工程设计项目管理分析论文

摘要：工程设计项目的合同、人员素质管理、质量、成本、进度之间的联系非常紧密，任何一个环节出现疏忽，都会影响整个工程设计项目的成效。下面是小编整理的《工程设计项目管理分析论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

工程设计项目管理分析论文 篇1：

浅谈建筑工程设计项目的管理要素与控制方法

摘要:工程设计项目的合同、人员素质管理、质量、成本、进度之间的联系非常紧密,任何一个环节出现疏忽,都会影响整个工程设计项目的成效。

关键词:工程设计项目;管理要素;控制方法

一个工程设计项目的管理成功与否,与合同的管理,工程设计人员素质及工程设计项目管理的质量、成本、进度等环节的科学管理方法密切相关。

一、目前工程项目设计阶段存在的问题

1.技术和经济的结合不够。长期以来,在工程建设领域,工程设计和投资控制工作联系不够紧密是一种普遍现象。一提到设计,大家必然想到那是设计人员的责任;一提到造价控制,想当然的是造价人员的职责。在实际工作中,一般都是设计人员根据设计委托进行现场调查,选择方案,进行设计,不同阶段向造价人员提供条件,进行估价或预算。造价人员对工程概况、现场情况了解很少,无法将各种影响因素考虑全面。所以,工作中既要克服片面强调节约、忽视技术,又要反对重技术、轻经济、设计保守浪费的现象。

2.设计中成本控制认识不足,影响竞争能力。设计人员在设计中一般都比较注重设计产品安全实用,技术先进,强调设计的产值,而对设计产品的经济性不够重视,不抓设计中的经济指标和成本控制工作。另外,现行的设计收费标准是以工程造价为取费基数,对设计中造成的浪费缺乏明确标准和控制措施,不带任何经济责任,具有较明显的计划经济色彩。

3.造价控制环节脱节。目前基本建设项目投资管理部门都采取分段式的管理方法,与之相适应的估算、概算、预算和结算也是分段编制的。设计单位一般负责初步设计概算和施工图预算,但结算一般都不参与,造成投资控制的脱节。

二、合同管理

1.合同是管理的灵魂,是维持甲乙双方关系的纽带。在工程设计过程中以合同内容为基础实施设计项目管理。设计单位是合同主体,对整个设计过程的所有工作内容、工作范围负有主要责任。因此,设计单位在起草、签订、实施前重点要做好合同评审,在评审中将甲方要求、法律法规等转化为设计产品的质量要求。合同评审时间通常在投标、签订合同或订单之前进行,以确保与工程设计有关要求,包括口头表达的要求得到确认,异议已得到解决,乙方有能力满足规定的要求。同时对合同评审中的结果及评审所引起的措施的记录应予以保持,产品要求发生变更,应修订合同并及时将修改信息通知相关部门和相关人员。

2.考虑到工程设计项目的大小,评审方式。可依据项目类别、项目大小、技术难易程度、采取授权人审批、会签评审二种方式,一般掌握准则:大或难项目采取会签评审,小或易项目采取授权人审批。需要指出的是无论会签或评审项目都应准确理解甲方要求,包括甲方口头表达的要求,如:项目的名称、阶段、规模、投资、内容及标准是否明确;产品要求是否在委托任务书、合同中得到明确规定;合同中的技术、质量和工期要求是否可行;是否有能力满足顾客对产品的使用、交付和服务各方面的要求;供需双方对合同或订单理解不一致的问题是否已得到解决;对顾客提出的可能使本公司具有风险的特殊要求,是否有相应对策;是否采取必要的、可实现的技术上和资源上的措施。

三、人员素质管理

1.工程设计项目内部管理是项目管理的核心,也是设计单位的核心工作。目前设计企业竞争日趋激烈,只有不断学习、创建研究学习型组织,设计人员的素质才能得到整体提高。同时还要鼓励员工积极创新。加强设计队伍管理:首先,要建立一支能打硬仗,精诚团结、配合默契的管理队伍;正确划分各级技术管理的权限,要坚持放权到位、管理到位、责任监督到位、充分发挥每一位工程技术人员的积极性和创造性。其次,是工程设计项目在开工前要编制项目设计大纲、建立质量保证体系,把工程设计项目管理落到实处。

