医院科室财务论文

【摘要】文章立足于医院绩效评价中最为广泛的平衡计分卡财务维度，对医院科室中创造价值最大的临床科室做财务绩效研究。以下是小编精心整理的《医院科室财务论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

医院科室财务论文 篇1：

构建医院财务科室战略性绩效管理

摘 要：医院财务科室工作岗位多，工作难度和工作量不易衡量，增加了绩效管理的难度。经济管理以财务管理为核心，要求财务科室整体绩效相对较高，这需要财务科室内部人员不仅单兵作战能力强，而且协同组织能力也强，还需要强烈的责任感。目前，财务科室绩效工资平均大锅饭的情况普遍，不利于调动人员的积极性，不利于实现科室绩效。文章以战略性绩效管理为理念，遵循计划、监控、评价和反馈四个环节，抓住评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和结果应用五个关键点，以某医院为例，采用平衡计分卡方法构建医院财务科室战略性绩效管理系统模型，促进财务科室绩效提升。

关键词：战略性绩效管理 医院财务科室 财务管理

一、利用平衡计分卡构建某医院财务科室战略性绩效管理系统模型

1.背景。某医院财务处岗位设有处长1人，副处长1人，下设会计室、收费处和住院处，岗位涉及40多个，人员涉及100多人，存在一岗多人或一人多岗情况。部门职责主要是医院收费管理、会计核算和财务管理。收费处和住院处大部分人员是收费岗，工作量容易计算，而会计室由于工作内容复杂，管理任务较多，工作量不易衡量，岗位工作性质或难易及标准不同造成横向之间很难对比，而且协同效应明显。对于绩效工资发放，收费处和住院处主要采用工作量形式，而会计室更多采用平均主义。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比较，会计室人员的积极性和凝聚力很难调动，没有团队的能动性和强烈的责任感。

1992年卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，经过20多年的发展，强调建立战略中心型组织，强调清晰描述使命、战略和愿景，强调协同组织，强调对战略实施流程化管理。这些恰好能够解决财务科室绩效管理问题①②。

2.财务处战略地图与平衡计分卡。

（1）使命：没有高度的使命感，一个组织就没有灵魂。结合医院财务处的部门职责，确定其使命为：确保会计核算质量，提高财务管理水平。

（2）核心价值观：爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、精心服务、用心做事。

（3）愿景：到2026年，成为国内医疗行业内会计基础一流、财务管理绩效一流的医院财务处。

（4）战略：持续夯实会计基础，持续完善内部控制，持续提升财务管理，持续提高会计素质。

（5）服务对象层面：财务处的服务对象主要是三个群体，一是患者及家属，二是医院领导和内部各科室，三是主管局、财政局、统计局、审计局等相关上级单位。确定为：提供优质的财务服务，成为优秀的财务科室，成为经济管理的核心。

（6）财务层面：扩大财务收入来源，有效控制成本费用，提高资产使用效率。

（7）内部业务流程：夯实会计基础工作、强化全面预算管理、改进成本核算、规范内部控制。

（8）学习与成长层面：包括建设高素质的财务团队、建立关键岗位人才梯队、构建完善的财务管理信息系统、建立绩效导向的激励机制、促进部门整体协调一致（见表1）。

根据上级主管部门和医院年度工作任务及绩效考核目标，依据战略地图中的15个目标确定了31个指标，并设定目标值，形成了医院财务处平衡计分卡（见表2）。

3.班组战略地图与平衡计分卡。各班组根据财务处战略地图的目标确定自己的指标。如住院处确定了18个指标（表3），会计室确定了28个指标（表4），并设定目标值，形成了班组的平衡计分卡。

4.个人平衡計分卡。在财务处和班组平衡计分卡的基础上，按照每一个人的工作岗位和岗位职责设置个人平衡计分卡。其中：财务处长要对财务处平衡计分卡的全部目标和指标负责，基本承接了所有绩效指标，而一般员工则根据实际分工情况，单独承接或共同承接班组的目标和指标。下面以财务处处长和事前审核岗举例说明个人平衡计分卡。

二、构建基于平衡计分卡的战略性绩效管理制度

1.绩效评价体系。

（1）评价对象。评价对象指评价谁。根据财务处组织设置，将评价的对象分为部门和员工两类。其中：部门分为财务处和班组，班组包括会计室、住院处和收费处；员工细分为科室领导、班组长和普通员工，具体到个人。

