深化公司信息系统管理论文

摘要：通过分析四川电力公司仓储配送管理现状，提出仓储配送管理中存在的问题，结合四川电力公司自身业务特点进行分析总结，对新形式下现代电力仓储配送体系建设提出了建设思路与探索方法，主要包括仓储配送网络规划、仓储精细化管理、配送精细化管理和现代物流设备应用四个方面，为提高仓储配送体系建设提供了一些借鉴。今天小编给大家找来了《深化公司信息系统管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

深化公司信息系统管理论文 篇1：

以财务管理为核心开展信息化建设,实现财务业务一体化

摘要：介绍了港务公司实施财务管理信息化项目的情况，通过本项目的实施，实现了基础编码、业务数据的共享，达到了财务业务一体化的目标，改变了财务的核算模式，提升了财务的风险管控力度。

关键词：财务管理；信息化；一体化

Developing Information Construction Based on the Core of Financial Management,Realizing the Combination of Finance and Business

Huo Liyan

(Shenhua Huanghua Port Service Company,Technology Information Center,Cangzhou061113,China)

一、项目背景

神华是我国最大的综合性能源集团，业务范围涵盖了煤炭、电力、煤制油、煤化工、铁路、港口和航运多个领域。在2009年6月5日的年度股东大会上，神华提出了“科学发展，再造神话，五年实现经济总量翻番”的18字战略，港务公司作为集团产业链，特别是大运输中的重要一环，也相应提出了建设“国内第一，世界领先”综合性大港的目标。这就要求港务公司，无论在硬件上、在生产装备工业化上，还是在软实力，在现有的管理水平上，都需要有一个质的提升。而信息化，作为21世纪主要的时代特征，已经渗入到我们生活和工作的各个领域，工业化和信息化相融合，是提升企业核心竞争力必不可少的环节。由此，港务根据自身的管理特点和现状，启动了“以财务管理为核心，财务业务一体化，咨询+IT落地”的财务信息化项目，以提高公司的管理水平和风险管控能力，并且将本次项目的范围扩展到港务公司运营管理的方方面面。

二、项目开展思路

项目参照了国际先进的财务管理最佳实践模型，首先确定财务的战略目标是为港务公司建设“国内第一，世界领先”综合性大港，并且四年实现吞吐量翻番的目标服务，在这一目标下，财务的职能定位就不再仅仅是普通的核算管理了，需要向分析型和管控型迈进，增加财务规划和财务治理的职能。这就需要精细化现有的核算层次，增加分析的维度，将业务计划与预算以及资金计划衔接，并且增加港务公司100多亿固定资产的效益。在充分考虑了港务公司的现状后，项目组确定了以会计核算、全面预算管理和固定资产管理作为港务公司财务管理的重点关注领域，同时在方案设计中兼顾内审和风险管控的要求。

项目按“整体规划，分步实施”的原则，分成了两个阶段，涉及四家合作伙伴安永、用友、华光和华正。第一阶段财务核算流程梳理于2009年2月16日正式启动，第二阶段分为两个子项目，全面预算管理和固定资产全生命周期管理，分别与2009年11月2日和2010年3月15日启动，用友公司、华光公司、华正公司于第二阶段开始进场，负责落实安永设计的咨询方案，包括接口的开发以及NC和EAM系统的实施。整个方案于9月1日开始正式上线运行。

项目开始初期，公司就成立了多方联合项目组，并设立了项目指导委员会（由港务公司总经理挂帅，总会计师直接领导）、联合项目经理办公室（由科技信息中心主任担任组长，财务部监督日常工作）、安永咨询团队、港务公司实施团队、用友NC团队以及华光EAM二次开发和实施团队，共同推进项目的前进。

