零售市场价格促销策略论文

零售商如何评价他们的供应商？供应商又如何评价零售商？各依据什么进行评价？各希望对方提供什么信息？彼此的需求都是些什么？这在今天已经变得非常重要了。下面是小编精心推荐的《零售市场价格促销策略论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

零售市场价格促销策略论文 篇1：

基于零售商促销的供应链收益共享成本共担契约研究

摘要：考虑由单个制造商与单个零售商组成的供应链系统，零售商为Stackelberg领导者，制造商为跟随者。在零售商具有促销活动的情况下，本文分别建立了集中式决策、分散式决策以及收益共享成本共担契约决策的供应链模型，并对三种情况下的决策变量进行比较分析。研究表明：在零售商具有促销策略时，采用分散式渠道决策无法促进渠道成员的协调；在合适的契约参数设置下，采用收益共享成本共担契约决策，可使供应链的总利润等于集中式决策时渠道的总利润，且制造商与零售商的最优利润均大于分散式决策时的最优利润。

关键词：供应链协调；Stackelberg博弈；收益共享成本共担；促销

供应链的协调是供应链合作管理研究的核心问题，也是解决供应链中成员之间利益分配、分险共担，提高供应链整体利益和效率等问题的重要依据。促销活动增加了市场需求，不仅增加了零售商的利润，也增加了制造商的利润。但是，如果促销的成本仅由零售商承担，零售商就会根据自身利益最大化而决定促销的投入，这对于整个供应链并不是最优的，收益共享、成本共担是解决该问题的有效途径。关于具有促销活动渠道的协调研究，Raju和Zhang[1]构建了一个主导零售商具有促销功能的供应链，提出通过数量折扣和两部定价契约协调渠道问题：当促销费用较高时宜采用数量折扣[1]，当促销费用较小或主导零售商足够强势时宜采取两部定价法[2]，两种方法都可以促进渠道的协调。借鉴Raju和Zhang的研究，本文在零售商具有促销活动的基础上构建了制造商与零售商收益共享成本共担的供应链模型，试图阐述收益共享成本共担的契约机制能够使渠道达到供应链整体最优，实现供应链协调。

一、模型假设

考虑由一个制造商与一个零售商组成Stackelberg关系的供应链，其中零售商为主导者，制造商为跟随者，供应链中各成员均为风险中性且彼此信息对称，渠道生产且销售一种产品（如图1所示）：制造商生产产品，并向零售商提出批发价格契约，零售商决定市场的零售价格，并决定是否提供促销产品的服务（只有零售商可以提供服务），零售商以零售价格向消费者出售产品。

图1零售商主导的供应链

对于将用到的符号和变量做如下说明：w为批发价格；p为市场价格；c为制造商的单位制造成本；I为制造商的固定成本，假设固定成本为0（因为固定成本的大小为固定值，对最后的研究结果没有影响，为计算简便故设其为0）。P（w，s，f）为零售商提供促销产品服务时的零售价格，p（w，0，0）为零售商不提供促销产品服务时的零售价格。s为刺激需求提供的服务（s只能由零售商提供）。πM为制造商的利润，πM（w，s，f）为零售商提供服务时制造商的利润，πM（w，0，0）为零售商不提供服务时制造商的利润。πR为零售商的利润，πR（w，s，f）为零售商提供服务时的利润，πR（w，0，0）为零售商不提供服务时的利润。p*为集中式决策时零售价格，Q*为集中式决策时市场需求，π*C为集中式决策时的渠道总利润。p1表示契约决策下市场价格，Q1表示契约决策下市场需求，π1M表示契约决策下制造商的利润，π1R表示契约决策下零售商的利润，π1C表示契约决策下供应链的总利润。Q为市场需求，假设市场需求函数与Raju和Zhang（2005）研究函数相同，需求函数为Q=α-βp+s。α为市场潜在需求，β为价格敏感系数，s为刺激需求提供的服务，α≥7s。

f为提供s的费用，且f≤s（2α+s）4β（确保制造商可以刺激零售商提供服务，如果f≥s（2α+s）4β零售商将无论如何都不提供服务s）。

f≤s（2α+s）4β的证明：

证明：假设批发价格极限小时，即w=0时，此时提供服务的利润与不提供服务零售商的利润完全一样。

πd（0，s，f）=πd（0，0，0）），πd（0，s，f）=（α+s）24β-f，πd（0，0，0）=α24β，（α+s）24β-f=α24β

f=s（2α+s）4β，证明结束。

二、集中决策

在集中式供应链条件下，零售商与制造商将供应链的利润最大化为目标进行决策，此时决策变量是零售价格和是否提供促销服务，而制造商的批发价格仅仅决定渠道总利润在渠道各成员之间的分配，而不影响系统的总利润，其最优化利润决策的模型为：

πc=（α-βp+σs）（p-c）-σf ，其中σ={0，1}（1）

σ*=1（2）

证明零售商进行促销活动时的渠道总利润高于零售商不进行促销活动时的渠道总利润（证明此处省略），说明零售商的促销提高了渠道总利润。为使渠道总利润最大，则（1）式对p求一阶导数，πcp=（α-βp+s）-β（p-c），并令其为0，得p*=α+s+βc2β，带入（1）得π*c。

集中式决策时的决策变量：

p*=α+s+βc2β， Q*=α+s-βc2β，π*c=（α+s-βc）24β-f （3）

命题1：在集中式决策供应链下，零售商选择提供服务将有利于渠道总利润的提高。此时，批发价格将决定渠道总利润在渠道各成员之间的分配比例。

在集中式决策条件下视为只有一个决策者，决策者在理性条件下的决策结果一定要以渠道总利润最大化为原则，但这并不意味着集中式决策一定是最好的渠道协调机制，可能因为渠道之间的协调不和谐，渠道成员之间利润分配等问题难以实现，且更多的是零售商和制造商采用分散式决策。因此，集中式决策很难在实际的供应链中实现。

