经济危机研究管理论文

【摘要】随着世界经济逐步走出经济危机的影响,走入后经济危机时代,及时总结危机对企业经营的影响以及企业的应对措施,着眼于后经济危机时代的企业经营管理,显然将有利于企业经营管理的不断完善,提高企业应对危机的能力。作为企业预算管理重要工具的全面预算已经在实践中取得了良好的效果,但此次经济危机的爆发也为全面预算的应用提出了一些更高的要求。今天小编为大家精心挑选了关于《经济危机研究管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

经济危机研究管理论文 篇1：

经济危机下的雇员关系管理策略研究

一、研究背景

2008年9月起,由美国次贷危机引发的金融危机不仅影响了银行业、房地产、零售业,还逐步波及钢铁、汽车、IT等众多行业。金融危机和裁员,一夜之间成为最受关注的话题。北京外企服务集团有限公司(FESCO)去年10月开始进行“金融危机对FESCO客户的影响调查”,调查显示,外资企业确实是受此次金融危机影响的前沿企业。抽样报告显示,6%的企业关闭或被收购,27%的公司进行了规模性裁员及招聘减缓,金融、通讯、IT等行业的裁员比例为5—10%不等,裁员比例超过20%的公司,占总样本数的5%。同时,太和顾问公司与韬睿咨询公司日前联合发布了一项“全球经济危机对于中国企业人力资源管理的影响”的调查报告,结果显示:“全国有42.7%的企业表示可能进行人员削减。在可能进行人员削减的企业中,平均的削减水平为12.5%”。

二、经济危机下的雇员关系

(一)雇员关系的内涵

雇员关系(Employee Relationship)又被称为员工关系,它是基于工作交往而产生,但影响面又不仅仅局限于一种简单的工作关系的人际关系。

雇员关系分为广义的雇员关系和狭义的雇员关系。广义的雇员关系是指在企业内部以及与企业经营有密切关联的集体或个人之间的关系,包括企业内的群体间关系、个体间关系、个体与群体间关系,甚至包含与企业外特定团体(供应商,会员等)或个体的某种联系,即外延的员工关系。狭义的雇员关系是指企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响。本文探讨的经济危机下的雇员关系主要是指企业与员工之间的内部关系,是一种狭义的雇员关系。

(二)经济危机下的雇员关系特点

经济危机下的裁员具有规模性和很大的破坏性:企业为降低人工成本,或将整个部门裁掉,或按比例裁员,很多企业的裁员比例高达5%甚至以上,裁员人数多达数千人,且裁员范围包括了一般操作层、普通专业层、一般管理层,甚至中高层管理层,影响面较广,因此对企业造成的破坏性也较大。

国内很多企业为减少裁员给企业带来的波动,往往采取“闪电裁员”方式,如联想2004年的大规模裁员。联想从启动裁员计划到员工离职面谈仅用五天左右时间,整个裁员筹备工作在高度保密中进行,员工在毫不知情的情况下被通知面谈。在此之前,公司已将员工的手续全部办完,将邮箱、门卡等注销,且要求被裁员工必须在面谈结束两个小时之内离开公司。“闪电裁员”的方式会使被裁员工产生突然被“遗弃”的感觉,企业的“无情”和“不信任”将导致被裁员工对企业产生失望、气愤甚至仇视等情绪,造成企业与被裁员工关系的破裂。

三、经济危机下雇员关系管理的重要性

雇员关系管理对于企业的作用,就像润滑剂对于机器的作用,在平时可能感觉不到其对企业的润滑作用,但一旦缺乏,企业这个庞大的机器就无法正常运转。

大规模裁员在迅速降低企业人工成本的同时,还会给企业带来具大损失。一方面企业与被裁员工关系的破裂不仅会对企业形象造成负面影响,还可能迫使被裁员工做出违反职业道德,损害企业利益的事;另一方面,企业与留岗员工之间的关系恶化不仅影响员工的工作满意度和工作积极性,影响员工绩效和组织绩效,还可能造成企业优质人力资源流失,影响企业核心竞争力。而科学的雇员关系管理采用柔性的、激励性的、非强制的手段进行沟通,帮助员工平衡员工自身的心态和行为结果之间、员工与企业之间的冲突,将裁员给企业带来的损失降至最低。