三、项目成果介绍

通过本次财务信息化项目，可将此次项目的成果总结成7个方面：一个目标的实现和六个方面的提升。一个目标，是指通过这次项目，港务公司的财务管理有了一个质的飞跃，由原先的核算型财务成功地转变为管控型财务，增强了港务公司的决策支持能力和风险管控能力。七个方面的提升，又可分为两个层面，基础层和分析层。在基础层，定义了清晰的组织结构、健全的财务管理制度、标准的流程体系和集成的信息平台；在分析层，设计了多维度的会计科目和统一的主数据编码，在此基础上，实现了多层级/多维度的财务分析体系，并且定义了可衡量的关键绩效指标，作为人力资源绩效考评的重要参照依据。经验交流。

（一）一个目标：财务管理是企业经营管理的核心，一般管理较弱的企业，其财务部的工作有40%的部分是花在了普通的账务处理上，而只有60%的时间是花在了分析和决策支持还有控制上，而管理较好的企业，只有20%的时间是花在了普通的账务处理上，而有50%的时间是花在了帮助领导和各业务部门做决策支持上，剩下的20%和10%分别用在了报告准备和控制上。港务公司的战略目标是建设国内第一世界领先综合性大港，4年实现吞吐量翻番，可以想象，财务部如果再延用老的模式的话，是无法支撑未来发展的，通过对组织人员角色的重新定义，流程的重组，以及信息化的手段，将港务公司的财务管理职能从核算型转向管控型，为港务公司实现自身战略目标奠定了坚实了软实力基础。

（二）第一个提升：在组织架构方面，通过定义多层次、权责分明的组织架构和人员保障了财务管理职能有效、有序的执行。定义了在总会计师领导下的财务部内部18个岗位的职责，从制度上明确了财务部人员应该履行的权利和义务。包括了会计管理、财务管理、资金管理、会计核算和项目管理。对于全面预算管理和固定资产管理，分别设立了跨部门的四级管理架构体系。成立了由公司董事长和总经理领导的预算管理委员会，其下由财务部作为预算管理办公室推动预算编制和分析等的各项工作，人力资源部作为预算的考核执行部门。还新成立了固定资产管理部门，全面负责协调港务公司的固定资产管理工作，财务部作为固定资产的价值管理部门主要负责核算工作。工程部、设备部、科技信息中心和后勤部作为固定资产的归口管理部门，分别负责土建类资产、设备类资产、IT类资产和酒店幼儿园等后勤类资产的归口管理。

（三）第二个提升：制度层面，通过建立健全且可执行的制度指导财务管理的日常工作。下发了相应的管理制度到所有部门，包括预算管理制度、固定资产管理制度，授权审批制度，同时也完善了财务部内部的一些管理制度，例如会计稽核管理办法，AB角管理办法等。

（四）第三个提升：在流程方面，通过梳理会计核算流程，规范核算工作，提高财务对业务活动的监控能力，有效规避财务管控风险。梳理了与财务记录相关的付款流程，包括了物资管理核算、员工工资核算、贷款核算、日常费用报销核算和维修费用核算；收入与应收核算流程；固定资产核算流程。也同时梳理了与财务管理分析相关的月末关帐、资金预测、现金管理和预算管理等流程。除了会计核算流程外，针对港务公司的资产管理，也梳理了从新增到日常管理，到退出的全生命周期管理流程，从而达到固定资产保值增值的目的。在流程说明中明确定义了每一步动作的执行人是谁，输入输出文档是什么，是否通过系统自动完成或是手工完成，通过系统这一工具将流程固化下来。

