采油厂经营管理论文

【提要】文章以定边采油厂为例，通过对采油生产计划实践分析，构建了原油年度产量预测模型，提出了稳产单井年内产量“n”型变化规律，具体编制了年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，为采油管理人员带来一定的启示。下面小编整理了一些《采油厂经营管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

采油厂经营管理论文 篇1：

基于价值链理论的采油厂成本管理研究

（中国石油大学（华东）经济管理学院，山东东营257061）

［摘 要］ 作为石油公司的成本中心，采油厂的核心经营目标之一就是完成总公司下达的成本控制任务。随着石油开采难度的日益加剧，采油厂必须转变成本管理思路，加强成本管理。价值链理论的提出，为采油厂成本管理提供了新的思路。本文将价值链理论引入成本管理，分析了采油厂成本价值链的构成，并提出了优化成本价值链的思路，对于加强采油厂成本管理，提高其竞争优势具有较强的指导意义。

［关键词］ 价值链；成本；采油厂

［

一、成本价值链的内涵及分析原理

1． 成本价值链的内涵

1985年，美国的迈克尔·波特教授在其所著《竞争优势》一书中首次提出价值链理论，其理论要点是：从价值形成过程来看，企业从建成到投产所经历的一系列环节中，既有各项投入，同时又显示价值的增加，从而使企业在这一系列环节中的投入形成一条成本链；它将企业的购货、生产、销售、交货、财务、人力资源等各个方面有机地结合起来，并做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使企业的供、产、销活动形成一条价值链。它不仅包括企业的内部各项活动，而且更重要的是还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间的联系等。

价值链的载体是作业链，随着作业的推移，价值在企业内部积累和转移，最后通过顾客的认知活动实现顾客价值。企业从事价值链活动，一方面创造顾客认为有价值的产品或服务，另一方面，由于每项作业都要消耗一定的资源，所以企业还必须要负担各项价值链活动所产生的成本。从价值的形成过程来看，价值通过作业创造，而作业消耗资源，发生成本。这样，作业将成本与价值联系起来，成本链和价值链的有机结合形成了成本价值链。

2． 成本价值链的分析原理

价值链的思想认为，企业的价值增值过程是由一个个既相互独立又相互联系的增值作业点构成的。但在作业链中，并不是所有的作业都能创造有效的价值。作业根据其是否能创造价值分为增值作业和不增值作业；根据其是否能创造足值的价值分为高效增值作业和低效增值作业。高效增值作业在消耗资源的同时能够创造较多的价值，低效增值作业创造相对较低的价值，而不增值作业则不能创造价值，只是单纯地形成成本。这就要求企业溯本求源，分析哪些作业属于高效增值作业，哪些作业属于低效增值作业和不增值作业，尽可能地消除低效增值作业和不增值作业，同时减少增值作业的资源消耗，降低成本，提高作业效率与效益，增加企业价值。

成本价值链分析就是通过分析和评价企业内外部的相关活动来实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。成本价值链分析是一种战略性的成本管理新方法，它能够帮助企业降低成本，增强成本竞争力。成本价值链分析理论认为，企业因资源组织、技术安排的不同，会引起相同的价值活动创造的价值却不同，而企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，即企业为满足顾客要求就需要进行一系列的价值活动，价值活动的进行必然伴随成本的发生，所以，成本价值链分析就是通过对企业价值活动发生的合理性分析来寻找降低成本的途径。

二、采油厂成本价值链的构成

采油厂作为石油公司下属油田分公司的基本生产单位，没有法人资格，仅相当于总公司的一个成本中心，其核心经营目标之一就是完成上级下达的成本控制任务，一般以吨油成本作为考核依据。对采油厂而言，其成本价值链和其他企业一样，包含内部和外部成本价值链，只不过具有鲜明的石油行业特色，下面简要介绍采油厂成本价值链的构成。

1． 采油厂内部成本价值链的构成

石油开采行业是一个资金密集、技术密集、投资大、风险高的行业，其生产过程包括若干个作业环节。结合采油厂生产实际和采油的生产特点，其作业环节包括从油气勘探、油气开发、油气提升，到油气销售期间的一系列作业，构成了采油厂的生产作业链。根据采油厂油藏经营管理发展战略的要求，各环节之间既相互独立又相互联系，原油产量拉动勘探，生产拉动管理，管理覆盖过程，在这一系列作业中，资源的消耗导致了成本的形成和价值的凝结，构成了了以价值为纽带，以作业为载体的采油厂内部成本价值链。采油厂内部成本价值链构成如图1所示。

