医用卫生材料的数字化管理论文

[摘要]卫生材料是医院开展医疗服务活动的物资保障和重要手段，对卫生材料的采购、销售、使用全过程的管理也是医院经济管理的重点之一。下面是小编整理的《医用卫生材料的数字化管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

医用卫生材料的数字化管理论文 篇1：

医院的成本核算对策及发展趋势

摘要：财务管理目标是财务工作的终极目标，在确立财务管理目标时应考虑到其他利益相关者的要求，同时也要考虑到医院应该承担的社会责任等。医院要达到成本最低化的目的，必须实行全面成本核算，即全院、全员、全过程的管理，在各个环节都实现成本管理。

关键词：成本核算，对策，发展趋势

1.加强成本核算的对策

加强成本核算，要结合医院实际情况，并按照医院管理工作的要求开展医院科室成本核算，有以下三点建议：

1.1医院要调节与控制科室成本，提高医院的整体效益

必须通过定编定岗，严格控制人員成本，对科室实行增人不增工资；必须有较完善的费用开支标准、审批制度，实行财务审批“一支笔”，减少开支。同时，要有各种物品的核对制度，对各种医用卫生材料实行消耗定额来控制其成本费用增长；通过预算管理限定各科的业务费用、办公费用的增长，对科室的部分费用实行经费包干，使科室的一些可控费用的消耗得到控制；鼓励行政工勤人员增收节支，控制“三公”经费，降低成本。

1.2客观分析成本特性

医疗中消耗的各项费用总和，可分为固定成本、变动成本、混合成本。固定成本是指成本总额在一定时期和一定医疗服务量的范围内不随服务量的增加而变动，它具有在一定相对固定的范围内，随着服务量的增加而减少或随服务量的减少而增加的特点。此部分成本的核算减少了不必要的设备购置，加强了设备的使用与管理。变动成本是指成本总额的变动与服务量的变动之间成正比关系。部分具有变动成本的总额取决于医疗服务量的大小。兼有固定成本和变动成本性质的叫混合成本，通常分为半变动成本、半固定成本和延期变动成本。

1.3科室核算中要采取一定的倾斜政策，以保证分配的合理性

制定医院内部的调节系数与倾斜政策，通过一定的调节系数或特殊津贴来解决科室间的差异问题。有风险科室应该制定相关的风险系数。

2.成本核算的发展趋势

2.1由医院的预、决算管理向成本核算管理发展

预、决算管理能综合地反映医院在完成提供医疗服务任务中的财力规模和各项经费的保障程度，有利于医院领导加强对财务工作的指导，保证医院经费的正确使用方向，实现收支平衡。预、决算管理虽然在一定程度上对医院开支起到计划调节和监督控制作用，但在实施过程中，也存在重收入、轻支出，重追加、轻效益，重拨付、轻核算等问题。而在市场经济条件下，单纯靠预、决算已远远不能满足医院发展要求，医院迫切要求加强重支出、重效益、重核算的成本核算管理，对医院成本消耗进行有效控制，使医院经济管理向集约型、定量管理模式转变，提高管理效益。

2.2由单纯的医院会计核算向科室统计核算、病种核算、医疗项目核算发展

随着医院成本管理的发展，成本核算不再仅仅是单纯的会计核算方法，而是结合医院自身特点，逐步向科室统计核算、病种核算、医疗项目核算等核算体系发展。

2.2.1科室统计核算

医院科室是直接使用和消耗成本的单位，因此，开展科室统计核算有利于健全成本管理责任制，分析成本超支原因，有效地进行成本控制。

2.2.2病种核算

医院的医疗服务是针对每一种疾病而提供的，因此，以每一病种作为成本核算单位，建立单病种诊疗的标准成本，能反映每一病种治疗的效率和费用的高低。将其与不同时期、不同医院对比，能反映医院医疗技术水平和管理效益；与实际病种成本对比分析，找出造成差异的原因，有利于进行医院成本控制监督，为以单病种费用为基础的付费方式提供成本数据，目前，病种的平均费用指标主要被用于尝试病种付费办法。病种核算虽然是成本核算的发展趋势，但实施起来仍需不断探索。

