广播电视行业资本运营研究论文

【摘要】近年来随着文化体制改革的不断推进，我国传媒业迎来了资本运营的春天。在此背景下，浙报传媒积极上市，借助于上市公司这个平台，实施“传媒控制资本，资本壮大传媒”的发展理念，充分利用资本市场配置资源的功能，开展对内整合，对外联合，实现“全媒体，全国化”的战略目标，近几年来运营成效明显，分析其路径对我国传媒业具有较高的参考价值。今天小编为大家精心挑选了关于《广播电视行业资本运营研究论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

广播电视行业资本运营研究论文 篇1：

国际传媒产业的资本运营观察与研究

国际上大的传媒集团都纷纷通过资本运营的手段进行一系列的兼并和扩张，很多的传媒集团在覆盖的区域内形成了自己公司独特的强势和无可匹敌的赢利特征。观察和比较国际传媒集团的这些资本运营的特点，分析国际传媒产业资本运营失败的原因，研究传媒产业资本运营与核心竞争力问题等，对于我国正处于发展中的传媒产业有着重要的借鉴作用。

[关键词]传媒产业；资本运营；主流业务；兼并

[

王国平（１９５８—），女，湖南石门人，湖南大学新闻与传播学院教授；刘黎（１９８２—），男，湖南新化人，湖南大学新闻与传播学院。（湖南长沙４１００８２）

本文为湖南省社科基金项目（０４ＺＣ２４）；湖南省哲学社科成果评审会立项课题（０４０３０１４）。

通过资本运营兼并联合等手段扩大传媒集团影响力，是国际传媒集团发展的必由之路。对资本运营过程的有效把握，更是传媒集团能否在激烈的市场竞争中取得胜利的关键因素。资本运营得好的媒介集团能在短期内取得巨大成绩并迅速发展，反之，则可能背上沉重的包袱，甚至破产。本文通过对近几年来，国际传媒集团大规模的资本运营的比较研究，观察和分析国际传媒集团资本运营的特点，以期对于我国传媒产业资本运营的深入发展提供借鉴。

一、国际传媒产业资本运营的特点

资本运营是以资本最大限度增值为目的，对资本及其运动所进行的运筹和经营活动。传媒产业资本运营的根本目的是通过资本的手段，在媒介市场中兼并和整合一些适合自己集团发展方向的公司或者集团，使本集团在某一特定领域或某几个方面取得压倒性优势，从而追求媒介集团利益的最大化。

１．以追求规模经济为目的的资本运营

在近几年传媒产业的资本运营中，很多资本运营案例是以追求规模经济为目的的资本运作，通过扩大传媒的规模以发掘规模经济潜力。这些资本运作可以使得传媒集团在某一特定领域或者某几个方面取得比对手更大规模和优势而占据市场的主导地位。其目的在于消除竞争、扩大市场份额、增加买方公司的垄断实力或形成规模效益。

比如，法国威望迪集团以１０３亿美元购买巴瑞·迪勒的电视资产，使之成为了欧洲大陆最强大的电视运营商；还有Ｅｃｈｏｓｔａｒ策划的以２６８亿美元购并ＤｉｒｅｃＴＶ案例，Ｅｃｈｏｓｔａｒ是美国第二大卫星电视运营商，ＤｉｒｅｃＴＶ则是美国规模最大的卫星电视运营商。在Ｅｃｈｏｓｔａｒ策划以２６８亿美元投资收购ＤｉｒｅｃＴＶ的过程中，ＤｉｒｅｃＴＶ拥有１０００万的用户，ＥｃｈｏＳｔａｒ的用户亦近６００万，如果Ｅ-ｃｈｏｓｔａｒ扩张成功，用户总量将占到美国卫星电视服务市场的９０％。可以想象这样的扩张将会获得巨大的规模经济效益和强势市场地位。有了这么大规模的受众，那么相对应集团在广告商那里即可以得到巨大的投入和收益。

２．以追求纵向一体化为目的的资本运营

传媒集团纵向一体化指的是传媒组织将信息产品的生产与原材料供应，或者信息产品的生产与销售进行连接整合。传媒集团可以进入传播内容生产、供应行业，其目的是为了保障传播内容供应，加强对所需传播内容控制，降低成本扩大生产经营规模，节约通用设备费用，加强生产经营各环节配合，加速生产流程缩短生产周期。

近年来，出版业、广电业和互联网越来越多地利用纵向扩张，试图把内容和传播渠道以及初始投入结合起来。譬如，美国７０％的电影剧本开支就来自六大传媒巨头。单一的娱乐集团无疑面临着巨大经营风险，一旦失去了掌握渠道传媒的支持，内容制作商则难以在市场中生存。哥伦比亚公司收购了许多电影院，而且这些公司还拥有许多别的媒体产品展示形式：广播、有线电视、录像带出租网络。迪斯尼公司以１９０亿美元兼并美国广播公司，就是节目生产制作和节目传播销售一体化的结合，是上游和下游的链接； 维亚康姆拥有ＰＡＲＡＭＯＵＮＴ和正在成熟的ＵＰＮ网络，并在１９９９年收购了ＣＢＳ；时代华纳支配了有线网络，并且在１９９７年通过收购ＴＮＴ拥有了关键的有线频道。新闻集团１９９７年年度报告写道：“作为世界上最垂直一体化的媒体公司，使我们得以在好莱坞生产电影，在世界各地生产电视节目，并通过福克斯电视网（ＦＯＸ）在美国，ＳＴＡＲ在亚洲、ＢＳｋｙＢ在英国传播。”

纵向一体化为目的的资本运营，在很大程度上可以让自己的公司免于受制于人，时代华纳、维亚康姆、迪斯尼、新闻集团等大的传媒公司都是一体化很强的公司，拥有自己的内容生产和传播渠道，把自己生产的内容通过自己的传播渠道传播出去，可以更多的赢取利益，并且让自己的公司可以不过分依靠其他公司。在一体化过程中有的重视内容生产点，像维亚康姆以“内容为王”，有的偏重于传播渠道建设，像新闻集团致力于全球卫星电视。按照发展趋势，传媒集团都是向一体化程度越来越高发展。超大规模的传播媒介经营权的集中，在某种意义上有助于提高不同媒体的整合程度，有助于集团内部资源共享及合理化配置，从而实现信息制作到传播的垂直一体化过程，传播流程的减少也将大大降低制作成本，最终有助于提高传媒的竞争力。

