医院医技科室内部审计论文

摘要：医院成本管理是通过对科室成本、工作量成本、收费项目成本等成本的核算，进行成本综合分析，提出成本控制措施，有利于医院摸清家底、加强绩效考评、合理控制成本费用、降低医疗成本，提高服务效率。下面小编整理了一些《医院医技科室内部审计论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

医院医技科室内部审计论文 篇1：

十年任重 惟新笃行

上海静安区康定路2号是上海申康医院发展中心（以下简称“申康中心”）的办公所在地。这是一处法式独立花园住宅，始建于1923年，整所建筑入口大门处的柱子上清晰地写着这所住宅的名称——“康定花园”。

建国后，这里与医疗行业一直有着密不可分的关系。上海市儿童医院、上海市口腔病防治院曾先后落户于此。此后，上海申康中心投资有限公司（以下简称“申康公司”）入主康定花园，申康公司可以说是申康中心的前身。2005年9月，申康中心成立，办公地址也设在了此处。

第一篇 创业篇

作为国内改革的先行军，上海市医改早早起航。

2002年3月26日，上海市挂牌成立卫生国有资产经营有限公司——“申康投资有限公司”，上海社会事业投融资改革试点工作正式启动。

在本轮以投融资体制改革入手的医改中，政府试图通过借鉴城市基础设施建设的成功经验进行医疗卫生领域的投资建设。

与此同时，上海市也启动以“医保、医疗、医药”为核心的“三医联动”改革，2000年11月该项改革开始部署，并逐步强化。而管办分开正是“三医联动”改革的重要内容。2004年，上海市明确将“管办分离”作为医疗体制改革的重点。

借助上海市政府对交通系统、水务系统、卫生系统进行政府转变职能，以及政企分开、政事分开、政资分开的契机，上海市试图以推进市级医疗机构管办分离改革为突破口，强化政府公共卫生服务和医疗卫生全行业管理职能，改革公立医疗机构的管理体制并提高其运行效率。

2005年4月，上海市人民政府办公厅印发《关于推进本市市级医疗机构管办分离改革方案的通知》，明确提出成立申康中心。由申康中心承担投资举办市级公立医疗机构的职能，受市国资委委托，对市级公立医疗机构的国有资产实施监管，履行出资人职责，承担国有资产保值增效责任。原上海市卫生局直属的14家医院划归申康中心进行管理。

在此，“申康公司”与“申康中心”有了重复的职能，为了减少国有资产管理运营层次，申康公司被撤销。

对于申康中心人来讲，又是如何看待这场改革？

在申康中心的会议室，本刊记者见到了申康中心主任陈建平。

这位掌舵人在行业内是出了名的低调。申康中心成立十年来，他鲜少露面。除了出现在个别交流大会上，再就是他视察工作的报道、学术期刊上发表的论文里，其他便再无言语、观点可循。

十年，对于任何人、任何事来讲都是标志性的时刻，在申康中心十年的这个历史节点，只有他能够让我们更深刻、更全面地了解申康中心。

在他眼中，申康中心是政府转变职能的改革产物。

“这个政府转变职能的核心就是政府要求卫生行政主管部门专注于全行业的管理，不管社会上的医疗机构属于什么所有制，不管它的投资举办者是谁，都要一视同仁地统一规划、统一标准、统一许可准入、统一技术规范、统一日常的行医监管等等。政府办医专门设立了一个政府办医主体，就是申康中心，它承担政府办医的职责，管办分开的核心在这里。”

申康中心设立理事会，由卫生、财政、医保等部门的人员组成，是申康中心的最高决策机构，行使重大决策权。

申康中心下设8个部门，包含办公室、医疗事业部（医联中心）、规划发展与绩效评估部、资产监管部、投资建设部、财务部（财务中心、总会计师管理办公室）、党委办公室、组织人事部。这8大部门除了负责中心的日常运行工作，同时承担着市级公立医疗机构发展战略、重大决策、国有资产运营、管理考核以及推进市级公立医疗机构改革等职能。

然而，由于对管办分开认识的不同以及各地管办分开试点的不同，“特色”申康中心引发了行业内一场持久的争议。

争议

在新医改开始之前，医疗卫生体制改革的总体发展方向主要聚焦在管办分开。2005年各地医疗体制管办分开试点可谓密集开展。

就在申康中心成立不到20天，无锡市医院管理中心挂牌成立。中心定性为行政管理类事业单位，与卫生局在行政上处于平级关系。其管办分离的目标为推动政府从“有限责任政府”角度加强监管职能。

同年12月，山东省潍坊市试水管办一体式管办分离模式。通过医院干部制度改革实现医院行政管理主体与医院日常管理主体间的分离，加强医院的自主权，实现医院院长权责利的统一。

在申康中心成立之前，苏州、杭州以及北京市的海淀区等也已试水改革。

其中，北京市海淀区的改革主要聚焦在改变医院行政管理主体，将原来由海淀区卫生局所属的22家医疗机构划归公共服务委员会管理，试图建立一个服务型的“大政府”，提高社会管理和公共服务质量。

而苏州向社会公开招标、选拔非营利性医院管理机构，将公立医院经营管理权交给医院管理法人，实行政府监管下的医院自主管理，由政府购买公共服务。

申康中心把自己描述为“市政府设立的国有非营利性事业法人”，但是其履行的职责更多有借鉴国资委的味道，是“上海市市级公立医疗机构国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的责任主体”，“履行出资人代表职责”，因此，人们更喜欢称其为“医疗国资委”。