2.项目负责人是工程设计项目管理的关键。首先项目负责人是工程设计项目的策划者、组织者、实施者,他要策划工程设计项目实施的全过程,并对工程设计项目的总体质量负责。在前期他要组织各专业设计人员正确理解招标书或委托方的建设意图,编制“设计大纲”。在设计的适当阶段组织好方案论证、设计评审、设计验证等工作。设计完成后项目负责人还要关注整个工程设计产品的完整性,它包括方案阶段的设计模型或多媒体;扩初阶段除了满足工艺、使用功能要求外,还应满足甲方招标文件、设备订货的要求;施工图阶段要对各相关部门在评审中提出的意见逐条落实,特别是对法律法规和强制性标准条款的执行情况必须重点检查,以确保施工图审查一次通过。在施工图交付甲方施工以后,项目负责人要主动组织各专业设计人员做好现场施工配合工作,以保证工程设计项目的质量总体得到控制。所以加强对项目负责人的管理是设计人员素质管理工作的重中之重。

3.工程设计项目负责人除了带好整个设计团队外,还要注意对年轻设计人员的培养,这包括工程设计项目负责人对工程设计项目负责人助理的培养、专业负责人对本专业设计人员的培养、审核人员对校对人员的培养等,只有不断提高他们的质量意识,拓宽专业知识面和内外沟通能力,才能使公司拥有更多技术水平高、职业道德好的业务骨干,从而提高公司专业技术人员整体业务素质。

四、质量管理

1.搞好质量管理首先要明确工程设计项目的质量目标。在工程设计前应根据甲方要求、工程的实际情况、工程勘察报告等实际情况确定工程设计项目的质量目标,并在设计的各个阶段严格控制、确保工程设计项目质量目标的逐一实现。

2.要抓好关键过程的设计控制。对重大或关键过程的设计除了要有具体的设计方案外,更要有设计创新。在设计过程中,项目负责人要组织有关人员根据设计自身的特色制定有关符合本工程的设计方案并组织会审和征求专家意见。除了按质量标准规定的复查、检查内容进行严格复查、检查外,还应进一步强化对关键设计过程工作的复核,杜绝因设计引发的质量事故发生。同时积极促进新技术、新材料在工程设计中的应用,提高工程设计的技术含量。

3.严格按设计规范设计。根据工程设计项目的特点、公司应组织力量编制各专业统一的设计说明、技术措施、技术规定。编制标准规范、图集、节点详图的有效版本目录和计算机应用软件的有效版本目录,并按常用、通用、选用标注目录,方便设计人员选用,同时还必须是动态管理的。需要注意的是所有的设计程序(大纲策划、方案评审、设计验证等)一定要经过严格地(正确性、可行性、可操作性)审查。

4.坚持“三校两审制度”。每道设计工序完成,首先由设计人员自校,再有校对、校核、审核、审定有关人员逐级校审(必须是具有相应资质的人员担当),不能越级审核,也不允许未完成整改就越级审核。建议不要由参与同一工程设计项目的设计人员互校,这样不容易发现问题,也不宜提高工程设计质量。

5.搞好技术交底。设计一旦完成交付甲方后,工程设计项目负责人应主动联系甲方,及时进行技术交底。交底前工程设计项目负责人应组织各专业负责人编制交底大纲,不能以施工单位编制的交底会议纪要取代设计院的技术交底,草草了事。

五、成本管理

成本管理就是在工程设计项目的形成过程中,对设计过程所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本内,保证成本目标的实现。

1.工程设计项目负责人是工程设计项目成本控制的第一人。在项目管理中,工程设计项目负责人应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施进行监控。

2.控制人工费用。设计院内部要合理安排工程技术人员参与工程设计,根据工程设计项目的类别、大小、技术难易程度合理搭配。

六、进度管理

1.制定进度计划。计划的内容包括设计前期的各项准备工作,有人员安排、各专业提资、校审、会签、评审、成品制作时间安排等,计划要有一定的预见性和前瞻性,使进度计划符合变化后的实施条件。

