战略管理与企业家精神

第一篇：战略管理与企业家精神

亮剑精神与企业管理

久闻《亮剑》是一部很好的连续剧，是很多企业和管理层争相学习的典范;其„亮剑精神‟---“面对强大的对手，明知不敌也要毅然亮剑。即使倒下，也要成为一座山、一道岭。剑锋所指，所向披靡!”折射出的内涵可以延伸到个人、企业、社会、民族乃至整个人类。这部电视剧重在塑造李云龙英雄式的人物形象，但这个英雄和以往的近似圣人形象不同，他是英雄的同时却有着许许多多毛病。他性格直爽、脾气暴躁、胆大狡黠、打仗勇猛，酷爱喝酒。。。这也拉近了和现实的距离。一：不按常规出牌，追求速度和效益李云龙是个不按常规出牌、不遵循战场法则而追求现实目标的作战指挥员，不出手则已，出手则异常迅速、犀利，致对手于死地。日军将领筱塚役男评价到：这是个近似萨拉热窝刺杀青年那样躲在暗处的农夫，不要给他机会，一有机会他追求的就是战场最高指挥员的性命。二：充分授权他是个近似嗜血成性的军人，在日军围剿期间，他把独立团以连、排为单位划分成若干个小分队，充分授权给手下。他教导自己的士兵说：“凭什么小日本吃肉，我们八路军就喝西北风啊，只要是对日本人你们怎么做都不过分，我李云龙什么都要，就是不要日本娘们.......”，在一次次的反围剿中，独立团的人员急速扩充，装备也大为改善。三：时间和速度就是生命和日本人拼刺刀的时候，在日本人子弹退堂的瞬间，他就指挥战士刺杀过去，不遵守战争法则的去争取这短短的几分钟时间，然而就是这短短的几分钟却要了对手的命。羚羊要是跑不过最快的狮子，就会被吃掉;狮子如果跑不过最慢的羚羊，就只能饿死。比赛只有一次，绝无重赛的机会!一个企业如果达不到“环绕速度”，发展总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。拿破仑说：“我的军队之所以常胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年?就是因为多数民营企业实力薄弱，总是晚到“5分钟”。四：密集进攻，全力打击一点李云龙是个农民出身，有着农民式的狡黠，不单和敌人、友军是这样，就连和自己军队的同志也是这样。他和军需部长商人式的谈判中承诺用日军佐官刀多换10箱手榴弹;帮友军楚云飞清理一营反水事件得到一个营的装备，似乎有点趁火打劫的嫌疑。然而就是这些他讨价还价弄来的手榴弹却给久攻不下的日军以致命一击。他让营长张大彪挖战壕，距离近了以后他不是用战士冲锋，而是让几十箱手榴弹在三分钟之内全部投向敌人的阵营。这样减少了部队的伤亡，同时也成就了自己英雄人物形象。拿破仑说：在两军对垒时能集中自己优势兵力在瞬间给对手以震慑，其实他就在很大程度上赢得了这次战争。李云龙给我们的就是这样的人物形象。在现代商业开拓市场也是如此，在进攻的时候，聚焦于一点，集中自己的力量，采取所有的手段，在短时间内，密集地、大量地、高强度地对目标进行打击，形成完全覆盖，最终一举拿下新市场。

五：只有前进，没有后退

无论抗日战争还是解放战争都是实力悬殊的较量。李云龙经常告诫战士：无论对手多么强大，都要有古代剑客的精神，勇于拔出自己的宝剑和对手殊死一搏。倒在对手的剑下、冲锋的路上不丢人，而萎缩后退却是十分可耻、遭人唾弃的。这也是他总结的亮剑精神所在。只有前进，没有后退。为自己的战友、爱人、友军报仇，李云龙同样毫不含糊，哪怕是违反纪律。为自己新婚妻子报仇他擅自调动部队攻打山本特工队逃进的平安县城;以至于整个晋西北乱成一锅粥。为替自

己卫兵魏和尚报仇他一刀劈了本来已经接受改编的土匪头目。这些无不证明李云龙是个英雄，是个天生的战场指挥员，是个有情有意男子汉的性格。企业的发展中也会遇到很多意想不到的困难，面对困难咬牙坚持，突破一个又一个发展中的瓶颈，才能不断壮大。六：事业和情感区分明确李、楚在抗日战争期间共同击退敌人进攻，大闹日军宴会而且成为惺惺相惜的朋友。但是解放战争到来，站在各自的政治立场，对待昔日的朋友他们谁都没有手下留情，努力拼杀、以命相博。但是却都在彼此的弥留之际牵挂着对方的生命安全。七：坚强的领导力李云龙等军官们舍生忘死，冲锋在前，以自身的实际行动，激发了全团的旺盛斗志和必胜信心，换来了战士们的由衷钦佩和坚决服从。正如他的士兵所说，每次大站前，团长都要亲自视察前线，让大家都觉得团长就在我们身边。不可否认，管理者可以通过奖励、处罚等手段增强领导力，但对于员工而言，这些手段往往被动性大于主动性，效果可能并不尽如人意。而管理者的身先士卒，体恤员工，却可以使得员工主动跟进，主动关心和参与团队建设，管理者的领导力自然增强。坚强的领导力可以使散沙聚成顽石，无坚不摧;李云龙的部队之所以“所向披靡”，与其坚强的领导力密不可分。八：管理者的示范效应令敌人胆战心惊的独立团，面临敌强我弱的不利形势，仍能够在李云龙等的率领下，攻必克，战必胜，取得了一个又一个的辉煌胜利。总能率队打胜仗的统帅，自然能够获得士兵的信任，孔子曰：其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。榜样的力量是无穷的。领导力来源于对结果的满意度。管理的过程固然重要，但最终的结果才是检验管理是否真正有效的标准。邓小平指出，不管白猫黑猫，捉住老鼠就是好猫。这就是著名的“猫论”，它清晰明确地表达了结果的重要性。九：领导力来源于对下属的关心在攻打日军驻守的平安县城时，李云龙为减少士兵的伤亡，不惜牺牲新婚妻子;在贴身警卫员遭土匪杀害后，不惜身受处分也要剿匪报仇。激励的方法之一，就是管理者对员工的真诚关心，包括个人进步、工作指导、情感、家庭生活等诸多方面。这种激励，既归属物质激励范畴，更归属精神激励范畴。它可以极大激发员工的归属意识、责任意识和奉献意识，有效提高管理者的威信和领导力，增强团队的凝聚力和向心力，进而大大促进团队的发展。十：强大的执行力八路军独立团为打击日军嚣张气焰，决定伏击精锐的日关东军。独立团一营严格按照既定目标，不惧日军强悍，舍生忘死，前赴后继，以阵亡90%以上的惨烈代价，依靠冷兵器全歼日关东军两个中队，引起中日军队高层的极大震惊。如此强大的执行力从何而来，从坚决消灭敌人的目标中来，从救亡图存、维护民族独立的目标中来!