３．以追求“收入多样化”为目的的资本运营

２０世纪９０年代以来，“多样性经济”对传媒公司之间的竞争越来越重要。由于传媒产业内多个行业（除报业和电视业）在２０世纪８０年代末的市场格局多数呈寡头垄断格局，寡头公司已在行业内形成一定的规模经济，彼此之间的过度竞争不但使成本费用过高，而且容易彼此大伤元气。在传媒业的多个部门，寡头市场格局已相对稳定，大的传媒公司开始认识到：传媒业的战略竞争重点已由“规模经济”转为“多样性经济”，谁更好地实现“多样性经济”，谁就可以在竞争中胜出。例如跨区域、跨媒体平台的联合互动，能使新闻集团眼观六路、声传八方，提高了市场占有率和集团品牌知名度，同时增强集团抗风险能力，正所谓“东方不亮西方亮”，“堤内损失堤外补”。最典型的事例莫过于当年Ｂ Ｓｋｙ Ｂ顶着多年巨额亏损的财政压力，又下１０亿美元的“血本”，去为用户免费进行接受终端数字化改造。而现在的Ｂ ｓｋｙ Ｂ已是“日进斗金”了，光付费电视和互动服务两项，一年就有４亿英镑的收入，新卖出去的机顶盒（后来Ｂ Ｓｋｙ Ｂ的机顶盒已是有偿服务）６．５万个，又将带进每年６５万英镑的进项。这样的大投入，只有这个卫星跨五洲、网络通四海的跨国界、跨媒体超级传媒企业能够做到。

传媒行业的产品成本结构中，内容制作是成本结构中最大的一项成本之一，其物质生产的变动成本随着规模的增加而急剧下降。如唱片行业，最大的成本仍来自于节目制作所需要的支付演员、制作人员以及节目内容和营销的费用，一旦前期工作完成，生产、销售１张唱片、１０万张、１００万张的成本差别仅是非常廉价的ＣＤ复制费用。多样性经济就是同一内容产品通过传媒业的不同行业分销渠道进行销售，以迅速递减的变动成本在多个市场使产品收入最大化，如迪斯尼的动画片制作完成后，除了在电影院放映取得票房收入外，也可以在电视中播出赚取广告收入，制成ＶＣＤ、ＤＶＤ赢得销售收入，其音乐可以制成唱片在唱片市场上销售，其故事情节可以出版图书，其主题人物可以成为迪斯尼乐园的新游戏项目。多样性经济类似于规模经济，其不同之处在于，多样性经济不能在一个行业内实现，它必须通过一个公司在多个行业的运作中实现。多样性经济已经越来越多地被传媒公司在实践中加以运用。以索尼公司为例，其旗下的哥伦比亚公司制作的《蜘蛛侠》成本为１．３亿美元，在北美取得了４．０３亿美元的票房，全球总票房达到８．２１亿美元。除了在电影院的票房收入外，索尼公司还将该片制成ＤＶＤ，在内容成本已经支付的前提下，每张ＤＶＤ制作成本不到１美元，其售价却在１５美元左右。该ＤＶＤ产品仅在沃尔玛超市就卖掉了１９００万张，其销售额达３亿多美元，通过此例可以看出多样性经济产生的巨大效益。而默多克新闻集团则计划于２００６年在全球展开网络攻略，抢占手机市场娱乐制高点。随着广告业从电视等传统媒体抽身，大举进军手机、互联网、视频游戏等新型市场，新闻集团也是跃跃欲试抢占先机。而今，在无线市场，新闻集团也是初试牛刀，在电视上进行２４小时视频宣传，展开声势浩大的“美国偶像”文本信息活动。同时，也为无线运营商和第三方公司提供了很多的机会。未来，新闻集团将与主要的媒体巨头和无线运营商建立合作关系。

４．以传媒业务与娱乐业相揉合的资本运营

内容资源当然是传媒产业竞争新制高点，而娱乐与传媒的结合则是发展方向。国际性传媒、娱乐集团的发展，离不开市场、规模和资本三大要素，所以他们这些年一直从事娱乐业的综合经营，以资产为纽带，努力塑造旅游业、会展、传媒、影视业等多元发展全新格局。娱乐产业可以说是“心经济”，即与信息沟通，心心相印相关产业。娱乐产品和娱乐服务满足了人们丰富心理—精神生活的渴望，文化产业的发展刺激人们去提高生活质量，从而创造出大量新的商机。在经济增长的过程中，一根富于魅力的文化产业链条，把创意、技术、营销等环节紧紧联系在一起，，形成一个“上游开发、中游拓展、下游延伸”的产业链条，对相关的各种企业和产业形成带动效应，使独创的文化价值，逐步转变成为有广阔市场的商业价值。

预测到２００８年，全球媒体和娱乐行业的营业额可达１．６７万亿美元。随着行业的复苏，全球传媒与娱乐业也掀起了新一轮的并购浪潮。近年以来，就有康卡斯特恶意收购迪斯尼，索尼、时代华纳竞标米高梅电影公司等。时代华纳是个跨媒体的公司，而且时代华纳既是世界排名第一的娱乐集团，又是排名第一的传媒集团。将传媒与娱乐全面地结合在一起则是近十几年现代高科技发展的结果。在传媒内容产业中，２０％的产值在新闻，８０％的产值在娱乐。相对于娱乐传媒业，全世界的新闻业在整体上惨淡经营。美国的新闻广播电视网ＡＢＣ、ＮＢＣ、ＣＢＳ、ＣＮＮ悉被娱乐巨头收购。即使单纯的新闻业也出现严重的娱乐化态势。以新闻集团的收入结构为例：４０％来自新闻业，６０％来自娱乐业，其中新闻部分主要来自其大众性报纸。维亚康姆、时代华纳、迪斯尼、贝塔斯曼、威望迪环球、索尼等传媒巨头的业务８０％以上都集中在娱乐领域，而正是他们控制了全世界的传媒产业。如维亚康姆音乐电视（ＭＴＶ）是全球优秀的音乐电视频道，已覆盖了全世界的９５０００万用户及几十个国家。１９９６年维亚康姆宣布进一步着重拓展全球运作的计划。音乐电视还以“极限”运动作为特色，与新闻集团及迪斯尼的娱乐体育网（ＥＳＰＮ）相竞争。新闻集团发现移动娱乐市场，商家赢利主要是通过手机提供视频、铃声、墙纸和音乐等服务。这是个利润丰厚的市场，于是新闻集团强化进军无线市场的力度，并计划２００６年加大投资。传媒业与娱乐业的相互兼并更加推动这一趋势显著化。１９９５年以来，全世界规模最大的娱乐集团——迪斯尼兼并了ＡＢＣ(美国广播公司)，时代公司先收购华纳兄弟公司，后又与特纳广播公司(ＣＮＮ)合并。传媒与娱乐融为一体，这就是大趋势。