关于管办分开，也因是否设在卫生系统内而引发了广泛争议。2008年10月复旦大学医院管理研究所曾举办了一场辩论赛，对管办分开体制外与体制内进行了一场大讨论。

对于申康中心模式来讲，有专家认为，申康中心模式就是“加强政府监管能力”，将卫生行政管理部门依法管理与公立医院投资主体的角色做适度分离，从而改变卫生行政管理部门即是卫生行业监管者，又是公立医院主办者的状况，以此加强政府对市级医疗机构国有资产的管理职能，从而实现管办分离的目标。这其中，政府在医院发展中扮演了更为重要的角色。

对此，原广东省卫生厅副厅长廖新波曾在接受媒体采访时表示，将公立医院的经营管理职能从原来的政府机构分离到另外一个政府机构并不能够解决以往行政管理体系中固有的保护垄断、效率低下等问题。

对申康中心与各类管办分开模式的比较，专家认为，上海模式对于管办分开的界定是最清晰的，“两个责任主体”很明确。

职责与权利

“两个责任主体”正是申康中心存在的核心，即市级公立医院国有资产投资管理运营的责任主体和政府办医的责任主体，具体职责为：贯彻执行卫生方针、政策，办好市级医院；履行出资人职责，确保实现政府办医宗旨、国有资产运营安全有效；推进公立医院改革，提高办医质量和效率。

从最初的23家，到目前的38家医院。对于旗下管理的医院，在行使职责时，略有差异。

对于其中的28家市属三级医院，申康中心承担更多的办医职责。这28家医院包括原上海市卫生局直属医院、上海交通大学医学院附属医院、上海市中医药大学附属医院，4家郊区新建三级医院，以及属地化的同济大学附属医院。

原上海市卫生局直属医院的运营管理权、资产管理权、财务监管权以及医院主要负责人的聘任权均属申康中心。上海交通大学医学院附属医院、上海市中医药大学附属医院以及同济大学附属医院的运营管理权、资产管理权以及财务监管权在申康中心，主要负责人的聘任权在大学，申康中心有推荐权。

原卫生部与上海市签署共建共管协议的复旦系6家医院即复旦大学附属中山医院、华山医院、肿瘤医院、妇产科医院、儿科医院和眼耳鼻喉科医院，仅是纳入上海卫生事业总体规划，实行“统一规划、统一准入、统一监管”。3家第二军医大学附属医院以及1家中福会国际和平妇幼保健院亦属于上述情形。

在外界看来，申康中心对医院拥有绝对的“人财物”的管理，实际权力会更多、更大。对此，陈建平主任作了分析。

申康中心作为出资人代表在行使相应所有权时，将重心放在了对权力行使过程的管理，最终审批权在相应的政府部门。例如，建设项目的批准权在发改委、预算的批准权在财政局，同样的，申康中心行使了投资的审核权，申康中心先审核然后报发改委，发改委按照申康中心提交的规划审批建设项目。

“我们行使所有权，对于医院经营管理自主权，我们全部落实到医院。”陈建平谈到，“对于我们而言，工作的核心就是要把握我们该履行什么样的职责，医院院长及其领导班子应该履行什么样的职责。”

申康中心理顺了这一点，落实了医院的七大经营管理权，即人事管理、内部机构设置、副职推荐、中层干部聘任、经济分配、年度预算执行、人才引进等7项事权。

在落实权利过程中，申康中心需要进行“度”的把握。在院长推荐副职组建领导班子时，申康中心要求对同一个岗位推荐至少两名人员；在医院中层干部竞聘时，需要每两年一次公开竞聘，竞聘者要制定明确的工作目标、工作举措以及可量化的衡量指标，并且需要评议专家团对竞聘者进行现场打分，而专家团成员至少包含30%的外院专家。

在落实七大经营管理权的同时，申康中心收回了三大所有权，即医院投融资权、国有资产处置权、对外投资合作权。

“我们说医院投融资，并不是医院想要扩张病房就扩张病房，我们要求控制医院规模，现在上海最大规模的医院核定床位仅1800张。若有投资建设项目，我们把倡导改善患者看病就医的环境、条件放在第一位，推动医疗质量提升放在第二位，科教放在第三位，这就是我们的投资导向，非常清楚：控制规模，患者为上。”

对于以往医院“借钱”办医院的权力，申康中心同样收回，“那不是院长们要考虑的事情”。同样，申康中心收回了固定资产的处置权，由申康中心统一监管，固定资产处置必须上报申康中心，按照规定权限由有关部门进行审批（审核）或备案。

“此外，我们还对所有院中院进行了清理，或者停办或者要求其脱离医院独立经营。同时，对医院三产进行清理，与本业没有支撑作用的清理掉，把有利益关联的清理掉，让医院回归本业。”

第二篇 创新篇

理顺了体制机制，接下来就是大刀阔斧地真干、实干。

申康中心成立之初，为了有针对性地推进公立医院建设，对市级医院进行了一次全面调研。在本次调研中，发现了医院建筑、环境简陋，医院容量不足，就诊难、看专家难，就医排队时间长，医院之间信息相互隔离，药品价格虚高等问题。以问题为导向，申康中心设计了十方面的改革举措：推进医院基本建设，加强医院学科人才建设，加强医院管理队伍建设，加快信息化建设，优化医疗服务流程，开展战略管理，推进全面预算，实施院长绩效考核，加强资产监管，建设医院运行监测平台。也正是在这一时期，申康中心逐步提炼出了关于“改善服务、提高质量、控制费用、便民利民”的16字方针。此后的10年间，这一方针在不同时期都有着不同的内涵。