强大的执行力，依赖于正确而坚定的目标。通过多方考察和全面分析，制定出符合实际、科学合理的工作目标，并一以贯之地坚持目标，直至目标实现，这就是正确目标的坚定性。正确而坚定的目标，可以最大限度地减少员工的顾虑，追随同样坚定的

第二篇：亮剑精神与企业管理

“亮剑精神”与企业管理的对接

一、 领导力

1、李云龙的旅长在电视中出现的次数不多，但他的能力却给我留下深刻的印象，想想看，主人公李云龙是一个性情暴烈，一意孤行，总不喜欢循规蹈矩的人，但是他为什么偏偏听旅长的话?李云龙为他惹了不少的麻烦，而为什么旅长在关键的时候还是重用李云龙?

例子：李云龙被撤职到服装厂，后来上级又派他去当团长，他不服气，不愿去，结果旅长马上赶到给他一阵臭骂，他尽然不敢再说一句话，乖乖上任。

原因：旅长非常清楚李云龙的性格特点，他没有什么文化，这种人往往痛恨别人给他讲大道理，所以你不能给他讲道理。最好的办法就是用他自己的办法去对付他自己，他平常总是骂骂咧咧的，所以遇到一个比他还厉害的旅长他就服了。

结论：领导者必须具备知人善用的能力。作为一个领导你除了要知道下属的能力，还要了解他的性格，并且把他放在有用的地方。同时要用人之长，避人之短，不能因为某人有缺点就把他的优点全部给否定了。

某些企业领导，把自己的喜恶作为用人标准，看着谁顺眼就用，看见谁不顺眼，就干掉。这样往往造成浪费人才。管理中经常提到一句话叫“有用的不好用，好用的不管用”。因为大凡有能力的人都有个性。

2、李云龙本身就是一个领导力很强的人，他的领导力主要表现在他深得人心，以及他有一股领导者的特质，那就是人格魅力，他能让他的部下即爱他又怕他，爱是因为他体惜部下，关心部下，能和下属同甘共苦;而怕他是因为他那表面粗暴的性格，和那张得理不饶人的嘴巴。正所谓“得人心者得天下。”与李云龙势均力敌的是楚云飞，楚的军事能力顶呱呱，没得说，但是他的人格魅力不及李云龙。

例子： 有一次楚云飞的一个营长没有守住阵地，回来要求楚送他到保卫处接受处罚，楚让他回去养伤，并说不久去看他。这时旁边一个警卫问楚云飞为什么不送他去处罚，他说：“都送去处罚了，谁来帮我打仗?”这表明楚不是真正在关心下属，即使关心也只是为自己考虑。 还有一次，因为阵地丢失，士兵向后撤退，是楚云飞用枪顶住他们的脑袋逼他们退回去顶住。这样的领导有多少人愿意追随呢?李云龙在战场上的原则是从不丢下一个兄弟，即便自己杀出重围，如果知道还有一个兄弟没有出来，他都会返回去把他救出来。一个为了部下可以置自己生命而不顾，而另一个为了自己可以置部下生命而不顾。这就是后来楚云飞被李云龙打败的原因之一，领导力不足。

现实部分企业中员工与老板的关系就属于楚云飞那种类型，老板的能力很好，但就是留不住人才。人才流失的原因有两个：一个是人才未得到重用;二是人才的自身的目标没有实现。所以作为一个领导要留住人才，最基本的一点是要有帮助员工达成他们愿望的气度。而大多数领导或老板看到员工那一个月赚得多了，就眼红，既是出制度，又是降工价，搞得员工怨声一片，哪有心情做好事，所以他们总喜欢在自己锅

里争饭吃，没有想办法在大的市场中去争。这样的企业肯定像楚云飞一样，做不长久。

二、 人际关系的沟通能力

大凡会吹牛的人都是沟通力和反应能力特强，李云龙当然不例外。尽管他平常脾气暴躁，性情刚愎，但是有一个特点是从不记仇，一般有仇当面就报了。所以即便发飚了，也可以马上转怒为喜，从来没有隔夜仇，这一点在作为领导来说是非常可贵的，不管是对上级，还是下属，或许是同级之间，在问题的沟通上几乎从来就没有他干不成的事，尽管有时他的方法看起来有些另类，但毕竟是解决问题，只要不违背原则或伤害他人的利益也不为过，这里不包含具有敌对关系的利益。这些在影片中很多地方都表现出来，在这里不作例举。

三、 管理与执行力

1、 在李家坡战斗中，李云龙在与政委赵刚讨论作战方案时，李云龙安排自己带突击队打前锋，等到前锋打光了(全部牺牲)再让赵刚补上。这时赵刚有一段话：“你(指李云龙)这叫擅离职守，团长就应该在指挥的位置上，而不是带突击队冲锋 ，我要是给旅长打电话……”。

这在企业管理中叫岗位职责不明确，部队同企业一样，不同的分工有不同的职责。如果一个部队中，炮兵去做骑兵的事，骑兵去做步兵的事那只有一种情况，就是这个部队的人差不多阵亡的时候，否则就叫乱了套。 在企业中，如果老板去做员工做的事，或者总裁去做下属该做的事，那这个企业离关门也就不远了，特别是总裁，只能做自己该做的事，不能做自己会做的事，在管理中叫乱了章法。总裁应该做什么事呢?