（五）第四个提升：是集成的信息平台。将各个系统功能模块归类划分到不同的类别，有业务系统部分，财务核算与结算部分，财务控制部分，管理分析与决策支持部分。其中黄色部分是在这次项目中优化或新建的系统模块。在规划的时候，充分考虑到港务公司与集团总部以及集团上下游分子公司间的数据交换需求，做到可兼容性和可扩展性。目前港务公司的业务系统主要有3个：EAM系统负责资产管理、物资管理和维修管理，生产MIS系统负责港口的计划和装卸管理，还有计费管理负责港口作业的收费计算和发票打印。在这次财务信息化项目中，通过业务的梳理，打通了以上三个业务系统与财务系统的数据通道，从技术上保障了财务对业务活动的监控。主要建立了5个系统间的接口：1.EAM系统与NC固定资产的接口，将公司所有固定资产的变动情况实时传递给NC系统；2.EAM到NC总帐的接口，将所有固定资产的维修支出传递到财务，包括了维修费用是针对哪一个固定资产或固定资产的下属附属备件，针对了哪个维修项目，属于哪个使用部门以及归口管理部门；3.EAM系统到NC存货的接口，NC存货是这次新启动的一个模块，通过这个接口，将存货的每一笔增加和减少都同步到了财务系统，使财务能实时掌握存货及相应付款的情况信息；4.是计费系统到NC应收的接口，使财务能对每一笔收入进行稽核，并且可以轻松地对应收账款做账龄分析；5.除此之外，还在生产MIS系统与EAM系统间建立了接口，使大机设备的作业数据，包括工作量和工作时间、停机时间能够传递到EAM，以此来衡量大机的工作效率，实现单击核算。

图1：财务与业务系统接口示意图

随着这些接口的建立，必然地需要做一项非常重要的基础工作，那就是统一主数据的编码，例如在接口1建立的时候，统一了固定资产编码，在接口3建立的时候，就统一了物资编码和供应商编码，在接口4建立的时候，统一了客户编码。

（六）第五个提升：以全公司固定资产的跟踪和使用为主线，完善资产管理流程、加强固定资产使用管理、提高固定资产使用效率、保证资产的安全和完整、实现资产的保值和增值。

1.在项目开始前，港务公司EAM系统只包含了生产设备类资产的信息，财务系统中则包括了生产设备类资产、IT类资产和土建类资产的信息，但其分类标准和编码规则与EAM系统完全不同。通过这次项目，将港务公司的所有固定资产全部纳入EAM的资产树进行管理，对所有固定资产进行了分类分层，财务和EAM的编码完全统一。

2.通过改造和扩充EAM系统原有流程，在系统中有效落实了咨询方案中的固定资产管理流程。通过对资产的形成、使用、维修、后期处置全生命周期各个重要环节的跟踪，最终在EAM系统中形成了完整的固定资产台帐。并已咨询方案中的固定资产管理组织架构图为基础，在系统中增设用户组7个、新增系统用户108人、新增系统人员474人，将EAM系统使用人员涵盖到港务公司所有部门。进一步明确各部门资产管理的职责和分工，杜绝资产统计、管理的不一致现象。

3.EAM与财务接口，包括了存货接口、固定资产接口、资产维修接口三部分。存货接口将采购过程中发生的入库单、发票以及出库单据实时传递给财务，保障实际发生的业务单据与财务统一，对精细化会计核算提供有力支持。固定资产接口，包括固定资产的形成，使用中发生的变更以及后期处置信息实时传递到财务系统。保障资产在形成、使用和后期处置与财务系统的统一。固定资产维修接口，将固定资产发生的每笔维修费用实时传递到财务系统，包括了维修的哪个固定资产，维修分类（IT、后期、土建等），所属维修项目和资产所属使用部门和归口管理部门信息等。通过固定资产全生命周期的各个重要环节与财务系统的紧密集成，使财务系统由原来的事后核算，延深到具体的业务过程中，减少了人工干预，保障信息完整与准确，进一步提高工作效率，保障了财务账与实物账账实相符。

4.从MIS系统中获取生产相关业务数据，包括：大机操作量、运行时间，计划停机、故障停机、待机、停机次数等，同时结合EAM系统资产台帐中的相关数据，进行统计与分析，获得台时完好率、台时故障率、故障停机率、台时使用率、台时闲置率、平均故障修复时间等大机综合指标，形成单台资产运行效率月度分析统计报表，为港务公司实现单机核算提供了可靠依据。

