倒牛奶范文

2022-05-15

第一篇：倒牛奶范文

蒙牛牛奶,牛奶先生杨文俊

铁打的营盘流水的兵，职业经理人有时就是“流水的兵”。说起蒙牛，就不得不谈蒙牛牛奶，谈起蒙牛牛奶就不得不说杨文俊。

4月12日，乳业巨头蒙牛乳业发布公告称，经董事会同意，杨文俊不再兼任总裁一职，但继续担任副董事长职务，总裁一职由孙伊萍接任。

1999年，蒙牛进行股份制改造，作为“十大元老”之一的杨文俊跟随牛根生开始效力于蒙牛，杨文俊从创业团队的核心成员做到了集团总裁的位置。

在此之前，杨文俊于1988年加入了伊利的前身——呼和浩特回民奶食品厂，时年21岁，离开伊利时已担任伊利液体奶公司总经理。

杨文俊少年丧母，很早就尝到了生活的艰辛。当年在回民奶食品厂，他从冰淇淋生产干起。那时加工工艺原始，一个模具放32个冰淇淋。杨文俊的工作就是用手指夹住插在冰淇淋上的竹签，把它们从模具中拔出来。时间长了，杨文俊的双手被刺得满是伤口，手指因肿胀无法合拢。

艰辛的经历使杨文俊不畏艰难。他曾表示，少时艰辛的生活对他来说绝对是笔财富，从事乳品工作20年来，再苦的事情只要跟小时候受的苦一比，那就不是真正的苦。因此，杨文俊常说，“没有什么做不到的。”

杨文俊用他在蒙牛的业绩去证明这句话。

2006年杨文俊从牛根生手中接过蒙牛总裁的接力棒后，当年蒙牛实现销售额162亿元，比上年增长50%，之后蒙牛牛奶也出现了全球销量第一的纪录，杨文俊将蒙牛带入了一个新时代。

中粮接手蒙牛后，蒙牛业绩继续保持连续增长。2009年扭转上年亏损，实现净利润11.16亿，增长217 .62%;2010年净利润12.37亿，增长11.89%;2011年实现营收373.87亿，同比增长23.5%，净利润15.89亿，同比增长28.4%。

“杨文俊在过去12年为蒙牛牛奶的发展做出了重要贡献，特别是在他担任总裁的6年间，蒙牛公司连续5年获得中国乳业销量第一，并于2009年提前进入世界乳业20强。”中粮集团总裁、蒙牛乳业集团董事长于旭波如是说。

中投顾问食品行业研究员梁铭宣向中国经济时报记者表示，杨文俊对蒙牛的领导和管理都显示出卓越的才干，曾经由他策划的“超级女声”使蒙牛品牌影响力得到极大的提升。

这些事件似乎给杨文俊从总裁位置的离去埋下了伏笔。

据媒体报道，3月31日，中粮集团董事长宁高宁表示，企业发展一定要以质量为最首要考虑，其次才是规模、盈利等，因此他不满意中粮集团旗下蒙牛过去3年的表现。

也就是此后不到半个月，孙伊萍就接替了杨文俊的总裁位置。

对于离职原因，蒙牛表示，根据公司章程，总裁任期一般不超过两届，每届3年。杨文俊自2006年担任蒙牛乳业总裁职务，至今年两届任期已满，按章程规定正常退任。

梁铭宣说，值得注意的是，杨文俊是蒙牛创业团队的核心人物之一，也是自蒙牛被中粮控股后留下的唯一一名创业元老级人物，而孙伊萍长期任职中粮集团，属于中粮集团的骨干级人物，由孙伊萍替代杨文俊的职位，表明蒙牛彻底的“中粮化”，或是中粮为尽快整合蒙牛而做出的职位调整。

资深乳业专家王丁棉则认为本次杨文俊卸任总裁和牛根生的离去有着相似的背景。

王丁棉告诉中国经济时报记者，三聚氰胺事件后，牛根生没有马上离开，而是选择一个合适的时间体面地离开，如今必须有人对蒙牛连续出现的食品安全事件负责，杨文俊现在卸任总裁是一个较好的离场方式。因为近几年蒙牛的营业额都是不错的，杨文俊也年轻有魄力，不是特殊原因没有理由卸任。