总裁应该做最重要的事，比如思考——公司的战略方向，哪里做得好?哪里还可以做得更好?学习——学习同行中好的经验方法，掌握行业内外大量的资讯;提升自己的领导力;随时随地为企业挖掘招聘优秀人才等等。

2、李云龙等军级首领去南京军事学院学习遇到两件事，让他很是恼火。一是学习不准带枪，二是迟到一天要扫一天的马路。李云龙尽管不愿意，但是也没办法。这叫做制度面前人人平等，不管你的职位多高，不管你曾经有多大的贡献。但是在在很多企业中，特别是中小型企业中，公司制定了一大堆的制度，但真正能执行到位很少，大多数只是喊口号而已。这里面很多时候在于思维的转变问题，因为大多数人不重视管理，包括很多中低层管理人员，因为他们自己都不重视，所以在制度面前就采用对下睁只眼闭只眼，对上做样子(忽悠)。特别是企业的中层、高层管理，他们本身即是管理者，又是执行者。如果连他们都忽视公司制度，那这样的企业肯定不会走得太远。

有个朋友开了家公司，他找了之前的一些朋友、老乡、亲戚等等来公司做事，刚开始时还没什么问题，但是等到公司扩展到一定程度时，问题就来了。上次我遇到他，他说，公司现在管理方面很有问题，有很多制度执行不了，原因是管理者和员工都是老熟人，做得太过了会得罪人。如果要换掉这批人又不可能，因为一时间找不到那么多的人来顶替。我说你就试试看找一个自己最亲的人，杀鸡儆猴，然后再不定时招聘

一些重要岗位的储备人员，让员工感觉到有被替换的危机感。当然完善公司管理制度也很重要。

四、 魂、文化(企业文化)

“要有一股气势，要有一种拼到底的劲头。就像一个剑客，和对手狭路相逢，他发现对手竟是天下 第一剑客，这时他明知是死，也必须亮出宝剑，没有这样的勇气就别当剑客，倒在对手的剑下不丢人，那叫虽败犹荣，咱中国人决不当孬种，逢敌比亮剑。”

这是李云龙非常经典的一段话，整个故事就是围绕这种精神展开，“逢敌必亮剑”这是一股强大的气势，用李云龙的话，这就是一种狼的性格，无论遇到多么大的对手，多么强悍的敌人，都要表现出凶悍与狡猾，单独的凶悍是匹夫之勇，而狡猾就体现在运用策略，知己知彼。当狼在遇到强大的对手时，不会轻易发动攻势，一定等待援助，发挥群体优势，所以群狼连老虎也会害怕。

这种精神在军队中叫魂——军魂，如果用在企业中叫文化——企业文化。

楚云飞的80万部队拥有美国进口的武器装备，李云龙的60万部队仅有国产的早已过时的武器装备，无论武器还是人数楚云飞 都占劣势，可是李云龙却打赢了，靠的是什么?不是天时，不是地利，是人和，这种人和表现在李云龙的部队中拥有一种共同的依护体——军魂，一种敢于亮剑的魂，有了这种魂，就是在生命的最后一刻都会坚守那份信念战斗到底。看看楚云飞的士兵，只要看到局势不对，转身拔腿就跑。

在企业中如果有一种这样的文化，无论遇到什么困难，无论处于何种不利的形势，都会想尽一切办法解决它，并且是公司中每一个员工，就好像亮剑中的每一个战士一样。但是实际的情况是，企业中当遇到困难时，往往想方设法的只有总裁，只有老板，其余的人到了时间就下班，事不关己，反正解决不了对自己没有损坏，工资不会少一分。这难道不像楚云飞的部队。打不赢没关系，实在不行就跑，因为有退路。总裁，老板只能向前，他们没有退路，要么胜利要么战死。

出现这种情况是谁的责任，他不是士兵的责任，不是员工的责任，是领导者的责任。领导者没有一种强烈的影响力，没有一种巨大凝聚力，所以不能在部队或企业建立一种魂或文化，让每个人都有一种信念。

所以21企业要迅速发展，单有好的战略方向，有完善的管理制度，有好的设备(工具)，有一流的系统程序还不够，重要的是企业必须具备一种魂，一种文化，一种信念，一种每个人都敢于亮剑的精神。这就需要企业领导人为全公司造梦，让每个人都为了实现这个梦而不懈努力。毛泽东当初为什么那么多人愿意追随他，就是因为他为全天下的人造了一个美丽的梦：“打土豪，分田地，人们当家作主“，孙中山先生也为天下人造梦：三民主义——民权、民生、民族，还有同盟宣言：“驱除鞑虏，恢复中华，创立民国，平均土权”。但是为什么孙中山的梦没有实现?原因在于他不了解人民当时最需要的是什么?是吃饱，穿暖，那些三民主义仿佛太遥远。毛泽东明白这一点，提出一句简单而又正中人民下怀的话，“打土豪，分田地，人们当家作主

“。对于三民主义来说，那时的老百姓不是很明白，感觉不实际，没有”人民当家作主“来得明了。这也跟企业内的制度一个启示：不要把制度搞得太复杂。只有简单的东西才易于施行。为员工造一个简单而美丽的梦是领导们必须做的工作。有了梦就有了魂，有了文化，企业发展就有了源源不断的动力。

五、 学习力

当日本鬼子被赶出中国，当国民党被迫退居台湾，当李云龙他们还沉侵在战争胜利的喜悦和满足之中时，中央通知高级军官全部到南京学习，当时很多人不理解，日本鬼子被打跑了，蒋介石也被打垮了，还有什么学的?只有一个人明白为什么?那就是孔捷，因为他被派到 朝鲜参加抗美援朝。他出去见了世面，见识到了别人的战略方法的确比我们的厉害，在自己家打仗的方法拿到外面去打一点用都没有。

正如很多企业，刚刚创业时感觉很好，比周围同行业的都好，一旦上了一个台阶同别的的企业一比，或是去到国外看到别的大的企业才感觉自己是井底之蛙。

中央高级领导意识到，不能靠原来那些经验和理论同别人抗衡。必须必须学习更好的军事战略，这才有了李云龙他们去南京学习的故事。

学历只能代表过去，你之前所学到的东西要么没用，要么过时。所以只有通过不断学习，掌握新的资讯。学习适合当前发展的理念思维，学习别人通过实践已经产生结果的经验。作为企业来说，不断向比自己更成功的企业学习是当前企业发展的必要趋势。你可以不学习，但你的竞争对手会帮你学习。