二、国际传媒产业资本运营过程失败原因

国际传媒产业资本运营失败原因梳理起来有三种：

１．自大假设，扩大规模

在资本运营活动中，企业决策者容易犯的一个错误就是盲目追求扩大规模。其实，企业规模的扩大受到诸多方面因素的限制，有技术、市场、资金等方面的限制。在产权理论出现以后，经济学家还认为企业的边界受企业内部边际交易费用和企业外部市场边际交易费用的限制。因此企业规模的扩大不应是盲目和随心所欲的。一般来说，人都有一种扩展自己的冲动，企业家也不例外。在西方资本运营理论中对此也有论述，即自大假设。在自大心理的推动下，企业家为了更多地掌握资源，希望自己的企业能不断发展壮大。而实际上企业的真正目的在于盈利，当规模的扩大已到了减少利润的程度时，企业决策者还愿意通过资本运营扩大企业规模，那将是很危险的事。另一方面，当企业的某一部分已成了企业的累赘时，决策者由于有自大的心理，而不愿放弃掉。法国威旺迪环球集团的前身是法国自来水总公司，该公司是法国最大的自来水供应、垃圾处理和环保设备制造公司。当时贝塔斯曼的总裁给威旺迪首席执行官梅西耶打电话说美国在线—时代华纳合并，成为世界上最大的传媒集团。一句话勾起了威旺迪做传媒集团的想法。为了快速扩张、取得规模优势，维旺迪集团在兼并时往往不计成本。从２０００年到２００１年短短两年时间，维旺迪集团对美国传媒业就进行了５次收购，涉及５００多亿美元。收购价格在当时也是一种泡沫，如以１０３亿美元购买的美国网络公司的影视业务，当时的市值仅４７亿美元。梅西耶以１５亿美元收购ＥｃｈｏＳｔａｒ卫星公司１０％的股份，从而确保威旺迪公司有权推出５个有线频道，每个频道的费用高达３亿美元，业界普遍认为这个价格偏高。由于急剧地高成本扩张，最终使公司背上沉重的债务包袱。

２．资金链断，财务失衡

传媒集团面临的财务风险，主要是财务杠杆比例失当引发偿债能力和资金链断裂引发支付能力风险。西方大型传媒集团的发家史，几乎都是靠借贷起家，利用财务杠杆在并购中实现快速扩张。越是庞大的传媒集团，越在一定程度上依赖于财务杠杆，通过债务来支撑集团的扩张几乎成为西方大型传媒集团互换股权之外的常用手段。如今规模越来越庞大的集团并购，涉及的资金动辄以数十亿、数百亿计，收购公司很难完全依靠自有资金完成，必须通过负债融资，而且不可能以单一的负债融资方式解决。高债务带来高利息费用，从而增大企业的财务风险，一旦并购后的企业预期利润下降，就会使收购者因债务过于沉重而导致公司盈利水平的下降和每股收益的下降，进而影响企业的偿债能力，使得企业的市场价值下跌。

一旦特定时日现金流出量超过现金流入量或者传媒集团在出现收不抵支的情况下，都可能出现到期不能偿还债务本息的风险，从而直接导致负债率升高、财务风险扩散。同时，传媒业区别于其他行业的一个显著特征是生产经营活动中对现金持续的大量需求，特别在传媒集团的核心环节内容制作上，需要大量的现金予以支持，而资本不能永远补贴现金流，如果这个环节发生现金支付危机，将会对任何一家媒介集团的核心能力造成致命打击。基尔希集团(ＫｉｒｃｈＧｒｕｐｐｅ)是贝塔斯曼之外，第二个跻身国际级别的德国媒体企业。靠电影版权起家的莱奥·基尔希(Ｌｅｏ Ｋｉｒｃｈ)，凭借他的勤奋和经营才能建立起了一个庞大的媒体帝国。基尔希集团拥有私人电视台Ｓａｔ１和Ｐｒｏ７，另外还经营世界范围内的体育赛事电视转播权和体育广告业务。在４０余年的快速扩张中，基尔希集团过分倚重于银行贷款，仅基尔希传媒对银行欠债余额一项就高达５５亿欧元，虽然公司的业务构成多样，但多数资金套牢在缺乏流动性的体育赛事转播权上，从而导致企业内部资金周转趋紧。加之近年公司业绩不佳，２００１年前９个月里基尔希传媒的税前利润只达到１．７８亿欧元，资金来源日益见绌。２００２年上半年，在基尔希的收费电视台中拥有股份的国际媒体大亨默多克，根据合约条文规定要求退出股份，使得基尔希必须向默多克支付高达１５亿万欧元的贷款和利息，同时，德国另一媒体集团施普林格出版社(Ａｘｅｌ Ｓｐｒｉｎｇｅｒ Ｖｅｒｌａｇ)拒绝延长向基尔希的贷款期限，坚持要求基尔希集团按时偿还贷款。雪上加霜的是，包括德意志银行在内的金融界这一次拒绝向基尔希继续输血，使得基尔希集团的破产危机在２００２年夏天全面爆发。最后导致了德国战后最大的企业破产案。

因此在进行资本运营之前，一定要对其资金的来源、使用和偿还情况进行认真计划，并且在资本运营完成后要积极地落实计划。另外，在计划的制定上一定要留有余地，选择几个备用方案。