（七）第六个提升：在基础主数据和多维度会计科目表的基础上，进一步形成了第六第七个价值，对港务公司的业务数据和财务数据进行分类和挖掘，建立了多层次、多维度的决策支持分析体系，以企业价值最大化为目标，分促进收入增长、控制运营成本、提高资产产出和满足利益相关者期望四个关键成功要素，又按不同的经营活动设计了不同的分析报表和KPI指标，例如EVA、收入….并且将这些KPI作为人力资源绩效考核的依据。

四、项目总结

制造型企业上一个ERP就可以解决企业信息化的大部分问题，比较容易解决资金流、物流、业务流、信息流的融合，实现财务业务一体化运作，充分发挥信息化的作用。港务公司属于资产密集型企业，ERP系统一般不能覆盖企业的核心业务部分，这给建设企业“财务业务一体化”信息平台造成了相当大的困难，港务公司这次以管理为导向，以用友ERP、EAM系统、MIS系统为依托，既发挥各系统的优势，又实现了港务公司“财务业务一体化”运行，迈出的这一大步，对于以资产密集型为主要特点的神华信息化发展具有重要意义。

五、经验总结

经过港务公司与厂商共同努力，财务管理信息化项目取得了预期的效果，为港务公司进一步深化信息化工作积累了宝贵的经验。

（一）管理层高度重视与支持：管理层高度重视并深度参与项目过程，随时解决项目进展过程中出现的问题、分享自身的行业经验，为项目顺利进行做出了巨大贡献。

（二）财务部和信息中心的深入参与：财务部和信息中心深入参与项目组工作，与厂商共同开展项目的宣传培训和沟通交流，使各部门深刻理解本次管理变革的重要意义，将阶段性成果及时发布并执行。

（三）管理咨询先行，系统实施落地：发挥专业咨询团队的力量，将领先企业的管理理念和港务公司特点相结合，设计专业且可落实的管理咨询方案，通过信息系统将咨询成果进行巩固与落实。

（四）总体规划，分阶段推进：港务公司充分考虑了财务信息化的长期性和艰巨性，规划了信息化的总体策略，在一期项目中通过分析诊断明确了自身的改进方向和突破点，从二期项目开始着手逐步实施，在获得阶段性成果的同时有节奏的推进持续改进工作

[作者简介]霍丽燕（1976-），工程师，学士学位，神华黄骅港务公司科技信息中心软件班班长，负责公司信息系统开发与维护工作。

作者：霍丽燕

深化公司信息系统管理论文 篇2：

新形势下现代电力仓储配送体系建设思路与探索

摘要：通过分析四川电力公司仓储配送管理现状，提出仓储配送管理中存在的问题，结合四川电力公司自身业务特点进行分析总结，对新形式下现代电力仓储配送体系建设提出了建设思路与探索方法，主要包括仓储配送网络规划、仓储精细化管理、配送精细化管理和现代物流设备应用四个方面，为提高仓储配送体系建设提供了一些借鉴。

关键词：网络规划；仓储管理；配送管理；现代物流设备

一、背景和研究思路

2012年，国家电网公司开展仓储配送体系试点建设工作，委托四川、上海等公司作为试点研究单位进行信息化建设。四川省电力公司抓住机遇，积极引入国际、国内先进的物流管理理念，结合四川电力公司仓储配送管理现状，从构建科学合理的仓储配送网络着手，融合现代物流设备，积极推进仓库标准化建设，提高仓库作业效率，降低库存水平和仓储成本，深化配送物流管理，力争建设成国内一流的具有电力行业特色的仓储配送体系。

本文通过分析电力行业仓储配送体系建设现状，综合四川电力公司地域特性、库房条件、仓储配送作业方式、信息化程度等几个方面，对四川电力公司仓储配送业务现状进行分析。针对目前仓储配送体系存在的问题及不足，提出了在新形势下现代仓储配送体系建设思路与探索方法，主要包含科学规划合理的仓储配送网络，仓储精细化管理以及配送精细化管理、实时跟踪监控及可视化管理等。