（2）评价内容。评价内容指评价什么。根据财务科室的使命、核心价值观、愿景和战略，构建了部门平衡计分卡和个人平衡计分卡，包括对财务、服务对象、内部业务流程和学习与成长四个层面的评价。其中：部门平衡计分卡中的绩效目标、指标和目标值分别根据财务处和班组的职责通过承接、分解和补充市医院管理局和医院绩效目标和经营风险评价指标来确定；个人平衡计分卡中的绩效目标和指标体系的设置则在个人具体岗位职责的基础上承接、分解和补充财务处和班组绩效目标。部门和个人的绩效目标、评价指标、目标值、指标权重以及行动方案由财务处全体成员通过头脑风暴法共同产生，并请院领导、财务处领导和年资会计组成专家采用德菲尔法筛选、确定，最后再由财务处全体员工共同认可。通过反复的绩效指标体系的讨论确认，使全体员工能够清楚地诠释战略和绩效目标，明确为什么干、干什么、怎么干。

（3）评价主体。评价主体指谁来评价。绩效指标体系涉及多维指标，需由熟悉指标相关内容和实际绩效的人来评价才能客观的反映真实的绩效情况。评价主体包括外部评价主体和内部评价主体。其中，外部评价主体包括患者、其他科室领导或直接接触人员（如报销员）、主管领导等利益相关者。内部评价主体包括直接领导、同事和下游岗位，如：事前审核的外部评价主体主要是各科室报销员，内部评价主体主要是出纳、制单、事后审核、稽查、班组长和分管处长。在评价周期结束前，如果遇到上级调整绩效目标、或出现平衡计分卡上没有的其他工作，需要根据实际情况和工作需要将其纳入到绩效评价量表中进行相应设置。

（4）评价周期。评价周期指多长时间评价一次，不宜过长也不宜过短，如欠费率等指标按月评价，继续教育合格率等指标按年评价。

（5）评价方法。评价方法指用什么方法来评价，怎么衡量指标。评价方法要直接简便有效，利用平衡计分卡方法形成指标体系，具体的指标则按可行性、有效性原则具体来衡量指标。例如权重比较大的会计基础工作完成情况按照各岗位涉及的会计基础规范设置考核点，每月进行稽核，对于稽核不合格的考核点进行相应的扣分。

（6）结果应用。结果应用是调动员工和组织绩效的指挥棒。财务处绩效考核结果直接运用于每月的绩效奖励，月度累积绩效作为年度评优的依据，取代了以往印象和关系评优的形式。另外，绩效考核结果还运用于人才梯队建设和培训开发等方面。

2.绩效管理步骤。绩效管理不同于绩效评价，它包括了绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个步骤，四个步骤又形成一个闭环的管理模式。

（1）绩效计划。各层级、各岗位平衡计分卡在每年的一月按照上年的绩效执行情况和下一年的工作计划和工作内容变动情况进行相应的调整，每个人对绩效的目标、指标、目标值、权重和行动方案发表充分的意见，在广泛认可的情况下，形成当年的绩效评价量表，并签订绩效协议，作为个人和组织当年的行动纲领。

（2）绩效监控。财务处采用横向和纵向两种方式对绩效进行监控。横向指直接业务之间的岗位相互督促，如事前审核岗位，其下游制单岗位对其工作质量有直接的发言权，而制单岗位工作质量的发言权则是事后审核。纵向指直接上下级，如班组长，其直接上级财务处长和直接下级员工是其最佳的监控者。此外，调查问卷和稽查也是很好的监控手段。无论谁发现问题都要及时反馈直接人员，以防微杜渐，及时纠正偏差。同时，按月召开会计例会，对先进的经验进行推广，对于发现的问题及时归纳总结，避免同一人再次发生或别人发生同类问题。

（3）绩效评价。由财务处长、班组长、稽核员和绩效考核员共同组成绩效评价小组，根据绩效考核员收集的绩效指标资料和计算的绩效得分情况，具体分析绩效原因，评价具体绩效完成情况。