根据成本价值链理论，把采油厂各作业按照消耗资源和创造价值的多少进行分类，将其分为主要节点和辅助节点。

（1）主要节点。采油厂主要作业节点为油气生产作业，这是采油厂的主要增值作业，为采油厂创造主要的价值，并形成采油厂的主要成本。油气生产是指将石油天然气从油气藏提取到地表以及在矿区内收集、输运、处理、现场储存和矿区管理等活动。油气生产成本核算以原油、天然气、凝析油、液化气等产品为核算对象。油气生产成本按费用要素分为原料及主要材料、燃料油、水、电、折旧费、折耗费、运输费等，成本核算按费用要素设置会计科目。油气生产成本按生产过程划分为油气提升成本、驱油物注入成本、井下作业成本、测井试井成本、轻烃回收成本、稠油热采成本、油气处理成本、输油输气成本、油区维护成本等。

（2）辅助节点。除上述主要节点外，采油厂的其他成本费用为辅助节点，主要是一些为辅助油气生产、实现油气销售和维护采油厂正常运营所发生的费用，包括管理费用、财务费用、销售费用、勘探费用、其他业务支出、营业外支出等。

2． 采油厂外部成本价值链的构成

可以将采油厂成本价值链放在一个更为广泛的成本价值系统中，采油厂的成本价值只是其中的一个中间环节。物资公司、供电公司、供水公司以及其他供应单位和相关劳务公司，是影响采油厂成本价值链形成的上游价值链，上游价值链提供给采油厂的不只是各种材料、燃料动力等物资，而且还影响着采油厂的许多方面，包括经济运行质量和原油产量。采油厂开采出来的油气产品则需要经过运输、销售给最终客户，运输公司、销售公司、最终客户形成下游价值链。采油厂的上游价值链和下游价值链构成其外部价值链，如图2所示。

需要说明的是，在采油厂外部成本价值链构成中，如果油气生产相关劳务（钻井、测井、录井、试井、井下作业等）、油气运输、油气销售等都是由采油厂自己完成，即没有委托其他公司，则相关价值链纳入采油厂内部成本价值链。

三、采油厂成本价值链分析及优化

采油厂成本价值链分析的目的就在于优化成本价值链，通过优化，实现采油厂生产的降本增效。对采油厂而言，为了优化成本价值链，需要展开以下两个方面的成本价值链分析：

1． 采油厂内部成本价值链分析及优化

采油厂内部成本价值链分析就是将价值活动所耗成本与对石油产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，找出公司内部不增值作业和成本与价值不适配的作业而予以删除和改进，从而降低成本。采油厂内部成本价值链分析以原油生产流程中的各个环节的作业为节点，利用价值链理论和成本管理理论，对流程的关键作业点的成本进行充分分析、整体思考、动态控制，根据变化的客观实际及时反映并制定对策，优化提高增值作业点，改造非增值作业点和低效作业点，不断提升油藏经营管理水平。通过协作、系统管理、资源整合和优化配置，共同创造价值，保持采油厂成本价值链各节点成本最低，价值最优，从而提高核心竞争能力，实现可持续发展。

采油厂内部成本价值链分析还包括另一种分析思路,就是通过将本公司的价值链同竞争对手的价值链进行比较,发现各自的竞争优势或劣势,是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现,从而帮助公司进行成本竞争地位的改进或维持｡归根结底,采油厂的竞争力取决于相对于其竞争对手的成本价值链的合理程度｡

要想对采油厂成本价值链做出优化,我们必须收集整理采油厂各成本中心多年的成本费用数据,而且要求数据必须真实准确,只有在这个前提下,结合相关成本分析方法,才可能提出全面优化成本价值链的合理建议｡笔者认为,优化采油厂成本价值链应该做好以下几个方面的工作:

(1)抓住采油厂主要节点,突出成本分析的重点｡对采油厂来说,主要作业活动就是油气生产,包括油气提升､驱油物注入､井下作业､稠油热采､油气处理､轻烃回收､测井试井､输油输气､油区维护､制造费用等,而其中又以油气提升成本､井下作业成本和制造费用等为主要成本｡除此之外,辅助节点中的管理费用一般也需要重点注意,这些作业也会发生成本,凝结价值,是采油厂成本价值链的组成部分,也应该展开相应的成本价值链分析｡