二、四川电力仓储配送业务现状与问题

1.仓储管理现状与问题

目前四川省电力公司仓储作业主要以传统手工作业为主，缺乏先进的物流设备和先进物流技术应用，自动化程度几乎为零、机械化程度低、工作量大、仓储作业效率低。个别仓库堆放杂乱、管理粗放，配送准时率和效率低。信息化方面具备一定的基础，但现有ERP系统侧重于解决基于财务和数据的集中管理，主要基于在二维平面上的管理，疏于具体仓储作业和流程的管理，缺乏基于ERP平台外延的仓储管理系统、配送管理系统以及其他先进的物流系统与技术应用，仓库内部管理信息化程度较低。

2.配送管理现状与问题

四川地跨四川盆地、青藏高原、横断山区、云贵高原、秦巴山地五大地貌单元，多山地、丘陵，地貌类型复杂多样，给工程建设、物资配送等带来极大困难。受地域环境、道路状态等客观因素的影响，四川电力公司配送业务具备较强的地域特殊性：供应商履约交货时不会直接运输至施工现场或各级仓库，而是运输至事先约定的中间交货地点进行交货验收，如火车站、码头等，然后由公司组织第三方物流（承运商）或自营车队进行二次配送。目前配送业务的信息化程度不高，仅仅对履约配送中供应商到货计划及二次转运过程中的交货计划、装卸计划以及车辆、司机等信息进行记录，且数据的来源是通过线外手工处理的方式进行，没有与其他系统的集成。

在配送业务管理中，其信息化的支撑力度不足，仅针对供应商履约配送的二次转运过程有所记录，其他业务信息系统支撑薄弱，配送计划手工制定，业务单据多为线下单据，业务处理效率低下，配送的及时性、准确性有待提升。此外，还缺乏对物资实物仓储配送的健全管理与可视化监控，缺乏基于ERP平台外延的配送管理系统的有效支撑。

三、现代电力仓储配送体系建设

1.规划科学合理的仓储配送网络

全省仓储配送网络规划以最佳区域布点模型为原理，综合考虑备选区域仓库的数量和位置、各需求地的需求权重、需求地的数量和位置、从备选区域仓库到各个需求地的配送时间和成本四个方面，在满足需求时间的前提下，区域配送网络布点要尽可能的少，如图1所示。

根据全省配送网络布点思路，结合仓库功能定位规划，基于不同服务水平的假设，将备选区域库的数量和地址以及需求分布作为计算因子，利用WhatsBest，在Excel中建立混合整数规划网络优化运筹学模型，设定要求的响应时间和服务水平，在一定限制条件下寻求使目标最优的决策。

四川省电力公司共有实体仓库125座，省级仓库1个，市级仓库17个，县级仓库107个，通过线性优化模型的穷举计算，以及仓储网络“服务最优”、“当前已建”、“成本均衡”的推演过程，考虑四川省地域特点、经济发展与人口分布、公路交通等因素，根据省直管区域库及各地市区域库辐射功能定位，构建“1+4+N”仓储配送网络（见图2）。“1”代表省直管区域库对整体物资进行配送管理；“4”代表川南、川东、川北、攀西地区四大区域库对本区域重要生产运维物资、应急物资进行配送管理；“N”代表地市/县市终端区域库。

2.深化仓储业务精细化管理

通过仓储管理建设，结合条形码、无线射频识别（RFID）、自动化立体仓库等现代物流技术的应用，按照“统一规划、统一标准、统一管理、统一流程”的信息化建设要求，构建与国网公司物资集约化变革相适应的仓储管理模式。

（1）仓储管理系统（WM）应用。通过使用SAP WM（仓库管理）模块，对库区、货位进行数字化定义，并运用出入库策略，准确查询和定位仓库物资，实现仓储作业流程标准化管理及仓库精细化管理。

（2）自动化立体仓库设备应用。公司采用自动化立体仓库来提高仓储管理效率，应用高层货架、巷道堆垛起重机、出入库输送机系统、无人引导小车、自动机器人手臂等，实现对集装单元货物自动化保管。通过ERP（企业资源管理系统）、WMS（仓库管理系统）及WCS（仓库工控系统）的集成，实现电力物资智能化仓储作业。