三、分散式决策

在分散式决策情况下，假设制造商与零售商之间的关系为Stackelberg博弈关系，且假设零售商为主导者，制造商为跟随者。制造商决定批发价格，零售商根据自己的最优决策决定零售价格及是否提供刺激需求的服务。只有在提供服务时的利润大于不提供服务时的利润，或者制造商提供的批发价格满足一定的要求时，零售商才会选择提供服务。

而利润的大小主要由批发价格w与提供服务所花费的费用f决定。零售商根据提供服务的费用f，以及制造商提供的批发价格w决定是否提供服务s。根据零售商预期的决定结果，制造商通过比较利润决定批发价格，以影响零售商是否提供刺激需求的服务，所有可能的计算结果如表1所示。

命题2：在分散式渠道决策条件下，简单的契约机制无法促进渠道成员的协调，只有在满足0≤f≤αs4β的条件下，零售商才会被激励提供促销服务。当s（α+s（2α+s））4β≤f≤s（2α+s）4β时，零售商不提供促销产品的服务。

在分散式渠道决策的条件下，π*C>πC，p*>p ，Q*>Q。通过这些数据比较，发现分散式渠道决策没有达到协调的根本原因在于：（1）制造商在制定批发价格时只以自己的利益最大化为原则，没有考虑零售商的促销成本完全由自己承担，制造商没有考虑激励零售商进行优化促销服务的定价，导致零售价格过高，致使市场需求Q=α-βp+s降低。（2）依据传统的双边际问题，零售商制定的零售价格在分散式渠道决策中过高，使得渠道总利润没有达到最大化。

四、基于收益共享-成本共担的供应链协作激励机制

基于收益共享—成本共担的供应链协作激励机制是指制造商制定相对较低的批发价格w，将产品提供给零售商，并且制造商与零售商共同承担促销服务的费用，等到零售商完成产品出售任务后，零售商将自己销售收入按照双方共同约定的比例返还给制造商，用以弥补制造商的损失。假设制造商获得供应链的销售收入份额为φ1，承担的促销服务费用份额均为φ2，零售商获得供应链的销售收入份额为1-φ1，承担的促销服务费用份额均为1-φ2，在收益共享-成本共担的供应链协作激励机制的作用下，制造商与零售商的预期利润为：

图3和图4为当0≤f≤αs4β，即f1=150时，制造商与零售商在不同契约参数下利润图。由图3和图4可直观地看出在合适的契约参数条件下，制造商的利润和零售商的利润都大于不合作时候的利润（其他条件下都类似于图3和图4），得出制造商与零售商双方合作时，在合适的契约参数下，双方合作将有利于提高双方的利润，提升渠道效率水平。

六、结论

本文分析了一个制造商与一个零售商且零售商具有促销行为的供应链系统的定价和协调问题，分析的重点是零售商、制造商在具有促销活动的渠道如何实现利益协调，如何达到渠道成员的“共赢”。研究表明：在制造商与零售商采用分散式决策，渠道各成员以自身利益最大化而进行相应地决策，市场价格相对较高，导致供应链的总利润和效率降低，不利于渠道利润最大化的实现。制造商与零售商在收益共享和成本共担契约机制决策条件下，其市场价格较分散式决策时偏低、市场需求量多，整个供应链的总利润较分散式决策时高。此时，市场价格等于集中式决策时的市场价格，市场需求量等于集中式决策时的市场需求量，渠道总利润等于集中式决策时的渠道总利润。所以，在合适的契约参数设置下，制造商与零售商的最优利润均大于分散式决策时的各自的最优利润，实现了渠道成员的共赢，进而实现了供应链系统的协调。

参考文献：

[1]RajuJ， Zhang J.Channel Coordination in the Presence of a Dominant Retailer[J].Marketing Science， 2005，24（2）：254-262.

[2]Kolay S， Shaffer G. Contract Design with a dominant retailer and a competitive fringe[J].Marketing Science，2013，59（9）：2111-2116.

Key words：supply chain coordination； Stackelberg Game； revenue sharing cost sharing； promotions

（責任编辑：关立新）

作者：梁喜　方昭

零售市场价格促销策略论文 篇2：

零售商和制造商能抱成团吗？

零售商如何评价他们的供应商？供应商又如何评价零售商？各依据什么进行评价？各希望对方提供什么信息？彼此的需求都是些什么？这在今天已经变得非常重要了。

2002～2003年，中国连锁经营协会与IBM公司业务咨询服务事业部（原普华永道咨询公司）合作，通过对170余份零售商和制造商的问卷调查和部分公司关键管理人员面对面的深度访谈，完成了中国零售行业的专项调查研究和《2003年中国零售商和快速消费品制造商工商合作研究报告》。

零售商最关注什么？

第一大发现：“共同生意拓展”催生合作意愿

零售商对“共同生意拓展”的关注指标由2002年的3项上升至7项，并在全部18项中占据39%，成为关注最多的领域，这反映零售商对制造商“共同生意拓展”的能力和重要程度的重视显著上升。

调研一大亮点是：“提供合理的、透明的、具竞争性的信用额度和折扣及促销经费、联合市场活动经费”的关注度下降，低于85%，被排除在最为关注领域之外。这体现了零售商经营心态的微妙变化，在竞争压力下，双方都意识到合作的重要性。

