建筑企业标准化管理

第一篇：建筑企业标准化管理

建筑施工企业基于标准化的精益管理

中建五局第三建设有限公司(以下简称五局三公司)始创于1971年，是中国最大的建筑地产综合企业集团、2009年中国乃至世界发行的最大市值IPO、2010年世界500强排名187位的中国建筑股份有限公司下属三级国有独资法人企业，隶属中国建筑第五工程局有限公司直接管理，位于湖南省长沙市中意一路158号，截止2011年10月底，总资产40亿元，净资产6.4亿元，自有员工总数2095人，农民工28000余人。五局三公司具有房屋建筑工程施工总承包特级资质及机电安装、市政公用工程等二个总承包一级资质，同时具备钢结构、装饰装修等多个专业承包一级资质。

五局三公司成立以来，经过长期的发展，在建筑市场素享盛誉。特别是2006年，实施基于全面标准化的精益管理以来，企业进入了提速提质健康持续发展的新阶段，2011年截止10月底，五局三公司完成合同额155亿元，营业额85亿元，实现利润1.65亿元。

一、基于标准化的精益管理的实施背景。

(一)建筑施工行业的低成本、高品质竞争，要求企业提升管理水平

建筑施工行业是一个完全竞争性的行业，尤其是近年来，随着外资企业的进入、民营企业的崛起，建筑市场的竞争日益激烈、建筑行业呈现买方市场，业主要求建筑施工企业价格更低、质量更高、工期更短，施工企业进入微利竞争时代。

施工企业应对僧多粥少的市场环境，要求生存图发展必须坚持开源节流两条腿走路，一方面做大规模，一方面降低成本。然而建筑施工企业施工地点分散，人员流动性大，且工程项目具有一次性特点。借助传统方式做大规模，快速扩张就会导致问题丛生，产品质量很难得到有效保障，而且降低成本的空间也十分有限。这些都对建筑施工企业通过标准化管理为社会、为业主提供标准化的产品与服务，通过标准化管理降低成本提出了内在要求。

(二)企业谋求更大的发展，需要企业提升管理绩效

五局三公司同所有处于快速发展中的企业一样面临着“五对矛盾”：

一是规模扩大与人才不足的矛盾，规模在扩大，而人才的成长与培养跟不上规模扩张的需要，人才缺乏的现象非常普遍;

二是组织权威与个人英雄的矛盾，企业发展需要“能人”，但组织不能受制于“能人”。由于规模快速扩张，加上原来的项目经理权力过大，出现了项目经理在企业讨价还价中“叫板”;

三是贯标认证与日常管理的矛盾，企业引进贯标一场热、追求认证一阵风，但过后贯标认证与日常管理“两张皮”，一切依然照旧，贯标认证成为一种额外负担，劳神费力;

四是组织进步与个人进步的矛盾，一个组织花钱买了教训，而不同的个体却再次重复发生类似的错误，经验、教训不能在组织内共同分享;

五是制度管理与经验管理的矛盾，企业制度执行中常见问题是制度写在纸上、贴在墙上，就是不说在嘴上、落实在行动上，究其主要原因是经验式判断、习惯性思维在做怪。

五局三公司为破解“五对矛盾”，引入基于标准化的精益管理思维和模式，通过优化业务流程，将复杂问题简单化、类似工作标准化，弥补规模扩张中人才的不足;通过机构设置标准化、人才培养标准化维护组织权威;通过管理制度修订中涵盖体现三证合一(指ISO9000、14000、18000)28个要素，将贯标认证与日常管理进行完美融合;通过各层面各岗位的工作总结制度化，促进组织学习与个人进步;通过营造规则至上的制度文化和绩效考核标准化，形成事事讲程序、人人用制度的工作氛围。五局三公司用自己的生动实践表明，作业方式传统粗放、工作地点流动分散、人员素质参差不齐的施工企业可以推进标准化，也完全可以从标准化当中尝到甜头。

二、基于标准化的精益管理的内涵和主要做法。

五局三公司的标准化是指将以往的先进经验予以归纳总结，将各个岗位、各个环节上的单个、零散的成功做法予以组织集成，减少无效管理，把复杂的问题简单化，将类似的工作标准化，在持续改进的基础上，形成全面的全过程的企业标准，推广复制，系统提高，并针对企业标准组织有效实施，对实施全过程进行监督，全面构建企业标准化体系。

为了提高管理效率，降低管理成本，细化操作，节约资源。五局三公司从革新全员观念入手，培育员工的精益思想;在优化业务流程的基础上调整组织结构，建立健全企业管理和工作标准。在精益思想的指导下，五局三公司通过领

导带头、典型带动、对比交流、强化考核评估、构建科学合理的绩效激励机制等措施积极推进精益管理，并通过建设高素质员工队伍保障实施，坚持持续改进，不断完善，为业主提供标准化高质量的产品和服务。其主要做法：