2.2.3医疗项目核算

即直接将成本分摊到具体的单个医疗项目，这样的成本核算更准确，成本责任更明确，成本管理更具体，是医院成本核算的最终目标。其核算多用于服务定价、投资论证、付费偿还、效益评估等，但由于医疗服务项目种类繁多，工作量大，不能单独反映一个单位或部门成本，这种核算办法更需要在实际工作中反复论证测试，总结经验，逐步推广。

2.3由不完全成本核算向全成本核算管理发展

医院刚开始引入成本核算因其基础较差，只能是不完全成本核算，许多应计入成本的项目均未计入成本。这种不完全成本核算制度下的成本数据，因缺少重要的成本内容而难免失真，使费用补偿无依据，甚至导致国有资产流失，也不利于相关经济决策。为此，医院要适应成本核算发展趋势，向全成本核算管理发展。全成本核算是一种全员参与、全要素、全过程控制的全面系统的成本核算管理方法，它有利于实现医院优质、高效、低耗的经营目标。

2.3.1全员成本管理

成本产生的直接动因和成本改进的决定因素是全体员工。市场经济条件下的医院成本管理不再单纯是成本管理专设机构和人员的工作，而应拓展至全院各科室和员工，需要领导重视，全员参与，各部门密切配合，构建以成本管理机构为中心的成本控制网络，并将成本管理作为医院文化建设的一部分，自上而下地树立成本意识和成本效益观念，明确各岗位成本责任，激发员工降低成本，提高质量，增加效益的主动性、创造性，使成本管理具有坚实的群众基础。

2.3.2全要素成本管理

凡是影响成本的一切因素，皆应归入成本管理范畴。因此，医院成本核算管理要涵盖医院经济业务的全部要素，将人力成本、固定资产和管理成本等都纳入成本核算内容，使成本核算数据更完全、准确、及时，费用归集和分摊方法更合理，使成本指标真实地反映医院全部运营耗费情况，以便对医院成本进行有效地控制。

2.3.3全过程成本管理

医院任何经济活动都会发生成本，只有对经营全过程各个环节、各个方面，从成本发生源头进行事前制定成本计划、成本控制标准，事中揭示成本差异和控制，事后成本反馈分析三位一体的全方位、全过程成本控制，形成一个综合性成本管理框架体系，才能达到节约资源、降低成本、提高质量和效益的目的。

2.4成本核算管理手段由传统手工方式向网络成本管理发展

由于医疗服务涉及面广，分工精细，各学科和保障部门之间的联系密切复杂，加上医疗服务是按项目计费，成本核算数据庞杂。因此，医院要适应知识经济、网络经济时代发展的需要，运用现代计算机网络实现成本核算管理的网络化、信息化、自动化、科学化。医院要加快信息管理系统建设步伐，建立以医疗为主的数字化采集、传输、储存信息系统，提高信息网络对成本管理和质量控制能力。要在全院建立一套功能完善、包含成本核算管理功能模块的计算机系统，包括在临床科室设立“医生工作站”和“护士工作站”，在各临床和医技科室检查治疗发生地、各实物管理库房、行政后勤部门、各收费结账网点及账务核算管理处实行联网，最大限度实现成本核算数据收集、存贮、传输、汇总，分析及时、准确、便捷、共享和可靠，提高成本核算管理质量和效率。

3.结语

综上所述，财务管理目标是财务工作的终极目标，在确立财务管理目标时应考虑到其他利益相关者的要求，同时也要考虑到医院应该承担的社会责任等。医院要达到成本最低化的目的，必须实行全面成本核算，即全院、全员、全过程的管理，在各个环节都实现成本管理，通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法，计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗，做到医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行成本目标管理。医院只有通过不断摸索经验，把成本核算的重点从传统的事后算账转移到成本的事前预测和控制上来，通过不断地提高全成本核算水平，进一步促进医疗服务水平，才能在未来竞争中取得领先地位。

参考文献：

[1]王肖莉，马驯.浅谈加强医院成本核算提升医院财务管理水平.当代医学，2011.