(2)收集其他采油厂成本数据,展开竞争者成本价值链分析｡竞争对手成本价值链分析的基本步骤为:①了解竞争对手的成本情况;②评价竞争对手成本价值链的合理性和科学性;③将竞争对手的成本优势运用于本企业的成本价值链中;④采取消除成本劣势､创造成本优势的战略行动｡在这一过程中需要注意如下几点:一是尽量选取可比性较强的竞争对手;二是在具体费用项目的选取上尽量选择可控的费用项目进行比较;三是必须注意比较口径的一致性;四是要考虑各自生产经营的环境特点｡

(3)消除不增值的作业,提高低效增值作业的效率｡通过采油厂自身成本价值链和竞争者成本价值链分析,将无效作业予以剔除,重新调整成本价值链｡事实上,成本价值链分析的重心应该是发现低效的作业环节,即在成本对比上表现为劣势的作业环节,分析导致该环节效率低下的具体原因,参考竞争者在该作业上采用的各种办法,提出消除竞争劣势的相关策略｡

(4)对于高效作业寻求进一步降低成本的策略｡通过采油厂自身成本价值链和竞争者成本价值链分析,确定自身成本价值链的高效作业环节,即在成本对比上表现为优势的作业环节｡对于采油厂自身成本上的竞争优势,我们同样不能忽视,应该具体分析成为竞争优势的原因,并提出进一步降低成本的策略,继续保持和强化竞争优势｡

总之,采油厂内部成本价值链分析可以从多方面揭示有关采油厂竞争力的成本信息,成本价值链分析所得出的信息对制订正确的成本降低计划,消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用｡一般而言,采油厂内部成本价值链分析是成本价值链分析的重点,也较为容易实现成本价值链的优化｡

2. 采油厂外部成本价值链分析及优化

采油厂外部成本价值链分析就是分析采油厂与上游价值链和下游价值链的关系,充分利用上游价值链与下游价值链活动,调整采油厂在整个价值链中的位置与范围,促进成本降低,从而为采油厂增加竞争优势提供机会｡加强与上游价值链的沟通合作,对于各类物资购进和劳务外委,采油厂一方面要按照规范的招､投标制度,采取货比三家的方式,以较低价格购进原材料和外委劳务,另一方面要与中标企业签订稳定的购销合同和劳务合同,减少相关费用,建立诚信互助的合作伙伴关系｡同时采油厂要强化与下游价值链的互动合作,及时沟通各类信息,避免不必要的损失和浪费,最大限度地降低成本｡总之,通过采油厂外部成本价值链分析及优化,整合上游价值链､下游价值链及整个价值链渠道,形成一个基于市场化关系的纵横交错的网络结构,实现整个价值链的共赢｡

主要参考文献

[1] 中国石油化工股份有限公司. 成本核算与管理办法[Z]. 2007.

[2] 迈克尔•波特. 竞争优势[M]. 陈小悦译. 北京:华夏出版社,2000.

作者：李文斌　王　晓

采油厂经营管理论文 篇2：

原油生产计划方案的编制方法研究

【提要】文章以定边采油厂为例，通过对采油生产计划实践分析，构建了原油年度产量预测模型，提出了稳产单井年内产量“n”型变化规律，具体编制了年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，为采油管理人员带来一定的启示。

【关键词】采油 生产计划 编制

1 前言

定边采油厂自2005年陕西延长石油（集团）有限责任公司重组以来，取得了巨大的发展。2005年原油产量34.07万吨，2006年原油产量55.45万吨。2007年原油产量84.1万吨，占油田公司原油产量1031.69万吨的8.15%。2008年上半年生产原油55.72万吨，占油田公司上半年原油产量529.44万吨的10.52%，原油产量在延长油田股份有限公司22个采油厂中位居第三，成有油田公司重要的采油厂。