（4）绩效反馈。绩效反馈采取书面和面谈两种方式，将评价结果和评价应用情况反馈给每一位员工，并共同分析不佳的方面和原因，对改进方面进行指导，制定改进计划，使每一位员工认可绩效评价结果。召开部门或班组会议，共同研究组织绩效改进方案，形成新一轮绩效循环。

通过构建完善的绩效管理体系，医院财务科室内部可以凝聚人心，提升组织和员工的绩效，提高财务管理水平；外部可以与其他科室、上级单位形成良好的协作关系，更好地为医院发展服务。

注释：

①方振邦.战略性绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2015：60-391

②張岚等.利用平衡计分卡建立医疗机构绩效指标和考核体系.实用医院临床杂志，2007.3（4）2：98-101

（作者单位：首都医科大学附属北京安贞医院 北京 100000）

（责编：若佳）

作者：杨蕊

医院科室财务论文 篇2：

基于熵值法的医院临床科室财务绩效评价研究

【摘 要】 文章立足于医院绩效评价中最为广泛的平衡计分卡财务维度，对医院科室中创造价值最大的临床科室做财务绩效研究。通过经济效益、负债情况、营运能力、成本情况四大指标将财务维度的综合绩效体系进行解构，进一步基于多元目标规划中的熵值法对15个三级指标进行客观赋权，最终实现了对医院临床科室财务绩效分对象、分指标的客观评价，为医院管理决策提供了财务绩效评价的客观依据。

【关键词】 熵值法； 医院临床科室； 财务绩效评价； 财务维度

医院的主要社会功能是救死扶伤与服务社会大众，因此，其社会职能一般认为是非营利性。但是在市场经济条件下，医院的角色是作为市场经济主体之一的，即医院通过经营实现自主经营、自负盈亏，很大程度上决定了医院作为经济主体追求效益的特点。因此，在对医院的社会职能进行确认的同时，也要对医院的经营绩效进行管理，使医院在发挥其社会职能的同时实现自身经济效益的提高。进一步而言，医院绩效评价对于医院的管理者来说是势在必行的，这方面应该与政府事业单位的行政效能测评相区分，尤其是剥离了其他因素的财务视觉的客观考察，在保证社会职能与使命基础上，实现市场经济中绩效不断提高的良性发展。

针对医院的经营结构，科室是其经营与盈利的组成单位。一般而言，医院的科室主要分为临床科室、医技科室与职能科室三类。由于其业务、专业的划分使得各类科室经营绩效的考核侧重不一，本文将基于医院的临床科室为其财务绩效评价探索一条客观的评价分析方法，同时实现分对象、分指标的临床科室财务绩效评价的评分与排名，为进一步考察医院整体的绩效评价提供客观的基础与条件。

一、医院临床科室财务绩效评价的必要性

近年来，基于医院的社会属性与市场经济主体的双重角色，以平衡计分卡的多维度指标实现的对医院整体绩效评价是一种基于医院发展战略高度的评价视觉。其中，对医院绩效管理中的关键——科室财务绩效评价，反映了医院经营绩效的核心内容。而利用该指标体系对临床科室的客观评价，一方面为临床科室的财务盈利能力提供了分析的路径与手段；另一方面则为医院管理采用和推广科学的财务绩效评价体系奠定了研究的基础，更为医院的发展战略提供了客观的研究依据。

二、基于财务维度的医院临床科室财务绩效考核评价指标体系

已有学者对医疗单位使用的平衡计分表及其绩效评价指标进行了研究。本文借鉴相关研究结论，并将基于财务指标角度构建绩效指标体系作为设计原则，构建出基于财务指标的医院临床科室财务绩效考核评价指标体系①，具体见表1。

通过表1基于财务指标的绩效考核评价指标体系实现对医院内部各临床科室财务绩效进行评估，需要对不同临床科室的指标进行量化整理。为保证分析的普遍性与相关资料的可得性，本文首先通过对不同临床科室的财务指标进行模糊评价，即根据以上二级指标对某医院临床科室的财务绩效影响程度的不同进行评分，建立各个指标的隶属等级（见表2），从而得到该医院各个临床科室财务绩效的模糊评价指标矩阵。

通过表2模糊评价指标体系，如要对某医院各临床科室进行财务绩效评价，通常要通过对以上综合指标进行赋权以降维为单一综合指标。而综合指标会因不同的赋权方法在评价结果中产生较大差异，因此本文拟采用多元目标规划中的熵值法进行客观赋权。