[2]袁杰.关于财务管理目标的探讨.管理观察，2013.

作者：蔡美清

医用卫生材料的数字化管理论文 篇2：

医院卫生材料管理探讨

[摘 要] 卫生材料是医院开展医疗服务活动的物资保障和重要手段 ，对卫生材料的采购、销售、使用全过程的管理也是医院经济管理的重点之一。

[关键词] 卫生材料； 管理； 必要性； 问题； 措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 16. 041

卫生材料是指医院向患者提供医疗服务过程中耗费或者植入的各种医疗用材料。主要包括：手术用特殊材料、介入诊疗用特殊材料、手术用一次性卫生材料、一般诊疗用卫生材料等。

1 加强卫生材料管理的必要性

卫生材料是医院开展医疗服务活动的物资保障和重要手段。随着社会发展和医学科学技术的进步，临床使用的卫生材料逐渐增多，在医院的医疗服务活动过程中所耗费的卫生材料占医院各种消耗的比重逐渐增多。对卫生材料的采购、销售、使用全过程的管理也是医院经济管理的重点之一。医院须建立一套从采购、备货、供货、验收、使用到出入库、财务结算和收费的卫生材料一体化管理流程，来降低了医院的周转资金，进一步降低病人费用，减少医院资源浪费。

2 卫生材料管理中存在的问题

（1） 卫生材料内部控制制度不够完善。一方面由于人员的缺少或人员分工不合理，未作到不相容职位分离，不能使相关岗位形成相互牵制关系，以防止贪污舞弊风险和有效制止浪费行为。另一方面因业务流程控制设计和审批程序不够完善，相关人员业务素质不高或对内部控制认识不足，影响了执行效果。

（2） 卫生材料计划采购管理效果不佳。卫生材料价格随市场行情的变化不断更新，卫生材料数量、品种随临床需要、新技术的应用也不断更新。医院卫生材料管理办公室应及时作好计划采购管理，一方面若不能及时把握市场卫材价格涨跌脉搏，了解临床使用相关信息，就不能根据历年消耗记录，结合当前工作量，编制合理的季度、月度计划，实行按计划批量采购，使医院获得最佳经济采购成本。另一方面医院相关的招标、采购制度不完善或相关人员认识不足，使相关采购程序流入形式或采购审批手续不全，无计划采购或采购计划执行效果不佳。

（3） 卫生材料验收入库控制不够健全。由于卫生材料种类和数量繁多、规格复杂、用途多样，给管理上带来一定的难度。卫生材料的使用部门较多，部分材料更是专业性较强，部分卫生材料验收存储直接送入使用部门，如检验材料直接送于检验科，由检验人员直接签收材料并使用，植入材料多放于手术室，先使用后再由手术科室报器械科办理出入库手续等，造成设备科仓管人员事后只办理书面手续，对材料的出入库控制实际缺失。

（4） 卫生材料收费存在少用多收、人情漏收。卫生材料消耗过程中，分为可收费卫生材料和不可收费卫生材料，按规定允许单独计价收费的卫生材料一般价值相对较高，如骨科钢板、人工髋关节等；不可收费卫生材料一般价值较低，属于在医疗服务项目实施过程中耗费的材料。如纱布、绷带、酒精、棉球等。医院对可单独收费的卫生材料的使用与管理应严格执行国家有关的价格政策以及基本医疗保险制度的规定。由于医院信息管理的落后，实际管理中医院一般只控制到设备科仓库一级库房管理，卫生材料出库到临床科室后缺少监控，易造成影响病人就医成本少用多收费或人情漏收费。