而零售商的合作意愿不仅包括共同的生意规划、协同促销、共同的价格维护，同时也包括利用制造商对消费者研究和品类研究的丰富知识，提升零售业的品类管理能力。当然，目前这种合作意愿还主要集中在少数大的制造企业和零售企业之间，而且尚在相互摸索阶段，合作模式尚未成熟。

制造商则知本和资本双管齐下，在“共同生意拓展”的表现也有较大提高。如：宝洁凭借其在品类中扎实的功底，在品类管理领域和零售商建立的密切合作，凭借“知本”获得零售商的尊重和配合；康师傅、统一则凭借其在包装领域的差异化策略以及在价格控制领域的突出表现获得零售商的认可；丝宝、娃哈哈在促销规划中充分考虑零售商的促销计划，从而使促销能取得较好成绩，在与零售商的促销配合中也表现突出。

第二大发现：“供应链效率”亟待提高

零售商对供应链领域平均关注度最高，达到89%，反映出运营问题依然是目前合作中的核心问题。

目前中国领先的零售企业已从对销售规模的追求转向对利润水平的追求，向供应链要效益已是商家的必然选择。供应链问题依然是零售商在合作中最为重视的领域，这应引起制造商足够的重视。

如“订单的及时、足额、准确交付”这一基本的供应链管理问题，连续两年成为众多零售企业最为关注的问题，但这个问题在2003年依然没有得到较好解决。

对供货中出现问题的及时有效解决，也是零售商在合作中较为重视的领域，同时仍是合作中问题较为突出的领域。他们希望“对供货中出现的问题及时提供信息和解决方案”、“及时回收退货”，制造商应积极应对，逃避不是解决问题的根本。

基础供应链（包括：订货、补货）既然是零售商最为关注的领域，同时，2003年零售业加快了在二、三线城市的扩张，这对制造企业的配送体系就更是一次考验。中国整体配送体系的不完善和第三方物流不成熟，使得问题变得极为突出。领先的制造企业能够凭借其二、三线城市深厚的分销网络和较大的销量做到常规配送，但在促销或节假日期间，供应链会出现柔性不够，订单履约率不高。于是大家开始尝试协同供应链管理，但双方内部供应链体系差异巨大，相互之间的信任不够和没有共担风险的态度，无法提供和分享准确和及时的数据信息。协同供应链需要双方坦诚沟通和数据及时、准确的共享，强生、光明在这方面就进行了积极尝试，通过共同的库存管理取得一定成绩，但目前尚在试点阶段，协同供应链的推广在中国尚需时日。

第三大发现：“大客户管理”已成厂家软肋

“人”永远是合作中的重要因素。在零售业快速发展过程中，面临众多不确定因素，供应商的合作团队是否有足够的敬业精神和专业素质，共同处理合作中的各种问题已变得更为重要。2003年，零售商对大客户服务的关注由对“人”的关注扩展到对服务体系的关注，零售商重视“对于客户的抱怨有系统地处理和回复”的能力。

因此，对制造企业大客户管理人才在能力方面的要求就更高，它不仅需要对自身产品和运营有较好的了解，而且需要对零售运营模式、通路促销，有更深入的了解和驾驭能力。但目前零售商对供应商的合作团队满意度没有超过50%，尤其在合作管理体系方面。这反映供应商的大客户服务团队的专业性依然面临挑战，大客户服务体系、组织架构和内部机制必须加快健全。另一方面，零售商买手紧缺的问题同样存在，买手的不专业，不仅制约零售商的发展，而且也制约工商合作的良好发展。

因此，随着零售商的快速扩张，大客户管理人才的专业知识和专业素质培养已成为制造业的当务之急。同时，制造商在服务体系建设和完善上，对现有体系的执行能力有待提高。制造商必须正视合作中组织架构、人员紧缺和专业性不够的现实，积极主动分析生意，帮助发现拓展生意机会，谁能在这个领域有突出表现，谁就能赢得今后合作的主动。

附1：零售商重点关注的18个合作领域

订单及时，准确地交付/及时解决供货问题/及时提供新品上市及促销信息/具有高度敬业精神和职业道德/不断进行产品创新/及时回收退货/提供解决方案，帮助扩大销售及盈利/高效联络方式，确保双方有效沟通/提供需要的包装和包装单位/提供产品的市场未来趋势/销售人员对其产品和业务流程非常熟悉/销售人员对问题及时回复并协助解决/促销销售预测准确，并能与零售商分享评估成果/实施合理的“货物损坏补偿制度”/传授品类管理技能/避免货物损坏或包装短缺/及时提供新货品，价格和促销计划/所有商品均采用条码

制造商最关注什么？

第一大发现：“拖欠货款”与“渠道费用”是两大痛点

零售商的信用和付款依旧是制造商最为关注的指标。作为双方合作的最基本要求，保证信用和不拖欠货款方面，零售商的表现依然差强人意，满意度只有34%。

● 部分实力不强和资金链存在压力的零售商曾依赖供应商的资金进行扩张和经营，随着竞争加剧而无法保证新开店的投资回报，拖欠货款甚至关门倒闭，少数零售商借助开店携款潜逃的事件近两年也层出不穷；

● 零售商巧立名目，甚至无缘无故扣款；

● 零售商的IT系统和财务体系不够规范，无法及时和准确完成收货和货款统计等问题，同样让快速消费品企业无法满意。

这些都使得制造商不得不更加小心经营并高度关注。跨国消费品制造商即使对拥有众多门店但仍出现拖欠货款苗头的零售商，也不得不在年度合同谈判中谨慎前行。如果说为了开拓和占领市场可以不要或少要利润，但毕竟不可以不计经营成本和经营风险，血本无归，这是制造商无法接受的。