三、基于熵值客观赋权的医院临床科室财务绩效考核评价指数

（一）熵值赋权原理

熵值法是作为信息论中对系统无序程度的测度方法之一，应用熵值赋权给指标的原则是指标传输的有效信息和指标的差异程度进行赋权，其中，信息越小、差异程度越小则熵值权重越小，即熵值法通过对单个指标之间差异度最大化提取信息从而实现客观赋权的方法。

1.计算原始指标矩阵的标准化矩阵

首先应用熵值法对各个指标标准化处理，此处的标准化处理方式采用极大极小值法提取尽可能多的有效信息。针对本文的xmn指标矩阵，m表示选择的医院临床科室个数也即指标矩阵的行数，n表示各个财务指标的个数也即指标矩阵的列数。

结合本文研究对象为某医院临床科室的财务绩效， 熵值是对应财务评价指标在评价指数中的权重，说明了对于财务绩效总体评价的因素重要程度，但此时的熵值并不是直接权重，仍需要进一步转换。

3.计算评价指标的权重

其中，n为指标矩阵的列数；Hj为对应指标的熵值。

（二）基于熵值赋权的综合评价指数分析

综合来看，根据十分制得分，医院的各个临床科室财务绩效综合得分大部分集中在4～6分之间，这一方面说明了该医院的盈利水平处于一个相对平均水平；另一方面说明了该医院临床科室的财务绩效水平处于中等偏下的水平。这是由本文所考察医院是公立医院的性质决定的，公立医院在履行其社会职责之时，更多地为百姓医疗提供平价服务，从而降低了其盈利性。显然，通过熵值赋权的财务绩效指标评价指数客观地识别出了医院的性质，可以通过此法进行不同种类医院财务绩效的考察，从而实现对不同医院财务绩效的客观评价。

1.分指标来看

根据以上步骤对所选择的医院临床科室财务绩效评价指标体系进行客观赋权，得到一级指标对应权重分别为0.39、0.11、0.25、0.25，对应经济效益、负债情况、营运能力、成本情况分别占其财务绩效的综合评价比重（表3）。

显然，就一级指标的权重来看：

医院临床科室财务维度指标体系中的经济效益指标所占权重最大，说明反映医院绩效水平的主要财务指标是经济效益指标；各临床科室的负债指标在总体评价中所占比重相对较小，一般而言，作为医院各个科室来说负债是对其医疗器械设备拨付过程中的分摊，由于考察的是临床科室而非医技（B超等）科室，负债指标的影响作用较小；营运能力与成本指标对于各个临床科室来说，和负债指标一致，是对整体对应指标以经济效益进行分摊的结果，因此仅从财务指标意义出发，其与经济效益结合紧密，所占权重较为平均，且高于负债指标。

2.分科室来看

本文所考察的医院主要是以口腔科闻名的医院，因此，通过对口腔科财务维度指标的熵值得分发现其排名位于临床科室中的第一位，其次是外科、急诊科。排名靠后的主要是预防保健科、内科与康复科。这充分说明了通过该医院各临床科室的财务指标数据进行的熵值绩效排名，能够充分体现医院临床科室的财务绩效水平高低。为医院对应科室的进一步管理提供了财务维度的决策参考信息。

四、结论与启示

本文着眼于医院临床科室的财务绩效评价体系，采用熵值法对整个指标体系进行客观赋权，发现基于该方法的评价能够科学地对不同种类医院的盈利能力进行识别的同时，能进一步对医院的临床科室分指标、分对象客观识别。显然，这为医院的科室绩效管理、长远发展战略提供了客观的量化分析依据。

由于本文采用的医院平衡计分卡财务维度指标，专门针对临床科室做财务绩效分析，所以仅仅得到了医院临床科室的财务绩效。从指标设计来看，局限于临床科室的绩效研究，而医院科室还分为医技科室、职能科室，如果统一研究医院各类科室的财务绩效，则要对财务绩效指标的类型进行进一步的甄选。因为不同种类科室的财务指标侧重不一，对绩效的影响也会产生不同的作用，所以需要将研究所探索出的量化模型在医院不同类型的科室进行财务绩效考核时进行测试，在不同类型的医院进行绩效评价研究中进行推广，不断完善更新，才能为构建医院财务绩效评价提供更多的科学客观量化思路。从医院的社会属性来看，服务社会大众救死扶伤的社会职能决定了不能仅从财务视角来考察绩效，还应该包括医院的工作质量、效率维度、发展维度等方面，因此在进一步的研究中，将从财务绩效这一方面拓展到包括以上列举的各个方面的绩效，综合考察医院的绩效水平。

【参考文献】

[1] 赵苗苗，吴群红，滕百军，等.国外医院绩效评价的比较分析与对我国的启示[J].中国卫生经济，2011（8）：70-72.