2008年是集团公司“管理发展年”，也是定边采油厂计划建设百万吨油田十分重要的一年。定边采油厂要稳住年产原油百万吨，一方面要争取更多的石油资源；另一方面要抓管理，争取在有限的石油资源上，合理开采石油。定边采油厂余文卿、孙俊鼎等人在原油生产经营管理实践方面做了很深入的研究，其中包括：采油生产计划编制、采油生产成本分析与控制、生产计划与成本计划分解、采油生产任务考核、采油生产程序编排、采油生产票据设计、原油运销分析等。以上研究工作给采油厂生产经营决策提供了依据，为采油厂生产经营规范化奠定了结实的基础，推动了采油厂生产经营管理水平。笔者首先就采油生产计划编制进行探讨性研究。

采油生产计划，是原油生产经营管理首要职能，也是原油日常生产管理基础职能。采油生产计划为采油在石油经营活动提供了有条不紊的保证，是推动采油厂提高管理水平的重要手段。编制好采油生产计划，有利于指导生产、控制成本、准备物料、配备人员，达到增加产量，降低消耗的目的。

目前，国内只有少数学者做关于采油生产管理的研究。李国庆、王富潇等人以安塞油田重组改制后原油生产管理模式为例，分析了原油生产产管理中存在的问题，并引入分空理论对原油生产组织与运行模式进行再造，针对原油生产计划、生产组织形式、生产运行过程、任务考核、人员管理等提出了详细地改进措施。

2 采油生产计划及分类

采油生产计划是根据采油厂采油生产实际中各项经济技术指标在一定考核期内的变化，通过认真分析、科学预测，权衡客观要求和主观的可能，提出来未来一定时期内要达到的采油目标以及实现该目標的途径，最大限度地防止失误，降低风险。采油生产计划一方面把采油作业生产同采油资源、采油成本、材料设备供应、人员配备联系起来，另一方面也把采油作业生产同原油生产量、原油品质、采油消耗、业绩考核统一起来。通过采油生产计划考核表的分析，就会得到采油生产的效率和效益。

定边采油厂根据采油生产运行情况，将采油生产计划分为三类：年度采油计划，期间为1-12个月；季度采油生产计划，期间为3个月；月度生产计划，期间为1个月。

3 采油生产计划编制

定边采油厂年度生产原油量受到新井投产、旧井技改措施及停电、自然灾害等影响，会出现一定幅度的波动。同时，稳产单井原油生产量也会不同程度地收到季节变化的影响，呈现“n”型变化规律。在编制采油生产计划时，采油厂各级单位要考虑到以上变化因素。应用分控管理理论，采用生产计划“分段”滚动计划法，弱化年度计划，强化月度计划，做到“年度指标宏观指导，月度指标指令完成”。

3.1 年度计划编制

定边采油厂年初下达的采油年度采油计划由旧井产量和新井产量两部分构成，其中旧井产量包括技改措施增油量。自油田公司厂与定边采油厂重组以来，采油厂年度原油生产量每年都大幅度上升，这其中新井产量是年度产量上升的主力军。2006年新井产量13.35万吨，占全年总产量52.06万吨的25.64%，2007年新井产量25.08万吨，占全年总产量83.55万吨的30.02%。采油厂年度原油生产量要保持上升，还是要看新井开发的状况。

根据油田公司一届六次职代会会议精神，延长油田全面调整开发思路。将大幅度上产调整为稳产或适度上产，实行新井开发和旧井挖潜改造在“两条腿”走路，把工作重点转移到依靠科技进步，加大旧井挖潜，提高收率，降低递减率。技改措施增油将成为未来油田公司稳产或适度上产的主要方向。定边采油厂要长远可持续发展，就要坚定不移地贯彻油田公司本次职代会议精神，把目前大幅增产调整为适当增产。把单一靠新井开发增产，调整到新井开发增产和旧井技改措施增产这两个路子上来。因此，定边采油厂年度采油计划调整为适当增产，而且年度采油计划由旧井产量、新井产量及技改措施增油量三部分构成。

3.2 季度计划编制

为了避免把年度采油计划按季度平均划分后和各季度实际采油计划差距过大，造成各生产单位心理上波动，根据稳产单井“n”型变化规律，结合本地气候状况，在新井采油计划较上年不变的情况下，可合理编制季度计划，即：一、四季度原油产量计划稍低，二、三季度原油产量计划稍高。

采油厂如果要依靠大量开发新井来提升年度原油生产量，那么根据新井投产情况，采油生产季度计划可编制为：一、二、三、四季度原油计划生产量逐次递增。季度计划的安排对全厂生产组织的指导性比全年计划的指导性要进一步加强。