2.组织进度计划的实施。计划审批后,要实施动态管理,及时检查和发现影响工程设计项目设计进度的问题,修订和更新进度计划。

3.与甲方保持密切的沟通。因为甲方的需求和期望是不断变化的,他可能除了要考虑竞争的压力和技术的发展外,还会对方案、扩初、施工图提出不同的想法,发出“变更指令”,这些都促使乙方及时做出反映和处理。

综上所述,工程设计项目的合同、人员素质管理、质量、成本、进度之间的联系非常紧密,任何一个环节出现疏忽,都会影响整个工程设计项目的成效。因此,工程设计项目管理必须贯穿于整个工程设计项目的全过程,必须有效地进行综合控制,才能提高公司的核心竞争力,也为公司带来良好的经济效益。

参考文献:

[1]质量体系管理——要求.标准[R].

[2]质量管理体系专业应用指南——建筑工程设计[R].

作者：何立芹

工程设计项目管理分析论文 篇2：

工程设计项目的管理要素与控制方法

摘要：工程设计项目的合同、人员素质管理、质量、成本、进度之间的联系非常紧密，任何一个环节出现疏忽，都会影响整个工程设计项目的成效。

关键词：工程设计项目； 管理要素； 控制方法

文献标识码：B

一个工程设计项目的管理成功与否，与合同的管理，工程设计人员素质及工程设计项目管理的质量、成本、进度等环节的科学管理方法密切相关。

1合同管理

1.1合同是管理的灵魂，是维持甲乙双方关系的纽带。在工程设计过程中以合同内容为基础实施设计项目管理。设计单位是合同主体，对整个设计过程的所有工作内容、工作范围负有主要责任。因此，设计单位在起草、签订、实施前重点要做好合同评审，在评审中将甲方要求、法律法规等转化为设计产品的质量要求。合同评审时间通常在投标、签定合同或订单之前进行，以确保与工程设计有关要求，包括口头表达的要求得到确认，异议已得到解决，乙方有能力满足规定的要求。同时对合同评审中的结果及评审所引起的措施的记录应予以保持，产品要求发生变更，应修订合同并及时将修改信息通知相关部门和相关人员。

1.2考虑到工程设计项目的大小，评审方式可依据项目类别、项目大小、技术难易程度、采取授权人审批、会签评审二种方式，一般掌握准则：大或难项目采取会签评审，小或易项目采取授权人审批。需要指出的是无论会签或评审项目都应准确理解甲方要求，包括甲方口头表达的要求，如：项目的名称、阶段、规模、投资、内容及标准是否明确；产品要求是否在委托任务书、合同中得到明确规定；合同中的技术、质量和工期要求是否可行；是否有能力满足顾客对产品的使用、交付和服务各方面的要求；供需双方对合同或订单理解不一致的问题是否已得到解决；对顾客提出的可能使本公司具有风险的特殊要求，是否有相应对策；是否采取必要的、可实现的技术上和资源上的措施。

2人员素质管理

2.1工程设计项目内部管理是项目管理的核心，也是设计单位的核心工作。目前设计企业竞争日趋激烈，只有不断学习、创建研究学习型组织，设计人员的素质才能得到整体提高。同时还要鼓励员工积极创新。加强设计队伍管理首先要建立一支能打硬仗，精诚团结、配合默契的管理队伍；正确划分各级技术管理的权限，要坚持放权到位、管理到位、责任监督到位、充分发挥每一位工程技术人员的积极性和创造性。其次是工程设计项目在开工前要编制项目设计大纲、建立质量保证体系，把工程设计项目管理落到实处。

2.2项目负责人是工程设计项目管理的关键。首先项目负责人是工程设计项目的策划者、组织者、实施者，他要策划工程设计项目实施的全过程，并对工程设计项目的总体质量负责。在前期他要组织各专设计人员正确理解招标书或委托方的建设意图，编制“设计大纲”。在设计的适当阶段组织好方案论证、设计评审、设计验证等工作。设计完成后项目负责人还要关注整个工程设计产品的完整性，它包括方案阶段的设计模型或多媒体；扩初阶段除了满足工艺、使用功能要求外，还应满足甲方招标文件、设备订货的要求；施工图阶段要对各相关部门在评审中提出的意见逐条落实，特别是对法律法规和强制性标准条款的执行情况必须重点检查，以确保施工图审查一次通过。在施工图交付甲方施工以后，项目负责人要主动组织各专业设计人员做好现场施工配合工作，以保证工程设计项目的质量总体得到控制。所以加强对项目负责人的管理是设计院人员素质管理工作的重中之重。