[2] 任苒.医院绩效评价的理论与实践[J].中国医院管理，2005（3）：15-18.

[3] 姚强，张研，张士靖，等.双向聚类在文献计量学中的应用初探——以医院绩效评价为例[J].情报杂志，2012（3）：54-59.

[4] 张丹阳，苍柏，樊立华，等.对医院绩效评价的系统开发与研究的思考[J].中国医院管理，2006（6）：32-33.

[5] 胡蓉.因子分析在医院医疗绩效评价中的应用[J].科学学研究，2005（S1）：187-191.

[6] 吴正虎，程小平.关于我国医院绩效评价研究综述[J].中国卫生事业管理，2009（5）：297-317.

作者：王长禹

医院科室财务论文 篇3：

医院财务管理与科室成本控制的融合模式探究

[摘要]从医院的主营业务开展入手，其应放在强化业务科室的成本控制环节。其中，科室固定资产重置成本所占权重最大。因此，为了更好地聚焦科室成本控制的重点——固定资产重置。二者的融合模式可围绕着：财务部门调研科室成本控制所存在的问题、聚焦问题以可操作性作为岗位培训特点、着重从投资回报率角度完成采购方案论证、制订资产使用后的考核指标开展绩效评价等四个方面来展开构建。

[关键词]财务管理；成本控制；医院科室；融合模式

[DOI]1013939/jcnkizgsc201721227

医院财务管理工作的职能在于通过财务内控机制，优化资金配置和提升资金使用效益。长期以来，在事业单位预算会计管理模式下，医院财务部门更为关注资金合理化配置问题，而对于提升资金使用效益则关注度不够。然而，随着公立医院企业化方向改造步伐的不断加快，追求合理的“产出/投入”比值也就成为了财务管理中的应有之义。那么，提升资金使用效益的关键环节在哪呢。从医院的主营业务开展入手，其应放在强化业务科室的成本控制环节。同时就成本控制项目而言，则涉及医疗所需的耗材和固定资产重置等经费支出。其中，科室固定资产重置成本所占权重最大。因此，为了更好地聚焦科室成本控制的重点——固定资产重置，本文将以医院财务管理与科室成本控制的融合模式为议题方向，来对全文进行探讨。

1医院科室成本控制面临的挑战

11成本控制的主观存在不足

业务科室作为医院利润的创造部门，对其的考核指标主要侧重于门诊或接待患者的数量，以及治愈率。不难看出，这些指标都反映了医院的收益目标。正是因为科室成员长期处于这样的考核环境下，他们更加重视服务效率和医疗成功率指标。从而，这就在主观上对成本控制要求存在着认识上的不足。再者，科室在运转中也面临着成本控制缺位的现象，进而也就激励了科室成员在成本控制上实施“偷懒”行为。

12成本控制的思路较为模糊

毫无疑问，针对科室的固定资产重置来实施成本控制，这属于十分专业的工作。然而，科室负责人在面对固定资产重置时，往往是从固定资产的功能是否满足医疗要求来考虑，进而在突出技术功能的同时，就弱化了对成本控制的考虑。而且，固定资产重置所带来的沉淀成本，以及资金投入中所形成的机会成本，更是科室负责人所无从理解的成本要件。由此，因成本控制思路较为模糊，便制约了成本控制的绩效提升。

13成本控制的评价显得弱化

科室在实施固定资产重置时，必然需要对成本控制的绩效进行评价。那么，如何来理解这里的成本控制绩效评价问题呢。从笔者的调研反馈中可得，部分医院的科室主任具有固定资产采购的申请权限，然而在固定资产投入到科室运转中来的时候，则时常出现设备使用效率不高的问题。然而，对这一指标的评价还存在盲区，所以就影响到成本控制的绩效。

