工厂企业管理论文

要写好一篇逻辑清晰的论文,离不开文献资料的查阅，小编为大家找来了《工厂企业管理论文(精选3篇)》，供大家阅读，更多内容可以运用本站顶部的搜索功能。摘要：本文运用所学的项目风险管理知识结合实际工作项目来分析总结项目风险管理。良好的风险管理意识、风险识别及制定风险应对措施是保证项目按时保质保量完成的基石。在项目实施的过程中，随时都可能发生不确定的事件，這些事件会影响项目的实施进度，有时需要用更多的资金来弥补这些事件带来的风险，使项目超时超预算才能完成，严重的甚至会使项目半途而废。

第一篇：工厂企业管理论文

电力企业“工厂化检修”模式

摘要：随着经济的快速发展公司的生产运行和管理也处于发展瓶颈期，公司在安全可靠运行、快速应急响应、人力资源优化配置等方面面临巨大压力。依据集约化理论，实行检修从传统模式向工厂化检修转变，有效提高了人才、技术、物资设备的综合使用能力，有效提高应急响应能力。公司从五个方面做实、做全、做强、做精、做广工厂化检修。

关键词：专业化检修基地;工厂化检修;集约

在国家电网公司“三集五大”体系建设任务的要求下，公司主要负责220千伏及以上输变电设备和110kV及以上电缆及其附属设备的运维检一体化管理、工厂化检修、技术改造及应急抢修等工作。

面对上海电网的快速发展。公司将在国家电网公司的坚强领导下，以国家电网公司“两个一流”为目标，不断优化业务流程，完善组织结构，创新管理模式，进一步加快电网建设和改造，优化电网结构，确保上海超高压电网的安全、可靠、稳定运行。

一、推进国网公司的“两个转变”，提出“基于专业化检修基地的工厂化检修模式”理念

“十一五”期间，上海电网建设进入高速发展期，上海电网资产规模不断扩大、复杂度不断提高、设备新老程度差异化趋势愈发明显，同时公司的生产运行和管理也处于发展瓶颈期。

随着国家电网公司“三集五大”概念的提出，对“大检修”体系建设也提出了明确要求，建立按电压等级承担输变电设备运维检修任务的生产管理体系，建设上海公司集约化、扁平化、专业化的“大检修”体系，全面提升生产效率、效益，显著提高供电可靠性。

为了适应加快与推进国网公司的“两个转变”的发展需求，公司在积极学习和借鉴国内外电力公司的先进管理经验的同时，积极更新传统的管理思维，勇于破解发展难题，谋划科学发展，着力去建立先进与合理的长效发展的生产管理模式。为此公司就设备维护与检修工作的生产与管理方式进行了重点探索和思考，建立了基于专业化检修基地的工厂化检修模式，依托专业化检修基地，充分利用和整合社会资源，提高设备检修的集约化和专业化程度，加快设备管理工作重心由被动的简单检修转向主动的动态监测管理，由分散的站点抢修转向集中、规模的工厂式检修、由零星无序的应急储备转向有计划、针对性的储备管理，以有效提高人才、技术、物资设备的综合使用能力，有效提高应急响应能力，确保上海超高压电网安全、可靠、可持续运行。

二、全盘考虑、分步实施，逐步建成“工厂化检修”

1、专业化检修基地的建设

1)可行性研究。根据公司基地发展规划，设立基地。该基地位于浦东新区，处于上海电网枢纽区域，交通便捷，地块完整，水、电、通讯设备完备齐全，其中位于基地东侧的原简易仓库和材料堆场地块，占地面积约5000平方米，区域分布清晰，地块完整，周边无限制建构筑物，符合建设“工厂化检修”基地的各项条件。

2)通过引入效能监察工作，基于变电一次设备检修业务实际需求，结合精益化生产方式和相关制造厂厂房设计思路，在整体布局方面，优化的设计方案将基地内部通道与室外道路相连，实现环形生产通道;在厂房布局方面，优化的设计方案按照工艺流程推送方式设计工位布局，实现变电一次设备流水线式生产模式，显著提高检修基地的生产效能，避免检修工折返工作带来的资源浪费，同时节约厂房用地。