而渠道费用依然被视为极其重要，意味着双方将会继续博弈，不同的制造商因其所受到的不同待遇，针对渠道费用的看法也不尽相同：大制造商凭借品牌的强大号召力，不需要为零售商缴纳相应渠道费用或只需付出很小的代价；小制造商为挤进零售终端或期望通过与知名零售商的合作而增强在市场中的地位，不得不上缴巨大的渠道费用，结局是否良好，冷暖自知；处于中间地带的制造商，一方面需要缴纳费用，一方面努力与零售商博弈。

所以在零售商占据话语权的市场格局和政府部门态度不明朗的情况下，向零售商缴纳渠道费用被制造商无奈地接受，表现出的关注度有所降低；无论外资或本土零售商，收取渠道费用的作为并没有改善，甚至演变成为行规，造成制造商的满意度极差，只有20%；必须认识到，收取渠道费用仍然只是短期的竞争手段，并不能成为零售商树立长期竞争优势的策略。

第二大发现：“价格之争”是厂商最大矛盾

因为零售商和制造商的不同立场和观点，产生矛盾是必然。制造商们认为：

1、随着各个零售商的全面扩张，在不同城市和区域内门店之间的短兵相接不可避免；

2、市场定位趋同和经营同质化的情况下，无论是后来者为分得一席之地，还是先到者为保持领先优势，都一次次挥舞着“价格大棒”，造成市场上商品价格混乱；

3、 在不同零售业态之间，如：大卖场、标准超市、便利店和仓储会员超市之间，价格带和毛利率日趋接近；

4、价格体系混乱也是高速成长市场进化中的问题。

连续两年都是中国各个全国性和地区性的零售商走出原有市场，向外急速扩张的时期，随着整体市场竞争环境加剧，零售商的激烈竞争必然蔓延到二、三、四级新兴市场。市场上提供的商品高度趋同，中国消费者对于价格的高度敏感，各个零售商门店商圈的无限接近，各个零售业态之间的定位模糊，几乎造成所有零售商都以“低价竞争”为主要竞争策略，价格牌成为短期内手中唯一可以利用的筹码，快速消费品制造企业所极力维护的市场价格体系就不可避免地被打破。

第三大发现：商家自身运营能力急需提高

作为日常合作密切的生意伙伴，制造商切身感受到零售企业的基本运营能力急需提升：

1、 忽视对消费者的研究，双方缺乏共同计划，业务回顾等。“对消费者有深入了解，为业务带来增值”和“定期进行高质量业务回顾”都是排在前三位的重点关注指标，总体满意度分别只有34%和27%。

2、 在快速拓展和人员储备严重不足的情况下，零售商需要提高商品及门店运营管理水平。从零售价值链三个主要环节看，“商品管理，库存管理和门店运营”反映出零售商运营管理水平薄弱，平均满意度只有39%～53%，显示其问题多多，可提升空间巨大。

3、 零售信息系统和配送系统严重制约双方的信息共享、效率提升、成本节约和市场拓展，这将会成为零售商进行战略性投资的关键。

● 零售企业对于信息技术和配送的依赖程度远远高于其它行业，而现状是它根本无法支撑和规范零售商整体运营管理水平，快速消费品企业对零售商的IT和配送系统的满意度分别只有35%和42%，而这两个支持系统的运作和效率是否良好，每时每刻都会影响到制造商的绩效。

● 2003年随着零售商跨区域的扩张，对于远距离和跨区域业务需求随之提高，其IT和配送补货系统就越发暴露出不足之处。

● 在跨区域和多业态经营后，零售商的信息系统和配送中心的规划与建设尤为重要。

附2：快速消费品企业商重点关注的15个合作领域

信用良好，不拖欠货款，付款结算准确无误/具有高度敬业精神和职业道德/有明确的供应商合作战略/准确规范订单，按规定要求收货并及时确认到货/合理的安全库存管理，较少出现缺货或空架/共同制定未来计划，包括：商品、品质、促销等/能严格保证商品质量，包括：包装和保质期/渠道费用总额比较合理/配合供应商产品推荐，将新产品信息传达给销售者/与制造商在消费者的价格策略方面进行配合/共同维护市场价格的有序性和合理性/准确的IT系统支持，能提供及时详细的业务数据/及时了解我公司的业务战略/定期进行高质量的业务回顾/对消费者有深入了解，能为业务带来价值增值

排名：厂商谁在领风骚？

通过对每个参与调查的快速消费品企业和零售商分别对合作方的合作战略和营运水平进行评估，并通过调研综合分析，选出了在各方面综合表现最佳的10个企业。

消费品行业：外企占光

每个参与调查的零售商按照合作战略、产品与销售政策、供应链管理，对快速消费品企业进行了评价。通过综合评价，选出了综合表现最佳的10个企业。

● 零售商对前十佳制造商的平均满意度到达82%，比2002年提高10个百分点，反映了2003年中国领先的制造商的整体大客户服务和管理水平在经过几年的探索后有了显著的进步。

● 宝洁依然以86%的满意度连登榜首，保持其行业先行者和领导者地位。但其它入选者的排名有较多变化，两个中国企业——纳爱斯和娃哈哈由于其在大客户管理领域的快速成长，取代了进步幅度较小的联合利华和丝宝而挤进前10位。

调查结果显示：2003年外资公司凭借其较为完善的大客户服务体系以及和零售商在战略领域的紧密合作，在排名前10位的企业中占了5位，依然保持领先态势；统一和康师傅两个竞争激烈的台湾企业由于和零售商的差异化合作方面的突出表现也双双入围；而光明、娃哈哈、纳爱斯凭借其对零售企业的积极配合和投入，同样在前10位企业中争取到3个席位。