（5） 医院信息管理系统建设滞后，难以满足管理需要 。为了应对日益繁重的管理工作，医院建立了信息管理系统（HIS），对卫生材料实行计算机网络化管理。但目前，由于信息系统建设相对滞后，仍无法满足管理上的需要，管理信息不能随着耗材的流转而实现动态管理，表现在：① 科室领出耗材后的管理信息没有跟上，仍停留在设备科库房一级；② 高值耗材收费系统没有和医院信息系统相连，无法监控材料是否用到患者身上，是否有漏收费；③ 可收费和不可收费的卫生材料没有分别管理，信息较为粗糙，难以满足管理上的需要。

3 加强卫生材料管理的措施

（1） 完善卫生材料的内部控制制度。卫生材料内部控制是指医院为了加强管理，准确核算存货“进、销、存”情况，保证其安全和完整，提高卫生材料会计核算信息质量，通过确定控制目标、设置控制环节、确定控制措施而制定和实施的一系列内部控制方法、措施和程序。控制的范围包括不相容职务相互分离控制、业务流程控制、采购审批控制、采购预算（计划）控制、采购管理控制、采购量控制、验收入库控制、限制接触控制、盘点核对控制等。具体包括存货采购、验收、领用、销售和结存等环节。重点主要是采购计划编制、申请采购、授权批准、验收入库、采购付款、仓储保管、出库、盘点核对、处置等关键环节，防止存货的缺货、积压、被盗、损毁和流失方面。关键控制点在于采购付款、验收入库和销售收入等。

（2） 实行计划采购，统一核算。医院物资管理部门必须实行“统一计划，集中采购，归口管理”的管理机制。对卫生材料采购，实行由使用科室提出申请计划，由物资管理部门指定专人负责统一采购，有财务部门负责办理结算的办法。统一入账，统一管理，及时掌握存货数量和价值。为保障卫生材料供应的稳定性和材料质量，要认真审核供应商资质，对常用和贵重卫生材料执行招标采购，根据历年消耗记录，结合当前工作量，按存货资金需要量的预测方法，确定需购入的最佳卫生材料计划采购量，经济进货量，经济进货批次，按计划采购，尽量降低库存，减少资金占用。

（3） 加强卫生材料的出入库管理。卫生材料入库前，由验收部门检验签章，与仓库管理人员共同办理入库手续。验收中发现与采购合同或采购计划有出入，应及时告知采购及财务部门，拒绝签收及付款。对于验收合格的材料，及时办理入库手续。入库后要分类存放，便于领用和发放。发放过程要严格按照程序进行。对于过期失效的材料要及时清理防止流入科室，查明原因，报经批准后方可报废，对人为损失要追究其当事人的赔偿责任。对于即将过期材料的要上报采购部门进行退换货。

（4） 定期核查卫生材料。清产核资的目的，一方面减少库存的压力，另一反面能够随时了解资产占用，使用情况。卫生材料核查通常采用实地盘点方法。在每次进行清查盘点前，应将已经收发的卫生材料数量全部登记入账，并准备盘点清册。盘点时，应在盘点清册上逐一登记各种卫生材料账面结存数量和实存数量，并进行核对。对账实不符的物资，应查明原因，分清责任，并根据清查结果编制“存货盘点报告单”作为存货清查的原始凭证，达到账物相符，账实相符，提高医院的资金使用效益。

（5） 加强医院信息化建设。将先进的计算机技术、信息处理技术和财务管理以及物价管理系统紧密结合，应用于卫生材料的管理和服务中，实现医院卫生材料管理信息化和数字化，这也将成为医院信息化建设的一个重要组成部分。设备科仓库建立信息化“一级库”，各使用科室建立信息化管理“二级库”，实现材料收费的品种化和量化管理。在程序开发中对卫生材料实行可收费材料和耗用材料管理，设计科室领用卫生材料的“二级库房”制度，即科室通过网络向设备仓库领用卫生材料，储存在“二级库房”中，当病人实际耗用某卫生材料后，再从“二级库房”里调出该卫生材料，自动核减该卫生材料或按物价信息收费系统设定好的零售价向病人收费。具体程序如下：科室从仓库领取的一次性可收费的材料，形成科室“二级仓库”，病人记费只能从“二级库”提取收费数据；科室医嘱记费和护士站特殊记费，一次性材料只能从“二级库”中的品种选择；实现材料的品种化管理；科室“二级库”里材料的数量，随着记费而减少，直到数量变成零为止，超出材料的总量自动停止记账；实现一次性材料的量化管理。在“二级库”的信息化管理手段下，科室没有领取的材料，不进入收费系统，记费材料数量也不超出领用数量。杜绝了多记、漏记现象，保障了病人和医院的利益。将卫生材料从购入到领用、使用、盘存实现全过程监管，建立卫生材料从入到销的完整监控。