3)基地建成现状。利用原有基地内设备堆场及设备仓库土地资源整合改造而成，基地布置分为户内和户外两块，户外场地设置有户外试验场地、设备周转场地及教育培训场地。主体建筑物采取总体一层，局部二层建筑方式，在满足各种检修业务功能的同时，最大程度地节省了建设用地，节约了投资成本。基地内专业设置齐全，设置有电网设备检修试验大厅、检修净化大厅、智能设备调试室、绝缘油化验室、六氟化硫气体集中处理室、绝缘油化验室、金工车间、蓄电池轮换检修室、电化教育培训室、工器具备件仓库等。

专业检修基地的主要业务范围涵盖：35千伏——500千伏电压等级的各类高压断路器(含GIS)设备的专业化检修、隔离开关设备的专业化检修、二三次设备及智能化组件类集中联调校验、直流电源类设备集中轮换、非电气量装置定期检验、油务试验、油气体集中回收处理、金属加工等业务，500千伏及以下变压器设备的专业化检修采取社会化检修方式解决。

专业化检修基地整体具备年度检修30台110千伏及以上电压等级组合电器设备、100台110千伏及以上断路器设备、200台110千伏及以上隔离开关设备、40台110千伏变压器、80台35千伏变压器和3000台10千伏变压器的检修能力。

2、工厂化检修流程编制及相应制度匹配和工艺标准的修订

为加强流程控制，公司特新建和修订相关制度60余条，例如《专业化检修基地检修车间管理制度》、《专业化检修基地组织结构和运作机制》、《专业化检修基地员工违纪行为管理办法》、《专业化检修基地非生产性固定资产管理制度》等，新建和修订相关作业指导书和工艺标准10余条，例如《HD4断路器专业化检修作业指导书》、《SPV-252隔离开关专业化检修作业指导书》、《SPV-550隔离开关专业化检修作业指导书》等。

3、社会资源整合利用工作开展

1)积极探索利用社会资源的有效途径和方式。与设备制造厂家合作，建立区域性的设备检修中心，促进设备返厂检修、轮修的规范化;与科研院所合作，开展专业技术要求高、现场使用频度低或检测仪器较昂贵的检测工作;与产品质量可靠、服务优良、市场占用率高的设备制造厂家合作开展主要设备及相关备品备件的厂家储备;探索开展现场专业化检修与厂家的长期战略合作等。

2)促进利用社会资源的管理流程规范化。在现行法律法规和公司相关管理规范框架下，建立全面、科学、责任明晰的工程外委管理办法，含市场监管、项目招投标、合同管理、质量管理、运行监督、安全管理、验收管理、项目审计等;制定社会资源的监督、管理及评价办法，建立利用社会化资源的保障机制。

3)明确利用社会化资源的合理范围。明确需要严格控制外委的核心业务，明确可常规开展的利用社会化资源工作内容。

4)逐步培育专业化检修市场。检修业务由公司内部职责分工逐步过渡到市场化运作，省市公司所属检修力量逐步市场化，培育可完成全过程安装及检修的专业化队伍，以市场化的运作方式规范检修服务，确保检修质量。

三、利用和整合社会资源，发挥工厂化检修模式的特色

基于专业化检修基地的工厂化检修模式，是指依托于专业化检修基地的建设，充分利用和整合社会资源，采取轮换方式将待检修设备替换下来，设备整体送至专业化检修基地或返厂，通过对设备开展全面的检修或改造，恢复或提高设备性能的一种检修模式。

基于专业化检修基地的工厂化检修模式的特色在于：

1、做全专业化检修业务

专业化检修基地各类检修专业设置齐全，实现了单基地多工种联合作业。公司充分发掘现有资源潜力，实现检修资源集约化，加强电网检修人力资源和实物资产的管理和使用效率，体现检修资源集约化思路。实现了检修专业的全覆盖。做全专业化检修业务，体现了“三集五大”体系建设资源集约的核心思想。