无论是什么原因，有“牛奶先生”之称的杨文俊终是离开了原来的岗位，如果说蒙牛是一座“营盘”的话，那么总裁也是“流水兵”。

第二篇：蒙牛奶打造牛奶观赛专场活动

四年一度的世界杯重回我们的生活，这对球迷来说是一个盛大的节日。蒙牛奶在世界杯期间将“牛奶的价值”宣传周与世界杯完美起来，用互动沟通的方式让广大球迷认知和了解“牛奶的价值”，学到科学饮奶理念，实现了牛奶与足球的一次火花碰撞。

服务球迷牛奶与足球相约

足球是世界上球迷最多的一项运动，世界杯更是赢得了所有足球迷的关注目光。乳企如果不能赢得如此庞大的人群，就不可能在世界乳业竞争中脱颖而出。在2014 年巴西世界杯中，蒙牛奶打造牛奶观赛专场活动，让牛奶与足球相约，既推动“牛奶的价值”的传播，也以营养丰富的牛奶产品呵护球迷的健康，让品牌形象深入球迷心中。

在牛奶观赛专场，蒙牛奶不仅顺应消费者需求，提供“炸鸡、啤酒”，更为消费者提供了牛奶饮品，保证了看球球迷的健康。在活动现场，牛奶有奖竞猜活动更是嗨爆全场，观众只要关注蒙牛奶官方微信并将关于牛奶价值的正确答案转发到官微，就有机会获得蒙牛奶提供的产品大奖。除此之外，蒙牛奶推出现场抢答游戏，观众只要在20秒内正确回答和牛奶健康密码13005001022相关的牛奶价值问题，就有机会获得蒙牛奶提供的奶票和世界杯纪念品。 13005001022这组数字意味着一个人1天应该喝300克牛奶， 500是指特殊人群每天应喝500克或更多牛奶，10表示牛奶具备的十大功效，两个2分别表示饮用牛奶的“两个基本原则”和“两个注意事项”。观众通过互动活动，在欢乐的气氛下加深了对牛奶价值的认知，并理解科学饮奶对于国民健康和社会发展的重要意义。互动活动也让“牛奶的价值”通过更为有趣、简单的方式深入消费者心中，实现与消费者的深度互动沟通。

乳业发展主导权看亚洲

世界杯比赛，欧美足球强国之间的比赛更精彩。乳制品行业的竞争，则是在亚洲地区争夺主导权。欧美发达国家经过多年发展，乳制品行业已经步入成熟阶段，人均饮奶量也进入了一个平稳的地步。我国乳业发展迅速，牛奶产量居世界前列，但人均饮奶量距离发达国家还有很大的差距，这也意味着中国乳业的发展机会。

我国乳业发展前景良好，但各种关于牛奶的负面谣言层出不穷，给国民健康和乳业发展造成了很大影响。为了拨乱反正，让消费者学到真正的科学牛奶知识，蒙牛奶相继发起的“牛奶的力量”、“牛奶的价值”科普活动，普及了牛奶的科学价值，带动了乳业的进一步发展。本次活动，蒙牛奶借势世界杯，让球迷在观赛之余轻松学到科学饮奶知识，树立科学饮奶观念，用最简单的方式让牛奶价值得到最大化的传播，这是蒙牛奶与消费者沟通的创新举措。

第三篇：倒过来做渠道

中小企业倒过来做渠道的故事与启示

作者：中国酒文章来源：中国酒点击数：

10 更新时间：2003-1-28 随着市场经济的发展，大量中小企业诞生，中小企业的产品丰富了市场，但中小企业在经营中遇到了许多困难，其中首要困难就是做市场难觅经销商，本文讲述了保健酒企业营销主管方世玉的寻找经销商的经过，希望给从事此项工作的人士以启发。