（6） 加强物价信息系统管理。所有卫生材料在医院信息网络系统和收费系统中设定卫生材料价格管理，建立统一、规范的卫生材料名称、规格、价格等信息。卫生材料收费目录由医院物价科统一管理，变更需经有关人员办理申请批示手续，限制其他部门对材料收费目录的微机管理权限，除物价人员外，只能查看，其他科室和个人不得任意添加和修改。医院建立电子触摸屏等病人材料费用信息查询系统，实行“一日清单”等病人告知制度，提高医院材料收费的透明度，使病人和医生等人全员参与到收费行为监督过程，提高收费行为的规范化，杜绝多记、漏记现象，保障了病人和医院的利益。

主要参考文献

[1] 卫生部财务规划司. 医院财务和会计实务[M]. 北京：企业管理出版社，2012.

[2] 彭华初. 加强医院卫生材料管理的思考[J]. 卫生经济研究，2009（7）.

[3] 庄希. 浅谈医用卫生材料的管理[J]. 医疗装备，2010（10）.

作者：李芬

医用卫生材料的数字化管理论文 篇3：

Siemens PLM Software：中国制造的数字化转型

“西门子不仅是‘工业4.0’的倡导者，也是实践者。”Siemens PLM Software全球高级副总裁兼大中华区董事总经理梁乃明如是说。随着数字化与工业化的深度融合，以工业4.0为主题的数字化革命正在席卷全球工业界，而早在十几年前，西门子就已经开始在内部开展数字化转型，应对以数字化为核心的“工业4.0”时代。

西门子安贝格工厂一直被业界认为是最接近工业4.0概念的工厂，其创建于1989年，经过多年的数字化转型与改造后，今天的安贝格可以实现每年生产1500万件SIMATIC产品，生产良品率更是高达9.9988%。

中国是西门子在海外仅次于美国的第二大市场，同时也是全球增长速度最快的几个市场之一。2013年，西门子将德国安贝格数字化工厂多年的数字化企业经验带到了中国，在成都高新区建立了西门子工业自动化產品成都生产研发基地（SEWC）。这是西门子在德国之外建立的首家数字化企业，也是继德国安贝格、美国凤凰城之后西门子在全球设立的第三家工业自动化产品研发中心，是西门子工业自动化全球生产及研发体系中应用先进的数字制造技术建成的“数字化企业”。

数字化在中国的软着陆

2017年3月1日～4日，Siemens PLM Software在武汉洲际酒店举行了2017大中华区用户大会。此次用户大会围绕“成就创新，引领卓越（Realize Innovation）”这一主题，为用户及合作伙伴搭建深入探讨和交流的平台，分享了众多具有前瞻性的解决方案和用户经典案例，来自各地的3500多名嘉宾参与了这次大会。

Siemens PLM Software高级副总裁兼亚太区董事总经理Pete L.Carrier说：“武汉是中国几个主要的制造基地之一，我们选择在这里召开用户大会主要是想传递一个信息：尽管西门子的业务大多聚集在中国东部，但西门子也正在尝试拓展业务，以期覆盖到整个中国市场。客户在哪里，西门子就会去哪里。”

