目视管理中煤矿现场管理论文

摘要：大型养路机械由于结构复杂、作业施工线长、面广、长期野外作业、人员分散等情况，造成施工作业管理困难，人员安全危险系数高。为了切实保障人员、设备安全，消除大型养路机械行业在施工过程中面临的各种隐患。结合风险预控管理体系在神维分公司实施过程，系统阐述了风险预控管理体系内涵、准备阶段、实施过程以及实施效果等。下面小编整理了一些《目视管理中煤矿现场管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

目视管理中煤矿现场管理论文 篇1：

分析目视管理在现代建筑施工安全管理中的有效应用

【摘要】在现代建筑施工管理中，施工安全问题已经成为了施工管理过程中一个很重要的环节。由于建筑施工本身就是一个存在安全风险的危险作业，并且现在建筑工地上很多建筑施工人员本身也并不重视安全问题，从而导致一些安全事故的发生。因此在实际施工过程中，要真正做到安全第一是具有一定难度的。无论是从建筑施工工人的人身安全方面考虑，还是从建筑施工的安全管理方面考虑，目视管理的引用都是非常必要的，对施工现场的相关工作人员及设备进行科学的管理是非常有必要的。本文将结合现代建筑施工安全管理中已经出现的问题，对目视管理在现代建筑施工安全管理中的有效应用进行浅析。

【关键词】目视管理；建筑施工；安全管理

近年来，施工安全的问题越来越成为社会关注的焦点，由于建筑施工现场其本身所具备的特性，因此对定置技术的要求也非常严苛，尤其对在消除潜在的安全隐患这一技术更是有着很高的要求。因此要避免这些安全事故的发生，就要重视施工过程中的安全问题，消除安全隐患。目视管理的引用，将为施工安全管理带来显著的效果。

一、目视管理的概念及特点

目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，俗称“看得见的管理”。通过在施工现场用所有视觉所能感知的信息，对施工现场活动进行管理的一种科学管理办法。建立在视觉能迅速感知的这一基础上，目视管理更加直观、敏捷，这有利于提高工作效率。

由于目视管理的原理是根据视觉所能感知的信息为基础，因此它最显著的特点就是通过视觉信号来进行传递，这样可以使得在施工现场的所有施工人员都能看到这些信号，并且迅速的理解信号所传递的内容、意图以及要求，从而及时的进行反馈，进而达到自主控制式的管理。

二、目视管理的作用和意义

经过长期的实践发现，目视管理是一种高效的、科学的安全管理办法对于降低施工安全事故的发生能够起到一定的作用。目视管理的具体实施效果，不仅仅是一个施工单位管理水平的体现，更是与施工现场的每一位施工人员的人身安全有着紧密的联系。如果能够到位的进行目视管理，则施工工地上的相关信息会迅速的进行传递，及时发现异常情况，并在第一时间掌握情况，做出正确的判断以及决策，避免和减少安全事故的发生，提高安全管理的效率。

引入目视管理的管理方法能够最大程度的保障安全管理能够覆盖得到施工现场的每一个角落、每一台设备、每一个工作人员。此外，目视管理的管理方式简单意操作，这种方式的提醒作用更是可以有效的消除施工过程中因遗忘，疏忽等原因造成的不良影响，而且从执行效果等方面来看，目视管理起到的作用也是其他的管理方式有所不及的。

三、目视管理在建筑施工安全管理运用作用

目视管理能拓展管理交流能力，在施工现场的工作人员在看到信号的时候，能及时与其他工作人员进行信息的传达与交流，同时也能表达自己的想法，使管理透明化，让相关的工作人员了解施工的进展，这样管理起来就更容易，更高效，从而降低管理成本。其次，目视管理从其本身是为现场施工人员的人身安全为宗旨的特点出发，再结合建筑施工现场的各种情况，包括施工可能出现危险的机率大、危险的可预见性小等等，实施一整套完善的，适合在施工现场运用的安全管理模式，使施工现场的安全管理发挥最大的作用，真正做到减少施工工地安全事故的发生。