在解决问题的同时，现代化的医院管理也得到逐步落地。在这其中，尤以规划与预算得到了医院的充分认可。

规划落地

“实际上战略管理最关键的是申康中心作为出资人代表要问经营者一句话，你的五年经营管理目标是什么？你打算把这家医院发展到什么水平？这些问题，我们不是要求院长一个人想，而是要集全院智慧来规划医院五年的建设发展，然后形成全体医务人员的共识，经营者按这个目标来实施。所以，规划是全院共同绘制的，凝聚了全院的共识，它是一个凝聚人心的工程。”陈建平主任谈到。

结合《上海市国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》以及原卫生部制订的卫生事业“十一五”规划纲要，2005年末，申康中心组织市级医院开展“十一五”发展规划编制工作，推进市级医院新一轮发展。

坊间流传着“规划规划，纸上画画，墙上挂挂”的说法，为了避免规划流于形式，申康中心采取了一系列措施。

在制订规划时，要求医院制订的规划必须具有明确的功能定位、发展目标、主要举措、重点项目、量化指标和时间节点；为了加强规划的实施，要求医院将规划任务与指标分解到年度计划、与年度预算相结合，推进“五年规划-年度计划-年度预算”相互衔接；为了提高规划的约束力与执行力，组织开展规划实施的中期评估与期末评估。

规划制订的科学性与可实施性决定未来5年的执行。为此，申康中心要求各家医院“开门做规划”，规划的制订必须经过5个决策程序。

在制订规划初稿时，申康中心要求医院以科室为单位组织全体员工参与规划的编制与初稿讨论；针对初稿，医院需要组织退休老专家、老领导进行审议；初稿拟定后，邀请院外专家进行评议并提出修改完善意见；规划完成后，需要经党政班子集体讨论并报职代会审议通过。

医院完成上述流程后，申康中心会将所有医院集中在一起，并邀请医院管理及相关领域的专家、学者对每家医院的规划进行评议与意见反馈，修改后的战略规划会正式实施。

不仅仅是医院的战略规划，即便是医院开展的每一个项目，申康中心也要求医院拿出规划方案，要求提出明确的工作目标、工作任务和量化指标。

在各家医院编制规划的基础上，申康中心制订了《上海市级医院“十一五”发展规划》，对临床医学中心、总床位数、医护比、服务量、患者满意度、医疗费用控制、学科人才建设等均设置了量化指标，这其中也包含前瞻性地提出了“5年内平均住院日降到10天之内”。

原申康中心副主任高解春是规划编制的重要组织者，他对《中国医院院长》回忆制订“十一五”规划时表示，医院管理重要的一点是以规划为纲领的战略管理。“当时我们提出五年后申康中心所属医院的平均住院日控制在10天以内时，很多院长认为不可能，但是，国际一流医院的平均水平是6～7天，我们认为我们对平均住院日的控制一定能够完成。“十一五”规划结束时，我们的平均住院日的确进入了10天。”高解春谈到。

真实预算

“没有规划的东西不能进入计划，没有计划的东西不能进入预算。”这已经成为医院的共识，深深印在了院长们的脑子里。

预算成为提高医院经济运行专业化管理的重要抓手，也是申康中心作为国有资产管理和运营责任主体的管理抓手，申康中心依据规划安排每年资产运营的预算，来规范医院的收支。

2007年，申康中心制订并实施《市级医院全面预算管理试行办法》，要求市级医院在每年8月上报下一年度预算，在以五年规划为依据进行三年滚动预算项目管理的同时，以年度工作计划为基础，开展年度预算管理。

为确保医院更加合理地安排收支预算，申康中心建立了季度财务分析报告制度，指导医院每季度对收支情况、预算执行、成本效率等进行分析。

预算将申康中心的管理理念延续到了医院。为引导医院聚焦临床，推进学科建设和人才培养，申康中心要求医院年度预算中必须安排大于年度支出预算1.5%的学科人才建设专项经费，并逐年提高。

“开展全面预算管理的目的，是希望实现从部门预算到所有收支的全面预算，从预算备案制到预算审核制，从关注预算编制质量到注重预决算执行情况的三个转变，从而提高预算编制的科学性、合理性以及预算执行的严肃性以及约束性。”全面预算管理的开展使得医院经济运行的专业化管理水平有了很大进步。

为更好地指导医院经济运行工作，2012年，申康中心探索建立总会计师委派制，由申康中心向市级医院委派总会计师，协助院长加强医院经济运行的分析与管理，对出资人负责。

动真格的资产监管

作为代表政府的出资人，申康中心承担确保国有资产安全保值和有效利用的重要职责。

成立之初，申康中心对市级医院分两批进行了资产清查，为确保固定资产的有效利用，申康中心对其进行了布局与调整。2007年，申康中心下发《关于调拨上海市公共卫生临床中心部分固定资产的通知》，将市公卫中心部分固定资产调拨到其他医院，确保固定资产使用率最大化。

同年，申康中心制订实施《市级医院大修改造项目管理办法》加强对医院大修改造项目的管理。文件规定“施工单项合同估算价在200万元人民币以上的；重要设备、材料监理等服务的采购，单项合同估算在50万元人民币以上的；勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算在50万元人民币以上的；单项估算价低于前三项规定，但项目总投资额在3000万元人民币以上的，必须委托有相应资质的代理单位进行招标”。