一、厂家基本上被经销商榨干了

方世玉是一中小保健酒企业的销售主管，负责四川市场的开拓。根据公司的一惯做法，开拓新市场的第一步工作就是先找经销商，有了经销商后再来启动终端市场。由于方世玉所在企业的产品在外埠市场没有一点知名度，方世玉跑了大半个月，才好不容易在一地级市找到一个有点经销意愿的经销商，方世玉就像找到了一根救命稻草，抓住了就不放手。

方世玉的企业对外埠市场是制定有一套销售政策的，可从方世玉与经销商"亲密接触"开始，公司的销售政策就如同一张废纸。

厂家的货物铺底政策是：给经销商的铺底金额不超过15万元，铺底货物不是一次性提供给经销商，而是分做三个月，每个月铺底5万元。经销商前三个月每月向厂家提货不得少于10万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款。

而经销商坚决不同意，经销商要求厂家的铺底金额不得少于30万元，前三个月每月铺底10万元，从第四个月开始才现款提货。否则，免谈。

厂家的广告促销政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15%来投入广告和促销费用，而且是由厂家自己来操作。

而经销商要求厂家提供的广告和促销费用不得少于20%，而且不同意由厂家来操作，而是直接从货款中扣除。否则，你去找别人吧……

就这样，厂家基本上被经销商榨干了，可以说只剩下了最后一层皮，这哪里是厂家在制定销售政策，这分明是经销商在为厂家作主。方世玉欲哭无泪，但也没有更好的办法，只能向公司老总请示。为了"拴住"这好不容易找到的经销商，公司也是迫不得已，只好答应了经销商的"不平等条约"。最后，厂家是钱丢了，经销商丢了，市场也丢了。

二、先把终端市场做起来

市场做丢了，又交了几十万的学费，尽管不全是方世玉的责任，方世玉还是被降了一级工资。但市场总还得做，于是公司又派方世玉去做另一个区域市场，这次只许成功、不准失败。

根据前面的教训，方世玉知道，一个没有知名度的企业在一个新的区域市场寻找经销商是很被动的。要掌握主动权，就必须改变以前"我去找经销商"的被动方式，而让"经销商来找我"。

要把终端市场做起来，就首先要解决产品进入各超市和卖场的问题。

要进入这些超市，得先交进店费，多的一个品种几千，少的也要几百，方世玉算了一下，如果只选择三个品种，集中进入一些主要的超市，进店费、上柜费、店庆费等等，加起来一年没有二十多万是拿不下来的，而且一些大型超市每年都要交一大笔费用。不仅如此，一些大型超市对进场产品实行"末位淘汰制度"，试销三个月，如果在同类产品的销量上排名最后就撤柜，而且所交的各种费用不退。方世玉倒吸了一口冷气，此时才感觉到自己真的是太幼稚了。方世玉向公司请示，公司只同意投入20万，最多25万，超过这个数公司承受不起。至于这笔钱怎么用由方世玉自己决策。于是，方世玉对目前的状况做了冷静的分析，经过一番研究和调查，制定了一整套针对零售商的策略。方世玉把零售超市分为三类：C类超市是社区小型超市，对于这类超市要争取不交一分钱进场费;B类超市是稍大一些，有点规模的中型超市，只要给予大量的宣传与促销支持，做到自己的产品好卖，就可以在谈判上至少不被动，有可能不交或少交进场费;A类超市是当地最大的卖场超市，对于A类超市，先绕开它，然后慢慢布局造势，逐步积蓄力量，待时机成熟再来拿下这块硬骨头。

就这样，方世玉决定先从C类超市取得突破，不求一步到位，只须一步步滚雪球似的打开局面。针对C类、B类、A类这三种类型的超市制定了三种不同的策略，分别是先打后谈、以打促谈和围而不谈。方世玉这里所谓的"打"，意思是指通过采取一些有策略的行动，来造势布局，营造有利于自己的态势，从而改变自己的被动地位，在与超市的心理战中取得主动地位。