四、目视管理的基本理论依据

目视管理是一种科学的管理方法，其中所涉及的内容很丰富，包括心理学、管理学、社会学以及生理学等等很多科学管理方式，将这些管理方式综合在一起使其发挥最大的作用。同时，目视管理也是一个集思广益的管理办法，它的公开性能够为安全管理搜集到更多人的想法，从而进行及时的改进。

五、目视管理在建筑施工安全管理具体运用

（一）施工工地企业对应标志的建立

首先，施工工地要进行封闭施工，在工地外围建立围墙，同时在外墙贴出醒目的安全提醒标志，提醒周围行人注意安全。其次，施工工地应建立企业标志包括大门，旗帜等进行统一设计，标明集团，企业规范简称等等。

（二）施工工地相關视板的设置

可在施工工地的出入口设置目视管理视板，视板内容包括施工安全信息，安全技术措施，工作内容，公司章程以及先进事迹表扬等等，并将视板制作成醒目的颜色，放置在出入口的位置，使安全管理的信息内容一目了然。

（三）施工工地危险施工区域安全警示标志的设置

施工工地的安全警示标志是必不可少的。安全警示标志要使用绝缘材料，并放置在施工现场施工的对应位置。设置位置包括：施工出入口、电力区域，井口，危险化学品等等。

（四）施工工地施工人员统一的管理

对施工工地的工作人员进行统一的管理主要是为了对现场的施工人员进行识别，从而进行更有效的管理。要求施工现场的工作人员统一穿着工作制服，佩戴安全帽，同时需佩戴工作牌，附上照片，标注姓名，职务等相关信息，便于区分。

（五）施工工地相关物料的置放

在施工工地上物料的置放必须按照严格地摆放标准执行，进行合理地归置。这有利于迅速识别物料的摆放地，减少寻找的时间，从而提高工作效率，同时能有效减少物料的丢失和浪费。将物料进行合理的归置更重要的是为消防安全做铺垫，严禁在消防通道及进出口堆放物料。

（六）施工工地消防的设置

在放置消防器材的位置，贴上醒目的识别标志，表明消防器材的所在位置，并提醒工作人员不要随意挪动、更换器材的摆放位置。指派保安人员定期对消防器材进行维护、检修，确定消防器材随时可以使用，防止丢失。在火灾易发的地区，进行明确的禁火划定及标志禁火提醒，安排专门的工作人员进定期检查这些器材的摆放，消防通道的畅通，及时排除火灾隐患。

结束语

在现代建筑施工中施工安全的问题，俨然是需要得到建筑施工单位的极高重视，为了尽可能的避免施工现场安全事故的发生，施工单位要更好的对施工现场进行科学、合理的安全管理。而目视管理的引入能够使得施工现场的工作人员和施工设备的安全都有更为周全的保障。目视管理这一种科学的安全管理方式也在更多施工现场得到了越来越广泛的使用，其发挥的作用也越来越明显。我们要科学，客观的认识到只有切实的做到把目视管理执行到更多的建筑施工现场管理中，才能够减少安全问题以及安全事故的发生，使得越来越多的施工作人员受益。因此目视管理势必会在以后被更广泛的运用，也会被运用到更多的领域。当它被运用到建筑领域时，会为建筑施工安全管理贡献出更大的力量。

参考文献

[1]张红京.安全信息定置管理技术在建筑施工安全管理中的应用[J].经营管理者，2013，02（11）：398.

[2]李凯，孙志卓.目视管理在煤矿现场管理中的应用[J].山东煤炭科技， 2014，12（28）：197-200.