2、做实专业化检修业务

通过制度完善，在软件建设方面，将专业化检修基地业务流程有机嵌入上海电网综合生产业务流程，同时运用信息化、可视化手段管理各工装平台，实现基地管理全息化、透明化。

通过需求分析，在硬件建设方面，专业化检修基地工艺设计以满足上海电网检修业务切实需求为任务导向，配置通用化检修装备，涵盖上海电网输变电设备专业化检修业务需求，未来业务增长空间广阔。

3、做精专业化检修业务

专业化检修基地以”小而精”为特色，表现为三个方面：以工艺流程设计基地工序位置，实现基地检修精益化;以业务流程设计基地信息系统，实现基地检修标准化;以管理需求设计电子标签系统，实现基地管理精细化。

4、做广专业化检修业务

专业化检修基地根据国网公司专业化和社会化相结合的要求，公司积极探索社会化检修合作模式，与南桥变压器有限责任公司签订了战略合作协议，共同建设外部专业化检修基地，开展变压器设备的专业化检修，依托社会检修资源，实现了基地检修业务的全覆盖。

5、做强专业化检修业务

在组织机构建设方面，公司选派业务能力强、技术水平高的高素质人员，组建了一支专业化检修团队，为做强专业化检修业务做好人才储备。

在装备机具配置方面，公司提升装备机具水平，完善装备机具结构，集中技术先进、效益显著的装备应用于专业化检修业务，增强检修业务专业性。

在培训教育方面，基地特意设置了培训场所，包括电化教育培训室、户外培训场地、220kV设备培训回路、二、三次专业培训屏位等增强人员理论和实操全方位的培训水平，支撑做强专业化检修业务。

通过做强专业化检修业务，公司提高检修现场工作效率，逐步扩大专业化检修设备范围与数量，提高专业化检修业务占常规状态检修业务的比重。

四、合理整合，充分发挥工厂化检修模式各项功能

1、依据检修工作工厂化需求，建立集中维护和检修的专用车间。对于在状态检测中发现的普遍和系统性缺陷设备，开展集中检修工作，集中力量分工厂内检修和工厂外调换，在尽可能短的时间内消除缺陷影响，减少停电时间。对于调换下来的设备，视受损情况，在车间内按照工厂化检修质量要求进行修复，以期降低设备管理成本。

2、建设专用气体处理专项，加强专用气体的集中管理和利用。处理专项应具备针对电力公司范围内的六氟化硫气体回收、简易处理的能力，并对检测试验工作装置和仪器进行集中管理，同时具备一定的存储和周转空间，便于气体的集中管理和备用。

3、建立油雾试验室，加强绝缘油集中管理。提高绝缘油处理的自动化水平，培养一批熟悉绝缘油管理工作的后备技术力量，并将油色谱分析与关于绝缘油的其他状态检测工作综合进行。

4、建立仪器仪表校验专用场所。通过该校验中心的建设，可以有效提高各类校验设备的稳定性和精确度，为设备的检测运行提供可靠的依据和判断条件。

5、对关键处理工艺所需的专业工器具进行集中管理。对上述重点资产，建立专人、专业的维护保养制度，提高专业工器具的管理水平。

6、专业备品、备件的储备功能。依据设备管理流程和检修运维经验，公司制定一定数量的专业设备实施库存管理，以利应急抢修和正常的设备更换需求。

实践表明：基于专业化检修基地的“工厂化检修”模式，利于对设备进行大规模检修，将分散、现场的检修集中化和统一化，便于建立标准统一、质量统一、流程统一、工艺统一的设备维修环境;同时实现对社会检修资源管理全覆盖，提高了社会化检修的可控性;所建立的工作平台，还可用于设备管理部门开展故障分析、设备预检等调查研究性工作，有利于详尽分析事故;有利于利用电网的应急响应，提高解决故障的能力。

(责任编辑：王兰爽)