(一)针对C类超市的策略-先打后谈

步骤一：免费赠送

方世玉精心挑选了50个社区超市，被挑选的超市一般地理位置都较好，五十个超市均匀分布，基本上覆盖了整个城市。

然后，方世玉要公司为每个超市专门定做了一批特别漂亮精致的购物袋，购物袋上面印上超市的名字和自己产品的广告，既可用做购物袋，超市也可把它作为礼品送给顾客。50家超市就制作了50种购物袋，然后一一免费赠送给这些超市。

但你要零售商放心接受你的赠送，就必须找个充足的理由。方世玉的理由是，借助食品袋上的广告对消费者做些宣传。

因不与超市谈卖产品的事，对超市零售商无要求，零售商也就没有什么戒备心理，只是感觉这种做法很有新意，也很特别。同时，超市也很高兴，虽说是厂家自己为了做宣传，但毕竟是专门为自己定做的。如此，一下子就拉近了双方之间的距离。

步骤二：向您请教

一周后，方世玉又向50个超市每家发放了一张"向您请教"的请教问卷和一本介绍产品特点的宣传手册，尊敬地称这些零售商为"老师"，虚心向"老师"请教：厂家要怎么做才能让消费者尽快接受这个产品;对于这种产品来说，采用哪些促销手段比较有效等等。

作为"老师"来说，当然是愿意毫无保留地给予"学生"指教，况且"老师"还欠了"学生"人情呢。

方世玉"向您请教"的活动可谓一举多得。其一，让超市感受到了从未有过的尊重：其二，通过请教，使超市主动地了解产品，让零售商自己觉得这产品很有特点，其三，方世玉也确实收到了很多有价值的建议和信息。

与此同时，消费者看了食品袋上的产品广告后，零星的就有些顾客到店里询问产品。于是，就有些零售商给方世玉打电话，想与方世玉谈卖产品的事，至于"进场费"嘛，可以商量。而方世玉还是坚持不谈卖产品的事，就推托说公司的货还没到，这事等货到了后再说吧。

步骤三：招聘"空姐"

又一周后，方世玉别出心裁地推出一个招聘"空姐"的活动，作为一个卖产品的厂家，招聘"空姐"干啥?

方世玉并不是要招聘真正的"空姐"，而是要招聘有空姐般身材、有空姐般容貌、有空姐般素质和有空姐般服务的导购促销员，方世玉要组建一支"空姐促销队" 。

怎么招呢?方世玉又布了一个局。方世玉把报名点设在这50个超市，委托超市零售商代为招聘，在每个超市的店门口悬挂了一幅"招聘空姐"的彩色横幅，并竖起一块制作很精美的大型广告牌，上面有招聘活动的详细介绍。同时，在各超市所在社区，发放了招聘"空姐"的彩色宣传单，张贴了统一印制的海报。不过，所有对外的宣传品上，"空姐"两字都加上了引号。

招聘空姐?这可是一件天大的新鲜事，一下子就在整个社区成了热门话题，报名的人络绎不绝，询问产品的消费者也越来越多了。

方世玉花重金请了一个真正的空姐，来对这些报名者进行训练。经过面试、笔试，选拔了一批，然后又进行了严格的形体训练、礼仪训练、服务训练。最后，方世玉把50个超市老板组成"评委团"，从中挑选了一些最优秀的“空姐”。

通过这一系列的活动，零售商们既高兴又着急，高兴的是自己的超市一下子成了社区的"明星店"，从未引起过往如此多的人注意，而着急的是厂家的货怎么还没有到?有些性子急一点的老板，追着方世玉问："都这个时候了，还没有看到产品，你那厂家是不是有毛病?"