四、经济危机下的雇员关系管理策略

雇员关系管理是一个系统工程,经济危机背景下,企业要想实现化“危机”为“机遇”的目的,其雇员关系管理

应从以下几方面着手:

(一)经济危机下雇员关系管理的重点是沟通管理

沟通管理是经济危机下雇员关系管理的重要内容。在裁员计划实施前,与员工进行公开的沟通,及时通报当前整体的宏观经济形势、行业面临的严峻挑战和企业当前的经营困难,让员工充分认识到裁员的重要性、必要性和紧迫性,以获得员工的理解,也让员工有足够的心理准备。同时企业应及时将裁员的具体实施政策特别是与员工切身利益相关的重大事项向员工解释清楚,并耐心倾听员工的心声、了解员工的意愿、稳定员工情绪、消除员工的顾虑。

(二)经济危机下雇员关系管理的关键是过程管理

企业裁员过程的细节会对员工心理产生影响,管理学家认为“采取什么样的裁员措施比是否裁员更加重要”,因此裁员的过程管理是经济危机下雇员关系管理的关键。裁员过程管理首先应根据企业情况和员工具体情况选择裁员方式并确定裁员政策,同时要保证裁员政策的合法性、公平性和公正性。裁员过程管理的重点是人性化裁员过程。“以人为本”并不是企业平时的一句口号,更应体现在裁员的特殊时刻,体现在裁员的每一个细节。在正式裁员过程中,企业应采取人性化的措施让被裁员工体面地离开公司,如提前一个月通知被裁员工,允许员工带薪求职,并给予被裁员工正式员工的待遇和尊重;在企业预算允许的情况下给予员工高于预期的补偿,并对家庭有特殊困难的员工给予一定帮助;承诺企业经营状况恢复时被裁员工具有优先录用权;为员工提供培训,并帮助其寻找工作;为员工举办送别酒会等。

五、结论

在经济危机背景下,雇员关系管理显得更为重要。良好的雇员关系管理不仅能帮助企业将裁员所带来的损失降至

最低,还有助于企业的雇主品牌建设和企业形象提升,并能提高员工满意度和忠诚度,增加企业的凝聚力和核心竞争力,从而提高员工绩效和组织绩效。而雇员关系管理作为一项系统工程,必须从沟通管理、过程管理、员工援助计划、企业文化建设和心理契约管理等方面着手,才能帮助企业实现化“危机”为“机遇”的目的。

(王静、张运婷、李蓉军,四川大学)

作者：王 静 张运婷 李蓉军

经济危机研究管理论文 篇2：

后经济危机时代的企业全面预算管理研究

【摘要】 随着世界经济逐步走出经济危机的影响,走入后经济危机时代,及时总结危机对企业经营的影响以及企业的应对措施,着眼于后经济危机时代的企业经营管理,显然将有利于企业经营管理的不断完善,提高企业应对危机的能力。作为企业预算管理重要工具的全面预算已经在实践中取得了良好的效果,但此次经济危机的爆发也为全面预算的应用提出了一些更高的要求。文章即着眼于经济危机对企业预算管理的启示,探讨了后经济危机时代的全面预算管理模式以及实施过程中应注意的问题。

【关键词】 后经济危机时代; 全面预算; 研究

始于2008年的金融危机在其后不久就演化为全球范围内的经济危机,它对世界经济造成了严重的破坏,大量的企业在这次危机中倒闭。经过各国的共同努力,目前世界经济已经逐步走出低谷,出现了经济复苏的迹象,进入后经济危机时代。本文即着眼于经济危机对企业预算管理的启示,探讨了后经济危机时代的全面预算管理模式以及实施过程中应注意的问题。

一、经济危机对企业预算管理的启示

经济危机的爆发虽然对企业经营造成了严重的困难,但也为企业的经营管理提供了一些经验教训。具体到预算管理方面,主要有以下几个方面:

(一)预算的目标不能完全以利润为导向

此次经济危机追根溯源是由美国的次贷危机引发的,而次贷危机的最大教训就是华尔街的过分贪婪,盲目追求利润,而不是从客户的利益出发。早在1954年,管理学大师德鲁克在《管理实践》一书中就提出,企业的目的是创造客户,为客户提供产品或服务,而不是利润的最大化。对企业而言,没有利润就无法持续经营下去,但利润不应成为企业的目标,企业应当将利润看成是创造客户后的必然结果。就企业的预算而言,虽然以利润作为预算目标便于企业控制收支,降低成本、费用,明确盈亏等,但“成熟的企业,利润不是第一目标”,首席财务官们更应关注针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。