作者：孙如雷　孙婕韵

第二篇：工厂搬迁项目风险管理

摘 要：本文运用所学的项目风险管理知识结合实际工作项目来分析总结项目风险管理。良好的风险管理意识、风险识别及制定风险应对措施是保证项目按时保质保量完成的基石。在项目实施的过程中，随时都可能发生不确定的事件，這些事件会影响项目的实施进度，有时需要用更多的资金来弥补这些事件带来的风险，使项目超时超预算才能完成，严重的甚至会使项目半途而废。所以我们要运用系统的项目风险管理知识来识别、评估、分析和控制风险，使项目风险最小化。

关键词：风险管理 风险识别 风险评价 风险应对

一、项目背景介绍

我们公司是位于上海的一家外资企业，主要从事电子标签的生产制造。由于近年来上海的环保要求及人力成本越来越高，制造性企业的运行压力越来越大。公司管理层领导为了公司能够长足发展，考虑将部分生产线从上海搬迁至内地城市，同时扩大生产规模，计划2年内完成此项目。在生产线搬迁项目中，公司除了将部分生产线整体搬迁外，也要求对一些生产工艺进行技术革新，更新部分生产设备和生产工艺，扩大生产规模。在整个项目实施过程中存在很多的项目风险管理问题，如项目拖期或质量不合格等问题，我想利用学习的项目风险管理知识对此项目风险进行风险分析和风险管理。

二、项目风险识别

项目风险识别是项目风险管理的基础，是对存在于项目中的各类风险源或不确定性因素，按其产生的背景、表现特征和预期后果进行界定和识别，对项目风险因素进行科学分类。常用的风险识别方法有检查表法、流程图法、预先分析法、头脑风暴法、情景分析法、德尔菲法、SWOT法。在实际项目风险识别过程中应根据实际情况选择不同的风险识别方法。在此我根据项目实际情况（流程较长），采用流程图法对项目的各个阶段进行风险识别。

流程图法。在我们生产线搬迁项目中，采用流程图法对该项目进行风险识别分析，这样可以清晰地了解项目的具体环节、及各环节之间存在的风险及风险的起因和影响。生产线搬迁项目阶段可分为：项目立项阶段、新厂选址阶段、新厂规划设计阶段、新厂招标阶段、厂房建设阶段、设备选型和搬迁阶段、设备安装调试阶段、试生产阶段、正式投产阶段。

再通过风险分解结构（Risk breakdown structure， RBS），初步识别每个阶段的主要风险源。

1.S1项目立项阶段 ：在项目立项阶段，要对市场环境和公司的发展前景进行调研，确定新厂的产品结构和产能、工艺路线、新厂规模、组织架构和预算，否则市场定位不准（产品结构制定的不合理），将会给公司的发展带来负面的影响。工艺路线的制定的不合理，也会公司产品的质量和生产成本带来不利影响。不稳定或不合适的组织人员安排及人力资源瓶颈都会对项目的展开产生影响，形成组织管理风险。

2.S2新厂选址阶段：此阶段要对公司的产品性质、原材料、生产的废弃物进行全面了解，核实每一项对环境的要求，是否符合国家和当地政府的法律法规及相关方的发展要求，如有不符合项，将对项目的展开产生极大的阻力，影响项目进度，甚至会导致项目夭折。例如我们众所周知的“罗孚项目”，仰融低估了政府心态，做出了错误的发展方向，将“罗孚项目”放在浙江宁波，，违背了沈阳市政府利益而惨败。站在辽宁省、沈阳市的角度看，仰融的做法如同掏空金杯汽车，让金杯汽车为他在外省的项目输血。而辽宁省一直将汽车产业作为全省最重要的支柱性产业，从来没有放弃“中国的底特律”之梦，自然希望他把所有的资产和项目都放到沈阳，而他却背道而驰，最终被排挤出局，并导致“罗孚项目”以失败告终。如果将“罗孚项目”放在沈阳市，我想结果应该是另一番繁荣发展的景象，沈阳政府不但不会去进行资产清算，相反会大力支持“罗孚项目”的发展，实现共赢。