2.3工程设计项目负责人除了带好整个设计团队外，还要注意对年轻设计人员的培养，这包括对工程设计项目负责人对工程设计项目负责人助理培养、专业负责人对本专业设计人员的培养、审核人员对校对人员的培养等，只有不断提高他们的质量意识，拓宽专业知识面和内外沟通能力，才能使公司拥有更多技术水平高、职业道德好的业务骨干，从而提高公司专业技术人员整体业务素质。

3质量管理

3.1搞好质量管理首先要明确工程设计项目的质量目标。在工程设计前应根据甲方要求、工程的实际情况、工程勘察报告等实际情况确定工程设计项目的质量目标，并在设计的各个阶段严格控制、确保工程设计项目质量目标的逐一实现。

3.2要抓好关键过程的设计控制。对重大或关键过程的设计除了要有具体的设计方案外，更要有设计创新。在设计过程中，项目负责人要组织有关人员根据设计院自身的特色制定有关符合本工程的设计方案并组织会审和征求专家意见。除了按质量标准规定的复查、检查内容进行严格复查、检查外，还应进一步强化对关键设计过程工作的复核，杜绝因设计引发的质量事故发生。同时积极促进新技术、新材料在工程设计中的应用，提高工程设计的技术含量。

3.3严格按设计规范设计。根据工程设计项目的特点、公司应组织力量编制各专业统一的设计说明、技术措施、技术规定。编制标准规范、图集、节点详图的有效版本目录和计算机应用软件的有效版本目录，并按常用、通用、选用标注目录，方便设计人员选用，同时还必须是动态管理的。需要注意的是所有的设计程序（大纲策划、方案评审、设计验证等）一定要经过严格地（正确性、可行性、可操作性）审查。

3.4坚持“三校两审制度”。每道设计工序完成，首先由设计人员自校，再有校对、校核、审核、审定有关人员逐级校审（必须是具有相应资质的人员担当），不能越级审核，也不允许未完成整改就越级审核。建议不要由参与同一工程设计项目的设计人员互校，这样不容易发现问题，也不宜提高工程设计质量。

3.5搞好技术交底。设计一旦完成交付甲方后，工程设计项目负责人应主动联系甲方，及时进行技术交底。交底前工程设计项目负责人应组织各专业负责人编制交底大纲，不能以施工单位编制的交底会议纪要取代设计院的技术交底，草草了事。

4成本管理

成本管理就是在工程设计项目的形成过程中，对设计过程所消耗的人力资源、物资资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本内，保证成本目标的实现。

4.1工程设计项目负责人是工程设计项目成本控制的第一人。在项目管理中，工程设计项目负责人应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施进行监控。

4.2控制人工费用。设计院内部要合理安排工程技术人员参与工程设计，根据工程设计项目的类别、大小、技术难易程度合理搭配。

5进度管理

5.1制定进度计划。计划的内容包括设计前期的各项准备工作，有人员安排、各专业提资、校审、会签、评审、成品制作时间安排等，计划要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划符合变化后的实施条件。

5.2组织进度计划的实施。计划审批后，要实施动态管理，及时检查和发现影响工程设计项目设计进度的问题，修订和更新进度计划。

5.3与甲方保持密切的沟通。因为甲方的需求和期望是不断变化的，他可能除了要考虑竞争的压力和技术的发展外，还会对方案、扩初、施工图提出不同的想法，发出“变更指令”，这些都促使乙方及时做出反映和处理。

综上所述，工程设计项目的合同、人员素质管理、质量、成本、进度之间的联系非常紧密，任何一个环节出现疏忽，都会影响整个工程设计项目的成效。因此，工程设计项目管理必须贯穿于整个工程设计项目的全过程，必须有效地进行综合控制，才能提高公司的核心竞争力，也为公司带来良好的经济效益。

参考资料：

[1] 质量体系管理-要求.标准.