(二)预算的编制要能灵活地适应环境的变化

经济危机的爆发表明,不确定性的持续增长以及不确定性的持续萎靡,都已经成为当代商业世界的基本特征。企业制订完成预算很重要,更重要的是如何在这之后,动态地响应环境的变化。预算就像航海一样,发现偏离了方向就应调正,并且只能是在航海过程中随时纠偏,才能最终驶达终点。为了做到动态的响应环境变化,滚动预算是一种比较有效的工具。在经济危机中,一些企业由于实行了滚动预算,并按照预算期可预见的各种业务量水平为基础,编制能够适应多种情况的预算,使得它们能够让预算与实际情况更相适应,充分发挥了预算的指导和控制作用,从而减少了经济危机的影响。

(三)预算的管理要注意加强对现金流的管理

经济危机中企业生存的关键,是保证现金流足以维持生产经营所需。在此基础上,如果企业还有更多的现金流,就能通过加大技术创新和品牌建设的投入、并购重组等手段,实现战略转型和扩张,真正地化危机为发展契机。此次金融危机波及的国内企业,特别是中小企业,即使处于同一个行业也有着明显的差别,有的陷入“危”境毫无生“机”,有的却能化“危”为“机”,其中最大的差异就在于现金流是否充足。因此,对于企业的预算管理而言,要始终保持对现金流的关注,预算的编制和执行都应充分考虑资金收入和支出时间上的配比以及资金不足时的应对措施。

二、后经济危机时代的企业全面预算管理——以战略为导向

基于经济危机对于企业预算管理的启示,在后经济危机时代,企业的预算管理应当实施以战略为导向的全面预算管理。所谓以战略为导向的全面预算管理,是指全面预算的编制和执行是以实现企业战略为根本目标,利用平衡计分卡等工具精心设计绩效指标体系、目标体系及实现目标的措施方案体系,并具体落实到每一个作业之上。以战略为导向的全面预算管理改变了传统全面预算不能全面反映企业未来发展战略、仅以财务指标进行评价、容易造成短期行为的弊端,为提高企业预算管理水平、增强抗风险能力提供了有效的手段。具体而言,以战略为导向的全面预算管理对后经济危机时代企业全面预算管理的契合主要体现在以下几个方面:

(一)实现了预算管理与企业战略的良性互动

在以战略为导向的全面预算管理下,公司战略决定预算目标,预算目标是对公司战略重点与管理方针的基本描述,全面预算管理则是公司战略实施的保障与支持系统。而且,全面预算管理理顺了企业战略与经营活动的关系,使企业的战略意图得以具体贯彻,长短期预算计划得以衔接。预算管理与企业战略的良性互动还表现在,一方面,全面预算管理运用价值管理的手段,使企业内部资源达到高度整合,同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系,使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。另一方面,企业的高层管理者通过预算运行过程和结果的分析,进而再评估或修正企业战略,从而对企业战略起着全方位的支持作用。

(二)强调顾客满意度等竞争优势的获取和保持

顾客是企业的重要“资产”,如何确认、保持和增加这项“资产”的价值,对于企业竞争优势的获取和保持都是非常重要的。以战略为导向的全面预算管理依据企业战略明确了企业在顾客满意度、顾客忠诚度等方面要实现的具体目标,并将这些目标作为单独的一方面加以考核,同时还通过内部过程、学习与创新来保证和促进这种业绩,不仅从观念上促进了企业内部各个层次对于顾客“价值”的重视,而且提供了贯彻企业竞争战略的具体方式,并为企业塑造核心竞争力提供了支持。

(三)利用财务指标和非财务指标的结合促进短期利益和长期利益的均衡

企业战略目标往往具有长期性,而财务预算指标,特别是采用单一指标进行预算评价时,往往容易使具体的经营人员更多的关注短期利益,不重视甚至损害长期利益。以战略为导向的全面预算管理利用平衡积分卡为工具将企业战略细化到财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度,既包含了传统的财务指标,也包括了实现企业战略非常重要的非财务指标,实现了非财务预算指标与财务预算指标的结合以及相互的制衡,从而促进了短期利益和长期利益的均衡。