在2016年，Siemens PLM Software与多家大型国有企业合作，积极参与到“中国制造2025”的规划实施与数字化转型中。其中包括中船重工、航天科工、中国电子以及宝钢等企业，围绕“中国制造2025”开展五年规划。在与中船重工的合作中，西门子在中船重工的哈尔滨工厂中实施了“数字双胞胎”，从整个生产线智能化着手，在工厂中实现智能制造的目标。

西门子的合作对象不仅针对大型国有企业，与很多民营企业也有合作。梁乃明介绍说，Siemens PLM Software与吉利、奇瑞等大量本土民营车企都有多年的合作。此外，西门子PLM还在武汉、青岛以及东莞等地与当地政府联合成立了“工业4.0”的创新中心，面向中小企业输送数字化转型的技术力量。梁乃明认为，中小企业是中国制造业非常重要的一环，通过结合地方政府的力量，利用公共平台，引进西门子的人才和最新的科技手段，能够在有限的人力、物力和财力条件下加快中小企业发展，提升他们的创新能力和制造工艺，从而帮助地方制造业实现升级、发展和更新换代。

梁乃明说“中小企业最大的挑战是缺少两个‘才（财）’，一个是人才，一个是钱财。因此，我们把所有最先进的工业软件与科技引入‘工业4.0’创新中心，把西门子的最佳实践方案，用最先进的实验、测试、仿真及制造等方式展示给企业，同时利用中心培养人才，从而帮助中小企业实现转型和发展。”

Pete L.Carrier则表示，西门子非常重视人才培养，多年来西门子一直在全球推广GOPLM计划，与各大高校合作，帮助学生理解和使用西门子的PLM技术。并且帮助企业快速应用新技术，优化流程，帮助他们更好地理解如何进行最佳的内部流程操作。

稳健医疗的数字化创新

稳健医疗是西门子在国内的典型客户，其业务主要是医用卫生材料和医用敷料的研发、生产、国际贸易和国内销售，其旗下拥有两大品牌：Winner稳健和PurCotton全棉时代。稳健医疗在国内已经进入600多家医院，以及近2万家药店。而其子品牌全棉时代到今天已经有107家门店，年销售额超过16亿。

稳健医疗副总裁尹文岭说：“敷料行业并不是一个热门领域，没有太多的企业投资研发敷料行业的自动化，没有现成的设备，很多自动化设备是定制开发加上自己研究开发的。”随着信息传递的提速和数据量的爆炸式增长，敷料行业也需要信息承载平台，对各个环节的信息进行存储、分析，指导企业持续改善质量，提高生产效率。在这样的背景下，稳健医疗找到了西门子PLM，他们希望通过大数据服务中心、云平台，通过数据的有效链接和集成，帮助企业快速做出决策，提高整个企业的运行效率和品质。尹文岭说：“自动化已经不能满足企业的需求了，‘决’不代表着有品质，在提速的同时还必须要保质，这是符合企业长远发展要求的。基于这样的原因，我们认为必须推进信息化建设，要用信息化和自动化这两条腿走路。”

西门子PLM针对稳健医疗成立了专门的行业团队，在本地化的开发和服务方面持续加强投入。在稳健医疗实施数字化的过程中，西门子PLM为稳健医疗提供了整套MES系统的实施。帮助稳健医疗实现了产品开发的智能化，生产执行的自动化，以及产品和生产系统的开发，需求工程、设计和仿真实验一体化。西门子PLM以系统的思路，从系统到系统，或者是到模块、零组件等不同层面，都有不同的仿真和实验要求，在制造的过程中，完成从理论设计到虚拟实验，再进行实物验证的过程，真正实现智能化的顺序生产流程。

在工艺设计的仿真方面，西门子PLM对于生产节拍的改善，生产瓶颈的发掘，以及工艺改造、设备添置和决策、在布局优化方面都有帮助。帮助企业遵循法规，并提供全套的实验室管理，医疗技术、LIMS、GMP以及生产执行的MES、QMS规范化系统。