2003年快速消费品行业总体满意度前10名：

宝洁（86%）、顶益（85%）、光明乳业（83%）、强生（82%）、统一食品（82%）、纳爱斯（81%）、娃哈哈（81%）、可口可乐（81%）、百事（80%）、雀巢（78%）

零售业：三分天下

WTO保护性条款解除就在眼前。一方面，必须看到中国零售企业，尤其是本土零售企业经过自身的努力，已经具备一定程度的抗衡能力。但是如何回归根本——解决零售核心——运营能力的巨大差距，是目前最为紧迫的问题。零售行业从来需要的是具有耐力的长跑者，谁能笑到最后，还远未揭晓。

另外一方面，外资企业正在加紧其进入后的整合。譬如，是采用总部对各个区域和门店严格掌控的“中央集权制度”，还是注重“诸侯割据制”， 如何解决长期策略目标和短期盈利压力的平衡，它们仍在摸索并承受着期间的必然阵痛。

通过快速消费品企业的评价可以看到，本土零售企业传统的三强——联华、华联和农工商继续在多项指标中入围；新势力的代表如：华润万佳，一方面高举并购大旗，一方面自行扩张，同样在榜上有名；更为欣喜的是从深圳起步的两家本土民营零售企业新一佳和人人乐，通过与沃尔玛和家乐福的近身肉搏，迅速扩张和并购并达到一定规模优势。而外资零售企业中的沃尔玛、家乐福、麦德龙，在快速消费品企业心中的地位仍无可替代，其余泰、台、港资零售企业在前10名的排位此起彼伏，欧尚和百佳成为2003年的排名新军。

2003年零售企业总体满意度前10名：

沃尔玛（84%）、欧尚（79%）、联华（78%）、麦德龙（75%）、乐购（75%）、易初莲花（74%）、家乐福（73%）、农工商（70%）、华联超市（67%）、好又多（61%）

（本文第一作者为IBM公司业务咨询服务事业部资深顾问、本次调查研究的主要成员之一。）

作者：康炳华　薛　缨

零售市场价格促销策略论文 篇3：

渠道扁平化

近年来，家电行业变革的呼声不绝于耳，那么什么样的营销渠道是企业需要的？企业如何在渠道建设上寻找到与经销商利益的平衡点？渠道成员何去何从？

为什么你总伤害我最深

首先，让我们先来看一组市场销售现象：

1、销售大户控制市场严重。大户利用信息不对称截留厂家对渠道成员的奖励、返利、降价补差和促销资源等。

2、渠道成员投机性强，只看眼前短期的直接利益，有利就做，没利不做，没有从长远考虑为品牌形象和市场维护做建设性的工作。

3、渠道冲突严重。二批商，零售商每次提货都与供货商为进货价格争个面红耳赤，为压低进价，销量大的二批商和零售商甚至以停止进货或窜货逼迫供货商让步。

4、市场出现窜货，厂家搞不明白市场上销的货从哪里来，也弄不清一批商提了货将销往哪里。已进货的经销商在此压力下，库存量大的或找供应商补回差价，或低价抛售，或赊销；库存量小的立即调低价格，甚至倒挂（低于进价）出售；有销售但无库存的开始持币观望，不敢贸然进货。这种局面如果不能及时有效的得到控制，很快地，二批商为了保护市场地位，拉住大批零售商，也会走上窜货道路，这进一步加剧了市场秩序的恶化。

5、零售商不执行厂家制定的统一零售标价和最低零售价，甚至在两个相互竞争的终端之间，厂家产品被当作相互打击、恶意炒作的“枪”使，一日之间接连被降价数次。

6、零售终端产品出样仅有寥寥几款畅销型号和高利润型号，或厂家停止生产已达一、二年的型号仍在出样，经销商不配合厂家在产品的不同生命周期而作出的出样要求。

7、 厂家为有效打击竞争对手而开发出有针对性的产品型号，虽推向市场却不能在第一时间内陈列展示到终端，或虽有陈列但经销商对其卖点一无所知，各种促销物料也不能同期到达终端。

8、 面对竞争品牌的行动，终端前线反应迟钝，信息传递太慢。厂家总感到渠道成员对促销活动的配合、执行力度太差，造成促销活动在执行过程中走形变味。更有甚者，个别经销商把厂家配给的赠品分拆出售。厂家费尽心力搞促销，可到终端已是强弩之末，促销效果波澜不惊。

9、 经销商积极性不高。经销网点很多，但产品在大多数网点不受经销商重视，得不到最佳陈列位置和主推。

10、经销商不能及时得到厂家的政策、信息，厂家也不能将支持延伸渗透到终端，许多经销网点无法跟上厂家步伐，处在一种自生自灭状态。

以上现象虽然在某种程度上是因为经销商素质不高、短期行为造成的，可究其根本原因却是厂家对销售渠道设计不合理，或没有因市场形势发生变化及时对销售渠道作出调整和变革造成的。渠道不适应市场发展势必导致一连串不良反应，经销商处于一个逐渐恶化的销售环境中，主动或被动地采取一些短期行为也是可以理解的。

各厂家都以自己的方式理解着渠道，笔者看来，最精彩的莫过于惠普公司的观点：渠道就是怎样尽快把产品销售出去。早期“厂家——一级批发商——二级批发商——零售商——消费者作”为一种理想的销售模式在相当长的时期被各大厂家沿用。毫不否认，金字塔式的大户制在厂家资金有限、品牌较弱、新产品刚上市时能够将产品快速铺市，厂家得以迅速回笼资金，但在产品高度同质化、销售手法模仿盛行、竞争白热化的现代家电领域，大户制的弊端也逐渐暴露、显现，厂家迫切需要一个信息沟通没有阻碍，产品快速流通的销售渠道，需要一个充分理解、领悟厂家文化和思路，能够准确把握市场并快速作出反应、贯彻执行到位的营销体系来增强其竞争力。