(一)树立全员精益思想，培育全员精益意识

五局三公司的领导着重通过加强企业文化建设来培育全员的精益意识。公司精心设计把精益思想贯穿到企业文化建设的全过程，不断丰富其内涵，全力打造精益文化。其企业使命 “铸造建筑经典，塑造建筑精英”，充分体现了精益意识中的“精”，即“精益求精”、“尽善尽美”。而核心价值观 “敬畏规则，尊重贡献，崇尚简单，追求精彩”则充分反映了精益意识中的“益”，将复杂的问题简单化，将成本降到最低，为客户创造最大的价值，为企业创造最大的效益。企业精神“自觉、自信、自豪”还体现了“无抱怨”、“不相互责备”的相互信任、相互支持的团队精神。他们扎扎实实做好了落地工作，把精益意识扎根在每个员工的心坎上，落实在每个员工的行动上，为精益管理的实施打好了坚实的思想基础。

(二)以精益思想为指导，优化业务流程，调整企业组织结构 1.加强组织领导

五局三公司首先明确了由董事长牵头、领导班子成员共同参与的精益管理推进小组，每位领导分别负责一个区域或一个管理线条;二是确定公司企业发展部为牵头部门，全面负责推进精益管理的组织协调工作;三是专设精益管理推进执行组，由各职能部门与二级机构相关人员组成，分别落实专人负责本部门本线条的精益管理推进工作。这三条措施有效地推动了公司精益管理的步伐，形成纵向到底、横向到边的精益管理推进组织网络，确保全组织、全员(包括所有一线施工人员)、全过程都推行精益生产活动。

2.优化业务流程和管理流程

五局三公司以精益思想为指导，由企业主要领导主持、组织专门力量，发动全员参与，全面检查企业业务流程，通过改进业务流程中的每一道工序。在排查总结日常行政管理、施工现场管理的基础上，着重查找浪费现象，列出清单，归纳分析，逐级讨论，逐个解决，尽最大可能地消除浪费，提高劳动生产率。

在优化业务流程的基础上，重新梳理管理流程，经过科学的分析论证，明确哪些环节和管理职能需要保留，哪些应当舍弃，哪些需要调整，以机构设置管理办法为依据，以持之以恒地开展定岗定编定员定责定薪为手段，推进组织机构设置标准化,为下一步进行组织结构调整和优化做好充分准备。

3.调整组织结构

五局三公司以精益思想为指导，在业务流程优化的基础上，从简化管理层级和规范工作岗位两方面着手进行组织机构的调整。

企业组织结构调整前，组织结构为金字塔式的“公司总部——分公司——区域分部——项目经理部”的设置，项目部层面设置为“项目班子——项目部门——一般员工”的组织结构，这种臃肿的组织结构严重影响办事效率。经过调整优化以后，组织机构已经形成按现代企业制度建立和运行规范的法人治理结构，确立“公司总部——区域分公司(专业分公司)——项目经理部”三级管理模式，将项目部简化为“项目班子——专业工程师”的扁平化结构。

公司的组织结构经过不断调整、完善，将可有可无的岗位取消，还结合较为完善的绩效考评，使得新的组织结构能充分地调动和发挥各员工参与工作的积极性，实现了组织团队的优势效能，符合企业发展实际所需。

(三)编制“三色书”，建立健全企业管理与工作标准

在构建过程中，始终坚持以精益思想为指导，寻找最佳方法确立提供给客户的价值，追求低成本与高质量的最佳配置。同时借鉴贯标认证的管理思路，将公司内控管理标准体系与“三证合一”体系结合起来，使标准体系既涵盖了“三证合一”的28个要素(程序文件)，又结合公司实际，体现公司特色，既源于标准，又高于标准。到2007年，成功实现了管理体系与贯标认证的无缝链接，以红、蓝、黄“三色书”构造出企业标准体系。接着又通过进一步的论证、修改，形成2008版“三色书”，构建成内容完整、层次清晰、规范统一的企业标准体系。三色书共19本，收集制度116项，近80万字。

1.“红皮书”——管理手册

“红皮书”是企业标准体系的总纲，是公司的“基本法”。对公司简介、公司机构及职位体系设置、发展战略、企业文化、管理方针及管理体系等都有明确表述，对公司、分公司、项目部三个层面的标准化工作规划和工作职责，以及管理体系的建立、运行、监控及考评等方面做了总体描述。

2.“蓝皮书”——9本标准化管理分册

“蓝皮书”是企业标准体系的主体，是公司的“专门法”。分别就行政办公、财务资金、人力资源、市场营销、工程管理、技术管理、机电管理、商务法务、党群管理等横向管理序列，按照精益准则规定了各自的管理制度、工作流程及工作程序，构成公司管理流程标准总和。