大中华区售前技术总监方志刚介绍说：“稳健医疗的MES解决的最核心问题是透明度，有了透明度之后，就可以做工程仿真、物流仿真、工艺仿真、工序甚至机台的仿真，再进一步则可以在系统工程思维之上建立产品系统工程，可以把整个生产系统做成一个超级机器。”从孤立的模型和数据到数字化双胞胎

2016年7月，西门子PLM发布了全新的仿真产品组合Simcenter，其集合了西门子PLM旗下的多种仿真工具，可以帮助用户完成3D仿真、CFD仿真、测试建模、1D仿真和控制，并把测试数据、仿真数据、用户使用数据和历史数据整合在一起，在Simcenter的闭环系统中把这些数据串起来。用户可以通过多种不同的技术来实现产品设计的工业分析以及设计优化，通过结合多学科、多技术的仿真分析对产品的设计进行系统性的验证，并藉此优化产品提高性能。目前，Simcenter的主要应用市场在汽车和航空领域，同时也为其他领域提供仿真技术，比如航海、重工业，甚至消费电子产品等。

Siemens PLM Software仿真和测试解决方案3D仿真业务副总裁Willy Bakkers说：“Simcenter帮助用户把孤立的模型和数据变成了基于数字化双胞胎的分析结果。在过去，产品验证的顺序往往是先进行CAD设计，再进行测试和CAE分析，按照这样的顺序一步步走。而通过基于‘数字化双胞胎’理念的Simeenter，用户可以把测试数据和分析数据放在一起进行验证，并实时反馈给CAD。通过使用设计模型、历史数据以及Simcenter反馈的测试与仿真数据形成一个完整的闭环，整合所有的数据。”

在Simcenter产品组合中，新近加入西门子PLM的CD-adapco也扮演着重要的角色。CD-adapeo公司全球业务发展副总裁Deryl Snyder认为，CD adapco的仿真产品和西门子PLM产品可以实现技术上的优势互补，加入西门子PLM以后，CD adapco产品隶属于一个更大的产品组合，可以从整体上提供更加完整的解决方案，可以说是一个整体上的扩大和延续。

CD-adapco中国区总经理刘俊说：“CD-adapco加入Simcenter产品组合之后，在市场定位方面还是和原来一样。在中国的销售方面，CD-adapco一直采用直销策略，而加入西门子PLM之后，CD-adapco也开始和西门子PLM的销售代理开展广泛合作，接触到了更多的销售机会，这对于CD-adapco的业务来说起到了很大的促进作用。”

对于Simcenter产品组合的建立，Willy Bakkers表示：“我们认为，只要是用户需要，且对用户的业务有正向帮助的技术，就应该整合在一起。例如Simcenter的3D仿真技术，我们通过技术整合、重新搭建平台，把LMS的3D仿真技术整合到我们的平台上，为用户提供更大的价值。”对于Simcenter来说西门子PLM想要在用户的多平台和多软件中建立一个流畅、统一的系统，可以快速切换，无缝传输，提高用户的使用效率和体验。但willy Bakkers也表示，西门子PLM在进行产品整合的过程中也经过了慎重的考虑与分析，并不是所有的产品都适合整合，如果一项技术的底层技术是基于不同平台的，强行整合只会对用户的业务造成负面影响。

后記：

Siemens PLM Software高级副总裁兼亚太区董事总经理Pete Carrier说：“这些年来，西门子的重点发展领域就在于‘EAD’（电气化、自动化和数字化），我们认为数字化领域的增长势头最为强劲。”他表示，西门子2016财年数字化部分业务的总收入约为43亿欧元，基于工业业务的增长率超过12%。虽然数字化业务在西门子整体业务收入中占比不大，但是西门子认为，在未来的三年中，数字化业务将成为市场复合年均增长率最高的业务，增长率将超过8%，远高于电气化和自动化业务。

西门子看准了数字化业务在未来的发展前景，而在中国的工业市场中，也正急需要一批有力的数字化革命军，我们乐见更多数字化技术的奉行者和推广者站在改革的浪潮之上。

作者：齐健