3.3 月度计划编制

月度计划更应该了解到相应月份各产油区块详细的生产动态，比如：新井投产数目、旧井技改数目，停产油井数目等。充分了解影响采油生产的因素（电力供应、环境保护、道路状况等）对各区块原油生产的影响程度。掌握每个月份气候变化情况，尽可能预测到气候对原油成产的影响。只有掌握了更多以上相关信息，才能合理编制月度采油生产计划。月度产量的计算：月度生产计划=下月旧井生产能力+下月新井生产能力+下月技改措施井影响油量+当月技改措施井增油量。

月度计划力求对每个原油产量增长点计算精确到每天、每吨，争取做到月度不欠产，要对基层单位的原油生产工作起到实实在在的指导作用，既要使个作业区能完成月度生产计划，又要使原油生产能力得到充分发挥。

4 结语

编制采油生产计划是采油厂生产管理的首要工作，合理编制采油生产计划有利于构建一个科学的、良性的生产运行机制，也有利于发挥生产管理的计划、组织、控制、协调等职能，更有利于最大地发挥设备的工作效率和人员的工作能力，从而达到低耗目的。探讨采油生产中的各种现象和规律，有助于采油厂生产管理人员对未来原油生产量的预测，为采油厂在生产考核、成本投入、材料供应等提供依据。

虽然本文提出了稳产单井年内产量“n”型变化规律，构建了原油年度产量预测模型，具体编制了年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，但有些问题有待于继续研究。稳产单井年内产量变化规律是否对年度产量造成影响，如何安旧井产量、新井产量及技改措施增油量这三部分编制采油生产月度计划，如何按预定的采油生产计划去控制采油成本等等，这些课题有待于采油管理人员做更深入的研究。

参考文献

[1] 韦世中.在定边采油厂干部职工工作大会上的讲话[J].定边：定采通讯，2008，（2）

[2] 李国庆，王富潇，毕岐.原油生产分控管理法探索与实践[J].西安：石油工业技术监督，2006，（7）

作者：张海林

采油厂经营管理论文 篇3：

实施数字化战略提升企业竞争能力

信息技术渗透到了管理的每一角落，管理从头到尾都充满了数字化的味道。延长油田川口采油厂建厂不久，管理方面的积累时间很短。对数字化的管理工作重视程度不够，急需迈进数字化战略的快车道，迎头赶上，实施“弯道超车”。

实施数字化战略有利于提升川口采油厂的综合竞争能力；有利于优化川口采油厂的组织结构和工艺流程设置；有利于为其他企业的数字化管理提供借鉴。

数字化战略的基本概念。数字化管理有三层基本涵义：一是企业管理活动的数字化，即企业管象，如人、财、物知识等资源数字化，二是企业管理活动基于数字化网络，即企业内部各部门之间、企业与市场、产品与顾客之间活动通过数字网络系统实现；三是量化管理，管理对象、管理方法和手段的量化，使得管理具有可计算性，资源配置进一步优化。

一、川口采油厂的管理现状

1　川口采油厂的基本状况。川口采油厂1997年3月建厂，现拥有固定资产原值34.63亿元。企业是按照科学开发方案进行开发的整装油田。建厂以来，按照“高起点、高标准、高效益”的上产原则，依靠科技，努力提高资源利用率，探采俱进。

2　川口采油厂内部信息化经营环境。在国内外信息化建设的大背景下，川口采油厂也十分重视信息技术在勘探开发、生产管理和营销服务等方面的应用，取得了不少成果。办公自动化系统和计算机网络系统等基本建成，信息技术在职能部门得到了不同程度的应用，初步显示了较好的社会效益和经济效益。但由于历史原因，信息化建设水平参差不齐，相互之间互不兼容，形成信息孤岛。老问题未解决，新问题又产生。信息化建设处于起步阶段，已不能满足市场发展的需要。

二、川口采油厂竞争的优势和劣势

1　川口采油厂竞争力优势。(1)良好的外部环境。全球经济的初步复苏和我国经济发展对能源的强劲需求为川口采油廠的发展提供了良好的外部环境，世界经济回暖，世界对石油的消费反弹，国际石油价格回升。我国本身就是一个巨大的市场，有着巨大的能源刚性需求，再加上国家一揽子宏观经济调控政策，对交通道路建设、汽车行业的扶持，将促进对石油的需求。有了需求，石油产业就有了广阔的前景。