３．食而不化，合而不融

在许多著名并购案例中，近一半案例以失败告终，其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。所以，企业完成并购行为后，如何通过及时、有效整合，使并购双方在各方面从一般企业关系实现一体化融合，提高整体企业的共同业绩，达到整体企业价值最大化的目标，是摆在并购企业面前的一个艰巨任务。并购方根据并购协议取得被并购企业的资产所有权、股权或经营控制权，仅仅走完了资产调整过程。在这之后包括财务整合、产业整合、组织人事管理整合、机制整合及企业文化整合等全方位的整合过程，才是企业经营由插曲向主题回归的过程，磨合效果的好坏将更直接地影响企业资产重组的效益和并购后企业整体的经营状况。

美国在线与时代华纳的合并就是杠杆收购、小鱼吃大鱼的经典案例，但同时，它也被冠以本世纪“最失败的合并范例”。两家公司所处“新”、“旧”经济两个不同领域，不同企业文化的磨合问题在一开始并没有得到新管理层的重视。不同的管理理念、经营方式，使得刚合并后的新管理层争端不止。先是首席执行官李文在与董事长凯斯意见无法协调的情况下被迫挂冠而去，而后凯斯也被董事会赶下了台。内部的勾心斗角自然为企业发展留下难以愈合的创伤。作为收购者，美国在线管理层的趾高气扬受到时代华纳员工的嫉恨；反过来，美国在线业绩的持续下滑以及卷入会计丑闻又使时代华纳希望甩掉这个“包袱”。两者之间的分歧以及管理人员间的内讧也成为困扰公司的主要问题。２００２年美国在线－时代华纳首席执行官李文因与董事长凯斯意见不合而去职，２００３年美国在线的几位首要人物也拂袖而去。２００３年第一季度美国在线－时代华纳亏损额高达５４２亿美元，创下美国商业史上公司最大的季度亏损纪录。要不是时代－华纳部门赢利不错，整个公司也许早就灰飞烟灭。２００３年９月１８日，美国在线时代华纳公司(ＡＯＬＴＩＭＥＷＡＲＮＥＲＩＮＣ．)董事会投票一致决定，从公司名称中去掉“美国在线”的字样，改名为时代华纳。这一改动被很多业界人士评论为美国历史上最大的公司合并案宣告失败的标志。

三、国际传媒产业资本运营的企业核心竞争力问题

在资本运营过程中，最重要的是要保持公司的核心竞争力，任何资本运营都要与集团的主流业务相结合，要能对自己当前的主流业务有贡献或者能和集团的主流业务很好的结合，才能实施资本运营的战略。对于与自己的主流业务不相干，甚至要牺牲主流业务的利益来实行的资本运营，具有相当大的风险。在这些媒介集团的资本运营研究过程中，我们也发现，那些资本运营过程中与自己集团主流业务结合得很好的都取得了成功，而和主流没有结合好，或者是脱离了主流业务，一般是失败的。

比如，维亚康姆坚持以电影、电视、音乐产业等传统产业为核心，选择优势产业进入，有效整合内部资源。在２０世纪８０年代，维亚康姆只是美国第１０大有线运营商，只有１１０万订户。但雷石东认识到维亚康姆的价值——该公司蕴涵上升空间的是维亚康姆拥有的诸多知名品牌，如ＭＴＶ和尼克罗迪恩频道——儿童频道，它成为雷石东改变国家娱乐公司结构的新目标。通过不断收购维亚康姆公司的股份，到１９８６年９月，国家娱乐公司在维亚康姆公司的股份已上升至９．９％。又通过一系列并购与反并购战，１９８７年３月国家娱乐公司正式收购维亚康姆。１９９４年，维亚康姆收购派拉蒙影业，进一步确立了自己在传媒和娱乐业中的地位。１９９９年９月７日，维亚康姆宣布以３５０亿美元收购哥伦比亚广播公司（ＣＢＳ），这是当年最大的传媒业合并案，涉及广播电视、有线电视、电影、无线电通信等领域。２０００年初，合并获得批准。维亚康姆进入世界上规模最大、最具影响力的传媒和娱乐业巨头之列。

让我们进入迪斯尼，更能佐证其论。迪斯尼最主要的业务是他的动画制作部门，但该公司２００２年实行庞大的裁员计划，其中被裁掉的５００人来自其核心业务——动画制作部门，而在以前，迪斯尼曾以月薪１万美元起步为条件，不惜代价地网罗动画制作人才。这次裁员严重的影响了其核心业务动画制作。１９９８年，迪斯尼公司投资８亿美元建立动物王国。动物王国里面的是活生生的动物，但不是迪斯尼的标志卡通动物。这个决定也给迪斯尼造成了巨大的损失。迪斯尼这些重大的资本运营之所以失败，在很大程度上没有突出自己的强项，没有得到自己的优势强项的支持，没有与自己的一贯运营理念结合，失败也就在所难免了。迪斯尼在近年进行的一系列的战略资本运营时，一个重大的失误是进军互联网。１９９８年，迪斯尼购买了Ｉｎｆｏｓｅｅｋ搜索引擎建立Ｇｏ．ｃｏｍ，目标是以Ｉｎｆｏｓｅｅｋ为基础建立自己的门户网站来和Ｙａｈｏｏ!及ＡＯＬ竞争。但是该公司在第一年亏损９．９１亿美元，第二年亏损１０亿美元。２０００年１月，该公司将网站定位在娱乐和休闲网站上，与竞争对手有所区别，并且希望借卡通人物吸引儿童、青少年上网。尽管Ｇｏ．ｃｏｍ一度是位居Ｙａｈｏｏ!、ＭＳＮ和ＡＯＬ之后的美国第四大门户网站，但是始终没有达到迪斯尼公司的期望值，最终在２００１年２月关门。迪斯尼在互联网领域明显动作迟缓、惧怕风险。与自己的核心业务文化的对立让迪斯尼互联网部门的很多重要雇员纷纷出走。迪斯尼几乎成了其他互联网公司和风险投资人招募人才的宝地。２００４年１１月，迪斯尼开始着手处理一些小型的非核心资产，将其在美国的４００余家连锁店卖给了儿童乐园（Ｃｈｉｌｄｒｅｎ’ｓ Ｐｌａｃｅ）。