作者：鲁炳

目视管理中煤矿现场管理论文 篇2：

风险预控管理体系在大型养路机械行业运用分析

摘 要：大型养路机械由于结构复杂、作业施工线长、面广、长期野外作业、人员分散等情况，造成施工作业管理困难，人员安全危险系数高。为了切实保障人员、设备安全，消除大型养路机械行业在施工过程中面临的各种隐患。结合风险预控管理体系在神维分公司实施过程，系统阐述了风险预控管理体系内涵、准备阶段、实施过程以及实施效果等。实践证明，风险预控管理体系应用于大型养路机械管理中，能够减少事故发生的几率，保证人员、设备、环境和管理的安全。

关键词：大型养路机械；风险预控管理体系；本质安全

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.1672 3198.2016.22.103

大型养路机械由于结构复杂、作业施工线长面广、长期野外作业、人员分散等情况，造成施工管理困难，作业人员安全危险系数高。如何保障人员、设备安全，哪种管理方法适用于大型养路机械行业已成为行业焦点。中国神华轨道机械化维护分公司（简称：神维分公司）主要承担神华铁路线路的清筛、捣固、整形等养护业务，自2012年起摸索在各工务机械段采用风险预控管理方法，取得良好成效。为同行业管理者提供一定参考意见。

1 风险预控管理体系

1.1 风险预控管理体系定义

风险预控管理体系是指在一定经济条件下，在企业生产周期风险源已知的系统中进行预识别、评估、分类，并消除、减少、控制，实现企业人-机-环境-管理系统的最佳匹配，减少事故的期望和社会可接受水平的风险管理过程。

1.2 内涵

“风险控制”为核心，以“冰山理论”作为一种科学的系统的运作模式，以PDCA管理的理论基础，对管理体系的持续改进。“所有的事故都是可以避免的，所有的风险都可以控制”，在每次作业前先进行过程危险源辨识，通过风险评估，确定风险等级并制定适当的风险管理措施，将风险可行有效降低到可接受程度。

1.3 目标

通过预控制为核心，持续、全面、全过程、全员参与、闭环安全管理活动，在生产过程中做到人员无差错、无故障、无缺陷的系统，没有管理上的漏洞，从而实现人员、设备、环境，管理本质安全，切断安全事故的因果链，最终消除已知的规则，造成重大人员伤亡的生产事故的发生。

在企业全生产周期过程中对系统中已知的危险源进行预辨识、评估、分级，进而对其消除、减小、控制，实现企业人-机-环-管系统的最佳匹配，使事故降低到人们所期望和社会可能接受的水平的风险管理过程。

2 准备阶段

2.1 全员培训

成立风险预控管理体系委员会，下设推行办公室，各部门负责人为成员，将责任分解至各部门、个人。全员进行风险预控知识培训，系统学习风险预控体系基础知识、构建思路、推行方法、危险源辨识及风险评估方法等。

2.2 制订系统文件

此系统由《程序文件》、《安全手册》、《考核评分标准》、《员工不安全行为管理手册》、《风险管理手册》和《管理制度汇编》等六部分构成。制订该体系文件，使员工有法可依、有章可循。

（1）安全手册：明确公司管理的原则、目标和描述风险预控制管理体系涉及的流程及其关系，风险预控制管理体系在框架内的整体显示；使公司和部门的一些安全责任和权限规范化。

（2）程序文件：提供了相应的过程控制的目的、范围、责任、控制内容、方法和程序，以保证每个过程的功能的实现。《程序文件》是《安全手册》的支持文档，管理和控制各项工作的运行。

（3）风险管理手册：在危险源辨识的基础上，通过精炼管理对象，明确相应的负责人或监管单位，并制定对应的管理体系和管理措施，实现对人-机-环-管等危险源的风险预估，减少和防止事故的发生。

（4）评估评分标准：检查风险预控制管理制度、经营业绩、判别公司是否对风险预控制管理体系的一般要求的综合评价标准。

（5）员工不安全行为管理手册：明确岗位安全要素、职责范围和岗位标准内容，指导和规范员工的安全行为，将不安全行为分为故意和无意两种不安全行为，制定相应的不安全行为观察、纠正措施和奖惩制度。