(2)坚强的后盾支持。延长石油集团是川口采油厂发展的强大后盾。

链接　陕西高速“2367”网

陕西省1985年提出了全省“米”字形高等级公路主骨架规划，1990年建成西部第一条高速路。2005年，陕西将高速公路网规划由“米”字形主骨架调整为“三纵四横五辐射”，即“345”网，2008年后又完善为“两环三纵六辐射七横”即“2367”网。

按照《陕西省高速公路网规划》，陕西高速公路采用纵横网格与辐射线、环线相结合的布局方案，概括为“两环三纵六辐射七横”，简称为“2367”网。即由2条环线，即西安绕城和西安大环线、3条南北纵向线、6条以西安为中心的辐射线、7条东西横向线组成。到2010年，高速公路通车里程突破3000公里，二级以上公路达到5500公里，实现100％乡镇通油路；到2015年，高速公路通车里程突破5000公里，二级以上公路达到6500公里，农村公路实现等级化、舒适化。“十三五”后，重点建设联络线，加密主骨架，最终形成“2367”高速公路网，总里程达到8080公里。

未来“2367”网建成后，关中与陕北形成2条高速通道，与陕南形成6条高速通道；高速公路覆盖全省所有的县(市、区)。密度由原规划的2.4公里／百平方公里提高到3.9公里／百平方公里。全省将形成28个高速公路出省通道，比原规划新增7个，相邻高速公路之间有多条迂回线路，提高了网络可靠性和机动性，增强了应对自然灾害等突发事件的能力。将有效对接周边省份，形成跨省高速通道，实现西安到所有相邻省(区、市)当日到达；构筑西安对外辐射各市的高速通道，实现省会到各市当日往返；形成省境内大中城市间高速通道，实现相邻各市间的便捷联系，进一步加强陕西高速公路枢纽省份的地位。

同时，高速公路将连接全省现有的5个国家级开发区、13个省级开发区、重要的能源基地和产业基地、规划建设的3个现代物流产业园区。高速公路连接全省所有重要的铁路、公路和航空交通枢纽城市，包括4个铁路枢纽、4个公路运输枢纽、5个机场。高速公路连接现有国家5A级旅游景区17处、国家级3A旅游景区26处、其他国家级旅游景区29处、国家级风景名胜区6处及大部分省级旅游景点。长石油集团加快产业结构调整，坚持油气并重、油化并举、油气煤盐综合发展的战略思路，坚定“保油、增气、扩化”的战略方针，正在向世界500强跨越迈进，着力建设国内一流、世界知名的石油煤化工企业。这将对川口采油厂发展起到巨大的引领和带动作用。

(3)员工队伍素质的不断提升。持续加强文化融合与队伍建设，经过岗位培训教育和脱产教育，一大批员工的素质和能力得到了有效的提升，上下的凝聚力、战斗力明显增强，职工队伍的思想水平和业务素质明显提升，艰苦奋斗的优良作风得到进一步巩固和发扬。

2　川口采油厂存在的劣势。石油行业是一个高技术、高投入、高风险行业。川口采油厂这方面显现出了不足：需要足够的资本才能抵御勘探、开发中的风险，川口采油厂目前后备资源不足，且设备落后，技术上的薄弱，勘探和开发手段单一。在市场经济下要赢得一席之地，就必须发展自己的核心技术。现有的信息化设备，系统间的不通用，信息反馈慢。管理体制落后，人们的思维观念还沿用计划经济体制。知识人才短缺，这和现代化的石油企业的人才需求相差甚远。

3　战略分析。竞争地位和市场增长对企业的可选择战略进行分析，川口采油厂竞争力较弱，需求较大，消费量增长快。川口采油厂应该实施市场开发、市场渗透、横向一体化经营的战略，把有限的资金投入实现最大的价值。