[2] 质量管理体系专业应用指南-建筑工程设计.

作者：王丽珍

工程设计项目管理分析论文 篇3：

工程项目全程造价管理问题及对策探讨

摘要:针对目前我国现行的工程项目造价管理机制在实际运行中暴露出来的弊端,文章从工程项目的全过程角度进行了探讨,分析了工程项目的决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段和竣工阶段的造价管理中存在的问题,在此基础上针对每一环节给出了具体的造价管理与控制的建议对策,对于进一步提高工程项目的全程造价管理应用水平具有一定借鉴意义。

关键词:工程项目;全程造价管理;全过程

近年来我国固定资产投入的力度和数量逐年剧增,每年都有巨额的社会财富再投入到了固定资产建设环节中,但是因管理不善造成的投资浪费现象惊人,故加强对工程造价管理的研究具有重要的现实意义。另一方面,我国现有的工程管理模式迫切需要改革,尤其是在工程管理中起重要作用的造价管理模式已经难以满足现阶段工程造价管理的需要了,因此,现实迫切需要建立起我国科学规范的工程建筑业管理体制和运行机制,科学规范工程造价管理体制和运行机制。

本論文重点从工程项目全面造价管理的角度探讨当前工程造价实施机制的问题,并以期找到解决问题的方法或经验,并和广大同行分享。

一、全程造价管理运行中的问题分析

所谓全过程的造价管理工作就是从项目可行性研究开始,经方案优选、初步设计、施工图设计、组织施工、竣工验收直至项目试运行投产,实行整个项目周期的造价控制和管理。它要求整个建设工程项目的全过程造价管理须由一个单位负责,只有这样才有可能做好建设工程项目的造价管理工作。

结合当前我国工程项目在实际运行过程中的造价管理,主要存在以下几个方面的问题:

(一)决策阶段存在的主要问题

总结我国工程项目造价管理的现状,可以发现建设项目投资的“三超”情况十分普遍。其具体表现有两个方面:一是概算超估算,预算超概算,结算超预算;二是施工图预算超设计概算,竣工结算超施工图预算,竣工结算超设计概算。无论哪种情况,“三超”现象一直困扰着我国建设项目的造价管理,它带来的直接后果是工程建设项目的投资失控。

(二)设计阶段存在的主要问题

设计收费办法不合理,技术与经济分离现象较为严重。由于目前设计收费办法以及设计单位所承担责任的不合理,使得在设计阶段的投资控制难以达到落实。目前的设计收费是根据设计项目的建筑安装工程造价或总投资的一定比例进行收费的,在这种不合理的制度下,设计人员往往侧重于技术角度,而基本上不考虑经济合理性。

(三)招标阶段存在的主要问题

在招投标过程中,有些业主为了赶工期,往往在项目不具备发包条件的情况下,就盲目进入招投标市场,特别是用于招标的文件和资料比较笼统,不齐全,内容和深度不能满足施工要求,也达不到招标要求,这种做法在以后实际操作中很快暴露出这样一个问题:由于招标前期未达到要求,在施工中仍要将图纸和有关的技术资料深化、完善和落实,这样势必造成“二边”工程,产生大量的设计变更和签证,使造价管理处于失控状态。

(四)实施阶段存在的主要问题

1.造价管理是时隐时现,对工程造价没有真正监控。从现状来看,现有的监理机构的从业人员一般都是监理工程师和从事施工技术的管理人员,主要对施工阶段的质量安全加以监督,即对建设工程项目进行质量和进度控制及施工过程中的一些组织协调。对合同管理及信息管理,在很大程度上均不到位,甚至有些脱节。

2.重视施工时的造价管理,忽视前期工作的造价管理。我国长期以来,普遍忽视项目前期工作阶段的造价管理,往往把主要精力集中在施工阶段,审核施工图预算,算细账,虽然也有效果,但事倍功半。要有力地控制工程造价,大幅度地节约工程投资,就必须把工作重点转到建设前期阶段上来,即项目的计划阶段,尤其是抓住设计阶段这个关键阶段,才能起作到事半功倍的效果。