（6）汇编管理系统，包括公司的所有安全管理系统，包括风险管理、人员管理、设备管理、激励和约束管理等方面的辅助管理。

2.3 拓宽宣传种类

通过多种形式加大风险预控体系宣传力度，将风险管理手册按内容分类，制作成PPT演示文稿，利用视频系统在职工就餐期间循环播放，潜移默化增强职工风险意识；宿营车、淋浴车张贴风险宣传画，分批次组织工区职工参观学习；结合6S管理，在可视化管理中加入体系管理元素；推行施工预备会各岗位阐述施工点前风险预想，班组人员补充讨论的模式，推进职工主动学习本岗位风险预控知识的积极性。

3 实施情况

3.1 危险源辨识

采用工作任务法，对公司33项工作任务按工作流程，根据三种时态、三种状态从人、机、环、管四个方面进行危险源识别项目，共辨识危险源头404个。以此对这些风险进行分级、排序，其中重度风险任务5项、中等风险任务是23项、一般风险任务为5项，低风险任务是0项。人员危险源有323个，设备危险源有38个，环境方面危险源11个，管理方面危险源32个。

3.2 多种形式风险预控管理

推行过程中，将6S管理、标准化作业、风险预控管理体系互溶共同，使体系真正落地。6S管理，即从整理、整顿、清洁、清扫、素养五个方面规范员工日常安全行为，形成良好的作业习惯，排除安全隐患、降低风险、提高员工安全意识、提高个人修养减少因人为因素造成的危险，最终实现安全。

通过制定大型养路机械运行标准、检修标准、各车型作业标准等，各项作业按标准作业，保证严格按照标准作业，就能规避危险。日常生产活动中，各作业队将三者结合在一起，向“力争零伤害、追求零违章”更高目标迈进。

3.3 强化过程管控

如何实现风险超前预控？如何将风险控制贯穿生产过程的每道工序、每个环节？面对这些问题，公司经过长期探索，形成了公司、段、作业队三级管控制度。

公司主要对风险预控管理体系进行宏观设计和总结规划，制定年度工作方案并组织实施，对过程进行检查和考核，对中等以上风险制定管控措施并监督执行，及时解决和处理风险预控管理体系执行中出现的新情况、新问题。

工务机械段主要对体系的执行进行细化、推进落实方面开展工作。一是针对不同设备、作业环境，组织进行危险源再辨识和风险再评估工作。将危险源细分到每个岗位、每种状态，做到作业、运行、保养三态下各类风险清晰明了。二是指导各作业队体系的健全和推进工作。通过定期、不定期的安全检查活动，发现体系落地中存在的问题，及时解决处理。三是细化管理，强化具体措施制定。针对施工运行、作业、检修保养、委外管理、消防安全、线路移交等领域易产生的安全隐患环节，制定相关管理措施和补充规定，设计各种标识卡、标识牌、宣传版面，包括作业、运行、保养、司乘人员提示卡、委外检修卡、委外作业安全控制卡等，实行持卡上岗。

作业队是风险预控管理体系的基层单位，一线员工是体系落地的重点对象。为帮助员工识别危险源，管控人的不安全行为，作业队从规范班前预备会风险辨识和班后总结分析会入手，作业前对施工环境、线上设备设施、道床饱满度、设备人员状况等进行全面调查摸底，预备会中采用“两图一表”形式，明确关键环节、关键点、管控责任人，逐级传达，将施工任务、指标和管控措施层层落实，直至班组、号位。不同岗位员工针对岗位危险源，轮流讲述本岗位危险源及相应管理标准管理措施；班后会及时总结分析作业过程中各号位存在的问题和不足，提出改进措施、考核意见。作业队领导每月轮流讲述风险预控管理体系知识，每个班前班后会车组负责人对各号位、岗位人员进行抽考、点评、打分，周例会上队领导对班组长进行风险预控体系知识提问，月度考试中加大风险预控体系内容的比例，并将综合成绩计入绩效考核。

班组在日常管理中，按照“一个流程”方法落体系，结合现场实际，不间断开展现场危险源辨识和风险评估活动，对现场排查出的危险源及时明确管控措施和管控责任人。并持续开展危险源“讲背用”活动，让每名员工能熟悉本岗位风险，明白执行标准和控制措施。