随后的几年中，借助信息化，申康中心建立了市级医院土地、房屋、大型医疗设备等固定资产实时信息监控平台，密切关注医院资产数量和使用效率。

在加强国有资产委托监管单位的内部审计工作方面，申康中心2007年制定下发了《关于加强国有资产委托监管单位内部审计工作的若干意见》，推进内部审计的制度化和规范化，在要求设立独立的内部审计机构的同时，明确了各单位内部审计机构应当履行的9项职责以及10项权限。

当年，申康中心14家直属医院内审部门完成各类审计项目640项，其中经济合同审计376项、基建修缮工程项目审计178项，促进增收节支7841.28万元，提出被采纳审计意见和建议159条。

首个院长绩效考核

“战略管理、预算管理真不算什么创新，只是真正做实而已。我们开展的院长绩效考核应该是全国首创，夸大了可以说是世界首创，因为我们是以一个完整的指标体系来评判和考核院长一年的工作的，在我们刚开始实施时，这在全市甚至全国都是没有的。”谈及院长的绩效考核，陈建平主任颇有几分自豪。

申康中心成立之初，组织部分院长、复旦大学以及相关医院管理专家共同开展“大型公立医院经营者绩效评价体系”课题研究。在课题研究过程中，课题小组对全世界的相关内容进行了检索，搜索出300多种管理指标，遵循公益性、医院发展规律、定量与定性衔接等原则，经过七轮筛选、120人次的访谈与意见征集，医院最终确定了23个可量化指标以及两项定性指标。

2006年，申康中心正式出台《上海市级医院院长绩效考核办法》。定量考核包括社会满意度、管理有效、资产运营、发展持续以及员工满意度五个方面的23个考核指标以及2项定性指标。

在23个指标中，申康中心对于公立医院的引导方向一目了然：为了更明确地强化医院的公益性以及保证服务质量，患者满意度、门急诊和住院均次费用、医疗和护理质量等六个指标占到定量考核分值的50%；为了更好地强调成本以及效率，医院在效率与科研指标中，应用人均、床均、每万元资产服务量、每百名医技人员论文获奖等指标来剔除规模因素，引导医院控制规模、提高效率；为建设节约型医院，将能耗支出与卫生材料支出列入考核指标；为引导医院调动医务人员的积极性，申康中心将职工满意度列入考核行列；为引导党政形成合力，书记同样开展业绩考核，书记85%的得分以院长考核得分直接折算。

考核结果分为ABCD四级，分别为优秀、优良、合格与不合格，考核结果与院长绩效奖惩挂钩。曾经有一家医院考核不合格，院长与书记双双被解聘。

此外，信息化建设、日间医疗的开展、便民服务中心建设、整合门诊等一系列措施也在有条不紊地实施进行。

第三篇 二次创业篇

对面争议，申康中心始终保持着只做不说、多做少说的低调态度去积极探索。

2009年年初，国务院参事室公立医院深化改革专题调研小组在结束了长达5个月的九省市调研后，形成了一份关于推进城市公立医院改革的建议，上海申康中心模式在这份报告中被充分肯定。调研报告的问世，也让始终处于争论中的申康中心模式得到了认可。

也正是这一年，新医改方案出台，确立了公立医院改革的相关任务，其中提到了探索政事分开、管办分开的有效形式；完善医院法人治理结构，加强公立医院运行管理，建立以公益性为核心的公立医院监管制度等内容。可以说，申康中心的探索走在了新医改的前面。

经过将近5年探索，申康中心也逐渐被所属医院接受、认同和支持。

成立最初，管辖范围内的医院院长大多对其持观望态度，担心会出现第二个“婆婆”。

在编制五年规划时，申康中心把市政府有关部门领导邀请到医院现场办公，反映医院实际困难；在建设上海市第六医院医疗大楼时，申康中心组织了19次由市领导、发改委等部门参与的现场办公，并将原来最初的40%的财政投入上升到60%。

一位复旦系院长不无羡慕地表达了对申康中心开展的“合同能源管理”。在他看来，申康中心牵头组织医院与企业合作，让医院管理者更加踏实。

如今，再谈申康中心，院长们更多了几分情感。“申康中心管的是医院院长想做而做不成的事情，想说而不敢说的话，甚至发展中的矛盾他帮你去协调。”上海市第十人民医院院长秦环龙谈到，申康中心更多地代表院长，帮助院长解决问题。

上海市第一人民医院院长王兴鹏也表示，“申康中心与医院之间有了更多默契，在某种意义上，申康中心既是医院的代言人，同时也是政府的代言人。”

在继往开来的同时，上海市作为国际大都市，经济的快速发展也为医疗卫生问题带来更加严峻的考验。

截至2014年，上海市常驻人口已接近2500万，期望寿命超过82岁，随着人口数量的快速上涨以及老龄化的加剧，医疗服务体系面临更大压力。随着新技术新设备的不断更新与应用，医疗费用控制也面临巨大挑战……

申康中心面临着“二次创业”。

再革命

2012年，申康中心组织市级医院再次拿出“自我革命”的勇气，通过“转方式、调结构、转机制”，实施了以“双控双降”、工资总额预算管理和内部绩效与分配制度改革为主要内容的医院内部运行机制改革。

为进一步控制医疗费用和医院成本增速，更加合理地引导医院调整经济运行结构，申康中心开展了以“双控双降”为核心的医疗收支预算核定：通过重点控制均次费用增幅与工资总额增幅来控制医疗收入增长与医疗成本的增长；通过预算管理引导医院合理使用药品及卫生耗材，降低药品收入和卫生材料收入增长幅度。

