企业成本控制探析论文

摘要:在论述我国当前工程量清单计价的现状的基础上,就工程量清单计价模式下施工项目成本控制的重点,详细阐述了加强施工企业成本控制的具体操作过程。今天小编为大家精心挑选了关于《企业成本控制探析论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

企业成本控制探析论文 篇1：

纺织企业成本控制探析

一、引言

江苏新金兰纺织制衣有限责任公司（以下简称公司）在原国有企业基础上改制演变而来，注册资本5000万元，公司拥有资产3亿元、年实现销售收入4.5亿元、职工1210人，年生产各种色纺纱线能力达15000吨，散纤染色年加工能力10000吨。产品主要销往华东、华北、华南等十多个省市。近几年，纺织行业普遍不景气，公司在连续数年亏损，面临生死存亡的关头，通过外拓产品市场、内抓成本控制等举措，逆势发展，2011、2012年度不仅扭亏为盈，而且创纪录地年实现利税突破3000万元大关，2013年上半年仍保持良好发展势头。本文主要介绍了该公司在成本控制方面的一些主要做法，供同行交流。

二、公司成本控制实践

（一）经营决策 公司高管认真分析行业现状和公司具体实际，得出较为统一的决策意见，一致认为：

（1）不断提升企业的竞争能力尤为重要，而要提高竞争力则必须走技术创新和降低成本之路。在全球经济一体化的今天，价格趋同将成为一种必然。在这种趋势下，价格竞争就是成本竞争。谁能领先使用低于社会平均成本的产品占领市场，谁就能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。虽然质量竞争必不可少，但企业产品的价格优势则更加关系到企业的竞争能力，同等质量比价格成为筛选供货单位的不二法则。公司想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就得产出“物美价廉”的产品，“物美”即优良的产品品质保证，“价廉”就是价格和市场同类产品相比较低，而要在保证企业利润的前提下做到这一点，就必须不断降低产品生产成本，就得节约一切人力、物力，也就是要进行成本控制，即企业以较低的成本生产出优良的产品来参与市场竞争，以价格取胜。

（2）要在公司内部进行影响成本的因素排查，找出影响大、比重高的点或面，来分析剖解；要进行量本利分析，固定成本、变动成本分析；要通过提升产量、销量来降低单位平均成本；要尝试委托加工业务，降低物流成本，分摊消化本部固定成本。

（3）要分析公司多年来形成和积累下来的管理优势，两条腿走路：一方面从严收紧各项成本管理目标值，实行精细化管理模式，围绕达产达标降成本，严格控制降费用，多方协同增效等方面做文章，即内抓成本控制；另一方面，认真分析公司成本与生产量之间的比值关系及影响因素，切实提高产量，降低单位成本，公司生产能力虽仍有提升空间，但已十分有限，可通过外租工厂的办法来解决，即大力拓展外部生产规模，走低成本扩张之路，增加企业效益收入。

（二）方法措施 具体如下：

（1）指标分解严控制。公司经过反复论证研究，决定在公司生产线推行吨纱成本目标管理。

第一步，公司将吨纱成本的构成予以分解，归纳成七大项，即：生产原料的耗用标准（原料成本主要考核消耗指标）、基本生产及辅助照明用电耗用标准（剔除空调用电，因考虑到季节因素，不利于考核）、机配件、辅物料的耗用标准、工资成本标准（不包括科室、后勤人员工资）、班产水平标准（根据细纱开班数计算出的产量指标）、包装物耗用标准、染色成本标准（如图1）。

在对七大项确立后，再对每一大项的构成进行诸多小项的罗列，经过反复推敲构建出吨纱成本的分列项。比如染色成本的构成由染料、助剂、污水处理、水、电、汽、机物料、包装物、工人工资等分项构成（如图2）。

第二步，对各项数据指标进行确立。指标确立得是否准确可行，关系到该项管理能否成功推行，指标松，易达标，则该项管理就失去了推行意义；指标紧，难达标，则使单位管理者失去信心，进而产生破罐子破摔的心态，听之任之，放而纵之，管理措施就会在毫无抵抗中流产。因此，公司在明确各项数据指标前，一是走访了大量兄弟单位，进行充分的调研；二是根据以前年度各生产单位的实际情况进行反复测算；三是根据公司色纺纱品种生产的实际难易程度，进行适当的参数微调。在上述三方面工作基础上确立各生产单位成本项目指标后，再与各生产单位负责人进行沟通确认，取得双方认同后以文本的形式下发各生产单位，以及职能考核部门、财务部门予以执行。比如生产原料的耗用标准这一项，它的分解构成如表1所示。