3.“黄皮书”——实施细则

“黄皮书”将企业标准体系具体化到各专业公司和项目管理及员工。编制出了《施工方案编制指南》、《安全生产实施标准》、《绿色施工实施标准》、《项目管理须知》、《员工工作须知》等标准化管理的实施细则。其内容程序化、规范化、细化、量化，更具有操作性。

“三色书”构建起“横向到边、纵向到底”的企业标准体系，从公司层面上消除了管理空白点;各专业序列各项工作推进标准化均有章可循、有据可依，特别是通过将标准化做精做细，细化量化到位，形成了易执行的标准体系。

(四)由点到面，稳步推进标准执行

五局三公司在贯彻执行基于标准化的精益管理的过程中，通过领导带头、典型带动、对比交流、推进信息化建设等方式由点到面，稳步推进，强化执行，从而确保精益管理的推进环环紧扣、步步深入。

1.领导带头

公司、分公司、项目部三级管理负责人，特别是公司高管层，以身作则带头执行标准、规则和各项制度;自觉遵守办公程序、会议制度、财务流程;在商务活动中杜绝暗箱操作，公开、公平、公正，不谋私利;自觉接受监督和考评，维护标准和规则的权威性。这对广大员工起着十分重要的示范带头作用。

2.典型带动

五局三公司各区域公司每月对所属项目进行管理考评，在月度排名第一名的项目上举行生产周例会，现场总结经验、传授经验、查漏补缺，对其他项目进行评点，督促整改。这样既保证了各区域公司每月都产生一个项目管理的优秀典型，又保证了提升所有项目管理水平的及时性和有效性。

3.对比交流

推进基于标准化的精益管理，其目的是提高整体管理水平，各单位管理水平的提高从两个方面来进行：一是纵向与公司颁布标准比较，找出改进空间。具体通过公司每年两次的管理考评与综合考评进行对比、讲评，让各单位充分了解自身的优劣，并确定改进方向。二是横向与内部优秀单位比较，找出发展机会。具体通过公司每年二次的项目现场标准化推进会，各单位踊跃申办，公司对比选择管理水平最高的项目作为会议承办单位，全司上下以推进会为平台，通过观摩、交流、讨论，发现亮点，找出不足，形成各单位之间相互借鉴、相互学习的良好风气。

(五)强化考核评估，完善激励机制

五局三公司通过严格执行标准，强化考核评估，构建科学合理的绩效激励机制，实行全面监督制度等方法和措施，保障基于标准化的精益管理的有效实施和强力推进。

1.加大力度，从严执行

五局三公司要求员工上岗之前学职责，工作之前学标准，决策之前找依据，培育员工守法意识、执行意识，把执行标准变为员工的自觉行动。通过不断的宣贯、检查、评比、奖励，狠抓管理标准的执行，全公司上下形成了“谁挡路、谁让路”的执行意识，做到执行不打折、不走样。例如在项目经理的选择任用上，出台了《项目经理行为记分办法》，对项目经理工作中执行标准情况进行记分，并根据不同分值区间，规定项目经理可否上岗，可否评优等。

2.强化考核评估

从2006年开始，五局三公司就开始建立并逐步完善绩效考核体系，建立全方位、常态化的绩效考核机制。在《总部员工绩效考核办法》和分公司的《绩效考核细则》基础上，针对不同对象，建立起横向到边、纵向到底的全员、全过程的考核机制。

在实施考核评价时，贯彻“三个结合”，确保考核的公正公平。一是定量考核与定性考核相结合，避免“晕轮效应”;二是效率与公平相结合，效率优先，注重公平，强调以结果为导向;三是领导与基层相结合，以上级评价为主，听取基层意见，形成上下结合、良性互动的局面。

按照横向到边、纵向到底的要求，在职位说明书的基础上，层层分解关键绩效指标，并通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理责任书，下达到每个岗位、每个员工。此外，年初召开绩效考核小组会议，对上年度的考核体系进行追踪校验和综合评估，分析绩效管理实施中存在的问题，及时发现组织结构、工作分工与考核制度等缺陷问题，进行检查改进，不断提高绩效管理的科学性。

3.构建科学合理的绩效激励机制

首先，建立以正激励为主的绩效激励机制。在推进标准化管理的过程中，注重正负激励、奖罚分明：对业绩优良员工给予正激励，即采取提薪、培训、晋升、出国休假、特别嘉奖和评优评先等各类奖励措施;对因工作懈怠而业绩靠后的员工进行负激励，即采取降薪、戒勉谈话、换岗、降职和解除劳动合同等措施，有效传递压力，系统促进员工、组织绩效水平螺旋上升。

其次，完善公平性、竞争性的薪酬体系。五局三公司对薪酬体系不断进行修订和完善，形成了两级领导班子实行年薪制、一般管理人员实行岗位绩效工资制、作业人员实行计件工资制的薪酬体系。在内部，统一薪酬水平，但结合所在单位效益和本人绩效结果予以效益奖励和特别奖励，既按劳分配、又兼顾公平。从而保证了薪酬内部的公平性、外部的竞争性。从2005年起，员工收入以年均14%的速度递增。此外，五局三公司将绩效激励措施延伸到参与施工建设的劳务分包商。各区域公司每年都对劳务分包商进行表彰，评选优秀农民工和优秀劳务分包商。