3.4 开好班前班后会

各作业队充分利用好班前班后会，班前会上，施工负责人进行点名，观察员工思想动态，分配各项施工任务，状态较差、情绪波动比较大的员工分配次要任务，并把“学、讲、记、查、评”五字决贯穿始终。

学—指的是各岗位员工采用自学、集中培训方式学习风险预估管理系统理论，掌握控制危险源头、管理标准和管理措施的方法。

讲—指的是班前会上施工人员根据各自任务分工，每天轮流讲述、分析次日施工任务的危险源及应对措施。如调查线路人员主要涉及的危险源，哪些里程有影响施工的障碍物，施工作业遇到时该怎么处理，配合单位提出的注意事项等；防护员根据线路条件，提出是否增设中间联络员、现场联系注意事项等；大机操作手根据各岗位职责预想施工中可能遇到的危险源，提出应对措施等。

记—指的是施工人员在队长、工班长布置施工任务、讲述安全注意事项、其他施工人员讲述施工过程可能遇到的危险源时做好记录，分析哪些事项与自己任务关联，做好防控措施。“知是行之始”，通过“学讲记”可以解决员工知道本岗位危险源的问题。

查—指的是在施工作业期间，施工负责人、工班长根据班前会上各岗位员工讲述的危险源，观察员工是否在作业中存在相关违章违纪行为，是否按预想的管控措施进行处理。

评—指的是班后会上，施工负责人根据当日施工任务进行点评、考核，分析总结当天施工遇到的特殊情况，指出哪些因素影响施工进度，观察到员工有哪些不安全行为，出现的“三违”情况等。其他岗位人员根据施工实际情况与班前会危险源预想进行对比，总结哪些情况没有预想到，哪些危险源没有辨识出，日积月累不间断总结，切实将风险预控落实到行动上。“行是知之成”，通过“查评”可以解决能否做到的问题。

3.5 强化培训

作业队每月由队领导轮流讲述风险预控管理体系知识，全员参与，并在培训表上签字确认培训内容；每天班前班后会要求车组负责人对各号位、岗位人员进行抽考、点评、打分等督促职工主动学习；周例会上队领导对各工区工班长进行风险预控体系知识提问；加大月度考试考卷中体系内容的比分，综合成绩计入绩效考核。

3.6 强化目视管理

目视化管理是将相关管理事项转化为可见的文字、图片、图表、照片等方式，从而达到提醒、控制、警示、预防的作用，借以推动自主管理。风险预控管理推广小组通过设计各种标识卡、标识牌、宣传版面，提出了“持卡上岗就是进行岗前安全培训”管理理念。

3.7 加大考核力度

根据体系管理标准及管理措施要求，定期检查大型养路机械作业标准执行情况，加大对运行前设备状态检查、运行中呼唤应答、同步操作、劳动保护用品佩戴、现场防护、检修保养、委外施工、工机具摆放、续行连挂等关键节点的把握，优化作业流程、预控潜在风险、实现安全生产持续改进。

3.8 加强文化引领，促进理念提升

加强安全文化建设，研究制定了《安全文化建设方案》，提出了“违章就是事故，遵章才能安全幸福”的安全生产理念，组织开展了各种形式多样的安全文化活动。围绕安全生产丰富活动内容，广泛开展“安康杯”竞赛、“职工合理化建议”活动和“推进体系落地、树立红线意识”安全演讲比赛，通过安全文化引领，促进安全意识深入人心。

3.9 运用任务观察式，规范人员不安全行为

根据数据的统计分析，各类铁路事故中，80%的事故都是由不安全行为引起的，人们的不安全行为更难以预测不安全状态，更难以控制。防止和避免事故发生的原因和规律，是预防和避免事故发生的重要途径，是事故发生的原因和后果。

4 实施效果

自2012年开始，通过在神维分公司运用风险预控管理体系管理方法，最终形成以风险预控为核心、以切断事故发生的源头为手段、以危险源识别和形成风险预控管理体系为基础、以人的错误行为控制为重点等系列措施，无伤亡事件发生，从人-机-环-管四方面保证了人员、设备、施工作业安全。实践证明，在大型养路机械行业运用风险预控管理体系管理方法是可行的。