方世玉心中窃喜，"打"得差不多了，到了该"谈"的时候了。结果不用说，大家也知道，什么"进店费"、"货架费"一分钱都没花。而且方世玉趁势以点带面，轻而易举地攻克了其他C类超市，产品迅速铺货到位，方世玉所谓的"先打后谈"的策略取得了很好的战果。

(二)针对B类超市的策略-以打促谈

成功突破C类超市以后，有了前面制造的一些影响做基础，方世玉就迅速找B类超市谈判，有少部分B类超市已看好这个产品，以很优惠的条件就进入了这些超市。而大部分B类超市仍持观望态度，不愿作出让步，双方仍然谈不拢。

针对这些谈不拢的B类超市，方世玉的策略是：不断地谈，同时边打边谈，以打促谈。

现在，方世玉手中掌握的武器是什么呢?就是已开发的C类零售网点和部分B类网点，方世玉以这些网点为依托，开展气氛热烈的现场宣传和促销活动，在这些已进入的超市要使产品热销起来，制造足够的局部影响，以此为"打"，来促成与B类超市的"谈"，"打"得越狠，就"谈"得越拢。

平常，方世玉就把"空姐"派到各主要超市导购。每到周末，方世玉就把"空姐促销队"分为几个组，身着漂亮、精神的"空姐装"，分别派到事先精心挑选的超市，进行大型宣传和促销活动，各超市巡回进行，"空姐"所到之处，促销气氛热烈火爆。

不到两个月，B类零售超市的防线被突破，方世玉又以较优惠的条件进入了B类零售超市，然后又全力支持B类终端的宣传和促销活动。如此，雪球越滚越大，三个月后，80%的B类终端被方世玉一一攻破。

(三)针对A类超市的策略-围而不谈

方世玉对A类终端的策略是不谈、不接触，只包围。

一是不断地变着花样在其周围超市搞活动、搞促销，这已是方世玉的拿手好戏。

二是彻底启动终端市场，自从B类终端铺货到位后，公司的广告也就跟上来了，空中的广告和地面的促销活动相配合，购买的消费者也就越来越多。

三是有针对性地采用一些小战术。在派送给消费者的产品宣传手册上，印有A类超市和其老总的宣传介绍，消费者肯定就认为这个卖场当然有此产品，一些消费者不断到卖场询问。

但方世玉觉得最好的办法就是用其场地，借其人流，直接在A类超市的场外来对消费者开展宣传和促销活动。但因方世玉的产品没有进场，卖场没有厂家的产品卖，A类超市对产品没有进场的厂家，是不允许在其场地搞宣传促销的，就是出钱也不行。

如果产品不进场，就不能用其场地搞宣传促销;而不借其场地搞宣传促销来造声势，就无法对A类超市施加直接影响，产品就不能顺利进场。怎么办?

方世玉用了一个月时间，来观察A类超市的场外宣传促销活动，发现有一家食用油企业每到周末就打特价，以此来与竞争对手争夺顾客，而且每次的降价幅度很大。于是，方世玉就找到这家食用油企业的销售主管，与他商量，你把你打特价损失的钱给我，我提供我的产品给你做赠品，你也不用打特价了，咱们捆绑销售，消费者买一瓶你的油就赠送一瓶我的酒，买一送一，而且，你也不用每周请促销小姐做促销了，我的"空姐促销队"每周末来免费为你做宣传、做促销，你看行不行?这样的好事，谁还会说不行呢?更何况是颇有名气的"空姐促销队"来做宣传促销。

如此，每到周末，方世玉的"空姐促销队"就出现在A类超市的门口，借其场地大搞场外宣传促销活动。A类超市周末的人流量本来就大，特别是"空姐"一出场，促销场面就更加火爆热烈，真的是里三层外三层，被围个水泄不通。尽管是为别人的产品做宣传促销，当然少不了对自己产品的宣传，并且消费者一看到"空姐"，就以为是方世玉的产品在做宣传促销。就这样，方世玉的产品虽然还没进场，却就直接在A类超市的门口搞起了宣传促销活动。于是，不断有消费者到卖场内找方世玉的产品，令消费者奇怪的是，怎么这个产品只有送没得买?