4.实行审计监督、财务监督和法律手段相结合的全面监督制度

五局三公司各级负责人都要履行监督审查审核的岗位职责，谁签字谁负责。同时，从每项商务活动、每个项目工程到日常财务收支，都分别规定有明确的会审会签细则和科学的会计稽核和内控审计的管理办法。

(六)加强培训，建设高素质的员工队伍

建设一支高素质的员工队伍，是实施标准化的内在要求，更是保障企业推行基于标准化的精益管理的根本性措施。从2007年以来，五局三公司大力实施了分层分类的全员培训，尤其重视对一线劳务人员的培训。

针对施工企业的特点，五局三公司主要采取分散培训、现场培训的方式，根据不同岗位特性，进行有针对性的岗位培训。中层干部上岗前，进行由公司总部主办的岗前培训，并通常采取老师多、学生少的多对一培训;项目经理班子上岗前进行由分公司举办的岗前培训;一般员工抓岗位培训，主要是学习岗位职责、工作标准。五局三公司要求公司领导、总部部门负责人、二级机构领导作为企业标准化体系的培训“专家”和公司精益文化的“传教士”。公司分管领导、职能部门和二级机构分管领导，在“三色书”的基础上结合自身经验和企业实际编写出培训讲义。结合绩效考核抓培训，每次绩效考核结束，直接主管与其下属员工开展绩效考核总结面谈，指出其优缺点，共同制订改进提高计划。由此引导各级干部不仅做好员工工作质量的“裁判”，更要成为员工工作中的“教练”，将工作现场与“培训教室”合二为一。此外，五局三公司注重案例教学，公司自编《案例汇编》，收集整理出九类五十九个案例，全来源于企业自身的生产经营实践，其中超过60%是失败教训案例，使教学更鲜活、针对性更强、效果更显著。有效地解决了施工企业开展培训存在的缺教材、缺师资、针对性不强、效果不好等普遍问题。2007年就组织了全公司范围内“三色书”培训，全司上下形成了“学标准、用标准”的良好氛围。

一线劳务农民工的培训主要通过“农民工夜校”进行。每个项目部都常设一所农民工夜校，目前五局三公司建有农民工夜校共31所。每道工序、每个分项工程开工前都在夜校培训，进行技术交底，熟悉工艺流程和质量、安全保障措施等，深受农民工的欢迎，保证了精益施工的需求。

2007年以来，五局三公司组织中层以上干部利用业余时间为农民工夜校讲课共计272次，仅2008年就培训农民工18120人次。为确保农民工学校创建工作取得实效，五局三公司从建立机构，健全制度入手，规范农民工学校管理。落实三级管理模式，保证农民工学校创建有规范;制定“五个一”(即一块农民工学校的牌子，一个固定的教学场所，一套教学管理考核制度，一支固定的专职或兼职教师队伍，一套科学完整的教学计划)达标规范，保证农民工学校建设有标准;实行三级考核评估，保证农民工学校考核有依据。五局三公司通过不断开展并完善农民工培训活动，不仅提高了农民工的业务素质，保证了施工质量和安全生产，而且丰富了农民工文化生活，促进了企业的和谐稳定。

(七)坚持持续改进，不断提升精益管理水平

为了向客户提供尽善尽美的价值，不断提升精益管理水平，五局三公司在推进精益管理的过程中坚持持续改进，不断优化完善。

1.定期总结

五局三公司要求各个序列、各个层面、各个岗位定期做好总结，既要总结成功经验、优秀做法，又要分析管理短板、失败教训，总结书面化、系统化、集成化。将先进经验固化为工作习惯、形成标准，作为推广的模板，把管理短板打造成创新平台、补足空白，通过总结开展组织学习。尤其注重项目总结，项目班子经过讨论形成一致意见，对照项目策划包括施工策划、商务策划、形象策划等，在项目交工后形成书面项目工作总结。

2.持续改进

持续改进主要分为两个方面：一是二级机构改进管理，对工作过程中发现的问题及时整改;二是公司总部随时掌握 “三色书”管理体系的有效性、可执行性，对管理的空白点尽快弥补，管理有偏差的地方要及时纠正和改进。总部、二级机构的持续改进结合起来，带动公司各层面的持续改进。

为了持续改进精益管理，五局三公司经常检查工作流程以识别改进空间，特别是注意查找隐藏的浪费，并按照“PDCA”循环原则定期总结、充实、修订。每年5月及10月，由公司部门负责人组成考评组开展以管理手册、管理分册、管理细则为检查依据的管理考评;每年11月组织对其实施的适应性、有效性、全面性进行管理评审，据此于每年12月组织对管理手册、分册和各项细则的修订改版，次年1月颁布，中层以上干部和项目经理人手一套。