4.1 人员安全意识和素养得到提升

通过培训学习，员工具备了相应的安全常识、技能和较强的安全意识，安全素质得到提高，能够不论在何时何地何种环境和条件下，都能按流程和标准化操作，减少了人的不安全行为造成的事故。

4.2 设备故障降低

通过划区域，包干包管，使得设备都有人管，各区域零部件都有责任人负责检查、保养，降低了设备故障率，减少了因设备不安全状态造成事故，同比2012年单机消耗也有所下降。

4.3 工作环境改善

大型养路机械、附属车辆以及办公区域工作环境得到大幅改善，人、物、空间合理分配，摆放井然有序，减少了安全隐患，确保了生活、施工场所人员设备安全。

4.4 管理制度完善

细化责任到每个人，使每项工作都有人抓有人管，人员明确自己职责所在，做到了全覆盖、零容忍、严执法、重实效，避免了管理漏洞造成的安全隐患。

参考文献

[1]李京蔚.5S在大型养路机械设备管理中的应用探讨[J].中国铁路，2010，（10）：30 33.

[2]吴同性，易明，李奇明等.基于文化塑造的煤矿本质安全管理研究[M].武汉：中国地质大学出版社，2011.

作者：郭彦平

目视管理中煤矿现场管理论文 篇3：

以6S彰显安全生产中的人本管理

摘要本文着重介绍了潞安集团王庄煤矿在推行6S管理以来收到的成效,介绍了6S管理过程中的经验与做法。

关键词6S管理定置管理以人为本

推行6S管理,是集团公司《潞安企业文化建设大纲》中行为文化中对规范员工行为部分,2003年4月,潞安集团开始了企业新文化建塑活动,并且首先从规范员工的行为文化开始,即推行6S管理。潞安集团王庄煤矿在推行安全管理中坚持扎实有效地推行6S管理来关注员工思想、规范员工行为取得了显著的成效,有力地推动着安全生产的发展。三年多的推行实践,证明了6S管理不仅规范了员工的行为,鼓舞了员工的士气,而且改变了单位员工的作业环境,促进了单位的安全生产,提高了企业的知名度。所以说,推行6S管理是当今所有企业(想有所作为的企业)发展过程中必由之路,是煤炭企业实现安全生产非常重要的一项新型的、先进的管理制度,本文结合我矿推行6S管理三年多来的实践和取得的效果谈谈以6S凸现安全生产中的人性化管理。

1 以安全生产为中心,6S定置管理为安全生产创造了良好的环境

定置管理,从狭义上讲,是对工作场所和责任区的物品归类、存放、清理基础上定位放置的一种目视管理。它是通过整理,把生产过程中不需要的东西整理,不断改善生产现场条件,科学地利用场所,向空间要效益;通过整顿,促进人与物的有效结合,使生产中需要的东西随手可得,向时间要效益,从而实现生产现场管理规范化与科学化。

定置管理的范畴主要包括井上、井下作业场所的各种机器设备、材料、零配件、成品及半成品等。定置管理的表现形式有定置图、标志牌、标签贴、颜色标示线、文字说明等。从广义上讲,我矿开展的定置管理是潞安行为文化建设的一部分,突出的是6S管理中的“清洁、整理、标准、安全”四个小项;定置管理是员工6S考评细则中对人和物的具体要求在工作现场的一种动态体现,是落实标准讲清洁、开展整理夯基础的一种流程控制。开展定置管理的最终目的是通过对物品具体定位、标示、归位的管理,在对物品清洁、整理的管理过程中,使作业人员养成标准的工作习惯,创造并保持整洁、条理、方便、快捷、安全的工作环境。