如此包围了二个月，终于那家A类超市主动打电话找到方世玉，问方世玉怎么还没看到你来谈产品进场的事，还要我们到处找你。

时机终于到了，方世玉以只付出别人一半的代价进入了这个A类卖场，因为前期已经做了这么多宣传，产品一进入此卖场就销得不错，方世玉也不用担心因产品卖得不好被卖场撤柜了。

三、让经销商"赛马"

终端市场启动后，产品的销售前景看好，这时就有不少经销商来找方世玉，要求做产品的一级经销商，而且每个经销商都说自己实力如何如何大，并邀请方世玉到他们公司去考察。方世玉想，到底哪个经销商好，一时也难以判断，只有真正运作起来，才能看出经销商的商誉和实力。

那么如何才能通过真正的市场运作来判断一个经销商的商誉和实力呢?当时，方世玉想了一个策略，要做方世玉产品的一级经销商，没问题，但必须先从二级经销商做起。如果做得好，再从中挑选一位"升级"为一级经销商。有些自称比较大的经销商，马上就不高兴了，哪个企业不是找我做一批?小方，你开什么玩笑?你凭什么要我先作二批呢?我凭什么要听你厂家的?

实际上，小方哪是在开玩笑，方世玉是有意这么做的，这是他投下的一块"试金石"，借此先淘汰一些"店大欺客"的经销商。

淘汰了这些所谓大的经销商后，方世玉挑选了几个不大不小的经销商做二级经销商，制定好销售政策，并划分好各自的经销区域。大家试运作一段时间，平等竞争，"赛马"而不"相马"。一段时间后，谁的销量大，谁最遵守公司的销售政策，谁对零售终端的服务好，经综合考核后，从中挑选一个最好的经销商进行"升级"，"升级"为一级经销商。

同时，方世玉也预留了属于一级经销商的差价利润，谁最后"升级"为一级经销商，预留的利润就一分不少地返还给谁。被选择做二级经销商的也愿意，如果有机会"升级"为一批，那么只需从厂家手中接管现成的网络和市场，这是一个已做好的"蛋糕"摆在那里。如果不能升级为一批，还有自己的经销区域可以做。大家都平等竞争，谁也没话讲。

为此，方世玉专门制定了一个"经销商综合评分考核表"，有十多项考核内容，用来考核市场运作期间经销商的各项工作，并且整个过程由这些二级经销商进行监督。

通过对经销商三个月的考核，从中挑选了一位综合评分最高的经销商进行了"升级"，"升级"为一级经销商，大家也心服口服。

同时，方世玉把预留的属于一级经销商的差价利润，一分不少地返还给了这位经销商，经销商也从厂家手中把已建成的网络和市场接管了过来。

后来，方世玉的倒过来做渠道的"套路"，就形成了公司营造有利态势从而掌握主动权的模式之一。公司的销售老总还为这套模式取了一个名字叫"BOT模式"，意思是，由厂家从启动终端入手，把终端网络建设好，再运行一段时间，然后移交给经销商。

四、启示与思考

1、启动终端市场的工作是无论如何少不了的

在竞争激烈的新营销阶段，无论是"先找经销商，然后再来启动终端市场"，还是"先启动终端市场，然后再来挑经销商"，启动终端市场的工作总是少不了的。过去那种只是"以经销商为中心"而不是"以终端建设为中心"的企业，在新营销阶段最终都是失败的。既然同样需要相当的终端推广投入，既然什么投入都不会少，那么，中心企业为什么不可以尝试一种新的模式呢?中小企业总是习惯于"先找经销商，然后再来启动终端市场"，但如果先启动终端市场，如此并没有额外增加很多投入，只是变换了一下投入的顺序而已，而这种投入顺序的变换赢得的却是市场的主动权。掌握了市场主动权，从而也就掌握了制定销售政策的主动权。

2、掌握了主动权，就可让经销商"赛马"

掌握了主动权，就可让经销商之间展开合理有益的竞争，通过"赛马"来挑选经销商。中小企业总是被经销商"相马"，掌握了主动权，就可以让经销商也"赛起马来"。

3、销售政策的实质就是合作双方的游戏规则

从表面上看起来，销售政策是由厂家制定的，而实质上在销售政策的背后，真正起决定性作用的是双方市场力量的对比。厂家和经销商或零售商双方的市场力量对比，决定了制定销售政策的主动权掌握在谁手里。销售政策的实质就是合作双方的游戏规则，谁掌握主动权，就是谁来制定游戏规则。对于中小企业来说，不掌握市场主动权，销售政策就是由经销商或零售商来制定的。