3.提供信息技术支持

信息化是企业推行精益管理的技术支持，五局三公司于2007年以来全面启动了信息化建设工作，至今财务系统、人力资源、系统办公、档案管理及综合项目管理系统已经实现常态化应用，BI决策系统正在建设中。

信息化管理可以大大地提高业务工作效率，产生经济效益。其次，推进信息化建设，实施公司内部信息共享，有助于改善公司的基础管理，提高管理透明度。凭借这个便捷而有效的工作平台，使分散在不同地区的各个项目能够实现信息共享和协同办公，是企业向管理求效益的重要技术手段。全面推进施工企业的信息化建设，对提升企业的精益管理水平，从而全面提高企业的市场适应能力和竞争力有着重要意义。

三、基于标准化的精益管理的实施效果。

(一)初步走出了一条建筑施工企业精益管理的路子，提升了企业管理的整体水平

五局三公司通过推行基于标准化的精益管理，实现了由粗放管理向精益管理的转变，提升了企业整体的管理水平，使得企业管理的控制力、工作的执行力大大提高，成功的复制能力大大增强。保证了工程施工的优质和安全，使得企业的诚信度和品牌认知度大幅提升，员工素质也得到大幅提升。

精益管理的推行使得企业日常管理更加简约，人际关系更加简洁，工作有效性大为提高，机构运转快速高效。使每位员工都知道“做什么”、“怎么做”、“做得怎样”。“做什么”要求员工上岗前学习好岗位职责;“怎么做”针对各序列各个层面的工作，在“三色书”中均能找到相应的管理工作流程标准;“做得怎样”，五局三公司针对各项工作都有一套标准化的考核表格。使得管理人才成长的周期大大缩短，五局三公司已经拥有“千人管理团队”，有效地解决了“能人一走，企业就垮”的企业发展通病。

同时，提升了企业管理的深度。五局三公司“大脑”的指挥作用充分发挥，对经验及时总结、提升、推广，对隐患能及时预警并指导整改、对问题能及时纠偏并防止重犯。企业领导层已由过去的“救火队员”角色转变成为总教练、总顾问，将主要精力集中在战略性、全局性、前瞻性的工作上。

(二)成功地解决企业发展中的矛盾，促进企业快速发展

可持续发展打造基业长青是五局三公司的一贯追求，由于以前管理的粗放，管理人才的短缺，使企业无法做大，更无法做强、做久。通过基于标准化的精益管理的推行，使经验可以总结共享，管理可以复制拷贝，企业持续发展就有了保障。

精益管理的实施有效地解决了企业快速发展过程中的各种问题，尤其为建筑施工质量安全方面提供了强有力的保障，为广大农民工提供了良好的发展平台。五局三公司每年都带领农民工28000多人奔小康，通过组织工会联合会(现有31个)、开办农民工学校(每个项目都有)、开展各项劳动竞赛活动等多种形式关爱农民工，尤其是农民工学校成

了“明星工程”，如湖南省地质博物馆项目农民工学校不仅成为湖南省的学习样板。农民工黄明在湖南省第三届企业文化论坛作了题为《在五局真好》的发言，用自己的亲身经历说明农民工在五局三公司有保障、有希望、有收获、有前途，因而有归属感。

(三)提升了科学管理水平，提高了企业经济效益和员工福利

五局三公司自推行基于标准化的精益管理以来，在企业的生产环节及其所有运营活动中最大限度地消除浪费，大大提高了效率和效益，2010年公司人均收入X万元，实现净利润X亿元。

在经济效益取得大幅提高的同时，公司的产品质量也迈上了一个新台阶，各区域的在建项目，逐步做到了代表当地建筑市场的最好水平，公司获得鲁班奖2项，国家优质工程1项，多个项目荣获湖南、浙江、四川、重庆、天津等省工程质量最高奖。

五局三公司在发展过程中，全面履行了一个国企的社会责任。为了让员工共享企业发展的成果，由2008年“五个百万和谐计划”发展为今天的“千万和谐工程”，2011年计划投入1600万福利员工，包括：100万相关方计划、100万健康计划、200万退休计划、200万活动计划、200万培训计划、800万福利计划。

(三)提升了企业品牌影响力，提高了企业社会效益

公司开展基于标准化的精益管理，大大提升了企业的品牌影响力。业内多家单位组织到公司进行交流学习，湖南省长沙市基于公司推进标准化取得的良好成果，在全市行业部门推广标准化管理。公司在自身发展的同时也进一步增强了汇报社会的能力：

增加了社会就业。除了为现有的两千余自有员工、2万多农民工提供岗位和工作外，公司每年还要招收应届毕业生数百人，引进社会成熟型人才数十名。公司多次获得全国、省级“模范职工之家”称号。