在进行企业战略方案的制定时，既要考虑以本企业的优势对付竞争对手的劣势，又要充分利用外部环境提供的机会，同时要注意避开对本企业不利的威胁。在目前甚至今后一段时间内，外部环境对于川口采油厂是一个难得的发展机遇。我国经济将保持快速增长，能源需求有增无减。石油企业将会获得更多优惠和发展机会。同时，随着石油技术不断进步，开发低渗透油田水平不断提高，成本一定会降低。川口采油厂在石油开采领域也存在很多优势，资源面积广，采出程度低。经过几年的开发，已经掌握了低渗透油田开发的一些核心技术，但我们也必须清楚认识到存在的问题，这些问题不解决，将会影响企业的正常发展。

三、数字化战略实施的目标和原则

1　数字化战略实施的目标。信息化、智能化、数字化技术是现代化的企业必须具备的技术，数字化正在成

为推动油气工业发展的新动力。数字化战略建立面向川口采油厂实际，集成生产现场自控系统一体化，形成生产、管理、调度等信息化平台，达到油田数据资源共享，实现“以区块为管理单元，以产量为控制目标值”的自动化控制功能，提高生产管理效率、各项生产、管理、安全平稳运行。

2　数字化战略实施的原则。数字化建设将按照“统一规划、统一标准；分级负责、分布实施；先易后难、突出重点；资源共享、保障安全；需求牵引、建用并重”的基本原则开展规划工作。具体应遵循以下原则：(1)系统化、科学化、标准化；(2)先进性、前瞻性；(3)可操作性、安全性。

四、川口采油厂数字化战略应用的变革

1　技术上的集成。技术集成和创新是实现数字化管理的基础，数字化生产管理平台应用信息网络技术，将生产数据自动录入和转换，自动生成相关的生产日报，提高了对生产信息的分析和决策效率。川口采油厂数字化建设的主要内容可以概括为二个中心、四个数据库、七大应用系统，它们既相互独立，但又彼此联系。

(1)两个中心。网络中心属于采油厂数字信息化建设总体构架中的基础层，目的是实现各二级单位之间的互联互通以及与Internet的通讯。数据中心也属于采油厂信息化建设总体构架中的基础层，数据中心提供生产、管理、决策、科研数据，采用分布式部署，异地备份，分级管理。

(2)四个数据库。根据采油厂的机构设置以及业务流程，主要规划建设以下四个应用主题数据库：勘探开发数据库；生产管理数据库；经营管理数据库；地面工程数据库。

(3)七大应用系统。根据采油厂的职能设置、管理定位和业务需要，将采油厂重点建设的七个应用系统分为全局应用和局部应用两个层次，全局应用系统包括：生产动态管理系统、数字化办公化系统、视频会议系统。局部应用系统又分为垂直应用系统和水平应用系统。垂直应用系统包括企业资源系统、安全监控系统；水平应用包括勘探开发一体化管理系统、地面工程管理系统。

2　组织管理上的创新。管理创新是数字化充分发挥作用的重要手段，数字化管理为实现扁平化管理提供支撑、新型劳动组织架构的建立促进数字化管理进一步扩大。

培养高素质的员工队伍，规范基础管理。按流程管理的新型劳动组织模式，实现了信息的沟通和共享，各二级单位在实现独立业务的基础上，以信息调度中心为枢纽，围绕管理子系统模块的运行，形成高度的管理体系。数字化管理要与岗位、生产、安全相结合，要大幅度降低工人的劳动强度，简化生产组织结构。

3　经营效益的改善。(1)经济效益。通过采油厂数字化建设，增强勘探、开发的准确性，提高采收率，提升企业经营水平，达到降低成本，增加收入，提高采油厂的经济效益。

(2)社会效益。通过数字化建设，提升采油厂的信息化水平，加快生产、经营和管理模式的根本转变，为陕西省地方企业数字化建设树立标杆，改善采油厂的国内外形象，增强采油厂的核心竞争力。

(3)环保效益。通过数字化建设，降低对周边生态的污染与破坏程度，优化生态环境保护和维护措施，实现采油厂生产经营与生态环境的协调发展。

川口采油厂油田数字化建设发展是一次不可多得的契机。川口采油厂要抓住信息化时代数字化的主旋律，促进企业的技术革新、管理升级。进行数字化建设需要油田各部門紧密协作，从基层建起，要专门设立机构管理数字化平台建设，匹配相应的资源、人力、机构，把数字化建设落到实处，实现油田生产、管理的数字化。

(作者单位：延长油田股份公司川口采油厂)

作者：王长生 王党社 张昂昂