（3）无线射频识别技术应用。在仓储作业中引入无线射频识别技术，通过无线局域网模式与系统实时交互。通过条形码、RFID功能，并结合任务管理功能，方便快捷地执行任何仓库相关的业务操作，如上架、下架、查询及盘点等，简化仓库人员的操作步骤，减少系统录入工作量，提高工作效率。

3.深化配送业务精细化管理

（1）配送精细化管理。为解决配送管理无外延信息化支撑系统的空白，公司引入先进的配送管理系统（TMS）进行配送业务信息化管理，实现对配送需求、任务、路径、在途、接收等各环节的管控，通过加强配送关键绩效指标考核和配送计划执行回顾分析，建立统一完善的闭环绩效管理机制。

配送作业的主要功能涵盖从配送需求、配送计划、配送执行、配送结算等配送业务，同时包含了承运商管理和配送业务基础数据管理。功能架构如图4所示。

（2）货物实时监控及可视化管理。随着对配送可控要求的逐渐提升，可视化实时监控成为不可缺少的信息化手段。四川电力公司从自身实时监控需求出发，通过GPS货物跟踪系统及3G无线视频监控系统，结合已有信息化建设成果，按照国家电网公司对信息安全的统一要求，实现多技术、多系统融合，并采用信息安全网络隔离装置保障移动终端设备的内外网信息交互，构建具有四川电力特色的可视化实时监控体系。

四、结语

本文就四川省电力公司仓储配送系统的实际业务和管理情况进行分析，找出仓储配送体系在业务上和信息化建设的不足，并结合国家电网公司“五大”体系建设要求，从构建科学合理的仓储配送网络、仓储业务精细化管理、配送业务精细化管理几个方面，为省级电力公司在新形势下构建现代仓储配送体系建设做了有益的尝试，为之后电网的发展以及其他公司仓储配送体系建设提供了可借鉴的经验。

参考文献：

[1]国家电网公司信息化SG-ERP支撑五大体系方案[Z].2010.

[2]王志勇.大唐集团托克托发电厂物资源管理研究[D].北京：华北电力大学，2010.

[3]宋俊辉，谢华.电子商务环境下基于CRM的物流配送模型研究[J].现代经济信息，2010，（13）.

[4]陈焱晗.零售业物流配送中存在的问题与对策探讨[J].商业时代，2012，（2）.

[5]李瑞.集成化区域物流配送体系优化研究[J].科学技术与工程，2011，11（21）.

[6]现代物流设备及技术的应用——访西安研创电子科技发展有限公司技术部经理张明先生[J].现代制造，2011，（23）.

[7]李为为，周汝胜.基于RFID的物流过程监控及可视化管理系统分析与设计[J].物流科技，2010，（5）.

（责任编辑：孙晴）

作者：唐彦?艾江?陈文康?黄继勇

深化公司信息系统管理论文 篇3：

集团公司应建立以相对集权为主的财务管理体制

【摘要】集团企业应建立怎样的财务管理体制？笔者经过深入分析指出，中国集团公司现阶段财务管理的现实选择就是建立以相对集权为主的财务管理体制。

中国企业失败的原因70％－80％是由于财务决策失败。一些国有企业公司市场观念淡薄，融资渠道单一，摆脱不了向政府要钱、要权、要政策的传统方式；投资随意性强，效益低下，甚至挥霍浪费，给企业公司、银行、国家造成严重的经济损失；部分成员企业虽然在名义上是属于企业公司的子公司或分公司，但是由于过度分权，重大事项的决策管理、重大投资项目的实施规划等都是由其自身作出的，这些下属企业作出的投资规划常常与公司的长期规划相违背。在这种情况下，企业公司“集而不团”，无法发挥出集团公司的整体核心能力。因此，建立以相对集权为主的财务管理体制是现实选择。