2财务管理助力科室成本控制的着力点

21参与科室成本控制的岗位培训

医院财务管理的核心内容在于执行全面预算管理，而全面预算管理的要点则在于全员参与下和全过程预算管理。对于前者而言，在推动医院全员参与下的预算管理时，财务部门则首先需要对科室负责人进行有关成本控制基本方法的岗位培训。实践表明，提升科室负责人的成本控制意识则是关键。

22参与科室资产采购的方案论证

本文将科室成本控制的重点放在了固定资产重置环节，正如上文所提到的，科室负责人拥有采购计划的申报权，而且前期也主要由科室根据采购计划做出预算。为了避免忽略资金效益，而过度重视固定资产的技术功能特性，财务部门还需要参与到科室资产采购的方案论证中来。此时，在医院管理层便需要为财务部门的职能给出清晰的边界。

23参与科室资产使用的后续考核

由于科室固定资产采购还会带来沉淀成本，该成本的发生归因于资产专用性使然。再者，资产购置资金还具有机会成本。为此，财务部门在执行财务管理活动时，还应参与到科室资产使用的后续考核中来。

3医院财务管理与科室成本控制的融合模式构建

31财务部门调研科室成本控制存在的问题

建立二者融合模式，首先要求财务部门能够充分掌握科室在成本控制中所存在的问题，而不是从一般原则和制度规制中来管控科室成本控制工作。这就表明，财务部门应在这一工作领域起到功能辅助作用。为此，财务部门应在医院管理层的任务安排下，从科室预算资金使用情况，以及与科室负责人、成员的交谈中来获得他们在成本控制中的困惑。通过调研来发现问题，最终指导针对科室负责人的岗位培训工作。

32聚焦问题以可操作性作为岗位培训特点

在问题导向下，在对科室负责人进行成本控制岗位培训时，一定要突出可操作性这一特点。前面已经提到，首先应提升科室负责人的成本控制意识，对此可以从医院奖惩条例的制订中来解决。而对于成本控制方法，目前针对科室成员的成本控制监管存在盲区，而且这也会牵扯到科室负责人的日常精力。为此，财务部门可以将成本逆向分解法教授给科室负责人，使得负责人可以将科室成本控制任务分岗位落实到科室成员头上。

33着重从投资回报率角度完成采购方案论证

在参与科室固定资产采购项目论证时，医院管理层应明确财务人员应着力从投资回报率的视角来进行论证，论证结果应对采购立项起到关键的决策作用。笔者之所以强调财务管理职能在这里的重要性，一方面归因于医院经营体制改革所带来的成本控制要求，另一方面则根源于医院科室内涵式建设的必要要求。因此，在对各科室资产采购计划进行审批时，应基于投资回报率视角给予充分论证。

34制订资产使用后的考核指标开展绩效评价

随着科室完成对固定資产的采购，以及通过了调试和验收，接下来便涉及对该资产使用绩效的考核了。从医院部门职能权限中可知，医院国资管理办公室应对资产使用、保管负责。为此，财务部门在自身的职能边界中，应以国资管理办公室一同对资产使用绩效进行评价。考核指标，一般可以根据科室资产采购申报书中所给出的使用计划来逐一给予落实。

4结论

医院财务管理工作的职能在于通过财务内控机制，优化资金配置和提升资金使用效益。长期以来，在事业单位预算会计管理模式下，医院财务部门更为关注资金合理化配置问题，而对于提升资金使用效益则关注度不够。资金效益问题与成本控制问题密切联系，这也构成了未来医院财务管理的重点。本文认为，当前在讨论科室成本控制时，应聚焦科室的固定资产重置活动。通过主题讨论，二者的融合模式可从：财务部门调研科室成本控制所存在的问题、聚焦问题以可操作性作为岗位培训特点、着重从投资回报率角度完成采购方案论证、制订资产使用后的考核指标开展绩效评价等四个方面来展开。

参考文献：

[1]巫蓉云医院财务管理与科室建设需要契合下的模式探究[J].科学与财富，2014（1）：14

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[4]乔露宁医院分科室全成本核算模式探讨简[J].经营管理者，2015（33）.

[5]庄红玉对医院财务管理中成本核算与控制的探讨[J].经济技术协作信息，2011（21）：111

作者：孙慧竹