２００５年２月２５日，迪斯尼集团以６０００万美元的价格卖掉了Ｍｉｇｈｔｙ Ｄｕｃｋ曲棍球队。对迪斯尼集团来讲，这是笔十足的亏本买卖，因为集团在１９９２年组建球队时就花费了５０００万美元。多年来Ｍｉｇｈｔｙ Ｄｕｃｋ一直只能勉强维持生计，而今终于把其出售，减轻集团负担。如今，维亚康姆、索尼和时代华纳等集团都纷纷出售自己的一些非核心业务。这似乎表明，上个世纪９０年代那种跨行业跨媒体的经营模式（囊括电视网络、电影制片厂、主题公园、音乐公司甚至运动队的模式）正渐渐失宠，越来越多的公司把精力放到自己的核心业务上。

能很好的看清自己的发展方向，集中精力经营自己的核心业务，新闻集团在这方面是个不错的例子。２００３年４月９日，新闻集团斥资６６亿美元控股通用汽车旗下的ＤｉｒｅｃＴＶ卫星广播集团，默多克收购ＤｉｒｅｃＴＶ的过程历经了三年多。早在２０００年，通用汽车传出有意出售其通过休斯电子(Ｈｕｇｈｅｓ Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓ)控制的ＤｉｒｅｃＴＶ的消息，默多克就介入了谈判。但经过曲折而漫长的１８个月后，美国第二大卫星电视Ｅｃｈｏｓｔａｒ以２７亿美元的出价击败了新闻集团。默多克十分失望，但是他没有放弃，一年之后，美国联邦通讯委员会(ＦＣＣ)相信两大卫星电视公司合并有垄断之嫌，因而拒绝了Ｅｃｈｏｓｔａｒ对ＤｉｒｅｃＴＶ的收购。新闻集团重新加入竞购行列。经过六个多月的艰苦谈判，终于成功。对于新闻集团而言，ＤｉｒｅｃＴＶ的意义绝不只是增加了一个传播渠道而已，它还是默多克关于新闻集团未来战略的一颗重要棋子。面临传播技术的变革和挑战，实现新闻集团全球化战略的技术是卫星电视。卫星电视一直是新闻集团的核心发展方向。新闻集团的全球卫星电视平台的意义在于跟现有的内容资源紧密结合，充分发挥内容和渠道相结合的优势。新闻集团从发展到壮大，每次的资本运营过程中都考虑到了最近的发展方向，为了自己的全球卫星电视的宏伟蓝图，放弃一些赢利的公司，全心全意打造全球卫星电视帝国，才有了新闻集团今天的地位。

资本运营过程是一个充满挑战的过程，不能盲目追求资本运营过程的结果，不能单考虑通过资本运营扩大集团或者公司的规模，要和自己本身的优势相结合，考虑自己的实力和当前的市场环境，做出科学而理智的计划，这样资本运营才能达到预期的目的。

[参考文献]

[１]周鸿铎．世界五大媒介集团经营之道[Ｍ]． 经济管理出版社，２００４．

[２]胡正荣．媒介市场与资本运营[Ｍ]．北京广播学院出版社，２００３．

[３]秦爽．媒介资本运营探析[Ｊ]．当代传播，２００４，(２)．

[４]郭庆光，孟建．媒介资本市场案例分析[Ｍ]．华夏出版社，２００４．

[５]彭永斌．传媒产业发展的系统理论分析[Ｍ]．西南财经大学出版社，２００３．

[６]周鸿铎．传媒产业经营实务[Ｍ]．新华出版社，２０００．

[７]赵燕凌等．媒体资本运营启示录[Ｍ]．中国经济信息，２００１．

[８]金冠军，郑涵主．全球化视野：传媒产业经济化比较研究[Ｍ]．学林出版社，２００３．

[９]王国平等．资本运营：我国媒介产业化的必然选择[Ｊ]．求索，２００５，(１１)．

[１０]唐绪军．报业经济与报业经营（第二版）[Ｍ]．新华出版社，２００３．

【责任编辑：彭勃】

作者：王国平　刘　黎

广播电视行业资本运营研究论文 篇2：

全媒体战略下的报业资本运营路径

【摘 要】近年来随着文化体制改革的不断推进，我国传媒业迎来了资本运营的春天。在此背景下，浙报传媒积极上市，借助于上市公司这个平台，实施“传媒控制资本，资本壮大传媒”的发展理念，充分利用资本市场配置资源的功能，开展对内整合，对外联合，实现“全媒体，全国化”的战略目标，近几年来运营成效明显，分析其路径对我国传媒业具有较高的参考价值。

【关键词】资本运营 产业链 全媒体

传媒产业具有意识形态和产业双重属性，在我国现行的传媒体制下更具特色。中国传媒业长期以来存在着产业资本积累低、投资能力弱、产业资本积累和融资能力脱节，导致发展后劲不足。在这样的背景下研究我国传媒业的资本运营路径就显得尤为重要。2011年，浙报传媒借壳上市成功，率先完成了传媒类经营性资产的整体上市。上市之后的浙报集团更是通过资本市场平台进行一系列的并购重组和资源整合，近几年来运营成效明显，其资本运营道路对中国传媒业具有很强的参考价值。

一、资本运营的条件

资本运营，是指对企业可以支配的各种资源和生产性要素进行运筹谋划和优化配置，以实现最大限度的资本增值的目标。中国传媒产业普遍存在着规模较小、地域性强、缺乏竞争力的问题。要实现突破必须借助资本运营。此次浙报集团资本运营的背景有：

1、政策支持

2009年新闻出版总署做出了新闻出版业向出版强国迈进的10年规划，力图打造中国出版业的“航空母舰”，表示对有能力的传媒集团实现多元化经营给予更过政策和资源的支持。2011年党的十七届六中全会更是以“繁荣和推进文化产业建设”为主题。这对于报业集团而言是一项难得的政策支持。

2、资金基础

报业集团要突破地域界限，拓展全国市场，实现在新媒体领域的攻城略地，需要巨额资金的注入。报业集团的主要产品是报纸，其现有资产需用于维持正常的编辑、印刷、出版等经营性活动支出，因而资金成本压力巨大。浙报集团在上市前就通过一系列融资、投资行为为上市打下了资金基础。