表2仅以单品种工艺的不同，举例说明了各原料耗用系数标准。

其计算方法为：

单品种中单原料耗用标准=单原料所占比例额×所对应的耗用系数

单品种中单原料的实际耗用量=本期领用+期初余量-期末余量

各单品种单原料耗用标准相加后与各品种单原料的实际耗用量相加后，前者>后者，则节约，反之则超耗（其它五项的考核结算办法略不同于该项，但总体考核模式不变）。上述七个大项的实绩，其结果与各生产单位的负责人的薪酬进行挂钩，节约给予奖励，超标予以赔罚。

在现代企业管理中，以人为本的理念已成为其核心理念，任何一项管理的执行取决于人。因此，公司在推行该项成本目标管理中，结果与薪酬的挂钩奖罚以激励为主，体现在奖多罚少，以引导生产管理者不断在工作中找原因，排差距，上水平，不断想方设法、采取措施降低成本。

（2）借鸡生蛋降成本。采用委托外加工的方式降低物流成本、分摊固定费用。一是外寻生产加工厂，在对工厂规模、生产设备状况、组织生产能力、管理手段、员工结构等方面进行寻质比较，确定加工单位；二是签定加工协议，就加工量指标、制成率标准、产品质量标准、交货周期、加工费率、结算周期及方式、入库管理、运输方法等方面进行明晰的确立；三是派员蹲点。在管理上，公司成立了外协管理部，专门负责外部各加工厂的管理、联络、协调、统筹、沟通、考核等项工作，严格控制好进（原料进点数量）、出（成品制成率）两个关；各外加工点均派专人蹲守，负责生产过程中工序质量的检查、生产进度的督查、原料及产成品、下脚等出入库的统计、跟踪的监管工作。

考虑到外加工厂的管理难度，在品种结构的安排上尽量安排批量大的常规生产品种，以减少因品种批量小、工艺翻改频繁等不利因素，这样，不仅能保证外加工厂的生产稳定，确保产能足产达标，也能保证双方协作单位的共同利益，避免因市场销售的波动给双方带来不应有的影响。管理流程如图3所示。

（三）注意事项 首先，要领导挂帅，全员参与，精心组织，持之以恒。主要领导要直接参与，坚持严、细、实、恒的工作要求，全面增强成本意识；工程技术人员，专业工作人员以及直接掌握基础定额的一线责任人员，更应倍加重视，只有把定额（目标）成本管理的内容、做法和要求，真正贯穿渗透于生产经营的全过程，切实落实到企业员工的行动中，定额（目标）成本管理，才可能得到不断完善和发展，它的效能和作用也才能充分发挥出来。其次，要以划清责任为前提，以落实责任为目的，结合实际需要，将企业的每项可控成本指标从开始就纳入管理者的责任管理范畴，做到及时发现问题，及时解决问题，不断总结经验，不断改进工作。再次，要强化检查与考核，并建立、健全相应的激励分配制度。充分有效地发挥定额（目标）成本管理作用的关键，除要求严密组织和及时准确制定各项成本控制目标外，还必须持续抓好目标成本分配下达后的事中控制检查和事后的考核分析，以及适当建立配套的奖罚制度等实务工作，确保成本管理工作有效开展，要注重强化团队协作意识，严格理顺权责关系，充分体现功过分明。第四，要建立较为实用的核算表式，以利于简化工作和计算、考核、分析的结合。从推行吨纱成本目标管理的效果来看，公司的体会是：一是管理制度的创新不在于有多深的理论，而在于贴近生产工作之中；二是目标的制订要切合实际，直观易懂，便于操作，以人为本，以激励为导向，才能使创新的管理被人所接受，才能取得成效。第五，在外拓生产能力上，要考虑到风险损失的控制，工厂在外地，如何有效管理，防范损失风险，要制定出切实可行的措施来。当市场环境发生落势变化时，如何有效解决合同的遵守及销售难的状况，需要提前预测市场的变化风险，准确判断市场的正确走向，有效避免产品积压造成的资金周围不畅的局面情况。

两年来，公司完成委托外加工生产量8600吨，吨纱成本较前几年度实绩相比取得明显降幅。仅2013年上半年，原料耗用同比下降5.4公斤/吨，用电同比下降105.2度/吨，机物料耗用同比下降37.35元/吨，包装物耗用同比下降8.7元/吨，用工成本同比下降153.20元/吨，实现委托外加工生产量2980吨，为公司固定成本的有效分摊起到了关键性的作用。成本的有效降低，极大地提升了企业的市场竞争能力。2013年1～7月份公司实现销售收入2.59亿元，税收1128万元，利润580万元，分别比去年增长25.36%、8.1%各11.36%。