与此同时，申康中心指导医院建立了以患者满意度、岗位工作量、工作难易度、服务质量、医疗费用控制、成本控制、医德医风、科研临床产出与教学质量等“八大要素”为核心的内部绩效考核体系。在该体系的基础上，实现了“两切断、一转变”，即转变了医院以往以收支结余为基数的分配模式，切断了科室经济收入指标与医务人员收入分配之间的直接挂钩关系，切断了医务人员收入与处方、检查、耗材等收入之间的直接挂钩关系。

为更好地引导医院注重临床，提高三级医院诊治急危重症和疑难杂症的医疗能力，申康中心开展了病种难度与手术难度的考核，并将其纳入医院内部绩效考核，且作为考核临床科主任、考核医疗质量的重要指标。为让医院对自身诊疗水平有更为清晰的了解，申康中心遴选发病率高、费用比重大、诊断明确、治疗或者处置方式较为一致的病种，开展病种绩效分析，并每季度向所有三级医院公布病种绩效情况。

WHO的赞誉

在申康中心发展的十年中，信息技术的应用不断深入，让申康中心、医院、患者受益匪浅，甚至得到了世界卫生组织的赞誉。

2006年，为了解决患者重复检查，方便患者就医，促进医院间的临床信息共享，政府启动了市级医院临床信息共享项目，即现在行业内尤为关注的“医联工程”。

上海市儿童医院院长于广军曾组织参与了“医联工程”。他回忆到，最初建设“医联工程”的初衷是为解决市级医院间临床影像和实验室检查资料的共享，减少重复检验检查，降低医疗费用。经过十年的构建，建成了包括医学影像系统、实验室信息系统、临床信息系统以及医院信息系统，覆盖38家三级医院、联网各区（县）基层医疗卫生机构的医联信息平台，实现了医院间、医生间以及医患间临床信息的互联互通和实时共享。

医联工程的开展也推动了医疗服务模式的转变。预约挂号平台、网上预约挂号、网上查询检查报告、一站式付费等服务应运而生，患者就诊更为便捷。

依托医联工程，申康中心还建成了覆盖38家三级医院，集业务运营、绩效考核、财务运行、成本核算、高值耗材、后勤能耗、固定资产使用、廉洁风险防控等八大板块于一体的运行管理平台。

历经近十年积累，申康中心的医联平台已覆盖6090万份就诊记录、13.88亿条处方、1.53亿份检验检查报告、235TB影像资料。世界卫生组织陈冯富珍曾评价医联工程是“覆盖面之广、数据量之大，最大样本量的全球最大的医院数据中心”。

历经十年的发展，申康中心模式取得了社会认可。2015年4月，新一届国务院医改领导小组专家咨询委员会（简称“咨询委员会”）成立。咨询委员会由医药卫生相关领域的38位专家组成，聘期三年。在新进入咨询委员会的20位专家中，陈建平位列其中。这可以说是国家对申康中心模式的最权威认可。

但是，对于申康中心来讲，未来依然面临着巨大挑战。

在以解决问题为导向的改革中，申康中心的二次创业远未结束：医院、医务人员超负载工作，如何解决这一难题；在补偿机制没有改变的情况下，如何保障医院可持续、科学化发展……

与此同时，新时期，申康中心有了新的使命。2015年，上海市委、市政府提出了加快建设具有全球影响力的科技创新中心的宏伟目标，而作为上海市大医院的办医责任主体，申康中心无疑将在这历史使命中扮演重要角色。

上海市各家医院也对申康中心寄予了更多期望。

面向未来，陈建平说，“改革任重道远，申康中心惟新笃行”。

作者：杨晓慧

医院医技科室内部审计论文 篇2：

浅议医院成本核算与管理

摘 要：医院成本管理是通过对科室成本、工作量成本、收费项目成本等成本的核算，进行成本综合分析，提出成本控制措施，有利于医院摸清家底、加强绩效考评、合理控制成本费用、降低医疗成本，提高服务效率。

关键词：成本核算 成本分析 成本控制 成本管理 成本考核

一、引言

为了合理控制医疗成本与费用，按照《医院财务制度》的规定，开展成本核算，实施成本管理。以责任部门为核算单位，以科室成本、单位成本和收费项目成本为核算对象，以综合的成本分析为手段，与预算管理为相结合，达到考核、控制和降低医疗成本提高单位经济效益的目的。

二、成本核算管理机构

本医院建立健全了成本核算管理机构：由分管财务的院长、和行政后勤职能科室负责人组成，职责是审议通过由财务科负责人拟定的医院成本管理制度和工作流程，结合成本分析数据及成本管理建议，确定成本考核并纳入医院绩效考核；财务科设置两名成本核算会计，负债成本基础资料的归集、分摊、核算，成本分析及编制成本报表。

三、建立成本核算账簿与报表体系

通过健全的财务网络核算系统，按照规范的程序，确定成本核算单元、设置成本核算对象、项目、指標及其对应的会计核算科目、及时归集成本核算基础数据：以下是成本核算流程步骤

1.确定成本核算单元，明确成本核算对象。正确设置各成本对象、成本项目、核算组别、各成本分配指标。成本核算以科室成本、诊次、床日成本为核算对象，将医院业务活动中所发生的各种耗费以科室为核算对象进行归集和分配。通过财务软件系统，设置部门辅助帐，将科室区分为四大类科室：临床服务类（各病区和门诊）、医疗技术类（医技科室）、医疗辅助类（康复科、药房、供应室等辅助部门）、行政后勤类。