增强了回报社会的能力。在和谐工程体系的支持下，公司勇敢担起“长子”的责任，当大事、急事、难事发生时，挺身而出贡献一份应该付出的力量。

除了积极参与长沙培罗蒙事故抢险、2003年“非典”医院抢建、抗击温州台风、湖南抗洪抗冰抢险外，公司还参与了汶川大地震的抢险工作。地震发生后，公司迅速在十五分钟内启动紧急预案，成立抗震救灾指挥部，先后派出300多人进入灾区参加抢险和重建，同时在后方开展爱心捐款活动，共投入车辆和各种设备25台，投入资金18.6万元，挖出遇难人员3名，捐建周转房1500平方米，价值50万元，承建周转房37000平方米，捐款46.3万元，捐献物资价值6万多元，献血42000多毫升。

扩大了企业品牌影响力。在抗震救灾的过程中，公司先后荣获“全国抗震救灾重建家园工人先锋号”、湖南省“援建四川地震灾区过渡安置房先进单位”、总公司“抗震救灾先进集体”、局“抗震救灾先进集体”等荣誉。员工蒋琪、刘远贵、唐飞、唐国顺等一大批参与抢险救灾的个人分别荣获“中国建筑抗震救灾先进个人”、“湖南省援建四川地震灾区活动板房突出贡献奖”等多项荣誉;公司还荣获得 “全国五一劳动奖状”、“全国优秀施工企业”等多个沉甸甸的国家级奖项，并连续5年位列湖南省百强企业前10名，连续20年被评为“湖南省守合同重信用企业”和“长沙市守合同重信用企业”。

第二篇：建筑施工企业工程项目标准化管理浅析

工程项目管理是房地产企业的生存之基和效益之源，项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量。随着房地产市场的空前繁荣，企业市场规模必将持续扩张;随着市场规模的持续扩张。管理跨度和生产链条必将相应地延伸。企业规模的持续扩张必须以科学的管理模式为有效支撑，否则很难适应形势发展的需要。

1、项目标准化管理

标准化是为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制订共同使用和重复使用的条款的活动。项目管理标准化是指把项目管理的成功作法和经验，通过在相同或相似管理模块内进行管理复制，使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、标准化的方式转变。

2、实施项目标准化管理有何意义

(1)通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平，为又好又快实施大规模建设任务提供保障。

(2)通过总结项目管理中的成功经验和作法，有利于不断丰富和创新项目管理方法和企业管理水平。

(3)通过对项目管理经验在最大范围内的复制和推广，可以搭建起项目管理的资源共享平台。

(4)通过在每个管理模块内制定相对固定统一的现场管理制度、人员配备标准、现场管理规范和过程控制要求等，可以最大限度地节约管理资源，减少管理成本。

(5)通过推行统一的作业标准和施工工艺，可以有效避免施工过程中的质量通病和安全死角，为建设精品工程和安全工程提供了保障。

(6)通过对项目管理中的各种制约因素进行预前规划和防控。可以有效减少各种风险，避免重蹈覆辙。

(7)通过建立标准的岗位责任制和目标考核机制，便于对员工进行统一的绩效考量。

3、项目标准化管理如何形成

3.1 总结经验和教训

通过对项目管理经验的总结，把成功的经验变为量化的管理标准，使之有效地被执行和检查考核;把失败的教训，经过分析后制定相应的预防或纠正措施，使之成为今后工作的指南。成功的经验和失败的教训，可以作为项目管理案例在所有项目进行学习。

3.2 现场实验和试点

将项目管理方方面面的标准，放到施工现场进行实验和试点，检验其合理性和可行性，成熟可靠、经济适用的方可作为标准在一定范围内复制和推广，否则要到下一个循环重新实验。标准要从实践中来，最终要到实践中去。

3.3 进行动态优化

针对实验、试点和实施过程中出现的新情况新问题，对原有的项目管理标准进行不断的研究、分析和完善，将之提炼为新的项目管理标准，始终保持项目管理标准的科学性和先进性，以充分释放标准化管理的效能。

4、项目管理标准化管理的主要内容

4.1 管理制度标准化

管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为企业集团的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，幅射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。

4.2 人员配备标准化

人员配备标准化，目的在于解决管理技术人员能力素质与大规模铁路建设任务不相适应的问题。要做到人员配置的标准化，应当满足3个方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求;二是合理配备人员，并且明确每个人的工作职责;三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。

4.3 现场管理标准化

现场管理标准化，关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化和定量化。主要包括8个方面的内容：制订文明工地建设工作标准、劳务用工管理标准、工地实验室建设标准、内业资料管理标准、编制作业指导书、打造样板工程、建立检查制度和现场管理的定期分析制度。 4.4 过程控制标准化