于是，“渠道扁平化”概念正为越来越多厂家接受。

所谓“渠道扁平化”是指减少产品流通环节、拓宽渠道宽度、合理增加零售网点、厂家与零售终端更加紧密合作的一种渠道模式。这就要求厂家对渠道成员优化整合，去除冗长无用的环节，提高渠道效率，强化渠道的产品流通功能、信息传递功能；要求厂家从以前的“抓大户、抓回款”转移到对市场的“精耕细作”上来，细分市场，发掘市场潜力，找准市场增长点，针对每块市场不同特点做好贴身指导和个性化服务。美的家庭电器事业部对此有深刻认识，该事业部自从确定了“弱化一级、强化二级、决胜终端”的指导方针，经过市场细分发现北京市郊的城乡结合部位聚集了大批来京做生意及务工人员，形成一个有强大购买力的市场，但这一市场由于比较散、比较杂，市里的批发商不愿做，针对这一特点，美的家庭电器迅速制定相应策略，填补了这个市场空白。

长虹于今年销售旺季在四川全省范围内新设了120家长虹空调仓储直销中心，使长虹空调在四川市场的占有率由30%迅速飚升至60%-70%，店内空调价格平均低于市场5%-10%，长虹推出的仓储直销这种新型空调营销模式中，由厂家负责提供长虹直销店的门面，展台，提供产品，商家负责提供场地，售后服务和上门安装、运输；卖场内的销售和管理人员由厂商双方面共同组建；资金流由银行直接完成，按长虹要求，只要商家自身经济实力足够，拥有相应的售后服务配套体系，经营场地属人流量大的商业口岸，面积在100-300平方米之间，主要销售长虹空调就可以加盟。通过这种模式，长虹的业务不再仅限于生产、批发领域，而是通过类似授权加盟的形式，直接介入零售行业，长虹产品可以越过各级经销商直接进入零售终端。长虹认为，在直销店里通过统一定价、宣传、促销等，能把握定价的主动权，防止恶性价格竞争对正常价格体系的冲击，同时通过这种新的销售渠道在营销规模上与对手拉开差距；对商家而言，不用在旺季占用自己的资金只要用自己的场地就可以直接获得提成，据悉，长虹将在全国推广其专卖店营削模式，与直销店的不同仅在于专卖店还将经营包括黑色家电在内的多种长虹产品，目前其在西北、华东、东南地区的开店工作已经展开。

渠道网络结构模式

家电营销渠道发展至今，大体经历了以下几种模式：

模式一

模式一:在家电营销领域属于一种比较原始的网络结构，也是一种典型的大户制营销网络结构。这一模式的最大优点就是厂家不用自建营销网络，这对一些新产品刚上市、急需回笼资金但又没有自身营销网络的厂家来说比较适合，但这一模式也有一些弊端如大户控制市场严重、容易出现窜货、产品流通环节多，到达消费者时间太长、零售价居高不下、信息沟通缓慢、市场反应迟钝等等。

模式二

在模式二中，我们可以看到厂家为了摆脱一批商对市场的控制，另设其它一批商作为牵制。这一网络结构还有个进步之处在于它将市场作了细分，但它的弊端是在一批商之间容易形成价格冲突，一批商会竞相压低出货价，导致产品价格持续走低，这对经销商的积极性会造成打击。解决的有效办法之一就是为一批商划分区域，分而治之。但由于市场广阔，经销商之间关系错综复杂，划分区域仍不能从根本上解决问题。

模式三

模式三中共有：①、②、③、④、⑤五条主渠道，在实际的市场操作过程中，一般少有五种渠道并存的现象，这里只是为了直观表述才将这五条主渠道列在一个图表中。在模式三中我们可以看到厂家和一批商都在尽可能地把重心下移到终端一线，加强了以点到面的辐射能力，渠道呈现扁平化趋势。与模式一，模式二相比，模式三减少了流通环节，有效压缩了产品的流通成本，厂家能更便捷地获取终端第一手信息，及时有针对性地调整战略战术，另外由于厂家更贴近渠道成员，渠道成员在执行厂家销售政策时会更准确、更彻底。

但是，原来由渠道成员承担的销售、配送、促销、资金、业务沟通、网络开发等职能现在转移到厂家或一批商，这势必增加厂家和一批商自身的营销成本，对厂家和一批商的管理水平也提出更高要求。现如今海尔、科龙、美的国内知名等家电厂家都不同程度地采用了模式三中的销售渠道。

经销商的物色筛选

面对一个目标市场和一个销售目标，首先要掌握3组数据：1、我厂家产品和竞品在目标市场的年销售总额。2、现有网点销量是否能支撑起销售目标，若有盈余，盈余多少；若有缺口，缺口多大。3、目标市场内有多少网点需淘汰，有多少网点需开发，各网点对销售目标的分解值是多少。在明确这些数据后再去筛选、物色经销商，那么，怎么选择经销商呢？不妨从经销商的上下游来看。