(四)强化了对企业风险的控制

由于以战略为导向的全面预算管理着重于研究全局、长远的战略性问题,因此它必须经常考虑风险因素。战略预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。

三、实施战略导向全面预算管理应该注意的问题

以战略为导向的全面预算管理由于种种优势,较好地契合了后经济危机时代企业抓住机遇、形成或增强核心竞争力的需要,但在实施过程中也需要注意以下几个方面的问题:

(一)要注意保持预算的严肃性和灵活性

预算目标是企业战略目标在本预算期的具体体现,为了保证预算的严肃性,预算指标确定后,一般不轻易做出调整。但这并不意味着预算不能做出调整,在外部环境发生重大变化时或企业战略决策发生重大调整时,企业应该对预算做出适当的调整,但要以建立规范的调整程序和调整权力的相互制衡为前提,保证预算目标实现。预算管理是企业战略导向的过程控制,预算管理的最终目的是服务于企业经营活动,实现企业战略发展目标。企业经营活动不能被静态的预算目标所束缚,重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题解决和提高适应性,由此引导企业研究市场和把握市场,优化内部流程,要让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划,以适应多变的市场环境,实现战略目标。

(二)要注意灵活运用多种预算控制方法

正确目标的实现需要科学的方法作保证。为了发挥全面预算管理的战略性,在预算控制方法上,要注意预算编制方法的多样性。比如:一方面要注意固定预算与滚动预算相结合,通过固定预算以及年度预算按月滚动和中长期预算按年度滚动的方式来保证企业战略意图的贯彻。另一方面要注意增量预算与零基预算、概率预算相结合。企业可以在经营环境相对稳定、经营活动变化不大时可采用增量预算;而为了使预算更迅速有效地适应环境的变化,保证战略的落实,企业可以根据环境变化,采用零基预算、概率预算来重新配置资源。

(三)要注意预算紧控制与松控制相结合

预算控制模式有紧控制和松控制之分。预算紧控制是一种传统的预算控制模式,属短期行为,重视预算目标的实现。在这种模式下,预算既是员工的奋斗目标,也是考核其业绩的主要依据,预算指标显示刚性特点。预算松控制是近年来在国外逐渐兴起的一种预算控制模式,具有长期性,它并不认为预算是对管理人员的约束,预算目标没有达到并不说明业绩不佳,强调预算计划和沟通的作用。一般而言,预算紧控制适合于较为稳定的经营环境和传统管理层次,而预算的松控制则较为适应经营环境多变和企业组织灵活性增强的情况。在战略预算管理的实施过程中,企业要根据自身特点,当原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了,企业经营的不稳定性明显增强时,应该寻求二者之间的最佳结合点,这样,既有利于企业长期战略目标的完成,又保证了工作更有效率。

四、结束语

由金融危机引发的经济危机已经给许多企业带来了灾难性的后果,并给大多数企业的经营造成了不利的影响。但危机的结束也为生存下来的企业带来了机遇。后经济危机时代,企业如何吸取经验教训、加强自身的经营管理、形成或增强自身的核心竞争力,是其能否抓住机遇避免失败的重要因素。以战略为导向的全面预算管理为企业提供了高水平的管理思想和管理手段,实现了企业战略和预算管理的良性互动,不单纯以利润为目标,更加重视顾客、内部业务流程、员工学习与成长等非财务目标的实现,强化了风险的控制,充分契合了后经济危机时代的管理需要。因此,企业必须正确认识战略与预算管理的关系,充分认识和掌握以战略为导向的全面预算管理思想,并从全面预算的编制开始,直至全面预算的执行与控制、考核与评价各阶段始终贯彻这一管理思想。●

【参考文献】

[1] 宝利嘉顾问.战略执行平衡计分卡的设计和实践[M].北京:中国社会科学出版社,2003.

[2] 陈丽京.企业集团全面预算控制[J].财务与会计,2007(9).

[3] 吕丹等.危机下的预算专题[J].首席财务官,2008(12).

[4] 周颖,周雅.全面预算管理体系的创新思考:战略预算管理[J].湖北师范学院学报(哲学社会科学版),2005(6).

[5] 王建胜,韩来东.对企业推行战略导向全面预算管理的思考[J].前沿,2007(9).

[6] 魏春奇.构建以战略为导向的全面预算管理制度[J].会计之友,2007(10).