3.S3新厂规划设计阶段 ：在厂房规划设计阶段，要明确公司的各项需求，如车间数量、产品流程、设备数量、设备尺寸（长宽高）、设备特殊要求（温湿度、散热等）、辅助设备位置（空调、空压机）、消防通道等，任何地方的疏忽都可能导致设计失误，影响将来的设备安装或生产，存在设计风险。

4.S4厂房招标阶段：在厂房招标工程中涉及的子项目和法律众多，如建筑、供水、供电、供气、排污、排水、消防、环保安全等，影响的范围和力度大，必须特别注意建设工程招标中的一些事项，才能保护我们的合法权益，保证项目质量。否则容易产生合同纠纷的经济风险，因此，最好应在律师的全程参与、指导下开展。

5.S5厂房建设阶段：前期工作都已经规划好，在厂房建设阶段只需按照前期规划设计好的图纸进行建造，此时需要有监理及公司项目负责人进行全程监督，避免偷工减料出现项目质量风险。同时按照项目计划管理好施工进度，防止出现子项目拖期而影响整个项目的计划风险。

6.S6设备选型和搬迁阶段： 设备选型应根据产品生产工艺要求和特点，选择合适规格的设备，兼顾设备的成本、质量及售后服务，如果设备质量或售后服务不好，容易造成日后的维护成本太高的成本风险。设备搬迁过程，特别是贵重设备，需要找专业搬运公司采用专业工具搬迁，同时要签订搬运合同，及购买设备保险。防止因搬运过程损坏或发生意外情况，导致设备因损坏而无法重组安装的设备安装风险。即使发生意外情况，也有保险赔付，可降低公司损失的经济风险。

7.S7设备安装调试阶段：此阶段需测量现场尺寸，定位设备位置，要兼顾相邻设备的位置，同时要考虑水电气等辅助设施的位置，定位不准会影响车间的布局。安装时根据设备的规格，选择适当的水电气管路，管路规格选择不合适，会对设备的使用产生不良影响，如造成供气供电不足等风险。设备调试时，需要在开机前核查设备的电路接入是否正确，防止设备通电时出现短路或漏电情况，造成设备损坏或人员伤亡的设备安装调试风险。

8.S8试生产阶段：试生产阶段是对设备和工艺的检验和调试优化，如果设备存在功能缺陷或部分功能不稳定，会产生产品的质量风险，需要对设备或工艺进行修改，增加项目成本和影响项目进度，存在设计变更风险、成本风险和计划风险。

9.S9正式生产阶段： 进入正式生产阶段时，标志着整个项目进入尾声，生产线人员、物料和生产计划都要协调好，产品质量严格监控，生产设备及配套设施要开始验收，存在组织管理风险、计划风险、质量风险。

三、风险评价

项目风险评价是对项目风险进行综合分析，并依据风险对项目目标的影响程度进行项目风险分级排序的过程。找到该项目的关键风险，确定项目的整体风险水平，为后续如何处置这些风险提供科学依据，以保障项目的顺利进行。下面采用风险事件状态（=事件发生频次X概率X造成的损失）对该项目进行风险评价，并按风险大小排序，找到关键风险因素。将项目中风险发生的频次分为5个等级，如下表-1所示，各种风险因素根据实际发生的可能性来确定发生的频次。

在上述定义的基础上，将项目风险分类进行评估如下表-3所示，包括风险分类、分析源、风险特征、风险发生阶段和相关性、频次、概率及损失大小，并按照风险事件状态（=频次X概率X造成损失的大小）评定出每种风险造成的损失值，再按其损失值大小进行风险排序，找出项目的主要风险因素。

由上述风险评价表可知，排在前三位的风险因素为：环境风险中的环保风险、经济风险中的公司财务风险和管理风险中的计划风险，下面要对三个主要风险进行分析和监控，使项目风险最小化。