六、 洞察力，行动力

一次日本的特种兵偷袭李云龙总部，当日李云龙结婚，本来是大喜日子，晚上理应呆在洞房内，但他没有，他走出去查岗，来到战士休息的营房发现朱干事不在自己位置睡觉，李云龙用手探探被窝，感觉被窝里是凉的，似乎一种直觉告诉他，可能会有问题发生，当即唤醒正在睡觉的战士，就在此时，日本兵已经来到营房前。可见他的洞察力相当强，假如没有发现，或者换一种想法——是不是战士不舒服出去了，如果这样可能所有的人都死在睡梦之中(岗哨已被干掉)。其实在之前李云龙就已经感觉到朱有点异常，别看李平常骂骂咧咧，但关键时候绝不含糊，一发现情况不对立刻行动，这也是李的最大特质——超强的行动力。

在企业中，作为一个领导要有相当的洞察力和行动力，一旦发现风吹草动，就要立刻调查分析原因，找出问题的症结，避免问题进一步恶化。比如作为一个部门负责人，要随时观察员工的行为和情绪，一旦出现异常，要立刻想办法纠正，比如一个机械操作工，因为前一天晚上同老婆闹别扭，心情不好，在加上晚上没有睡好，所以上班没精神。员工如果在这种状态下工作，就很容易发生意外事故。

在这里我为什么把洞察力和行动力放在一起，原因是如果你发现了问题不立马行动就等于空有敏锐的洞察力。李云龙在战争发现了很多机会，如果他不立刻行动，恐怕他的部队同楚云飞的没什么差别。比如那个骑兵营得来很容易，他没有事先考虑太多东西，稍作部署立刻就行动。

李云龙追女孩子的行动力也是相当的不错，觉得机会一来，立刻行动，绝不拖延，行动越快，得到结果的速度也就越快。

李云龙的行动力还表现在，有一次同政委赵刚商议挑选会武功的战士组成一支特别的队伍，当时赵刚说：“那好，这事你尽快去办!”李云龙说了另外一句：“不用尽快，我马上就去!”假设企业中每个人或者作为管理者有这样的行动力，公司想不发展都不行!

不用尽快，我马上就去!

七、 随时随地招兵买马，选择最好的工具

人才来源于三种途径，一是被吸引来的，二是被筛选出来的，三用重金挖过来。李云龙身边的人，和尚本是国民军的，一听说是李云龙，就马上同意跟他干，这叫吸引来的;张大彪是在战中表现很好，是 筛选出来的;骑兵连的孙连长是用五挺机枪换来的。 李云龙的部队无论走到哪里，都不会忘记两件事，一是招兵买马，二是筹备武器装备(工具)。这才后来的由一千多人的团队发展到将近万人。

在企业中，常常出现一种现象，公司只有在人员短缺或是有人离职才开始招人，平常是不会招聘的。用他们的话说，这叫节约人力资源，降低成本。事实真是这样吗?当一个企业没有人才储备时，企业内的人才没有危机感，没有危机感就没有动力，没有动力，做事的效率就不高。这样的企业员工很容易同上师谈条件，往往用辞工要挟上级加工资。表面上好像节约了成本，可是这群员工每天不能尽心尽责，绩效不佳，弄出的问题倒是不少，如此一来花费的成本更高。另外当每个重要岗位只有一个员工，没有储备，如何筛选好的员工。当有一天重要岗位的员工要离职，你哪里有时间去招聘优秀的人才，那时可能就是随便找一个顶一下算了。这在管理中叫没有计划，一个好的企业是随时随地招聘人才，企业内部只要有不适合的人就马上更换。只有这样才能保证企业正常发展，领导者永远要将主动权掌握在自己手中，不能让下面的人牵着你鼻子走。

你想在战场上长期立于不败之地，你就必须有先进的武器装备;你想要成为世界级的企业，你就必须拥有世界级的工具。这里所说的工具包括软体部分和实体部分，软体就是思想，对于企业来说，就是战略、决策、公司管理制度、企业文化等等无形体，实体就是实际操作中涉及到的有形体。不管是无形还是有形，它们必须是最新的，最适合当前发展状况的。

这些东西哪里来，很简单，就两个字——学习。通过学习掌握最新的资讯，知道其它同行在使用什么最先进的工具，拥有什么最好的工艺流程。

总括：亮剑是一部值得每个人学习的电视剧，只要你去看，你就能悟到一些对你自己有用的观念，特别是亮剑精神更值得我们每个人借鉴。它不但教会我们做事，更重要的教会我们做人，特别是女人，无论你是已婚还是未婚，你会学到如何正确的处理自己的婚姻和恋爱。男人可以为了心爱的女人而不顾一切的发动战争，但也可以因为自己众多兄弟的性命而最终伤痛欲绝的放弃自己心爱的女人，要做到这一点很难很

难，但是李云龙做到了。

第三篇：《企业家精神与创新》

【摘要】：本文叙述了企业家精神的含义与构成，讨论了创新风险并结合创新途径谈论了企

业家如何消除创新惰性。企业需要企业家精神，那是创新的源泉，是一个企业健康发展的保障，是社会的财富，创新与企业家精神不可分割。

【关键字】：企业家精神;创新精神;创新惰性;创新途径

一、企业家精神

1.企业家精神的含义

企业家及企业家精神企业家“entrepreneur”一词是从法语借来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。“企业家”这一概念由法国经济学家让·巴蒂斯特在1800年首次提出，即企业家使经济资源的效率由低转高。法国早期经济学家萨伊认为，企业家是冒险家，是把土地、劳动、资本这三个生产要素结合在一起进行活动的第四个生产要素，他承担着可能破产的风险。英国经济学家马歇尔认为，企业家是以自己的创新力、洞察力和统帅力，发现和消除市场的不平衡性，创造交易机会和效用，给生产过程提出方向，使生产要素组织化的人。美国经济学家熊彼特认为，企业家是不断在经济结构内部进行“革命突变”，对旧的生产方式进行“创造性破坏”，实现生产要素重新组合的人。美国经济学家德鲁克也认为，企业家是革新者，是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。在现代企业中，企业家大体分为两类，一类是企业所有者企业家，作为所有者他们仍从事企业的经营管理工作;另一类是受雇于所有者的职业企业家。 “企业家精神”则是企业家特殊技能(包括精神和技巧)的集合。或者说，“企业家精神”是指企业家组织建立经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素。