一、建立以相对集权为主的财务管理体制的必要性

（一）面临的形势要求

随着市场经济体制逐步完善，经济体制改革进一步深化，中国加入WTO，市场竞争加剧，政府监管进一步加强，对集团公司财务治理权合理分配提出了新的要求；信息技术和网络技术的飞速发展，网络财务的出现，为创新财务管理体制提供了条件。

1.极度集权模式不符合现代管理思想的发展趋势，必须采用相对集权

与世界上其他国家一样，我国企业所面临的经济环境已经发生了巨大变化，同时，企业管理思想也发生了变革。在日益提倡“人本”管理的今天，人力资源被看作是企业最重要的生产要素，各企业把如何发挥职工的创造力和调动其工作的积极性作为一项重要任务来做。而在极度集权制下，子公司没有任何财务权限，其财务人员在业务上完全听从于母公司的安排，这使他们的工作积极性得不到发挥，从而降低工作效率，影响公司目标的实现。

2.信息技术的发展和网络财务的出现，使集团公司财务管理体制重新构建具有可行性

母公司要对子公司进行相对集中的财务管理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上做出正确的财务决策。财务信息化，为财务管理实现有效集中和集成提供了条件。进入新世纪，以计算机和网络技术为代表的信息技术革命席卷全球，正在改变着我们的理财观念和理财模式。依托财务管理信息系统，财务管理可以从传统的分散管理走向集中式管理；从相对分割的职能管理走向相对集成的综合管理；从相对分散的粗放管理走向精细的集约式管理；从事后的静态管理走向实时的动态管理。这些手段加快了企业间信息传递的速度，使母公司的管理人员能够及时通过网络了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供信息保障。通过网络，也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司，便于子公司及时调整其经营策略，最终实现公司整体价值的最大化。

（二）采用集权为主、分权为辅的财务管理体制是发展的内在要求

1.集团公司所处的发展阶段决定其必须采取相对集权的财务管理模式

我国集团公司从总体而言，还正处于发展的初期，公司制定的发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置、市场定位及企业文化方面尚未形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理，根据产权关系，使子公司在其所划定的范围内开展财务活动。但出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑，母公司应将子公司的一些日常财务活动的管理权下放给子公司的财务人员，而将涉及子公司发展前景乃至影响整个公司战略目标实现的重要资本变动权、重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、财务机构的设置权、财务经理的任免权及预算的审定权等财务事项的决策权集中于母公司，以实现对子公司的财务监控。通过适当的分权，可以使母公司的财务人员有时间和精力参与整个公司的战略管理。

2.集团公司的组织结构状况，要求采用相对集权的财务管理体制

我国集团公司组织结构多是典型的直线职能制，母公司要严格控制财务决策权，是公司的投资中心，下属成员企业是利润中心和成本中心。所以财务管理体制必须采取相对集权型模式。

二、集团公司以相对集权为主的财务管理体制模式设计

（一）财务管理组织机构的设置

财务组织机构的设置是财务管理体制得以构建的基础之一，合理有效的财务组织机构，能使财务体制高效运行。

1.集团公司财务管理组织机构的特点

由于下属成员企业数目较多、类型复杂，决定了集团公司财务组织机构有如下特点：

（1）理财主体的多元性。公司下属的每个成员企业都是独立的法人而成为理财主体，每个理财主体都有自己的财务管理组织。（2）财务管理权责的差异性。尽管公司内部存在许多的理财主体及相应的财务管理组织，但它享有的财权与承担的责任是不同的，其中集团公司财务处居于支配地位，同时承担与其财权相对应的责任。（3）财务组织机构之间联系的多样性。由于公司财务处与控股子公司财务部门不是上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式连接起来的。

2.财务组织设计的目标

组织设计的目标在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更加有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于集团公司而言，如何协调公司内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥整体优势是组织设计的目标。