主动权是一种权力，是一种什么权力?是保证取得制定公平、合理和双赢游戏规则的权力，是在游戏规则的制定上取得充分发言权的权力。中小企业不掌握市场主动权，在游戏规则的制定上就没有充分发言权的权力。

4、中小企业要学会布局造势

被动与主动是相对的，在一定条件下，是可以互相转化的，关键就看你是否会为其转化创造条件。既然被动与主动可以互相转化，这就为中小企业提供了机会。

当然，中小企业要掌握市场主动权并不是一件容易的事，在市场力量的对比上，中小企业往往是处于劣势的。所以，中小企业要学会布局造势，要学会通过创造条件、营造有利态势从而掌握主动权。

对经销商也好，还是对零售商也好，中小企业往往习惯于被动地"谈"，付出了很多，最终还是受制于人。与其被动地"谈"，不如主动地"打"。与其送上门去被人"宰割"，不如省下这笔钱来制造主动。无论是由"你去找经销商"向"经销商来找你"的转变，还是由"你去找零售商"向"零售商来找你"的转变，都是中小企业布局造势的结果。

第四篇：蒙牛牛奶最新事件蒙牛牛奶尝试公益新模式

从5月份开始，蒙牛牛奶最新事件助力由中央电视台、光明日报社联合举办的第三届“寻找最美乡村教师”大型公益活动全面启动。浙江区作为22个“寻找大区”之一，主办方蒙牛牛奶最新事件员工和媒体一起深入浙江各地乡村寻找最美乡村教师。最终，如独臂教师杨树长、培智妈妈王渭仙、山区守望者章大春等一大批最美乡村教师的事迹浮现在人们眼前。整个六月份，蒙牛牛奶最新事件浙江大区的企宣负责人每天都穿梭于浙江各大媒体之间。为了保证寻找最美乡村教师过程中的效率和质量，从教师情况了解、报道角度策划、帮扶计划制定，企、媒双方组成的“最美小分队”实现了全天候的无缝对接。

浙江“寻找最美小分队”在寻找过程中，通过引发话题热议，引导与持续帮扶，尝试公益新模式。前线记者和后方保持随时沟通，最新情况通过微信、电话形式及时反馈。这有效避免了记者在寻找过程中的偏见。另一方面，积极邀请教育局参与寻找和帮扶过程。

龙泉市教育局办公室主任雷绍林对龙泉教育系统了如指掌。他向“寻找最美小分队”推荐了两位当地教师。其中一位就是“独臂教师”杨树长。雷绍林和同事几个专程拜访龙泉青瓷传承人、工艺大师卢伟孙，请他到山里为该校孩子们讲课。

蒙牛牛奶最新事件与其他公益力量已经在浙江编织了公益之网。“寻找最美”小分队到浙江龙游培智学校(特殊儿童学校)帮扶得知：孩子们课本数量严重不足，课本内容陈旧并且一二年级教材混用，授课的老师没有教程等问题。在小分队的呼吁下，浙江省特教资源中心副主任、杭州杨绫子学校副校长陈荣弟跟随小分队一起来到该校，了解情况。在小分队的努力下，龙游培智学校将于今年9月份乔迁至距离县城更近的教学点，教学水平将进一步提升。 6月末，一群年轻人成立了一个名叫“大山天使”的公益帮扶团队。发起人许思达说，他们是得知淳安章大春老师最美事迹后才决心搞公益的。成立后第二天，团队代表便拿着成员捐赠的图书去到章大春老师所在的淳安秋源完小。蒙牛牛奶最新事件浙江大区也联系了该团队，就持续帮扶达成互信。而在三百公里外的龙泉，供村小学也源源不断地得到外界帮扶。