四、风险应对

项目风险总是客观存在的，必须在系统分析的基础上，采取积极措施，确保将风险后果控制在可接受的范围内。通过上述内容对项目风险的识别和评估，确定了项目的风险级别，要采取相应的措施应对和监控风险，我们常用的应对措施有减轻、预防、转移、回避、接受和储备风险，下面根据实际情况分析上述风险评价中三个主要风险因素，并采取适当的风险应对措施。环境风险中的环保风险：公司在生产过程中使用盐酸溶液来腐蚀铝箔制造电子线路，会产生废气、废水和固体废物，对环境会有一定的污染，虽然这些废弃物会经过处理达标后排放，但是对环境还是有一定污染，特别是当废弃物超出控制范围时污染会变得很严重，会受到环保部门的严重处罚，所以我们要主动的改进和优化生产工艺，监控生产过程，减少废气物的排放。即采取预防风险和减轻风险相结合的方式来应对风险。经济风险中的公司财务风险：财务风险有项目超支，成本超预算，原因是项目在实施过程中出现一些异常情况，如变更设计、增加设备等产生额外的费用支出，或工期拖期导致需投入更多的人力物力财力去弥补等等。我们应当采取回避风险、转移风险和储备风险三种方式进行应对。回避风险是尽可能的避免人、财、物、设备等有可能的损失，主动改变项目行动方案或目标。转移风险是项目组向保险公司交纳一定数额的保险费，通过保险合约来对冲风险，以投保的形式将风险转移至保险公司身上。储备风险是事先制定应急措施和科学的风险计划，一旦实际情况与计划不同，则采取应急措施，如使用预算应急费、压缩关键路径上各工序时间，节省工期等。管理风险中的计划风险：按时保质地完成项目是我们希望做到的，但事实上项目延期完成的情况却时常发生，严重的会影响整个项目的工期，增加项目成本。因此要采用预防风险的措施，监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差，合理分配资源，发挥最佳工作效率，按时保质地完成整个项目。

五、结语

本文围绕工厂搬迁项目，通过利用学习的项目风险管理知识对工作实际案例加以分析和总结，识别了该项目中的风险，并制定了相应的风险应对措施，在实施项目时能够及时解决实际问题，顺利的达成既定目标，也让我深刻地认识到项目风险管理确实是实现项目目标的一门科学和艺术，良好的风险管理能够使我们的项目顺利进行。失败的项目和成功的项目的区别，并不在于前者出现了问题而后者没有出现问题，而关键在于面对出现的问题，如何运用风险管理计划加以监控和管理！所以我们要提高項目风险管理意识，并运用项目风险管理知识，理论结合实际去分析和控制项目中的风险，使项目目标以最小的成本按时保质保量地完成！

参考文献：

[1]沈建明[主编]项目风险管理 机械工业出版社 2004.

[2]刘俐[著]. 工业企业搬迁遗留场地环境管理和调查，北京科学出版社， 2013.

[3]汤鹏峰[著] 我国国有企业的改革发展与管理创新 ： 由上海大中华橡胶厂及其搬迁引起的思考 上海交通大学， 2000.

[4]吴波著. 区位迁移与企业成长理论与实证研究 浙江工商大学出版社， 2012.

[5] 段景田著.企业内部控制与风险管理研究 中国农业出版社， 2015.

[6]胡杰武，万里霜，企业风险管理 清华大学出版社、北京交通大学出版社 2009.

作者简介：王兴中（1982—），男，汉族，江西省吉水人，在职工程硕士，2014.9至今就读于上海交通大学，机械与动力工程学院，项目管理专业，主要研究方向是制造业与工程项目管理。2012.2至今任职于上海埃塞电子有限公司，技术部经理。

作者：王兴中

第三篇：卷烟工厂目标管理的应用研究

[摘 要] 本文通过对目标管理进行基本概述分析以及在卷烟工厂企业中的应用，对目标管理在卷烟工厂运用的优势有针对性地提出相应的管理思想，希望可以为卷烟工厂提供相应参考。