参考文献：

[1]邓彦、唐瑞：《现代企业成本控制探析》，《财会通讯》2012年第5期。

（编辑 向玉章）

作者：张大虎 余遂国

企业成本控制探析论文 篇2：

工程量清单计价模式下施工企业成本控制探析

摘要:在论述我国当前工程量清单计价的现状的基础上,就工程量清单计价模式下施工项目成本控制的重点,详细阐述了加强施工企业成本控制的具体操作过程。

关键词:工程量清单;成本控制;对策

文献标识码:A

2003年7月1日起实施的《建设工程工程量清单计价规范》是我国工程造价管理工作深化改革的成果,在工程量清单计价模式下,如何使施工企业尽快地从传统的计价模式中转变过来,根据市场行情和自身实力,编制自己的企业定额来进行投标报价,以及如何通过资料和信息的搜集、科学的管理、新技术和方法的应用来增强企业在投标报价中的竞争力,是施工企业所面临的急需解决的重要课题。

1 工程量清单计价的概念

工程量清单计价是建设工程招标投标中,按照国家统一的工程量清单计价规范,招标人或委托人具有资质的中介机构编制反映工程实体消耗和措施消耗的工程量清单,并作为招标文件的一部分提供给投标人,有投标人依据工程量清单,根据各种渠道所获得的工程造价信息和经验数据,结合企业定额自主报价的计价方式。

2 工程量清单计价模式下施工企业成本管理现状

2.1 经营思想上存在的问题

计划经济时代,建筑行业利润较高,因此施工企业只需完成指令性任务,很少考虑和核算项目投资的超问题,对工程项目成本也不需太多重视。但是随着近年来市场竞争的日益激烈,建筑企业危机加重,虽然大部分企业已开始注重对项目成本控制的加强,然而一种观念的转变要很长时间,以至于在具体的项目管理控制工作中仍存在思想上的不重视现象,导致企业利润点下降。

2.2 施工方案上存在的问题

工程项目中标后,须结合施工现场实际情况制定技术上先进可行和经济合理的施工方案。拟定几种施工方法和施工程序,以进行技术经济比较,最后确定最适宜的施工方案。然而,目前在我国的施工企业在工程项目施工中,不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较。因此,要有效的、系统的控制项目成本首先要从项目施工准备阶段做起,制定出最佳的施工方案。

2.3 组织管理上存在的问题

首先,缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门。目前,我国施工企业通行的管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但财务部门在实际工作中更多做的是成本核算,有关成本控制方面主要是通过制度来强调。事实上,成本是一项综合指标,它涉及到项目施工的技术施工组织、核算、管理等各个方面,仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制。其次,在成本控制上,缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。

2.4 成本控制的方法与手段上存在的问题

目前,成本控制的工作主要由财务部门负责,制定出的制度是严格的,但是,实施的效果都不甚理想。原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。没有先进的成本控制手段,项目施工过程中大量的数据信息就难以及时地进行收集,传递,处理和储存,从而就不能及时掌握项目成本的变化情况,成本控制也就失去了依据,更不能采取有效的措施去降低成本,保证企业的利润的最大化。

综上所述,目前我国施工企业在工程项目成本管理方面仍存在诸多缺陷,这些问题的存在已成为制约企业向前发展的瓶颈。如果企业继续以前的管理方法,不能及时解决以上问题,企业最终只能面临淘汰。

3 工程量清单下施工企业成本控制的对策

3.1 优化施工方案,降低项目施工成本

施工方案的优化是降低工程成本的主要途径。施工方案是否技术先进、经济合理,不仅直接关系到施工质量,也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全,实现工程项目投入最少产出最大,提高经济效益。在工程实施过程中,除了应组织专业技术人员对投标文件的施工组织设计进行审查外,还应对施工过程中的各个阶段的施工方案进行对比选择,应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析,努力挖掘降低工程成本的潜力,从而达到控制工程成本、获取更高经济效益的目的。例如,每个工程项目进场施工前期,都要涉及临时设施搭建问题,对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案,每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目,一般以自建为主;对工期较短、人力很少的项目,则以租用为主。在施工机械和设备的选择上,机械费用比例很大,更需要有一个方案比选问题,购买或租赁要经过充分论证。

3.2 加强成本费用的管理

3.2.1 人工费的管理

人工费支出约占工程造价成本的15%-20%,对人工费的管理,具体如下:

(1)通过改善劳动组织,减少窝工浪费;