2.确定成本的归集。通过健全的财务网络核算系统，按照规范的程序，将医院每月实际发生的各项成本费用进行完整、系统地记录、归集、计算和分配；根据医院的业务活动特点和管理要求，按照医疗活动的不同对象、不同阶段和不同项目，作出有关的财务处理：将直接支出，或利用相关指标分摊间接费用归属到相应部门，形成各科室的直接成本或全成本。最后计算总成本和单位成本。以确定医院一定时期的成本水平，并加以控制和考核，为成本管理提供客观真实的成本资料和经济管理活动。

3.确定成本分摊的标准与步骤。运用成本模块软件按照以下顺序进行四级分摊。

第一步骤是首先将为开展医疗服务活动而发生的能够直接计入到该科室成本进行归集，

第二步骤是：费用分摊。是指在成本的归集过程中，无法直接归集计入到某个科室的行政后勤费用、医技医辅及科室的公共费用按照相关指标进行分摊。分四级分摊：

第一级分摊各类科室的公共费用：（1）临床的公共费用按照医疗收入指标进行分摊到临床各科室。（2）医技公共费用按照医技部门职工人数指标分摊到医技各科室。（3）医辅公共费用按照医辅部门职工人数指标分摊到医辅各科室。

第二级分摊行政后勤管理费用：

将全院行政后勤科室成本向临床科室、医技科室、医疗辅助科室分摊，分摊指标采用人员比例：

科室分摊费用 =各科室在职人员数量/（全院在职人员数量-行政后勤科室人数）×行政后勤管理成本

第三级分摊（医疗辅助成本分摊）。根据医疗收入、药品收入指标将此类科室成本（包括医疗辅助科室直接成本、公摊费用分摊部分、管理成本分摊部分之和）分摊到临床部门各科室。

第四级分摊（医技成本分摊）。根据检查收入指标分摊医技成本（包括医技科室直接成本、公摊费用分摊部分、管理成本分摊部分之和）分摊到临床部门各科室。

4.建立中心成本报表体系。通过以上成本的归集和分摊，建立医院的成本报表及成本分析报表，编制向主管部门报送的成本月报、季报和年报；并根据医院成本分析和绩效考核需要，编制医院内部成本分析报表。一类报表：是临床服务类科室消耗医院自有资金形成的全成本核算报表体系，包括三张表：一是医院科室直接成本报表：反映行政后勤和医技医辅科室和临床科室的直接成本情况；二是临床科室的全成本报表：是将管理费用和医技医辅科室的直接成本逐步分摊到临床科室的情况；三是医疗服务类全成本构成分析表报表：是通过床日成本和诊次成本指标对临床类科室全成本要素及其结构进行分析和监测。第二类报表医院全成本报表体系：是在一类三张报表核算基础上，分别将财政项目资金和科教项目资金形成的固定资产折旧和无形资产摊销纳入成本核算。

四、开展成本分析

根据成本核算结果，按照预定的成本定额和成本费用开支标准，与预算管理相结合，检查考核医院成本执行情况，找出超支或者降低的原因，挖掘降低成本的潜力，提高管理水平，医院每季度召开一次成本分析会，并将成本及收入的变化情况反馈到相关科室和职能部门，通报各科室的收入、支出、结余完成情况，以及与上年比较的增长情况，找出管理中存在的问题以及提出降低成本、增加收入、工作量的合理建议。

1.通过对医院业务量、收入增长率、成本效益率指标的分析，并进行连续期间的报告资料比较分析，确定其增减的幅度和数额情况，反映医院总体运营状况，以掌握有关成本数据的变动趋势及其发展情况。

2.医院成本结构分析：采用各组成部分占总成本的比率进行横向、纵向比较成本构成情况，各科室成本占医院总成本的比重分析，用以分析医院成本的内部结构特征和合理性，以及各科室成本对医院总成本的影响和作用，找出影响成本变动的重要因素及其控制点，并提出调整科室成本结构的合理建议。将存在的问题和原因及时向各部门反馈，指导科室解决成本中存在的问题，有利于加强科室内部成本的管理控制，并作为科室绩效考核的参考依据。

3.通过对每业务量收费、诊次成本和床日成本、以及含财政资金补助形成的单位成本、药占比，每出院者平均医药费的分析，既反映了病人费用控制情况，又为政府制定医疗服务项目收费价格和单病种付费标准等提供了全面客观的成本核算信息和数据支持。

4.结合本年预算指标分析本年的临床工作量、收入的预算执行情况，找出预算和实际成本的差异及原因。

五、实施成本管理

1.将医院的成本管理与预算相结合：根据以前年度和本年度事业发展计划、及国家有关政策对医院收支的影响，本着既要保障医疗业务正常运行、又要合理节约支出的原则，编制预算年度的成本开支和重大经济活动的项目支出计划。

2.建立全面成本管理控制，将医院的全部成本纳入管理范围，对各項经济活动进行统筹安排和全面控制；医院全员全过程控制：全员参与，事前的成本计划和事中成本差异及事后成本信息反馈，等全过程实行跟踪管理控制。

3.可行性论证控制：医院的重大经济活动必须建立集体决策审议责任制度，经过充分的可行性论证避免决策的主观性和盲目性。

4.对职能部门的部分支出实行定额管理控制，依据人员编制、往年实际消耗确定合理的定额，对各类成本消耗实施控制。

5.财务审批控制和内部审计控制：建立健全严格的费用审批流程制度，纠正限制不必要的成本费用支出；内部审计人员应对医院内部经济活动实施监督，对重大经济项目决策、在建工程、经济合同、招标采购等进行检查、评比，反馈成本管理的薄弱环节和漏洞，不断改进成本管理水平。