过程控制标准化，是为了确保前3个标准落到实处。着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。主要采用PDCA循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序。质量、安全是过程控制的重点，应当建立起比较完备的管理系统，并主要通过8个环节来构建控制流程：一是确定管理目标;二是建立管理体系，明确各级、各类人员的职责;三是建立专项管理制度：四是明确工作标准;五是制定工作程序;六是制定工序责任制;七是建立评价评估体系;八是制订责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。工期、环境保护、科技创新应建立相应的工作标准和工程程序。投资效益是对建设单位的提法，对我们而言，在抓好成本内控和开源创效的同时，应当充分考虑财务风险的防范问题。

5、项目标准化管理的实施

5.1 在管理制度标准化方面

结合项目的实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准3个层次构建管理制度体系。各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面可复制，持续运用。

5.2 在人员配备标准化方面

5.2.1 明确责任，细化工作职责

除明确各级主要管理人员和各部门的职责外，还对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。

5.2.2 强化培训，提高专业素质

以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。针对工程特点和管理要求，项目主要管理人员要进行全方位的专业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技能培训，培训合格后方可上岗，特殊工种和重要岗位必须持证上岗。

5.3 在现场管理标准化方面

5.3.1 抓好现场文化建设

重点对项目的临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。

5.3.2 打造样板工程

以建设精品放心工程为核心，采取典型引路的办法，通过以点带面，实现质量创优、安全创效。

5.3.3 规范用工模式

取消“包工头”，组建“架子队”选用内部管理、技术人员为架子队队长，从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员，通过适当改造，采用“架子队”的用工模式。

5.4 在过程控制标准化方面

5.4.1 落实责任、强化约束

建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标;通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为;以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。

5.4.2 推行“菜单式”过程管理模式

以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台账制度，并对实施过程进行检查和考评。

5.4.3 实施全方位、全过程的动态目标考核

要以质量、安全、环保、节点工期、现场管理5个方面为重点。采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。

同时，必须定期对标准化的内容进行评审和更新。保证标准化的内容不断得到改进。

实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础。管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中占据领先并保持领先，产生决定性的影响。