2.企业家精神的构成

(1)创新是企业家精神的灵魂。

创新是指企业家对生产要素实行新的组合。在技术创新经济学的创始人熊彼特看来，创新是企业家精神的灵魂，资本主义之所以充满活力，是因为有创新者存在，只有创新者才是真正的企业家，即创新者一企业家。企业家是从事“创造性破坏(creativedestruction)”的人。一个企业最大的隐患，就是创新精神消亡。一个企业，要么增值，要么就是在人力资源上报废，创新必须成为企业家的本能。但创新不是“天才的闪烁”，而是企业家艰苦工作的结果。创新是企业家活动的典型特征，从产品创新到技术创新、市场创新、组织形式创新等，创新精神的实质是“做不同的事，而不是将自己做过的事做得更好一些”。所以，具有创新精神的企业家，更像一名充满激情的艺术家。例如，伟大的企业家、索尼公司创始人盛田昭夫和井深大，他们创造的最伟大的“产品”不是收录机，也不是栅条彩色显像管，而是索尼公司和它所代表的一切;沃尔特·迪斯尼最伟大的创造不是《木偶奇遇记》，也不是《白雪公主》，甚至不是迪斯尼乐园，而是沃尔特·迪斯尼公司及其使观众快乐的超凡能力;萨姆·沃尔顿最伟大的创造不是“持之以恒的天天平价”，而是沃尔玛公司——一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织。

(2)冒险是企业家精神的天性。

理查德·坎迪隆(RichardCantillion)和弗兰克·奈特(FrankRnight)两位经济学家，将企业家精神与风险(risk)或不确定性(uncertainty)联系在一起。没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为企业家。企业创新风险是二进制的，要么成功，要么失败，只能对冲，不能交

易，企业家没有第三条路可走。在美国3M公司有一个很有价值的口号：“为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻。”“接吻青蛙”常常意味着冒险与失败，但是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。彼得·德鲁克认为：“企业管理的核心内容，是企业家在经济上的冒险行为，企业就是企业家工作的组织”。

(3)合作是企业家精神的精华。

正如艾伯特·赫希曼所言：企业家在重大的决策中实行集体行为而非个人行为。尽管伟大的企业家表面上常常是一个人表演(One-ManShow)，但真正的企业家其实是擅长合作的，而且这种合作精神需要扩展到企业的每一个员工。企业家既不可能也没有必要成为一个超人(superman)，但是企业家应努力成为蜘蛛侠(spiderman)，要有非常强的“结网”的能力和意识。西门子公司是一个例证，这家公司秉承员工是“企业内部的企业家”的理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人充当教练角色，让员工进行合作，并为其合理的目标定位实施引导，同时给予足够的实施空间，并及时予以奖励。西门子公司因此获得令人羡慕的产品创新纪录和成长记录。

(4)敬业是企业家精神的动力。

马克思·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中写到：“这种需要人们不停工作的事业，成为他们生活中不可获取的组成部分。事实上，这是唯一可能的动机。但与此同时，从个人观点来看，它表述了这类生活是如此的不合理：在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。”货币只是成功的表现之一，对事业的忠诚和责任，才是企业家的“顶峰体验”和不竭动力。

(5)学习是企业家精神的关键。

苟子日：“学不可以已”。彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》说道：“真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心”。学习与智商相辅相成，以系统思考的角度来看，从企业家到整个企业，必须是持续学习、全员学习、团队学习和终身学习。日本企业的学习精神尤为可贵，他们向爱德华兹·戴明学习质量和品牌管理;向约琴夫·M·朱兰学习组织生产;向彼得·德鲁克学习市场营销及管理。同样，美国企业也在虚心学习，企业流程和扁平化组织，正是学习日本的团队精神结出的硕果。

(6)执著是企业家精神的本色。

英特尔总裁葛洛夫有句名言：“只有偏执狂才能生存”。这意味着在遵循摩尔定律的信息时代，只有坚持不懈，不断创新，以夸父追日般的执著，咬定青山不放松，才可能稳操胜券。在发生经济危机时，资本家可以用“脚”投票，变卖股票退出企业，劳动者亦可以退出企业，然而企业家却是唯一不能退出企业的人。正所谓“锲而不舍，金石可镂”。在20世纪80年代诺基亚涉足移动通信，但是90年代初芬兰出现严重经济危机，诺基亚未能免遭重创，公司股票市值缩水了50%。在此生死存亡关头，公司非但没有退却，反而毅然决定变卖其他产业，集中公司全部的资源专攻移动通信。坚韧、执著的诺基亚成功了，如今诺基亚手机在世界市场占有率已达到35%。·

(7)诚信是企业家精神的基石。

诚信是企业家的立身之本，企业家在修炼领导艺术的所有原则中，诚信是绝对不能妥协的原则。市场经济是法制经济，更是信用经济、诚信经济。没有诚信的商业社会，将充满极大的道德风险，显著抬高交易成本，造成社会资源的巨大浪费。其实，凡勃伦在其名著《企业论》中早就指出：有远见的企业家非常重视包括诚信在内的商誉。诺贝尔经济学奖得主弗利曼更是明确指出：“企业家只有一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事利润活动。亦即须从事公开和自由的竞争，不能有欺瞒和诈骗。”

二、创新风险

创新是现代企业的灵魂，但创新的风险也同样无处不在。据美国创新经济学会统计，90%的企业创新归于失败，失败率始终居高不下。一向以创新引领潮流而著称的英特尔公司开发Anypoint，最后却不得不以失败告终;此外，西门子停产Xelibri系列手机的信息是近年来创新失败的又一个典型案例，高达数亿美元的投入付诸东流。不可否认，创新风险始终与创新伴随。