(五)竣工阶段存在的主要问题

工程造价高估冒算现象较为严重,我国大多数工程项目在工程竣工决算时,施工承包方在竣工结算书中普遍高估冒算,重复计算,高套定额,而发包方千方百计乱砍一通,扯皮现象严重,工程结算一拖再拖,有的一拖就是几年,从而影响工程建设项目的使用和建设工程造价的确认。

二、工程项目全程造价管理建议对策

要对工程项目实施全程造价管理,就必须要结合工程项目的每一个环节进行造价控制与管理,因此,在具体实施上,主要从以下几个环节实施工程造价的全程管理:

(一)决策阶段

1.要做好项目决策前的准备工作。要做好项目的投资预测,需要很多资料,如工程所在地的水电路状况、地质情况、主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地以及现有已建类似工程资料,对于做经济评价的项目还要收集更多资料。

2.全面细致编制投资估算。在整个投资决策过程中,要对建设工程造价进行估算,在此基础上研究是否建设,因此投资估算要保证必要的准确性,如果误差太大,必将导致决策的失误。

(二)设计阶段

1.推行限额设计。限额设计就是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计,按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计,同时各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额控制设计,严格控制不合理变更,保证不突破总投资额的工程设计过程。

2.改变设计取费办法,实行设计质量的奖罚制度。我国现行的设计取费标准是按投资额的百分比计算,使得造价越高,收费也越多,这不利于工程造价的控制。若在批准的设计限额内,设计部门能认真运用价值工程原理,在保证安全和不降低功能的前提下,依靠科学管理技术、优选新技术、新结构、新材料、新工艺节约的资金,这是控制工程造价管理行之有效的办法。

(三)招标阶段

招标阶段实行“量价分离、风险分担”,这是指招标人只对工程内容及其计算的工程量负责,承担量的风险;投标人仅根据市场的供求关系自行确定人工、材料、机械价格和利润、管理费,只承担价格的风险。另外,由于制定了合理的衡量投标报价的基础标准,并把工程量清单作为招标文件的重要组成部分,既规范了投标人计价行为,又在技术上避免了招标中的弄虚作假和暗箱操作。

(四)施工阶段

1.从整体上实行工程造价的动态控制。建设工程施工周期一般比较长,因此,会使实际消耗的材料、人工价格与投标时差异较大,这就要求造价控制人员及时收集积累有关造价调整的资料,准确预测各种动态因素(如价格、利率、汇率等),使造价动态管理贯穿于建设项目全过程。

2.实行全方位合同管理。合同管理是工程实施阶段进行工程造价控制的关键。在签订施工承包合同时,应全面充分地考虑可能发生的分歧和费用索赔问题,以免结算时因合同条款不明确产生纠纷;同时,还要明确规定计费标准、文件和时期。

(五)竣工阶段

1.加强工程量的审核。工程量审核是结算中最基础的,它直接影响计算工程直接费和其他各项费用,因此,必须根据竣工图纸及其他相关资料以及现场情况对工程量的准确性进行核实,特别是一些施工单位预算人员做结算时有意加大工程量和重复计算的情况。

2.加强定额套价的审核。错套定额、重复套取定额在结算中经常出现,有些施工单位在套用工程预算定额时,本来定额中已包括的工作内容,硬要单列项目,重复套用定额,故意加大工程造价。因此要严格审核定额套价。

三、结语

建筑业是我国国民经济的支柱产业之一,在国民经济和社会发展中占有十分重要的地位。随着计划经济向市场经济的转变,工程建设领域的投资控制更加重要,工程建设项目需要通过市场的作用,优化各种相关资源的配置,低成本、高质量、高效率地为社会提供建筑产品。实现这一目标的必须途径是对建设工程造价进行合理确定和全过程的有效控制,因此做好工程全过程造价控制具有特殊的重要意义。

参考文献

[1]徐大图.建设工程造价管理[M].天津:天津大学出版社,1989.

[2]黄东云.试论工程建设全过程的造价管理[J].科技信息,2007,(23).

[3]吴文平.入世后怎么样提高工程造价编制水平[J].科技信息,2007,(22).

作者简介:东景川 (1982-),天津人,天津房友工程咨询有限公司经济师,研究方向:机械设计制造及其自动化。

作者：东景川