3、渠道许可

上市公司在资本市场角逐必须拥有慎重对待关系的建立和合作方的选择。自身具备强大的渠道资源能够帮助挑选在其他领域和渠道中具有领军地位和品牌资源的合作对象。战略合作作为市场化的手段，在合作中集中各自优势，往往可以形成双赢。

4、科学管控

资本的市场化运作终究是要靠人来完成。浙报集团在上市之前就注重从三个方面实现资本的科学管理：①组建团队；②严密程序；③行业判断。

二、资本运作的实践

1、借壳上市，搭建资本运营平台

由于政策性原因和行业的特殊性，我国传媒行业的上市需遵循采编和经营分离的原则，而且大多数是采取借壳上市的形式。浙报传媒采取一次性置换的方法，将置出的资产直接换取股权。

2010年10月，浙江日报报业集团借壳*ST白猫，加快上市步伐，后经资产重组更名为“浙报传媒”，控股股东变为浙报传媒控股集团。上市公司主营业务包括报刊杂志业、新媒体业务和印刷业务。前后历时不到一年，浙报集团率先完成了传媒类经营性资产的整体上市，为集团规模的扩张和资本运营提供了极为广阔的平台。

2、股权投资：打造对外投资平台

2012年5月，浙报传媒宣布以现金2.6亿元收购浙报控股持有的东方星空创业投资有限公司44%的股权，打造文化产业投资平台。该收购项目亮點在于：1）收购价格相对较低；2）股权收益相对较高；3）打造对外投资平台。收购项目符合浙报传媒全媒体战略。

3、内部转型：推出全媒体新产品

浙报传媒上市后，借助于上市公司这个平台，实施“传媒控制资本，资本壮大传媒”的发展理念。

2013年，浙报传媒成立数据库业务部。通过对现有传统报纸、期刊的读者数据库建设和挖掘，分析客户的行为特征，构建对客户精准营销和整合营销的指标体系及模型。同时，浙报传媒推出全媒体新产品，提供基于互联网和移动终端的分众化信息。2012年6月，由浙商传媒负责整体运营的世界浙商网全新上线，定位为“天下浙商的唯一门户网站、世界浙商大会官方网站”，以鲜明的特色与同类网站相区别；钱江晚报《锋尚·娱悦》杂志正式出街，定位“最年轻的杂志”，将深度阅读的渠道拓展到了时代院线VIP客户群中；2012年12月，浙江在线开通浙江签证网，在线提供全球50多个国家123类因私签证的最新申请要求查询、登记及部分签证类型的快速受理。

4、外部扩张：延伸产业链

外部扩张，重在联合战略伙伴，延伸产业链，布局全国化，进行横向与纵向一体化的扩张。在横向方面，浙报传媒积极介入网游、电影、电视、动漫等领域，进行并购、参股、合资，将现有的媒体资源进行整合与共享，完善集团全媒体布局。在纵向方面，将资金投入到新媒体产业内容生产和技术支撑环节的潜力型项目，抢占行业制高点。

（1）进军网游业。2011年4月，浙报传媒公告斥资32亿元收购杭州边锋和上海浩方两大电子游戏平台，切入互联网行业，力图拓展新媒体业务。该收购项目亮点：1）浙报公告中显示2011年边锋净利润1.44亿元，浩方为1539亿元，照此计算，浙报传媒分别给出了22倍和20倍的市盈率。虽低于A股互联网行业2011年39倍平均估值，但该价格也并不低。2）公告显示，盛大旗下核心休闲娱乐互动平台月均活跃规模已接近2000万，此次收购平稳过渡将为浙报传媒新增大量高黏性、高互动性的用户资源，有利于浙报传媒整合自身和标的公司在用户、渠道、广告客户等方面的优势，拓展海外市场。3）以此次交易为桥梁，浙报传媒同时将与盛大网络建立全面的战略合作伙伴关系，双方未来还将在编剧基地、盛大文学数字阅读和版权开发与电子杂志分销平台领域、盛付通第三方支付、盛大在线互动媒体（广告）海量数据与技术平台以及双方客户资源共享、组建合资公司、成立战略联盟等方面开展全方位的合作。

（2）涉足影视动漫业。东方星空业务涉及影视剧、动漫领域。2012年，东方星空投资持有的华数传媒实现借壳上市。资料显示，此次注入上市公司的资产除杭州市的有线网络资产外，还有华数传媒的新媒体业务，包括全国最大的数字互动电视业务，以及互联网电视、IPTV和手机电视业务。其中数字互动和手机电视是公司主要收入和利润来源，而互联网电视和IPTV将与全国范围内的电信和广电运营商合作来推广，是公司未来重要的业务增长点。

（3）推进跨媒体合作。2012年9月，浙报传媒与南北湖旅游投资集团签署战略合作协议，浙报传媒将凭借丰富的传播资源、完善的传播平台、垂直的传播体系以及创新的传播理念，为南北湖旅游发展提供全媒体传播服务，实现共赢发展。2012年8月，浙报传媒与中国体育报业总社签署战略合作框架协议，将在体育专业互联网运营、媒体合作运营、组建体育产业基金三个方面展开合作。2012年11月浙报传媒和腾讯集团正式签署合作协议，旨在打造浙江第一城市生活门户网站的腾讯·大浙网。以上跨媒体合作的实现都是浙报传媒发展全媒体战略的重要组成部分，为实现以新媒体为核心的全媒体转型。

（4）打造传媒梦工场。浙报传媒打造传媒梦工场，既是推动自身全媒体转型的需要，也为中国传媒业搭建一个创新产业孵化平台，将浙报集团的媒体运作经验、内容生产组织与传播能力和互联网行业的创业、投资机制相结合，真正实现将互联网创新文化延伸到媒体领域。梦工场将借助资本运作和传媒运营资源的投入，为早期创业者提供资金、技术、市场等方面的支持，帮助其快速成长。孵化期结束后，浙报传媒根据产业布局选择优质团队，充实自身新媒体力量。

三、启示与借鉴

在激烈的市场竞争中，浙报传媒资本运作方向非常明显：从单一性产品经营转向综合性资本运营。浙报传媒在从借壳上市到增发并购的过程中呈现出亮点和启示如下：

1、政策暖风推动并购整合

在我国传媒业现行体制下，单纯依靠传媒业自身的市场化整合是比较艰难的。浙报传媒上市过程仅耗时1年，这当然与企业自身的基础和运作分不开，但更为重要的是政府给予的大力支持。无论是最初的上市重组、战略资源者的引入，背后都有政府的身影。近10年来，政策暖风频吹，报业上市步伐不断加快，“早改制、早上市、早受益”已经成为业内的共识。