(2)对在建工程,根据施工组织设计确定的施工进度计划,确定出合理的用工数量。结合市场人工单价逐月进行控制。每月完成的实物工程量投工数,应与工程量清单报价中的用工数量对比;

(3)在包清工的工程中,结算用工数量一定要控制在指标以内;

(4)及时同甲方办理有关手续或通过改进管理防止重复发生;

(5)严格杜绝没有工程量清单以外的支出。

3.2.2 材料费的管理

工程材料费用开支约占工程造价成本的60%-65%,对材料费的管理如下:

(1)节约采购费用;

(2)合理设置材料堆场,避免和减少二次搬运;

(3)实行材料进场验收和限额领料制度;

(4)制定并落实节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源;

(5)避免材料积压;

(6)杜绝没有收入的支出;

(7)加强过程管理,防止返工事件发生,把返修损失降到最低限度;

(8)施工期间要随时掌握市场价格变化,及时储备物优价廉的材料,建立自己的材料供应基地,减少材料运输过程中材料的损耗率,加强施工过程材料可利用率。

3.2.3 机械费用的管理

机械费的开支约占工程造价成本8%-10%,其控制指标,主要是根据工程量清单计算出使用的机械控制台班数。在施工过程中,每天做详细台班记录,是否存在维修、待班的台班。如存在现场停电超过合同规定时间,应在当天同发包人作好待班台班现场签证记录,月末将实际使用台班同控制台班的绝对数进行对比,分析量差发生的原因。对机械费价格一般采取租赁协议。合同一般在结算期内不变动。所以,控制制实际用量是关键。要依据现场情况做到设备合理布局,充分利用,特别是要合理安排大型设备进出场时间,以降低费用。

3.2.4 其他费用的管理

(1)节约管理费是重点。应制定切实的预算指标,对每笔开支严格依据预算执行审批手续,要加强办公费用的管理,控制好费用支出;

(2)临设费管理的重点,是依据施工的工期及现场情况合理布局,尽可能就地取材搭建临设,工程接近竣工时及时减少临设的占用。对重复利用的临设材料每次安、拆要高抬轻放,延长使用次数。做好日常使用和易损部位的维护,延长使用寿命;

(3)税金、保险费是国家政策严格控制的费用,应依据工程进度款及时上缴。

3.3 依靠先进的技术及科学的管理降低成本

利用先进的技术设备,是降低成本的有效措施,根据工程特点和施工方案来合理选择机械的型号、规格,充分发挥机械化的效能,节约机械费用。比如,利用吨位大、功率大的压路机,不但可节约机械台班费、燃料费,还可以提高密实度。科学的组织管理,改进施工工艺,合理组织施工也是降低成本的有效途径。施工过程中的劳动力消耗、材料消耗、机械台班消耗以及费用支出,很大程度上都是由施工方案和施工组织设计水平控制的。所以制订合理的施工工艺方案和施工组织设计就可能最大限度地降低成本。

3.4 加强对设计变更和工程签证的管理

在施工过程中,时常会遇到一些原设计未预料的实际情况或发包人单位提出要求改变某些施工做法、材料代用等,引起需要设计变更;同样对施工图以外的内容及停水、停电或因材料供应不及时造成停工、窝工等都需要办理工程签证。以上两部分工作,首先应由负责现场施工的技术人员做好工程量的确认,如存在工程量清单不包括的施工内容,应及时通知技术人员,将需要办理工程签证的内容落实清楚。其次工程造价人员审核变更或签证签字内容是否清楚完整、手续是否齐全。如手续不齐全,应在当天督促施工人员补办手续,变更或签证的资料应连续编号。最后工程造价人员还应特别注意在施工方案中涉及的工程造价问题。在投标时工程量清单是依据以往的經验计价,建立在既定的施工方案基础上。施工方案的改变便是对工程量清单造价的修正。变更或签证是工程量清单工程造价中所不包括的内容,但在施工过程中费用已经发生。工程造价人员应及时地编制变更及签证后的变动价值。

3.5 从质量成本管理上要效益

对施工企业而言,产品质量并非越高越好。超过合理水平,属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。当前施工企业应当推行和开展质量经济分析的工作,寻求企业或项目最佳质量成本点,同时也是效益最佳点,为企业生产经营服务,指导企业各项管理工作的开展。

3.6 从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。市场竞标是现阶段建筑企业承揽施工任务的主要手段。面对竞争日趋激烈的建筑市场,建筑企业如何缩短项目工期、降低工程成本则是竞标决胜的关键。应在合同的履约条件、进度、质量控制、材料控制、人力控制和费用控制等方面提出各企业的对策。

参考文献

[1]何玉美.工程量清单计价下的工程项目施工成本控制[J].云南建筑,2009,(12).