6.网络化控制：建立健全成本管理网络，及时归集成本核算基础数据、处理成本资料，利用各指标进行计算分析、考核，有利于成本的管理控制。

六、考核成本管理绩效

为了加强成本管理的有效控制，医院决策层应对相关部门、科室或岗位人员加强内部考核，定期监测两个院区可控成本执行情况，增强各职能科室和业务部门负责人对成本管理的认识和重视程度，加强对经济活动的事前控制与事中监督，及时找出存在的问题，提出改进措施，落实奖惩制度。依据有关的成本考核指标，将中心的成本管理纳入绩效考评：一是临床类科室和医技科室的考核指标：可控的直接成本占医疗收入的比率：卫生材料费用率、办公材料费用率、水电费费用率、设备维修费用率。二是固定成本：各临床科室和医技科室的人员经费和设备折旧费，纳入科室绩效。三是工作量成本指标：床日成本、诊次成本、人员费用和药品费占科室全成本的构成。

参考文献：

[1]2011年九月中华人民共和国财政部和卫生部制定《医院财务制度与会计制度》.

[2]卫生部规划财务司《医院财务与会计实务》.

作者：周语福

医院医技科室内部审计论文 篇3：

浅析公立医院经济管理中的成本核算

摘 要：医院管理要适应新医改政策，以保证公立医院改革的顺利实施和医院经济的健康发展。文章探讨了公立医院经济管理中成本核算的必要性，特别是医改过程中公立医院在成本核算方面应当采取的策略，分析了目前公立医院成本核算中存在的问题并提出了解决办法。

关键词：公立医院 成本核算 问题及对策

文献标识码：A

一、医院成本核算概述

医院成本包括治疗经费、人员经费、药品经费、医用材料经费、固定资产、无形资产、医疗风险费用等。这部分组成了医院运行的物质基础，这是保证医院正常运行的重要基础。

成本核算是对医院医疗消耗、人力成本和管理费用、设备折旧等全部成本项目进行会计归集，从而确定各个科室科学合理的材料消耗指标、人力成本比例和管理费用标准，医院经济效益最大化的管理手段。

医院在经济管理过程中进行成本核算与精细化的成本控制，必须做好成本核算控制的基础工作，实现事前预测、事中控制和事后分析，让成本核算贯穿于医疗服务活动的全过程。成本对于医院增强核心竞争力有重要的作用，因此经管人员要重视成本的功用，认识到加强成本管理与成本控制对医院的发展有重要的意义。

在成本核算的过程中，第一，制定成本核算项目及其标准。合理确定责任中心，真实反映责任中心的成本控制结果，做好资产核查整理工作，每家医院应当准确、全面地掌握医疗设备、医用及后勤房屋面积、各个科室水电使用以及计算机等基本信息。第二，在成本核算之前，要确立确定成本核算原则。包括费用分摊原则、耗材成本制定原则、按月核算原则、划分各种费用界限原则、一贯性原则。第三，建立成本核算的数学模型，为医院成本核算做好基础性工作。

二、公立医院实行成本核算的必要性

新医改政策明确了实行药品零差价，医院药品加成15%的部分没有了。过去基本医疗服务由政府、社会和个人三方合理分担费用，而新医改回归了公益性，明确政府要加大财政投入，降低居民个人基本医疗卫生费用。在基本医疗卫生体制中的补偿机制也作了调整，由过去的服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道调整为服务收费和财政补助两个渠道。

国家对医院在逐步减少补助的情况下，随着卫生事业改革的不断深化和完善，医疗市场竞争的日趋激烈，医院只有加强管理，提高医疗技术和发展能力，才能在市场经济中壮大发展。首先，对公立医院医疗成本的管理与控制，建立新型管理机制，有益于规避市场化带来的资金风险，提升医院自身的免疫力。其次，加强对成本控制的管理，形成一道医务资产监控网，有利于从根本上杜绝贪污腐败现象的产生，保护有限的医疗资源，规范医务工作人员的从业行为。最后，加强医院成本管理与控制可以促进医院提高内涵，改变过去粗放式的经营模式，同时降低消耗，医院走上一条健康的道路发展，增强医院为社会服务的能力，推进医院效益上一个新台阶。从当前来看，我国公立医院在成本管理与控制的环节漏洞颇多，制约了医院的转型和发展，影响了医疗卫生事业改革的大局，因此加强成本管理，是医院管理者面临的紧迫课题。

三、医院成本核算存在的主要问题

1.管理人才与管理手段不适应要求。医院基本上都是医疗人才，缺乏成本控制方面的人才，也很少有经济管理方面的人才。从事经管工作的基本上是医生或者护理人员转岗，或者是行政后勤人员，专业知识比较缺乏，没有经济和财务的背景，对经济管理知识知之甚少。很多人都是从头学起，或者是参加培训班，学得一知半解，导致医院的管理水平落后。另一方面，医院的工作重点是如何提高医疗技术水平，因此对经管人才不注意培养和培训，当然国家也缺乏医院管理方面的培训机构，使得医院管理工作没有系统化的思路和办法。技术管理的落后主要体现在许多医院仍然采用计划经济时代粗略的统计方法，进行手工统计，导致数据不准，费时费力，与时代的发展不匹配，使医院经济管理无法适应医院的发展和市场经济的要求。经管人员只履行单纯的收入统计职能，没有注重对医院的所有成本进行核算，成本核算对医院经营管理的作用得不到发挥。一些医院职工没有成本意识和降低成本的主动性，他们对这项工作不理解，所以就不支持。一些医务人员只关心自身的收入与医疗技术，对于医院的发展很少考虑。