2、资本运营促进全媒体转型

互联网时代的到来，必然推动全媒体时代的开启。浙报传媒及时把握形势，在“传媒控制资本，资本壮大传媒”理念的指引下试水全媒体，充分借助上市的有利条件，通过外部扩张快速实现战略布点、产业布局。浙报传媒的全媒体转型路径非常明显：内部发展转型、外部联合擴张和积极孵化未来。在转型路线的指引下，虽上市仅一年多时间，但各种资本运作，已经令人目不暇接，为传媒资本市场带来生机。

3、多元化经营探求新的经济增长点

浙报传媒上市后整体经营状况良好，但是新媒体对报业的冲击却日益显著，报业转型发展的压力越来越大。报业亟待实现新媒体融合，探求新的经济增长点。

4、“两分开”模式下摸索完善产业链

浙报传媒在上市时遵循采编和经营分离的原则，上市公司经营广告、报刊发行、印刷、新媒体等业务，浙报集团及9家县市报社负责采编业务。这种“两分开”的政策直接导致浙报传媒无法形成完整的产业链。因此浙报传媒有必要做好准备，积极把握政策动向，在合适的时机实现报业核心资产的注入，以实现传媒产业链的完善，使传媒资本运作更为科学。

中国传媒业作为文化产业重要一支，是具有高回报率的朝阳产业，也是资本密集型行业。资本运营是传媒业做大做强的必然选择，传媒业已经进入到了资本运营的实践中。浙报传媒在跟随时代的潮流，秉承“传媒控制资本”是为了“资本壮大传媒”，利用好资本市场，跨地域发展，延伸产业链，为实现“全媒体、全国化”的目标而继续前行。□

参考文献

①田应坪，《中国传媒业的资本运作》[J].《中国广播电视学刊》，2010（12）

②李岚，《电广传媒资本运作途径报告》[J].《视听界》，2005（6）

③李睿，《知音上市后的忧虑》[J].《中国报道》，2012（5）

④孙梦诗、刘勇，《中国传媒业资本运营问题初探》[J].《沈阳大学学报》，2012（1）

⑤于正红，《中国传媒产业资本运营路径分析》[J].《东岳论丛》，2009（8）

（作者单位：上海交通大学媒体与设计学院）

责编：姚少宝

作者：程烨

广播电视行业资本运营研究论文 篇3：

报业资本运营与制度变迁

[摘要]报业1978年开始“事业单位，企业化管理”后，报业的资本运营在强制性制度变迁和诱致性制度变迁交互作用下逐步展开，表现为内部增加采编、发行投入以增加广告收入，外部融集资金合作办报。

[关键词]报业；资本运营；强制性制度变迁；诱致性制度变迁

据测算，近10年来，报业的投资回报率已经达到17％～50％，远远高于同期其他产业。中国现阶段日报千人拥有量仅为50份，距离联合国教科文组织20世纪70年代中期制定的发展中国家最低标准千人100份的目标还有1倍的发展空间，距离千人拥有545份的日本和千人拥有198份的美国而言则更有巨大的发展潜力。而在广告经营方面，一般发达国家传媒业广告收入基本占国民生产总值的2％左右，中国广告收入还不到国民生产总值的1％，发展前景也十分诱人。报纸产业较快较高的市场回报吸引了行内外资本的投放，国有资金、民资、外资都显示浓厚的进入报业的意向。但报纸产业是较特殊的产业，受制度影响较大。报纸产业的资本运营首先要得到制度允许，或者说只能在制度允许的范围逐步切入，并不是任何资金可以随意进入的。

一、报业资本运营与制度变迁

制度变迁理论是新制度经济学的重要组成部分，主要阐述制度如何替代、转换与交易，其过程多为效益更高的制度(即所谓“目标模式”)替代前一种制度(即所谓“起点模式”)。而制度变迁的动因是存在潜在利润现实化或外在利润内部化的可能性。制度变迁有两种主要形式，一种是诱致性制度变迁，另一种为强制性制度变迁。诱致性制度变迁指的是现行制度安排的变更或替代，或者是新制度安排的创造，是由个人或一群(个)人，在响应获利机会时自发倡导、组织和实行的。诱致性制度变迁必须由某种在原有制度安排下无法得到的获利机会引起的。强制性制度变迁则是由政府行政命令和法律强制推进和实施的制度变迁。之所以实行强制性制度变迁，是因为有些制度，其作用的范围是一个国家，这类制度不是由哪个个人或组织可以改变的，如要改变必须由国家出面推动。

从1978年财政部批准人民日报等数家新闻单位“事业单位，企业化管理”申请开始，报纸产业的兴起和发展就与制度的变迁密切相关。具体表现为五个阶段。

1.投资启动广告经营阶段。1979年11月8日，中宣部发布《关于报刊、广播、电视台刊登和播放外国商品广告的通知》，报纸的广告经营工作“文革”后首次正式通过制度“解禁”来恢复。1982年6月，国家工商局颁布《广告管理暂行条例》准许报社进行代理广告业务，报纸的广告业务的投资与回报活动开始与市场接轨。报纸通过对采编和发行的不断投资，来获取广告收入。

2.尝试投资多种经营阶段。1988年，国家新闻出版署会同国家工商局联合发布《关于报社、期刊社、出版社开展有偿服务和经营活动的暂行办法》，报纸产业进入多种经营的资本运营阶段。报纸继续投入发行、经营广告之外，同时也涉及房．地产、饮食、运输、旅游、服务业等领域，做了大量的投资尝试，但因为跨行业经验不足，专业经营人才缺乏，多种经营投资见成效的不多，往往以亏损告终，如粤港信息日报就曾投资鸡蛋贸易、酒店经营等领域，但都没有收益，投资失败。

3.专注报业投资阶段。多种经营被证明是投资风险高回报少以后，多数报社继续回到报业本身的投资经营上来，主要做法是增加采编和发行的投入，以贴近市民的新闻资讯和增张扩版来增加发行，通过发行量和报纸影响力的增加来获取丰厚的广告回报，众多报社纷纷自发仿效广州日报增张扩版，体现出明显的诱致性制度变迁。