1、二批商的选择

零售商对二批商的要求：

（1）库存型号齐全，以备不测之需；

（2）接受小批量定货；

（3）提供快速的送货服务；

（4）订货程序、结算方式便捷；

（5）提供适量的赊销（厂家不赞成二批商对零售商的赊销，但也承认二批商的赊销能有效刺激零售额的增长）；

（6）给予促销支持，帮助解决库存压力；

（7）滞销产品、残损产品及有设计缺陷的产品退换货保障，新产品及时送达；

（8）诚实守信，及时坦诚地将厂家销售政策及促销方案公布于众，不会利用信息不对称截留厂家投放零售终

端的资源；

（9）零售网点布局合理，不要过度开发；

（10）协调好各零售商之间的关系，主持公道；

厂家对二批商的要求：

（1）具备一定资金实力支撑区域销售的“盘子”。如空调和风扇这类季节性很强的产品，（天气热的旺销季节里，可能会在一周内将二批商的库存全部销完），如果二批商在旺季来临前没有足够资金备足货，就会因脱销影响销售；

（2）销售网络对区域市场的覆盖比较健全，并且网点布局合理，适合销售厂家产品；

（3）有足够的人员开发网点与网点保持沟通、配送及其它的服务；

（4）传递产品设计、价格及竞争性营销策略方面的信息；

（5）具备管理、服务零售商的能力和意识；

2、零售商的选择

消费者对零售商的要求：

（1）保证所售产品的质量，无假冒伪劣产品；

（2）价格公道；

（3）产品型号全，有挑选余地，能满足不同消费者的需求；

（4）保证售后服务（现在各家电厂商在各地均设有专业售后维修服务网点，售后服务交由这些网点即可）；

厂家对零售商的要求：

（1）具备一定的市场辐射能力，有足够的客流量，而且这些客流量中具备一定的目标消费群体；

（2）主推厂家产品，有无竞品销售及其在同类产品销售量中所占比例；

（3）保证厂家产品出样最大化；

（4）提供最佳陈列货位，为厂家搞促销活动提供便利和支持；

（5）贯彻执行厂家促销政策，不会截留厂家投放给消费者的资源；

（6）执行厂家统一零售价和最低零售价，本厂家产品内部不打价格仗；

（7）给予厂家其它必要配合。

选择一个合适的经销商的确不容易，因为同时具备以上指标的经销商不多，而且选择经销商如同找媳妇，自身条件好（品牌形象好、销售量大、有足够的发展潜力）可以要求对方条件高一些，反之则不然。但有一点是在确定经销商前务必考察清楚的，那就是了解经销商做厂家产品的真实动机。一般地，经销商的动机有以下几种：

1、赚取利润。指通过经销厂家产品为自有资金赚取比银行利息高的收入；

2、融资需要，借销售额套取银行承兑，贷款等。如厂家产品为畅销产品，经销商靠账面上大量而又快速的现

金流量取得银行信任办理银行承兑汇票，厂家产品进来后平进平出，利用回笼的现金在承兑汇票到期前再经销

高利润的其它厂家产品；

3、打击竞争对手。如甲经销商主销A厂家产品，乙经销商主销B厂家产品，甲、乙两家经销商素有积怨或处

在竞争状态，甲经销商为打击对手，决定进一批B厂家产品低价抛售以扰乱乙经销商市场，打掉乙经销商主要

利润来源，当然，乙经销商也可能会以同样手法报复甲经销商；

4、扩大产品组合，保持较长的产品线，对顾客提高服务水准，以降低销售风险和销售成本；

5、提高自身形象，成为知名厂家及品牌的经销商能提高自身社会地位，以获取更多商业机会；

6、经销商自有网络狭窄，欲借厂家的畅销产品捎带其它品牌的高利润产品走货。为使厂家产品的“捎带”功

能最大化，经销商往往对厂家产品低价走货；

7、满足个人某些方面的私欲。

打造你的二级市场

渠道扁平化将无可避免地触及二批商，那么，二批商都普遍处于一个怎样的现状呢？

1、 价格现状

二批商对市场上进货价和走货价非常敏感，能够在最短时间内感受到区域市场内每个局部的价格轻微波动，因为二批商的单台利润空间很小，这些价格波动会直接影响到他们的利润。在大户制操作市场的情况下，二批商对厂家的返利没有确切的把握，着眼点一般都在短期的既得利益上，所以才会出现每次进货时都与一批商讨价还价争执不休的现象，而且二批商一般会保留多处进货的货源。

2、 仓储备货

二批商一般倾向于只进畅销型号和利润空间不透明的型号，在需承担进货运费情况下，二批商进货量在未达到一整车时一般不会进货，这会导致市场上时常会出现缺货、断货现象，而且二批商极少配合厂家新产品上市的备货要求，或者谨慎配合，这在某种程度上会延缓厂家对新产品上市的铺市速度，还会给竞争品牌留下可乘之机。

3、 业务联络

二批商从其所有制来分，虽然有国营和个人的区别，但几乎所有二批商的业务人员都比较少，老板本人就是个大业务员，而且身兼数职，既谈业务又送货，还兼财务。二批商普遍没有业务管理制度或制度相对简单，与零售商之间关系的维系除了用市场最低供货价之外，一般靠与业务人员的个人感情。

4、 配送

二批商一般都具备配送能力，有区别的是有的二批商只能满足市区的配送，而有的二批商则能把配送服务做到县、乡、镇级市场。

打造二级市场工作中的重中之重，是将二批商塑成一个二级市场的销售服务平台，强化二批商对二级市场整个盘面的支撑作用和对零售终端的服务功能，具体有以下几方面：

第一，灌输双赢理念。厂家和经销商分属两个不同的利益群，各自追求的目标不一致，经销商着眼点在销售利润，厂家虽然也重视利润，但在统一出厂价的前提下则追求销量最大化，而且这个销量是高质量的，即没有窜货、营销成本控制在计划定额以内，除此之外，厂家还追求品牌塑造最大化。从时间来看，经销商追求的目标是中短期的，而厂家追求的目标是中长期的。“双赢”就是厂家和经销商各自都不要以损害对方利益来达到自己的目标，如厂家不是塞给经销商一批货后不闻不问，经销商也不要靠窜货这样的短期行为获取利益。