创新风险主要包括：

1.技术风险狭义的技术风险仅仅指开发产品等方面。从广义来看，服务、管理创新中的技术风险也非常普遍，例如，服务系统的技术稳定性，管理中的信息系统能否正常支持运行，财务、营销、人力资源等内部资源整合都需要很高的技术支持。创新中技术风险的来源主要是关键技术预料不足，相关实验基地和设备的缺乏以及技术与其他环节的不配套。

2.市场风险市场风险主要是针对产品创新和一部分服务创新而言，比如，价格的定位不够准确;产品性能(品质)缺乏稳定性;消费者因为消费惯性拒绝接受新产品和新服务;营销组合可能出现的失误;竞争对手的迅速跟进造成自己为同业开拓市场，先驱成为先烈等。

此外，服务创新面临运营系统稳定性的困扰，考虑市场风险因素时尤其应防止技术至上主义。

3.生产风险对于产品创新来说，推出的新品种能否大批量、大规模生产复制，原材料来源是否有保障，生产上是否有周期因素影响，都是值得关注的地方。

4.财务和政策风险几乎大部分创新都会不同程度遇到中途资金不足的问题，甚至资金链断裂，而融资渠道不通畅导致创新流产的情况也时有发生。另外，比较容易忽视的当属政策风险，如果对所在国家和地区的环保、能源、科技、税收、进出口政策不作深入了解，往往出现难以逾越的障碍。

5.管理风险企业组织内部的不协调，职能部门之间的不配合，领导层决策与意见的不统一和创新业务团队主要人员突然离开等引发的时间拖延、效率和质量低下都可以归结为创新管理风险。

总之，未来会发生的事情总是不确定的(uncertainty)。一家企业可以从事原来未曾料到的事件中获得意外利润(windfallprofit)，也可能蒙受意外损失(windfallloss)，因此，超额利润被看作是企业家进行冒险所承担的风险(risk)的一种报酬。

三、企业家的创新途径

讲到创新的途径，就要先了解企业家的创新惰性，从十四世纪开始，企业家就成为了具有冒险精神、能承担创业和市场特殊人群的代名词。1934年，奥地利经济学家熊彼得在《经济发展理论》中深刻剖析了企业家对经济增长的重大作用，并从创新角度赋予企业家这一群体全新的内涵。自此以后，企业家就和创新划上了等号。但是，集“经济人”和“社会人”于一体的企业家也并不能完全摆脱现实的束缚，也会在企业经营的某个阶段产生创新惰性。对于创新惰性的理解是多方面的：如依据思维定势进行创新决策、由个人惰性而引发的因循守旧、对环境变化的置若罔闻以及为捍卫垄断地位而产生的抑制创新活动的行为。对处于一定产业环境中的组织领导者，即企业家来说，一旦产生创新惰性就意味着不能引领企业对市场环境的创新需求变化做出及时的反应。

今天的中国，提出了建立创新型国家的目标。2006年全国科技大会提出，中国未来15年科技发展目标是：2020年建成创新型国家。但我国在科技发展上存在诸多问题，其中，我国对外技术依存度高达50%，而美国、日本仅为5%左右。国内拥有自主知识产权、核心技术的企业仅为万分之三。有一句广告语说得好：核心技术是买不到的。作为一个中国人，都应有创新精神。

如何创新如何消除企业家的创新惰性呢?

(1)建立柔性企业创新动态系统

在企业家引领企业从事创新活动，并与竞争对手一争高下的过程中，沉没成本、替代效应和创新利益的外部溢出效应不可能完全被避免。同时，企业家和企业对创新投入成本和产出绩效的衡量、对创新高投入和高风险性的权衡所导致的对创新方式的选择也并非完全不理性。因此，从现实角度出发，就需要将不同规模、不同类型以及具备不同创新能力的企业整合在一起，形成一个柔性企业创新动态系统。创新动态系统有别于战略联盟，它克服了传统创新战略联盟的缺点 ：松散的、不灵活的。因为，一旦签订了战略联盟协议，在一定时期内就形成了彼此制约的伙伴关系。这种以协议形式约束战略伙伴权利与义务的方式，不仅会使企业家错失与最佳创新伙伴的合作时机，也会引发新的利益争端。而柔性的企业创新动态系统则遵从生态演化的原理，以空间行业、技术作为形成创新系统的标准自动对创新合作伙伴进行不断地识别和筛选。这个柔性企业创新动态系统最核心的功能是 ：促进有能力进行创新思维和产生新技术创意的企业与有能力进行技术成果转化的企业之间的交易。

(2)建立完善的企业分权决策制度

当一个企业家建立起了自己的企业，他便成为了自己创立的王国的领导者。他的一言一行、创新思维、心智模式以及长期在企业经营过程中积累的知识和技能无一不深刻影响到企业运营和发展的方方面面。有自信并能将自己的创新思维付诸实施的企业家拥有极强的企业家能力，但这将会导致企业家的个人绝对意志和非理性决策替代企业经营的科学决策程序， 并会使企业管理官僚化、创新活动和创新思维僵化。

同时，在企业发展的不同生命周期阶段，需要企业家拥有不同的能力，因此，企业家个人能力的局限性将会限制企业的良性发展。在现实生活中，企业家一旦退位，就会导致 企业经营活动失常的事例大量存在。建立完善科学的企业分权决策制度有赖于管理制度的科学化和规范化。另外，企业创新文化的形成对权力制约机制有良好的补充作用。因为，正式职权的权力约束有时有限，而非正式的、具有危机意识的企业创新文化的影响力却非常巨大。它的作用表现为，补充了正式的控制制度、减少了监督成本和协调成本;影响了员工的个人偏好，减少了企业内部的信息处理任务，并使他们更专注于自己的工作。

(3)加强企业家学习能力和创新能力

企业家队伍是具有企业家才能的 人群在生产性领域的集合，企业家能力以及企业家人力资本是企业家先天 积累和后天不断学习积累的总和。而 且，在企业不同的发展阶段，需要具 备丰富管理知识的企业家，因此，必须建立健全企业家培训体系提高企业家质量、满足企业家对知识更新和提高学习能力的要求。高校中现有的工商管理人才培养注重的是在既定管理 背景下的知识学习，较少注重对创新、 风险等企业家精神的培育。为向社会 输送充足的企业家资源，必须改革现有培养体制，形成以创业、创新、增强风险意识为导向的培养目标。

总之，创新是企业家的灵魂。与一般的经营者相比，创新是企业家的主要特征。企业家的创新精神体现为一个成熟的企业家能够发现一般人所无法发现的机会，能够运用一般人所不能运用的资源、能够的找到一般人所无法想像的办法。

企业家创新精神还体现在：引入一种新的产品;提供一种产品的新质量;实行一种新的管理模式;采用一种新的生产方法;开辟一个新的市场。

正如德鲁克所说，我们需要的是一个企业家社会。在这个社会中，创新和企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动。正如管理已经成为当代所以机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新和企业家精神也应该成为我们社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。

【参考文献】：

1. 《企业管理》杂志 2011年第十期 中国地质大学经济管理学院

2. 韦曙林编著.经济学原理.中国人民大学出版社,2009.04.