同时,定置管理在向井下延伸的过程中,通过加强各工种考评细则的文本制定和现场定置图的实物对应来有效规范现场整理;并围绕井下生产实际,与质量标准化建设和精品工作面建设有机地结合起来,使作业现场不断朝着精细化管理的方向迈进;同时,定置管理向井下延伸,其立足点就在于对现场物料、配件进行有效归类、存放和清理,最终目的是更好地为安全生产创造条件,促进管理上台阶。机运一队在把定置管理向各车机房延伸、拓展的过程中,对各工种、各岗位所需要的配件、工具都按照工作面实际情况用定置图的形式明确了存放地点,并在现场整理的基础上,用标志牌对现场所有物品进行了标识,严格要求各工种责任区的工程质量与文明生产必须按照定置管理的要求,时时保持动态达标,形成了井然有序、整洁条理、方便快捷、安全舒适的井下作业环境。

2 以人为本,6S公正考核为员工创造良性的竞争环境

6S管理在对员工行为进行全过程控制的同时,非常注重对有良好表现的成员和行为进行奖励,来激发员工的工作热情。(1)在各工种的《考评细则》每一章后都制定了激励项,在每一工种的后面都制定了月度激励项,尽量涵盖了员工在工作中所有环境。(2)工人在工作中受到不公正待遇,可以随时填写仲裁申请单请求申请。仲裁既是职工维护自己基本权利的主要途径,同时深刻地也体现了6S管理对职工权益的关注。基层单位在这一点上普遍做得不是很好,原因有很多,但最主要的还在于考核的力度不大和存在的一些官僚主义风气。矿综采二队在关注员工行为、维护职工利益方面做了很多有益的工作。曾经做过一个调查,在6S刚运行3个月时围绕着是否赞成搞6S做了一个无记名民主表决,结果有100%的员工反对;但在运行了一年之后,同样的民主测评在该队结果却是95%的赞成。这种结果的转变,其中最大的因素就在于6S的公正考核将人治变成了法治,员工一些好的表现能得到奖励制度的关注和落实,违章行为也能得到有效的制度处罚,改变了以领导的好恶来奖惩员工的方法,自觉遵章守纪、创新思考的文化氛围初步形成,为安全生产创造了良好的竞争环境。

3 加大考核力度,全过程行为控制为安全生产提供良好行为基础

6S管理对员工的行为考核不只是注重考核结果,更重要通过一、二级、三级训查卡(班组长巡查、单位副职巡查、单位正职巡查)和B(班组当日总结卡)、C(单位员工当日排名卡)实现对员工行为的过程控制。分析员工违章作业的主要原因有以下几种情况:一是上班迟到或是为了早退,赶时间而违章操作;二是由于现场环境无序,清洁、整理不到位,给生产作业留下潜在的违章隐患;三是上班只考虑完成生产任务,现场作业中不按作业标准程序进行,作业不规范,在瞎干盲干中导致事故的发生;四是基层队组生产管理当中只重视了工作量的考核而忽视了作业当中的流程控制,如行为规范、质量标准和物耗标准等方面的考核。以上几种情况的存在都不同程度地影响到员工的安全行为,直接制约了安全生产的顺利完成。

在推行6S管理的过程中,每个单位都结(下转第169页)(上接第161页)合自己所有工种实际,从岗前仪式和上班时间要求(准时)、班中卫生责任区管理(清洁)、工作质量和数量以及物耗(标准)、现场文明生产(整理)、作业中行为规范和工程质量(安全)、作业过程中的一言一行(素养)六个方面进行了全面细致的考核,并结合作业标准、行为规范、安全操作规程等内容制定了各工种的考评细则,作业过程中实现班组长、跟班队干的动态巡查,党政正职的定期巡查,班班考核,当日公布,月末排名等一系列巡查考核办法,使员工每天的工作行为从上岗前的岗前仪式开始到当班工作结束得到了全方位的过程控制;进一步使《职工行为规范》、《岗位作业标准化标准》和《安全操作规程》细化到员工的日常行为当中,三卡运转、三级巡查的6S管理形式使得员工行为考核更加全面合理,时时提醒员工上标准岗,干放心活,大大强化了员工的时间观念,安全观念、标准观念,员工迟到、早退、违章蛮干等行为得到了有效控制,在管理流程上为提升员工安全行为奠定了扎实的基础。

作者：吴文兵