4.向外融资阶段。这一阶段是报社或报业集团通过自身的品牌影响力和整体规模能力，通过直接或间接上市等手段，向外融集资金的阶段。

5.引入资金阶段。在强制性制度变迁和诱致性制度变迁交互作用的推动、引导、监督下，许多报社和报业集团积极寻找合作伙伴和引入投资者，但严格按有关规则进行，着重在经营板块具体合作。

二、报业资本运营的基本模式

1.独立运营。独立运营指报社(或报业集团)凭借自身的力量进行的资本运营。(1)增加采编和发行投入。为了增加品牌值，许多报社(报业集团)采用激励机制，增加投入，刺激采编人员多写好稿，多编好版，从而多拿奖金，以此来拔高内容提供的竞争力。(2)投资子报。为了扩大规模，实行差异化竞争，许多报社投资创办子报纸，如南方日报社投资创办南方都市报，羊城晚报社投资创办新快报等。投资子报有利于无形资产和有形资产的整合运营，将某报的品牌影响力延伸到子报，在较快、较短的时间内培育出新的增长点。

2.间接上市。目前，报纸要直接整体上市可能性不大，已经上市的多是间接上市。如成都商报就是“买壳上市” (又称“借壳上市”)，而人民日报则是通过子公司上市，即通过其创办的全资子公司中国华闻实业发展总公司协议收购上市公司股份成为大股东。

3.融资办报。1999年，上市公司湖南投资在北京注册一家公司，由这家公司分期投入1000万元至《名牌时报》，换取该报15年的独家发行和广告经营权，虽然2年后合作告终，但对采编与经营分离、人权与财权分离的资本运营模式作了积极的探讨。

4.合资办报。这种模式是报社与社外单位(公司)共同出资办报，然后根据合约履行双方的责权利。南方日报集团与上海复星集团合作创办《2l世纪经济报道》是典型一例。这种合资得以成功坚持到现在，就是因为没有跨越制度框框。一方面双方只在经营层面组建公司，复星集团不介入采编，另一方面南方日报集团保持控股地位。2003年该报就成为南方日报集团第四家广告营业额过亿元的报纸，这与政策制度的有效把握和执行密切相关。

三、报业资本运营面临的困难与对策

1.产权不清是一大难点。我国的报纸是全民所有，由宣传部、新闻出版局等党政部门创办和管理，报社领导尤其是机关党报领导则由组织部任命，授权其经营报社，但企业化经营的报社又具有事业单位的属性，其产权关系不够清晰，这在资本运营过程中，对于资产的所有权、支配权和使用仅的把握，有一定困难。

2.报业兼并的行政级别和区域管辖障碍。报业在资本运营过程中，效益好的报纸兼并经营业绩差的报纸有利于国有资产的保值和增值，但由于许多报纸都有行政级

别，如中央媒体相当于省部级，省一级媒体相当于厅局级，地市级媒体相当于县处级。而实际的经营状况并不一定级别越高的报纸经营业绩就越好，因为市场不认级别只认经营竞争力。当上一级别报纸经营不善，下一级别报纸打算去兼并收购时，就面临级别门槛难于操作的问题。另外，报纸多为属地主管，报社相当于一个区域性的行政部门，效益好的报纸要跨区域兼并、收购效益差的报纸时，也必须先经两个区域的主管部门批准，仅仅依靠市场法则去资本运营困难多多。

3.报纸面对多头管理。由于报业的特殊性，报纸本身面对多头管理，如宣传部负责宣传内容和舆论导向，新闻出版署负责报刊和音像图书的出版管理，广电局负责广播电视的管理，教育部负责教育电视管理，外宣办(国务院新闻办)负责对外宣传和互联网宣传管理，文化部负责文化艺业娱乐业管理，信息产业部、国家工商管理局等负责相关产业的行政管理。各省、各地级市基本上参照上述架构进行区域性管理。报纸进行资本运营，就必须符合各个管理部门的政策规定，不能仅仅根据市场的供需情况简单、随意操作。

4.报社负责人的责、权、利如何体现。责、权、利的统一有利于管理积极性的提高，各报社负责人其实是授权经营国有资产，但其责、权、利的体现相对较难。报社负责人通过资本运营使资产增值后，其利益分配没有具体规定，既没有股权期权，也很少有报社负责人享受年薪制或按一定比例奖励。报社负责人有责任把报社资产增值，有权利采取既符合政策规定又符合市场规则特点的手段进行有效的资本运营，来确保报社资产的不断增值，但在利益分配上就必须慎重，不能像民营企业或外资企业负责人那样采用与效益直接挂钩的形式，尤其是机关报负责人，其利益报酬必须经得起管理部门和行业内外的检验。即使必须给予相对较高的奖励也要特事特批，公开通行的按比例或按股权、期权奖励行为和规定目前还极少见。

四、结论

笔者认为，有关部门一是可以尝试报业的股份制改革，只要保持国有资本的控股地位，在业务上把好关，报业资本运营应该会朝着更具规模的方向迅速的发展；二是允许报业内资本正常流动，尤其是报纸之间的整合、兼并、收购，主管单位应积极促成，如果行政级别难处理，可先搁置一边或保留待遇，把报纸经营好才是根本的目的；三是主管部门在维持报业大局稳定的前提下，应继续加大报业结构调整的力度；四是制订更市场化、人性化的激励政策，最大程度调动报纸负责人的积极性，奖惩到位，责权利统一；五是进一步拓宽报业融资渠道，在不违背“不介入采编”、“国有资本控股”的制度规定的前提下，努力探讨报纸间接上市和直接融资、寻找更多业外资金进入的方式方法，提高报社和报业集团的整体竞争力。

这些途径除了众多报纸在诱致性制度变迁条件下努力探索外，主要还需要强制性制度变迁的推动，即主管部门在政策规定上的允许和引导，报业资本运营才能跨过制度门槛和市场门槛，更上一个层面。

[责任编辑：李玉云]

[作者简介]游梦华(1965－)，男，江西人，暨南大学管理学院产业经济博士生，研究方向：产业经济学。

作者：游梦华