第四篇：企业文化与企业精神作业

海尔集团——企业文化和企业精神

摘要：21世纪，随着全球化的进程加快，一个企业想要立足世界，也变得越来越困难。因此，只有凝聚了优秀的企业精神的企业，才有在竞争日益激烈的今天取得成功的可能。而这一点，海尔集团做到了，所以它能从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。那么，海尔集团是如何做到的呢?这就要从它的企业文化和企业精神谈起。

关键词：海尔 企业 文化 精神

企业文化到底是什么呢?我们可以用几个词来概括：价值观念、经营准则、经营作风、企业精神和道德规范。由此可以看出，企业精神是企业文化的重要组成部分。海尔的企业精神是什么呢?那就是创新。 创新让海尔集团保持了一种适应每一个年代的朝气。创新之道就是“海尔之道”，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。正是秉承这种创新之道，以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。海尔的创新分为三各方面;技术创新、服务创新、体制创新。

技术创新：海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。

服务创新：海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以“零距离下的虚实网融合”创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。“虚网”指互联网，通过网络社区形成用户黏度;“实网”指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。

体制创新：改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了“零库存”和“零应收”。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC(现金周转天数)达到负的10天。 正是有了这些创新，才让海尔在竞争中立于不败之地。海尔的成功，也让我们看到了一个优秀企业的典范，这种优秀是指它优秀的企业文化。海尔的企业文化的发展是分阶段的，它以十年为一个阶段。 第一个十年：从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了"无私奉献、追求卓越"的心声。作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，"迅速反应、马上行动"成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

第二个十年：1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。 第三个十年：遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--"创造资源 美誉全球"应运而生。"创造资源"本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。"美誉全球"就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。在这一更高的目标下，"人单合一 速决速胜"，就成为海尔工作作风的最新表述。"人单合一"是手段，"速决速胜"是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

正是这种阶段性的文化发展方向，让海尔企业文化越来越适应时代的变化。

海尔的取胜之道在于：顺应时代潮流，能够坚持创新精神，拥有优秀独特的企业文化。而这正是中国其他中小企业所欠缺的，它们大多是一成不变或者是目标不明确，导致它们无法去适应这个多变的社会，以至于不能取得比较大的发展。因此在我看来，一个企业想要有较大的发展，首先要有一个确定的目标，

其次要有一种企业精神，最后则要建立一种自己独特的企业文化。

第五篇：企业家与企业家精神论文

什么是企业家精神

姓名：刘逸诗

班级：商学院2013级市场营销131班

学号：132327011

2摘要：简述企业家及企业家精神、企业家需要具备的理念、素质与能力。

曾否思考过什么是企业家?企业家不是一种职位或头衔，它的实质是一种精神。企业家是一名领导者，企业文化的奠基者，一个具有企业管理和组织精神的人。

法国早期经济学家萨伊认为，企业家是冒险家，是把土地、劳动、资本这三个生产要素结合在一起进行活动的第四个生产要素，他承担着可能破产的风险。英国经济学家马歇尔认为，企业家是以自己的创新力、洞察力和统帅力，发现和消除市场的不平衡性，创造交易机会和效用，给生产过程提出方向，使生产要素组织化的人。美国经济学家熊彼特认为，企业家是不断在经济结构内部进行“革命突变”，对旧的生产方式进行“创造性破坏”，实现生产要素重新组合的人。

美国经济学家德鲁克也认为，企业家是革新者，是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。

由上表述也可看出企业家的一些本质特征：冒险家，创新者。因此，我们不妨将企业家定义为：企业家是担负着对土地、资本、劳动力等生产要素进行有效组织和管理、富有冒险和创新精神的高级管理人才。企业家与一般厂长、经理等经营者之不同，主要表现就在于企业家敢于冒险，善于创新。企业家是经济学上的概念，企业家代表一种素质，而不是一种职务。直接解释:企业家就是企业中能够让企业合法经营、不断发展具有社会责任的人。

企业的发起人、经理人、和投资人都有资格成为企业家，又都有可能不是企业家。企业家精神是企业家的本质。企业家是参与企业的组织和管理的具有企业家精神的人。

企业家精神：创新精神、冒险精神、合作精神、敬业精神、学习精神、执着精神和诚信精神的论述最有代表性，此外，我觉得实干精神也是企业家最显著的特征之一。

创新是企业家精神的灵魂

熊彼特关于企业家是从事“创造性破坏(creative destruction)”的创新者观点，凸显了企业家精神的实质和特征。一个企业最大的隐患，就是创新精神的消亡。一个企业，要么增值，要么就是在人力资源上报废,

创新必须成为企业家的本能。但创新不是 “天才的闪烁”，而是企业家艰苦工作的结果。创新是企业家活动的典型特征，从产品创新到技术创新、市场创新、组织形式创新等等。创新精神的实质是“做不同的事，而不是将已经做过的事做得更好一些”。所以，具有创新精神的企业家更象一名充满激情的艺术家。