[关键词] 卷烟工厂 目标管理 成效管理 内在驱动

在卷烟工厂的运营中，目标管理是最为常见的管理方法之一，其中心思想是具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等的行为方向和激励手段，同时使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等的工作绩效的标准，从而使组织能够有效运行。

一、目标管理概述

(一)目标管理的基本概念

目标管理：MBO(Management by 0bjective)。“目标管理”是美国管理专家彼得·德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出了“目标管理和自我控制”的主张[1]。他认为，企业的发展要有明确的目标，企业只有确定了相应的发展目标才能更加积极地影响企业工作人员工作，从而集全企业之力达成这一目标。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，是自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

(二)目标管理的基本特征

目标管理在管理程序上和其他管理方法区别明显，它更多地倾向于程序化的管理流程。比如，在卷烟工厂的目标管理下，卷烟工厂被视作一个综合整体，即他们所有的目标制订以及管理中心都是基于卷烟工厂的目标之下的，便形成了统一的目标。目标管理的基本特征主要涵盖以下三点：第一，目标管理属于管理工作的形式之一，目标管理从战略而来，形成厂级目标，然后要演变成工厂各部门的目标。第二，目标管理对工作人员的要求比较高，要求工作人员具备良好的自控能力和执行能力。第三，目标管理的核心是工作人员的绩效成果，即工作人员的生产效益。

二、目标管理在卷烟工厂生产中的重要性

(一)明确的发展策略指示

卷烟工厂目标制订是从中国烟草总公司下达目标、工厂先确定厂级目标，再通过各部门讨论，然后拟定最终的厂级目标。在目标制订的过程中，可以由高层管理提出意见，和下级讨论商量后决定，也可以是下级提出建议，由高层批准后实行。无论是哪种模式，对于目标的制订都必须通过上下级共同讨论。在制订厂级目标的讨论中，要客观地分析市场中存在的机遇与挑战，要正视烟草工厂自身的优劣情况，要理清各组织之间完成目标的概率。在卷烟工厂中的发展中，如果管理层没有明确的发展方针，就会导致各部门没有明确的目标，部门管理人员对工作人员的工作计划和管理也没有明确的方向，从而使各部门人员工作积极性和工作热情下滑，从而影响卷烟生产。由此可见，卷烟工厂的任务，必须形成目标，明确目标，卷烟工厂的管理人员能够更加便捷地根据高层制定的目标对下级进行管理，通过高层目标，各部门再制订分目标即部门目标，在明确的发展方针和策略下使卷烟工厂得以快速发展。

(二)各部门之间相互协调

部门目标与烟草工厂厂级目标相配合，能促进厂级目标的实现。在厂级目标的引导下，各部门分工合理、责任清楚，制订部门目标。其期间各部门的领导要保持合理有效地沟通，要以工厂的发展为主要导向，以自己部门的实际能力作为主要参考，从而促进各部门之间的协调。

(三)提高工作人员的工作积极性

各部门管理人员应当充分理解工厂目标的主要发展方针，严格按照高层制定的目标对工作人员进行部门目标管理，通过绩效考核评定工作人员为卷烟工厂所做出贡献，在绩效考核中要实事求是，以目标管理为导向，以工作人员为中心，以工作人员实际生产量为主要评定标准。在管理目标之下对工作人员的评定方式更多的是责任制，即成效管理，责任制在管理目标之中的十分重要，它是卷烟工厂良好运作的关键，亦是提高工作人员积极性和热情的良好措施。