第二，厂方协同一批商与二批商签定三方协议，以协议书的形式确定三方在这利益共同体中的责、权、利，厂家直接对二批商给予中、长期利益回报，而且这一回报是二批商看得见、摸得着的。

第三，为二批商建立零售客户档案和货品树型流向图，清楚地掌握二批商的网络结构、货源流向、各网点的销售现状等信息，并与二批商经常沟通，保持信息共享。笔者曾见过西门子家电的一份客户档案，档案所列项目除了客户名称、地址、邮编、电话、负责人、联系人、经营规模、竞品销售状况、厂家投放资源以外，另外还有负责人性格、爱好、生日等私人信息，不能不为其工作的细致独特而叹服。

第四，二批商上有一批商，下有零售商，单台利润很薄，只能靠销量做出利润。在市场价格不稳定的情况下将面临很大的经营风险，一旦出现窜货，市场挤压极有可能造成二批商库存积压，零售商船小好调头，二批商只能“开闸放水”，所以厂家应制定出一批商对二批商、零售商的批发价，二批商对零售商的批发价以及终端的市场统一零售价和最低零售价，严格保证各级经销商的利润空间，并科学制定销售政策，从政策的严密性上杜绝可能发生的窜货，另外制定相关处罚办法，严厉打击扰乱市场秩序的行为。

第五，加强对二批商的培训指导，针对现在二批商营销水平普遍跟不上厂家的现状，帮助他们改变观念、提高营销技巧、服务水平、整体素质和对品牌的忠诚度。

决胜终端

产品只要没有被消费者购买就不能算达到真正的销售，在渠道中流通只能算“仓库大搬家”，如果把销售渠道比作“下水道”，那么零售终端则可以被看作“下水口”，“下水口”被堵塞或水流过慢，势必造成产品在整个销售渠道中淤塞，时间一长压力变大，低价倾销、窜货等扰乱市场的行为也就出现了，厂家也会陷入降价、给渠道成员补贴的被动局面。厂家花大力气塑造品牌，经销商掏出资金经销产品，图的就是能卖货多卖货，所以零售终端这个环节是关键中的关键。

1、 厂家对零售终端应采取密集型开发（但需掌握物极必反的原则，各零售终端应保持适度竞争，但不能过度竞争，保证各终端有合理利润），细分市场及时发现并填补市场空白点，对零售终端采取近距离贴身型服务；

2、 厂家、一批商（二批商）与零售商签定三方协议，明确其货源取向，执行价格等。对其的利益回报应以中、短期甚至即期为原则，必要时厂家可直接对口零售商，以刺激其销售热情；

3、 二批商在当地因人缘，地缘关系一般和零售商保持良好的客情关系，厂家协同二批商做零售商的工作一般会容易很多，如在零售终端争取产品最佳展示陈列位置、最佳广告宣传位，鼓励零售商多备货、多出样，对促销活动给予支持、配合等等；

4、 在终端营造一个容易下货的销售氛围；

5、 促销活动可以由厂家或一批商、二批商在零售终端搞，也可由零售商在自己的店面搞，可以是全国性的统一促销活动，也可以是局部小范围的，形式不拘，但有一点必须做到：促销效果最大化，真正起到打击竞争对手、提升零售量、扩大宣传的作用。但促销活动也不能走入反面，让消费者感觉促销产品是换代淘汰产品，有质量问题或设计缺陷的产品，持续的降价反而会使消费者持币观望，低档、低值的赠品容易让消费者对产品产生不良印象等等。细心的厂商在设计促销活动时应考虑到活动可操作性、监控性和效果等因素；

6、 厂家应有持续性发展的眼光，针对渠道扁平化、市场细分后不同的目标消费群体不断开发出满足其差异性需求的新产品，并且出台配套销售政策，鼓励渠道成员迅速排空库存换代老产品，对新品多备货、多出样、多主推；

7、 终端卖场所需的门头、灯箱、展台、货架等可采取零售商按厂家下发的VI标准手册制作，所需费用由厂家和一批商、二批商视其出样数量、配合力度等给予不同比例报销；

8、一个熟悉产品知识、企业文化、懂得消费心理的导购员对零售的促进作用是极大的，但一个一级市场导购员一年费用在一万元左右，一个二级市场导购员一年费用在数千元之多，厂家的资源有限，出于“好钢用在刀刃上”的出发点，导购员的管理尤其重要。

9、 根据零售终端的目标消费群客流量、地理位置、有无竞品、厂家产品销售量、销售份额等因素将其划分成不同等级，根据不同等级配给不同资源支持；

10、建立终端信息反馈系统，以便厂家及时掌握第一手信息，及时调整战略采取对策。其实终端卖场管理没有一个统一法则，各厂家的管理技巧也不尽相同，促销方式也千变万化，细心的你如果去卖场走一走，一定会有独到的体会；

总之，渠道扁平化在我国家电这一成熟、大众化产品的营销领域中是适合的，也是一个发展必由趋向。现在各大厂家都在为品牌塑造、成本压缩、营销挖潜苦下功夫，而渠道优化整合却能在很大程度上调配有利因素，所带来的效益也远远大于企业的内部成本压缩。已有一些厂家采取了这一策略并且已见成效，我们有理由相信渠道扁平化必将给厂商带来新的发展契机。

撰稿人：雷永翔

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作者：文／雷永翔