3.组织机构的具体设计

（1）设立集团公司“财务预算委员会”。该委员会是公司在财会和预算两方面管理职能的非常设决策机构，对公司董事会负责并向其报告工作。为体现权威性和专业性，财务预算委员会的成员由公司董事长、总经理、主管相关业务的副总经理和总会计师共同组成，由总会计师担任主任。（2）公司总部设置财务处、财务结算中心、会计处三位一体的财会机构，分别行使对下属单位的财务管理、会计核算和货币结算三方面的具体职能。（3）对分、子公司的财会机构设置给予自主权，但必须执行公司的财务政策和保证向公司提供符合质量标准的会计信息，并且接受公司的预算控制及财务总监和内部审计的检查监督。

（二）财务管理体制运作的设计

集团公司在以集权为主实施有控制的分权的财务管理体制下，应紧紧抓住资金管理这个中心，以集中决策、分散经营、财务集中、会计分散为原则划分三个责任中心，实行分层管理。公司（母公司）作为投资中心，掌握重大的投资权、资金调度权、资产处置权和筹资权，收益分配与亏损弥补权，制定财务计划的预算、决策审批权等。各子公司作为利润中心，享有经营自主权和会计核算权。下属的分公司（工厂）则是成本中心对成本费用负责。公司通过总部财务部门对下属子公司进行财务控制与会计管理，子公司的财务部门又对分公司（工厂）进行控制，形成多级分层分口控制系统。同时，财务结算中心的网络管理对子公司的资金流进行控制。

（三）构建以资金管理为中心的相对集权的财务管理体制的突破环节——财务结算中心

1.资金管理是集团公司财务管理的中心

财务管理是企业管理的中心，因为它是通过价值形态以实现产权管理而对企业资金运动的一项综合性的管理，其工作渗透和贯穿于企业的一切经济活动之中，企业资金的筹集、使用和分配、产权变动与管理都与财务管理有关。财务管理是一切管理活动的共同基础，是企业内部管理的中枢。资金一直是企业生产经营活动的物质前提，缺少一定量的资金，企业的短期目标和长远规划都难以实现。资金是企业经营活动的初始形态，而后又是其终结形态，其运转就像是人体的血液循环一样，一旦停滞，便必然危及整个企业的生存。因此，认识和研究企业的资金运动，强化资金管理，是企业的生产经营得以发展的一个至关重要的课题。

2.财务结算中心是集中财权，实施有控制分权的突破环节

集团公司财务管理体制目标模式的建立，难以一蹴而就，需要有个转换过程。为做到事半功倍，应有一个突破环节，或者说有一个突破口。由于财务公司集筹资融资、结算中心和利润中心三大职能于一身，因此成立财务公司往往成为企业公司财务管理体制改革的突破口。但由于财务公司批准不易，作为建立目标模式的突破环节，拟选择成立公司财务结算中心。

（1）有利于公司相对集权财务管理体制目标模式的建立。在保证公司成员独立核算的前提下，通过统一结算，不仅能促进分层管理的加强，而且通过财务结算中心的资金筹措、资金计划与资金调控职能的发挥，有利于公司内部重大财务活动与重要财务关系的调节和控制，落实统一调控。（2）很多集团公司都有成立过“内部银行”的经历。“内部银行”的主要业务是对产区的产品销售进行统一结算，是对产区资金的集中管理，对当时的公司经济发展起到一定的促进作用，后来由于种种原因又撤消了“内部银行”。所以，集团公司许多财会人员对财务结算中心已有实践经验。在此基础上，进行公司财务结算中心的运作，适应快、效果好，有利于公司财务结算中心的有序运作，更好地发挥其应有的作用。

综上所述，为了改善我国企业公司财务管理的现状，构建科学的财务管理体制，必须从我国企业公司的实际情况出发，按照现代企业制度的要求，有针对性地实施组建和改造工作，从而解决自身存在的问题。要在营造良性财务环境的前提下，理顺企业公司产权关系，建立起以母子关系为主体的产权联结纽带；要以适度集权为主，分权为辅，建立起符合企业公司自身发展要求、权责分明的层级组织结构和财务管理模式。

作者：李　燕