冒险是企业家精神的天性

坎迪隆(Richard Cantillion)和奈特(Frank Rnight)两位经济学家，将企业家精神与风险(risk)或不确定性(uncertainty)联系在一起。没有甘冒风险和承担风险的魄力，就不可能成为企业家。企业创新风险是二进制的，要么成功，要么失败，只能对冲不能交易，企业家没有别的第三条道路。在美国3M公司有一个很有价值的口号：“为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”常常意味着冒险与失败，但是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。同样，对1939年在美国硅谷成立的惠普、1946年在日本东京成立的索尼、 1976年在台湾成立的Acer、1984年分别在中国北京、青岛成立的联想和海尔等众多企业而言，虽然这些企业创始人的生长环境、成长背景和创业机缘各不相同，但无一例外都是在条件极不成熟和外部环境极不明晰的情况下，他们敢为人先，第一个跳出来吃螃蟹。

合作是企业家精神的精华

正如艾伯特·赫希曼所言：企业家在重大决策中实行集体行为而非个人行为。尽管伟大的企业家表面上常常是一个人的表演(One-ManShow)，但真正的企业家其实是擅长合作的，而且这种合作精神需要扩展到企业的每个员工。企业家既不可能也没有必要成为一个超人(superman),但企业家应努力成为蜘蛛人(spiderman)，要有非常强的“结网”的能力和意识。西门子是一个例证，这家公司秉承员工为 “企业内部的企业家”的理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人充当教练角色，让员工进行合作，并为其合理的目标定位实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时予以鼓励。西门子公司因此获得令人羡慕的产品创新记录和成长记录。敬业是企业家精神的动力 马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中写到：“这种需要人们不停地工作的事业，成为他们生活中不可或缺的组成部分。事实上，这是唯一可能的动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此的不合理：在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。”货币只是成功的标志之一，对事业的忠诚和责任，才是企业家的“顶峰体验”和不竭动力。

学习是企业家精神的关键 荀子曰：“学不可以已”。彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》说到：“真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心”。学习与智商相辅相成，以系统思考的角度来看，从企业家到整个企业必须是持续学习、全员学习、团队学习和终生学习。日本企业的学习精神尤为可贵，他们向爱德

华兹·戴明学习质量和品牌管理;向约琴夫·M·朱兰学习组织生产;向彼得·德鲁克学习市场营销及管理。同样，美国企业也在虚心学习，企业流程再造和扁平化组织，正是学习日本的团队精神结出的硕果。

执著是企业家精神的本色 英特尔总裁葛洛夫有句名言：“只有偏执狂才能生存”。这意味着在遵循摩尔定律的信息时代，只有坚持不懈持续不断地创新，以夸父追日般的执著，咬定青山不放松，才可能稳操胜券。在发生经济危机时，资本家可以用脚投票，变卖股票退出企业，劳动者亦可以退出企业，然而企业家却是唯一不能退出企业的人。正所谓“锲而不舍，金石可镂;锲而舍之，朽木不折”。“在20世纪80年代诺基亚人涉足移动通讯，但到90年代初芬兰出现严重经济危机，诺基亚未能幸免遭到重创，公司股票市值缩水了50%。在此生死存亡关头，公司非但没有退却，反而毅然决定变卖其他产业，集中公司全部的资源专攻移动通讯。坚韧执着的联想成功了，如联想在中共市场占有率已达到30%以上。

诚信是企业家精神的基石 诚信是企业家的立身之本，企业家在修炼领导艺术的所有原则中，诚信是绝对不能妥协的原则。市场经济是法制经济，更是信用经济、诚信经济。没有诚信的商业社会，将充满极大的道德风险，显著抬高交易成本，造成社会资源的巨大浪费。其实，凡勃伦在其名著《企业论》中早就指出：有远见的企业家非常重视包括诚信在内的商誉。诺贝尔经济学奖得主弗利曼更是明确指出：“企业家只有一个责任，就是在符合游戏规则下，运用生产资源从事利润的活动。亦即须从事公开和自由的竞争，不能有欺瞒和诈欺。”

实干精神

加了一条实干精神，是要把企业家与空谈家区分开。有许多企业家实际上是从空谈家那里获得的点子，他们之所以成了企业家正是因为他们真的去做了。

人们常常说成功的企业家是有远见卓识的人(visionary)，似乎意味着福特预见到50年以后人人开汽车而不再坐马车，乔布斯预见到20年以后人人使用微机来学习和工作。其实更接近事实的是，他们用自己的坚持不懈的努力把世界推向了他们预想的方向。那并不是远见，而是实干;或者说并不只是远见，而是远见加实干。一位法国作家说：关于未来，你们的任务不是预测它，而是实现它。这恰恰是企业家实干精神的描述。

很多人，包括经济学家，在谈企业家时往往只是在谈“成功的企业家”。我以为，凡是具有前面列举的精神的都是当之无愧的企业家。尤其要强调的是，有很多失败的企业家。即使是成功的企业家，也往往有过失败的经历。我们不该以成败论企业家。

企业家应具备的理念

从积极的角度来看企业家的无为而治理念,就是秉承企业优秀文化,坚守某一专业领域,不妄加改变,把这一领域做专做精作强,做成行业老大.不被市场机会

所诱惑.

在市场环境变化莫测的今天,企业运筹帷幄全在顺应市场发展趋势,无为而治的理念显然不适合创新、变革、顺应潮流的需要。

政治主张和企业管理有同道，也有差异。中国当下需要的是无为而治的领导人，其无为在于坚持邓小平的“一百年不动摇”，坚持“社会主义自我完善”等治国方略。但也需要与时俱进、开拓创新的改革。

企业家应该有所为有所不为。关键在于引导企业适应市场规则。

企业家应具备的素质

现代企业的竞争，从表面上看是产品的竞争，实质上是企业领导者的竞争。因为，一个企业的产品是由企业的领导者通过考察、论证、组织、管理等一系列的过程而生产出来的，生产出来的产品是否具有竞争力，这要取决于领导者的决策是否正确，而决策是否正确，又取决于领导者综合素质的高低。领导者综合素质高，他的决策的正确率就高，成功率也就高，生产出来的产品就具有较强的竞争力，就容易在市场竞争中取胜;反之，就容易失败。一般地讲，企业家的基本素质包括三个方面：

第一个是有眼光;

第二个是有胆量;

第三个是有组织能力。

参考文献：

《用企业家精神点燃时代引擎》——林左鸣

《新教伦理与资本主义精神》——马克斯·韦伯

《第五项修炼》——彼得·圣吉

《企业论》——凡勃伦