[7] 张彦东,李伟华,高斯斯.关于战略导向全面预算的探讨[J].税务与经济,2007(3).

作者：郑建雄

经济危机研究管理论文 篇3：

经济危机环境下企业人力资源应对管理策略研究

摘要：经济危机已经给企业人力资源管理带来了巨大的负面影响，企业裁员减薪的策略使企业面临严重信任危机。针对上述问题，本文分析了人力资源成本内容，有针对性的提出了人力资源数量、质量管理的策略。从人力资源成本管理业务角度对经济危机下的企业人力资源管理方法做了深入探讨，对企业发展有一定指导意义。

关键词：经济危机；企业人力资源；成本优化；管理策略

在全球金融经济一体化的今天，美国经济危机对中国经济带来的影响是巨大的，国内企业采取针对性的措施，才能避免更大的损失。随着经济危机对企业逐步产生更为深远的影响，企业成本将越来越高、能耗支出越来越大。从而致使企业利润减少，企业生存空间缩小。经济危机已对我国企业人力资源产生了巨大的冲击，对我国民营企业人力资源管理产生了更大的冲击，具体的表现在于各个企业纷纷采取裁员或者降薪，已波及房地产、航空、石化等一系列行业。降薪裁员成了企业应对经济危机的重要方法。人力资源管理是重中之重，可谓牵一发而动全身。在当前金融危机爆发形势下，企业又该如何制定人力资源管理应对策略呢?如何在危机中依托人力资源寻找机遇，获得更大的发展?本文从人力资源成本管理业务角度展开探讨，提出一些应对策略。

一、人力资源管理成本研究

人力资源管理的定义这样描述人力资源管理概念：“人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜。以实现组织目标”。基于此人力资源管理包含了人员“质量’。“数量”两方面的涵义。而管理成本是两方面管理最终追求的目标。具体人力资源成本概括如下：

(一)人力资源的获得成本

人力资源获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本。

(二)人力资源的开发成本

人力资源开发成本，是组织为提高员工的生产技术能力，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。

(三)人力资源的使用成本

人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。

(四)人力资源的保障成本

人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动退休养老保障、失业保障、健康保障等费用。

(五)人力资源的离职成本

人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。

二、成本优化管理采略

(一)招聘管理策略之“宽进宽出、连低吸纳。战略储备”

对于企业发展来说，人员控制政策需要长远的计划，在当前阶段，我们迫切需要建立企业的战略人才库，把从各种渠道收集的人才简历信息筛选后贮备起来，对于一些高端急需人才，可以相对较低的成本优中选精。而其余的可保留在战略人才库中。待经济环境好转，企业扩张或恢复生产时即可快速的搜寻到所需要的人才。如果不在危机时刻招到“人才”，企业才是真的危机了。受到本次经济和市场波动影响最大的企业，其薪酬和奖金削减及裁员范围涉及到从高级管理人员到一线工人的所有层级。这必将引发员工群体恐慌症状，直接引起大规模的跳槽行为。因此，招到各类所需高级人才唾手可得。 大多数公司的招聘依赖的渠道主要包括：公司网站、校园招聘、社会招聘会、报纸、网络媒体、中介猪头公司等，各种渠道都将或多或少消耗我们的招聘费用预算，因此十分有必要汇总分析各种渠道花费的成本与取得的成效是否合理。

(二)加强培训，加深员工素质、技能储备

经济繁荣时期，“没有时间”是企业高层提高员工素质、业务能力的培训遇到最棘手的问题。而现今，对于处于停产半停产状态，生产任务有所减轻，是个难得的培训充电良机。培训部门可针对现状，系统性的编制一套中、长期培训计划，培训计划可依据企业的培训体系，重点围绕岗位和能力提升两个角度展开。与岗位相关的培训主要是一些专业技能类的课程，与能力相关的培训主要是一些通用的基本素质类课程，培训部门应根据企业长远发展目标和战略，制定相适应的一整套方案。现有环境下。培训工作都要以节约成本为重要的考量指标。尽量去除一些高成本的外出培训。另外，深入挖掘企业自身潜力和资源，通过内部高级工程师等相应人才和现有设备设施完成，而尽量避免外聘外租等高成本方式。