三、目标管理在卷烟工厂中的应用

(一)目标管理能够落实卷烟工厂中、长期目标的发展规划

在企业中，想要致力于企业的长久发展，那么就必须制订相应的发展规划[2]。在卷烟工厂的发展也不例外，制订发展规划是第一步，也是对卷烟工厂发展方向的描绘。而要实现卷烟工厂的目标愿景，制定阶梯式发展目标很重要，不能想着一步登天，要一步一步根据发展目标走，即阶段性的成长，以每年卷烟工厂的实际目标完成度为基本单位，致力于制定下一年卷烟工厂的发展目标。卷烟工厂的年度目标可分为三个步骤：第一，对全年卷烟工厂各部门的目标完成量进行综合汇总。第二，通过汇总数据进行相应的分析，分析对卷烟工厂发展的利弊。第三，根据有利方面制订下一年卷烟工厂的发展规划和各部门之间的分目标，根据不利因素改善相应的管理制度和目标。年度目标的制定和完成就是对目标管理的反证，因为目标管理就是卷烟工厂发展中为实现目标而进行的策划、监督和评价活动，提前规划有助于卷烟工厂的稳步发展，是卷烟工厂快速发展的有力保障。在卷烟工厂的发展中，目标管理是实现中、长期目标规划的有效措施，它强调卷烟工厂上下协调，各部门之间共同积极、全面地致力于卷烟工厂的发展，在以年度目标为基准的前提下，制订卷烟工厂未来的发展规划和方向。通过目标制订可以让各部门管理人员提前作出相应措施，使卷烟工厂经营秩序化、系统化，从而促进卷烟工厂的发展，并在新时代市场的竞争中始终保持势头。

(二)通过厂级目标确定部门目标，促进部门之间协调，确保实现厂级目标

制订厂级目标之后，上级管理人员下放部分权利给下级部门管理人员，让他们在理解卷烟工厂综合战略的前提下，根据厂级目标制订各自的部门目标，着重抓住工厂整体平衡和部门目标之间的协调链接，为部门目标的完成提供相应的帮助，解决部门目标在完成中过程中的困难，创建良好的工作环境，为部门目标的最终完成夯实基础。通过各部门各司其职，可以将卷烟工厂厂级目标进行再细分时分工更加明确，各部门管理人员都了解各自部门的应尽职责。通过各部门的共同协商制订各部门的目标，从而使各部门之间相互协调，齐心协力地为厂级目标的实现出力。在制订部门目标时，要以厂级目标为始终指导，和各部门之间相互协商，根据部门的实际能力制订部门目标。

(三)以个人目标为员工的内在驱动，促进工厂目标达成

目标管理的特点之一是扎根于工作人员，在探求工作人员心理、行为需求的基础上坚持以工作人员为中心的管理模式。其中最为主要的就是“解放人性、员工和管理者之间权利平等、民主化的管理”。從内心深处管理工作人员的心理、行为需求，从而再满足工作人员的基本需求之后，激发工作人员的积极性、挖掘工作人员的潜力、提高工作人员的创造力[3]。从内心深处驱动工作人员的创造精神，使每个工作人员在工作之时都保持畅快的心情，从而不遗余力地为卷烟工厂的发展开拓市场。由此可见，个人目标的内在驱动是卷烟工厂发展的重要依托。因此，在卷烟工厂的正常运营中，只有结合其他管理方式才能让工作人员养成良好的自觉意识，比如激励机制和约束机制相结合。所以在卷烟工厂的个人目标之中，加以相关的约束条款是卷烟工厂实现目标的必要举措，可以使员工在内在驱动的核心影响之下促进卷烟工厂的发展。

四、结语

随着改革开放的深入，我国市场经济体制也在不断完善，企业的管理方式也由原来的粗放型逐渐变为精细型。在卷烟工厂的发展之中，目标管理是发展的重要基础，是年度目标完成量评定的有效依据，是制订下一年度目标的重要参考。在卷烟工厂的发展中，目标管理是一种高效、实用的管理模式。在其他企业早已将目标管理视为企业发展的核心之时，就已证明目标管理会随着时间的推移逐渐占据着更多企业管理的核心地位。

参考文献：

[1]温凯.基于目标管理思想的企业计划管理模式研究[J].纳税，2018(2)：12.

[2]杨东.基于目标管理的企业计划管理模式分析[J].中国国际财经(中英文)，2017(24)：14-16.

[3]何柳.基于目标管理思想的企业计划管理模式研究[J].商场现代，2018(21)：6.

作者：李琦 许昌卷