2.成本核算面临着比较复杂的现实环境。关于医院成本的管理与控制，一部分医务人员认为只是简单的资金统计，另一部分认为只是经管部门的事情，这种状况造成了管理方式的粗放，缺乏系统的理论支持。医院经济管理人员专业技术的缺乏以及临床、医技科室对经营活动的不注重，其原因在于经济考核中，很多指标没有纳入科室考核，因此没有对科室产生影响力；同时，医院信息系统的落后也导致很多数据不准确，削弱了成本核算在医院经济管理中的重要作用。目前，医院进行成本核算，主要是为了满足政府的宏观管理，接受上级部门的检查。医院管理者还没有真正认识到成本核算对医院的效益提升、健康发展、优质运行等方面有着重要作用。

3.缺乏全方位的成本管理机制。我国公立医院尚未形成基本的三道成本管理防线，一是缺乏全面监督机制，大部分医院没有审计部门，医院设备的购进究竟发挥了多大的作用，有没有达到预期经济分析的目的，耗材的使用究竟对医院产生了多大的效益等等没有明確的监督审计。不合理地购置医疗设备，浪费的现象仍然存在，造成了医疗资源的严重浪费，同时也造成有限的医疗资金浪费。二是人力资源管理管理制度不完善。大部分医院由于是事业单位，人浮于事，工作效率低下的现象普遍存在，因人设岗，而不是因事设岗，使得机构重叠，管理分工不明确、效率低下。三是缺少可操作的奖惩机制，特别是医院的行政科室后勤等科室，奖金的发放与科室的成本没有挂钩，大家缺乏成本意识，办公材料的浪费也比较严重。经济管理的积极性不高，也造成了资产的流失。这势必会造成医院成本管理的盲目性，这就使得费用的分摊不明确，对成本核算工作造成很大的不便，未形成一套科学的、系统的成本控制方法体系。

4.缺乏对成本核算的全面审计。医院成本核算审计包括药品、设备、耗材等，成本核算的目的就是对临床、医技科室日常运行工作中的成本进行审计。但由于審计人员缺乏医疗相关专业知识，对临床工作缺乏了解，不容易准确地对科室成本进行审计。

四、完善公立医院成本核算的思路和对策

1.引进专业的经管人才。医院成本核算的关键是有一支专业的管理人才队伍，只有医院成本控制管理相关人员的业务素质提高了，才能为医院的成本核算打下扎实的基础。同时，要注重提高相关人员的业务素质与管理水平，使他们熟悉成本管理的方法和管理范围，及时发现漏洞和寻求补救措施。要改变全院工作人员的思想观念，让他们也参与到医院成本管理的过程中，形成共同合作的局面。

2.建立全方位的成本管理控制体系。由医院主要领导组成领导小组，成员包括经管、财务、设备、审计人员等；在医院经管部门设置成本核算办公室，各个临床、医技科室明确专业成本核算人员，开展成本核算工作，让具备医学知识的人参与到成本管理中来。

医院必须根据公立医院改革的要求，从医院的实际出发，对医院各个环节进行准确的评估，制定出合理的流程，用最低的成本达到最好的效益。同时制定出成本控制的相关制度，在征求各个科室意见基础上，形成一整套、系统的成本控制规范，明确相应的监督部门，及时发现问题，及时解决问题，及时补救，合并交叉部门，只有建立起健全合理的管理制度，才能使医院的经济管理活动有序进行。医院经济效益的提高，对于医院提高群众的满意度，建立良好的社会形象有着举足轻重的作用。

3.增强成本意识并加强监督。要及时转变医务人员对成本控制的认识，使他们认识到，医院的成本管理并不仅仅是经济管理人员的事情，也不只是院长的事情，而是全院职工的事情。应当发动医院全体人员参与成本控制，明确专门的核算管理机构。要建立科学合理的运行体制，科学地设置临床、医技、行政工作岗位，采用预算管理的方法确定绩效工资，对所有人员进行考核；同时设立内部审计制度，加强对重大项目的审计。医院的行政后勤部门负责全院物资的采购、供应，特别要加强对后勤部门的监控，对于临床的需求要定期做出成本分析报告，效益低的、浪费严重的，要对相应科室进行成本提醒。

4.信息化管理是实施医院成本核算支撑。信息化是医院进行成本核算的基础，医院的信息化能为科室提供更为准确的经营效益信息，因此，医院必须加强信息化建设，引进和培养信息化人才，让成本核算工作得到计算机系统的支撑，这对于提高工作效率，避免重复劳动具有重要的作用。从而逐步形成具有医院特色的信息化管理模式，形成经济成本控制系统。

公立医院改革已经全面铺开，面对新的要求，新的征程，医院面临更多的机遇和挑战。我们必须认识成本管理工作的紧迫性与重要性，积极开展各项成本管理工作，让成本管理成为推动医院效益提升的驱动力量，促进医院的良性发展，在改革中提升医院的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1] 王标，王颖.深化医院全成本核算管理的做法[J].东南国防医药，2009（1）

[2] 蒋华.医院实施全成本核算应注意的几个问题[J].实用医药杂志，2008（5）

[3] 袁永林.适应形势发展，提高军队卫生经济管理和研究水平.中国卫生经济，2002（1）

[4] 张孝兰，肖章.大医院成本核算面临的问题与对策[J].卫生经济研究，2006（9）

（责编：若佳）

作者：袁方