(三)蜻效考核管理

通过绩效考核管理，提升企业营收和利润，是企业“开源”的重要内容。现今的经济环境，必须采取精细化的绩效全过程管理模式。将公司战略目标、组织与个人关键考核指标紧密结合，落实到每一个可执行的节点；将日常的工作计划、工作总结纳入到绩效管理过程中，通过对执行过程的实时监控，确保最终绩效目标的有效达成。具体的考核指标和内容应对建议策略包括：

对于企业中原有的生产部门、财务部门、后勤部门、人力资源部门等非直接接触客户的机构和人员，要灵活调整并加强“财务”和“客户”指标的权重，一切以客户满意度和营收利润提升为最终目标；应对现时复杂多变的环境，也可适时灵活调整考核周期，同步绩效管理周期与市场脉搏，做到紧密关联、快速响应。

对考核后的结果，可进行强制性正态分布处理，并加强根据处理结果执行奖惩的力度，对于绩效表现良好，且具备公司发展所需潜力的员工，应予以长期培养和物质奖励；对于绩效表现差，多次改进无效的人员，可选择淘汰处理，当然，前提条件是要确保考核的公平性、公正性与合法性。

(四)企业应加强社会责任

随着经济形势的突然逆转，丑闻、对抗和失信接踵而来。压力不仅来自于郁愤难平的街头抗议者，也来自于主流媒体。其中的一些指责显然有理有据。市场经济依赖诚信才能运行；企业置身于商业环境之中，就应该像绝大多数商业机构一样，恪守社会信奉的价值和规范。经济增长的动力并不必然会与环境和其他社会利益相冲突。而被动地防卫只能让抗议者“造反有理”。作为财富、机会和更高生活水平的创造者，商业领袖应该对他们的道德地位显示出更高的自信，并且应积极主动地建立他们与整个社会之间的互信。特别是人事与假勤管理在共度危机的过程中，可以为企业带来特殊的管理效益。比如，企业现阶段离职人员可能相对增多，要依法解除劳动合同。有的员工还涉及到档案户口的迁出等等。这些事务处理都需要人事经理高效率得完成，同时还要做好离职人员的安抚工作，以免引起不必要的纷争。分类管理好离职人员的档案信息，对人事经理来说也是必要的，藉此建立返聘机制，一旦市场回暖，可快速查询到这些人员的资料，立即优先录用，这将为企业节省大量的招聘和培训成本。另外，越是在危机形势下，越要加强对员工关怀。确保灾区员工、残障员工和患重大疾病员工不在分流之列。保障其工作机会和待遇不受影响。对生活特别困难的员工给予一定的救济帮扶。

(五)薪酬福利管理

薪酬福利管理是直接涉及员工劳动回报的业务环节，任何一点变化都可能引起巨大影响，所以，稳定是第一原则。特别是对于离职员工，公司要按照劳动法法规及双方合同约定，按时按量地结清帐目，不能以任何名义扣减或拖延，毕竟现在的环境下，不合法合规的行为将对公司的运营和品牌带来不可估量的损失，也将受到来自政府“稳定社会”目标前提的约束。

为全面节约企业开支，薪酬管理有必要全面分析现有的薪酬架构体系是否体现了多劳多得的基本原则，不合理之处恰好可以借机调整。全面调高员工薪酬结构中绩效奖金所占的比重。将企业的运营状况与员工收入更加紧密地捆绑起来，施行“共担风险、齐享收益”的薪酬设计原则。面对经济危机，每家企业都在想方设法节约成本提高效率。而借助软件工具进行管理决策辅助，帮助企业实现战略转型和突围，不失为重要而有效的方法之一。

三、结论

当今时代是知识经济，人力资本的地位已经逐渐超越实物资本，成为企业的最主要的核心竞争力，人力资源管理不再仅仅是力资源部门的工作，而是从CEO到业务经理都必须面对的课题，只有把CEO、HR经理和业务经理都调起来实现协同管理，才能保证企业HR策略的有效制定、贯彻和执行，最终保证企业整体战略目标的实现。人力资源管理方面，贯彻“以人为本”的思想，努力提高员工的综合素质，用先进的企业文化推动企业的发展。凭借引进优秀的人才队伍，结合先进的企业文化、严格的管理、精良的装备、过硬的技术去获得良好的市场信誉，加强企业生存竞争力。这样，危机中的企业就会立于不败之地，而且会脱颖而出。

作者：陈志强