翠：对我国证券公司投资银行业务的探讨[J].中国市场，2007（35）．

[5] 郭江：商业银行跨国公司现金管理业务分析及建议[J].西南金融，2006（11）．

[6] 蒋林：对提升我省国有商业银行公司业务发展水平的思考[J].金融与经济，2003（5）．

篇5：银行网点业务短板分析

银行网点业务短板分析网点短板分析：一．存款下降。由于6.7月央行两次降息。虽然工行1年以内的利率较降息前保持一致，但2年，3年，5年的利率都同比下降，然而某些中小银行看准这一契机，在央行规定的利率上浮区间内自行调高，有些甚至超越降息前的利率，吸引客户存款。这对我行的存款有较大影响。使得倾向于长期存款的储户流向他行，削弱我行的储蓄存款。二．保险信用卡营销瓶颈。由于正值夏季最为炎热的7,8月份，客户量较平时有所下降。来网点办理存款业务以及信用卡的客户减少，给保险的营销造成了一定的阻力。加上**支行对保险营销的分工，现金柜只能营销财险，理财柜只能营销寿险，这对网点的营销任务的完成或多或少有所影响。再考虑到4,5月份部分媒体对于银行保险的曝光，其后续影响加深了客户对银行保险的负面认识，使得储户谈“险”变色。在营销信用卡的过程中，未加强对四星级客户的营销。错失大批潜在信用卡客户。解决措施：一．将储蓄存款业务作为工作重中之重。制定多套营销政策方案。比如开卡送网银送手机wap银行。积极营销客户存定期等，积极向客户介绍对客户有利的存款业务，比如一天通知，七天通知存款等。.二．信用卡以及的营销过程中，要积极开口，狠抓中高端客户，中高端客户对我行的生产与发展起着重要作用。抓好高端客户要加强管理，制定中高端客户维护管理办法，明确客户经理职责，充分发挥能人效应，不失时机抓好大客户的跟踪服务与拓展，促进存款大幅度增加。做好交叉经营，注重联动营销。

篇6：银行网点业务发展措施

现金业务是银行最基础的业务，与人民群众生产生活密切相关。为城乡群众提供优质的现金服务是所有银行网点的责任和义务。为提升银行网点现金服务水平，中国人民银行六安市中心支行依据相关法律法规整理了银行网点在现金服务工作中必须具备的条件。

一、网点公示内容要齐全

银行网点需要公示现金服务、反假货币方面的法律法规，这些公示内容具有宣传普及人民币常识的作用，同时也起到动员城乡群众对银行现金服务进行监督的作用，具体来说包括以下方面的内容：

1.在营业场醒目位置公示《中国人民银行残缺、污损人民币兑换办法》、《中国人民银行假币收缴、鉴定管理办法》（或包括“两个办法内容的《人民币收付业务告知书》）。

2．应设置残损币兑换柜窗口并摆放“残损币兑换公示牌”，公示牌上应公示人民银行六安市中心支行举报电话（0564 3317813）。

说明：有个别银行网点为了逃避监督，把举报电话号码更换了本银行网点的电话号码属于不规范的行为，一经人民银行发现，将予以通报批评。

3.中国人民银行授权的假币鉴定机构应公示授权委托书。

二、营业网点要常年开展反假货币和人民币流通宣传

1.银行网点应通过LED显示屏宣传反假货币和人民币流通。宣传内容包括：“我行（社）无偿提供残损币兑换和券别调剂业务”、“反假货币、人人有责”及其它人民银行根据需要确定的宣传内容。

说明：由于每家银行网点都有很多宣传项目，多数是银行的产品广告宣传。由于反假货币和人民币流通宣传属于银行的法定义务，银行在宣传“残损币兑换”、“办理券别调剂”服务的时候一定要注明“无偿”，以与普通的产品广告相区别。

（二）银行网点应配备人民币流通和反假货币宣传单、宣传折页，常年摆放用于宣传。

说明：个别银行网点虽然配备了宣传资料，但由于资料印制时间较早，不能起到宣传作用，甚至会对群众产生误导，亦属不规范行为。如个别网点摆放2009年印制的”HD90假币”宣传单，宣传单上亦印有“当前市场上出现的假币鉴别方法”字样，由于HD90假币是2009年前后出现的假币，在当前并不典型，容易对群众形成误导。

三、配备性能先进的点验钞机具

银行应在合适场所摆放点验钞机具供顾客清点现金。顾客使用的点验钞机应达到银行员工使用点钞机同类标准，应具有识别变造假币的能力。

银行还应配备具有假币识别、残损币整理功能的清分机具对收入现金进行清分。ATM、存取款一体机加钞所用现金必须经过清分机清分。银行柜面支付现金也要逐步实现全部经过清分机具清分。

银行柜员收付现金所使用的点钞机及显示屏应在顾客视线之内，接受顾客监督。

四、配齐、配足小面额现金原封新券

小面额现金交易频繁，易磨损。为提升流通现金整洁度，银行应备齐、备足5元券、10元券和20元券等中小面额现金原封新券，用于柜面支付和客户兑换。根据《中国人民银行六安市中心支行关于健全小面额现金供应长效机制的指导意见》，小面额现金主办网点各券别数量应不少于2000张，普通网点各券别数量应不少于1000张，每位柜员款箱中各券别应不少于200张。

五、银行柜员应持有《反假货币上岗资格证书》 根据《中华人民共和国人民币管理条例》、《中国人民银行假币收缴、鉴定管理办法》银行柜面现金业务人员应定期接受人民币流通和反假货币培训，参加人民银行组织的考试，并取得《反假货币上岗资格证书》。

六、假币收缴印章和假币收缴凭证

银行网点在开业之前就应根据当地人民银行的批复刻制“假币”收缴印章，备齐“假币收缴凭证。银行柜面发现假币，应依法予以收缴，在假币正反两面加盖“假币”印章，并开具假币收缴凭证。