[1]赵春红.工程量清单计价方式下的成本控制[J].经济师,2006.

[1]卫立华.工程量清单计价与成本控制[J].硅谷,2009,(7).

作者：方雄毅

企业成本控制探析论文 篇3：

施工企业成本控制探析

摘要成本控制是企业管理活动中永恒的主题,成本控制的直接结果是降低成本,增加利润,从而提升企业管理水平,增强企业核心竞争力。

关键词施工企业成本控制

1 成本控制定义与内容

所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划,对控制核算提出要求;事中控制进行成本控制和成本核算,为分析、考核提供依据;事后控制进行成本考核和成本分析,对预测计划提供信息。

2 现阶段我国施工企业成本控制现状

2.1成本控制意识差

长期以来,人们只是简单地将成本控制的责任归成本管理主管或财务人员,其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,这样表面上看起来分工明确、各司其职,独没有成本的责任控制。

2.2施工企业成本控制方法的不足

国内目前施工企业项目的工料分析的方法为我国的建筑业和建筑企业降低成本和持续发展起到了很大的作用。但是,我们也应看到,这些方法还存在着很大的不足,主要表现在:(1)缺乏系统性。(2)缺乏实时性。(3)缺乏检错、纠错的机制。(4)项目的成本控制与项目财务以及项目和公司间的管理体系缺乏兼容性,效率低。

2.3未建立灵活的成本控制体系

许多施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准,就长期保持不变,没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审,以确保这些标准合理有效。

2.4 项目成本控制责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本控制责任感不强

由于项目施工周期长,即使是工程竣工后,业主往往也拖延结算时间或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。加之有时难免成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。

3 对策

3.1加大成本管理宣传力度,增强责任成本意识

施工成本管理和控制是管理、经济、技术、财务与法律等的综合反映,成本的节约与控制需要自上而下,人人参与、人人有责、处处把关,层层控制,切实增强全员责任成本意识,使成本得到有效控制,实现成控制的根本转变。

3.2施工企业应建立成本控制体系

成本控制是一项综合工作,不是开几个会、制定几项措施或几个人可以做到的,它需要从上到下的高度重视和全员参与才能完成的,因此需要建立一套完整的成本控制体系。可以建立一个直线制的成本控制体系。项目负责人是成本控制的第一责任人,负责调度整个体系的运行;各个职能部门具体负责落实,把计划方针、任务目标和措施等逐一加以分解,提出进一步的具体要求,并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人。在开工前的施工准备阶段,对整个工程施工都要认真细致地作出计划,对各职能部门、施工队及班组进行施工目标的安排落实。

3.3采取经济措施控制工程成本

(1)人工费控制管理。人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。

(2)材料费控制管理。材料费占项目成本的比例最大,一般都在50%以上。控制材料费主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗。

(3)机械费控制管理。主要是根据工程的需要正确选配和合理利用机械设备,充分发挥机械的效能。

(4)间接费及其它直接费控制。项目部要合理确定管理幅度与管理层次,控制业务费等各项非生产性开支。

3.4搭建责任成本控制平台

(1)解决成本控制机制问题。为使项目成本控制工作能够自发有效运转,施工企业应着重从项目管理体系建设、核算办法、操作流程、督察制度、基础工作等方面入手搭建起责任成本控制的基本平台。

(2)建立责权利相结合的成本管理体制。按规范建立以项目经理为核心的施工项目部,项目部作为企业最基本的管理组织,运用项目管理原理和科学方法来降低成本,创造较好的经济效益。建立以项目经理为主的成本管理体系,每个部门、每个人的工作职责和范围都要进行明确分工,赋予一定的权力,同时也要履行自己的职责。

3.5加强质量管理,控制质量成本

质量成本包括两个主要方面:控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本,属于质量保证费用,与质量水平成正比关系,即工程质量越高,鉴定成本和预防成本就越大;故障成本包括内部故障成本和外部成本,属于损失性费用,与质量水平成反比关系,即,工程质量越高,故障成本就越低。控制质量成本,首先要从质量成本核算开始,而后是质量成本分析和质量成本控制。

3.6进行成本分析,提高企业成本管理水平

施工结束后,要根据总成本计划和可控成本计划与最终实际成本进行对比分析,成本分析可采用图表等多种形式,不但要对比分析总成本,还要对工序成本进行分析,而且以工序分析为主,得出工序成本升高或降低的原因。

作者：陈 余