第三篇：建筑施工企业施工技术管理标准目录

1.项目施工技术准备管理标准

1.1.施工技术准备的管理

1.2.技术组织准备

1.3.技术工作准备

2.1.一般规定

2.2.图纸会审的管理

3.施工图纸设计变更管理标准

3.1.一般规定

3.2.设计变更的分类

3.3.设计变更的审批

3.4.设计变更的发送

4.施工组织设计的编制和管理标准

4.1.施工组织设计(方案)类型

4.2.施工组织设计(方案)编制2.施工图纸会审编制和管理标准

4.3.施工组织设计(方案)的管理

4.4.施工作业指导书的编制与管理

5.施工技术交底编制与管理标准

5.1.施工技术交底的管理

5.2.施工技术交底的编制

6.技术核定管理标准

6.1.一般规定

6.2.施工技术核定的划分

6.3.技术核定的审批程序

6.4.技术核定的发送

6.5.技术核定记录的档案保存

7.施工测量技术管理标准

7.1.一般规定

7.2.施工测量的管理机构

7.3.施工测量管理机构的责任

7.4.施工测量工作规则

8.技术检验与验收管理标准

8.1.技术检验目的和依据

8.2.技术检验相关要求

8.3.技术检验的组织机构和责任

8.4.技术检验的分类

8.5.工程的技术检验和验收程序

8.6.技术检验和验收报告的整理归档

8.7.技术检验和验收记录的分发

8.8.技术检验和验收记录的档案保存

9.技术复核管理标准

9.1.技术复核概述

9.2.一般规定

9.3.技术复核的分类

9.4.技术复核的主要内容

9.5.技术复核的程序

9.6.施工技术复核责任

9.7.施工技术复核记录的归档

10.施工质量、安全检查管理标准10.1.施工质量检查管理

10.2.施工安全检查管理

11.施工技术文件管理标准11.1.一般规定

11.2.施工文件的内容

11.4.施工文件的整理

11.3.施工文件归档范围及要求11.5.施工技术资料的检查11.6.施工文件的验收、用印及归档

12.技术标准化管理标准

12.1.技术标准化管理

12.2.技术标准的管理

13.技术信息管理标准

13.1.技术信息管理

13.2.信息搜集

14.技术工作总结管理标准14.1.技术工作总结管理

14.2.施工技术总结的编写

15.施工工法管理标准

15.1.一般规定

15.2.工法分类

15.3.工法的内容

15.4.工法的编制

15.5.工法的申报、评审和认定15.6.工法的研究开发和推广应用

16.QC成果管理标准

16.1.QC成果的管理

16.2.QC成果的评审

16.3.奖罚

17.科技示范工程管理标准17.1.示范工程的分级和分类

17.2.管理职责

17.3.示范工程的申报 17.4.示范工程的管理 17.5.示范工程的验收

18.1.一般规定：18.“10项”新技术应用和管理标准

18.2.“10项”新技术应用的管理体系18.3.“10项”新技术应用的管理

19.科技进步与推广管理标准19.1.一般规定

19.2.组织体系

19.3.工作职责

19.4.科技奖励

19.5.申报程序

20.1.一般规定

20.3.实施标准20.现场CI 技术管理标准20.2.执行机构、职责

20.4.办公区CI标准

20.5.人员CI标准

20.6.项目对外形象CI标准20.7.检查、验收

20.8.评比

第四篇：三级建筑企业资质标准

三级资质标准：

1、企业近5年承担过下列5项中的3项以上工程的施工总承包或主体工程承包，工程质量合格。

(1)6层以上的房屋建筑工程;

(2)高度25米以上的构筑物或建筑物;

(3)单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程;

(4)单跨跨度15米以上的房屋建筑工程;

(5)单项建安合同额500万元以上的房屋建筑工程。

2、企业经理具有5年以上从事工程管理工作经历;技术负责人具有5年以上从事建筑施工技术管理工作经历并具有本专业中级以上职称;财务负责人具有初级以上会计职称。企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于50人，其中工程技术人员不少于30人;工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于10人。企业具有的三级资质以上项目经理不少于10人。

3、企业注册资本金600万元以上，企业净资产700万元以上。

4、企业近3年最高年工程结算收入2400万元以上。

5、企业具有与承包工程范围相适应的施工机械和质量检测设备。

第十八条 县级以上人民政府建设行政主管部门和其他有关部门应当加强对建筑业企业资质的监督管理。禁止任何部门采取法律、行政法规规定以外的其他资信、许可等建筑市场准入限制。

第十九条 建设行政主管部门对建筑业企业资质实行年检制度。

施工总承包特级和一级企业、专业承包一级企业资质，由国务院建设行政主管部门负责年检;其中铁道、交通、水利、信息产业、民航等方面的建筑业企业资质，由国务院建设行政主管部门会同同级有关部门联合年检。第二十条 建筑业企业资质年检按照下列程序进行：

(一)企业在规定时间内向建设行政主管部门提交《建筑业企业资质年检表》、《建筑业企业资质证书》及其他有关资料，并交验《企业法人营业执照》。

(二)建设行政主管部门会同有关部门在收到企业年检资料后40日内对企业资质年检做出结论，并记录在《建筑业企业资质证书》副本的年检记录栏内。

第二十一条 建筑业企业资质年检的内容是检查企业资质条件是否符合资质等级标准，是否存在质量、安全、市场行为等方面的违法违规行为。

建筑业企业年检结论分为合格、基本合格、不合格三种。

第二十二条 建筑业企业资质条件符合资质等级标准，且在过去一年内未发生本规定第十四条第二款所列行为的，年检结论为合格。

第二十三条 建筑业企业资质条件中，净资产、人员和经营规模未达到资质等级标准，但不低于资质标准的80%，其他各项均达到标准要求，且过去一年内未发生本规定第十四条第二款所列行为的，年检结论为基本合格。第二十四条 有下列情况之一的，建筑业企业的资质年检结论为不合格：

(一)资质条件中净资产、人员和经营规模任何一项未达到资质等级标准的80%，或者其他任何一项未达到资质等级标准的;

(二)有本规定第十四条第二款所列行为之一的。

已经按照法律、法规的规定予以降低资质等级处罚的行为，年检中不再重复追究。

第二十五条 建筑业企业资质年检不合格或者连续两年基本合格的，建设行政主管部门应当重新核定其资质等级。

第二十六条 建筑业企业连续三年年检合格，方可申请晋升上一个资质等级。

第二十七条 建筑业企业资质升级，由企业在资质年检结束后两个月内提出申请，分批集中办理;企业违反有关规定需要降低资质等级的，以及其他变更事项，应当随时办理。

第二十八条 降级的建筑业企业，经过一年以上的整改，经建设行政主管部门核查确认，达到规定的资质标准，且在此期间内未发生本规定第十四条第二款所列行为的，可以按照本规定重新申请原资质等级。

第二十九条 在规定时间内没有参加资质年检的建筑业企业，其资质证书自行失效，且一年内不得重新申请资质。

第三十条 建筑业企业遗失《建筑业企业资质证书》，应当在公众媒体上声明作废后，方可申请补办。第三十一条 理筑业企业变更名称、地址、法定代表人、技术负责人等，应当在变更后的一个月内，到原审批部门办理变更手续。其中由国务院建设行政主管部门审批的企业除企业名称变更由国务院建设行政主管部门办理外，企业地址、法定代表人、技术负责人的变更委托省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门办理，办理结果向国务院建设行政主管部门备案。

第五篇：三级建筑企业资质标准

三级资质标准：

(1) 《建筑业企业资质申请表》和相应的电子文档;(2) 企业法人营业执照副本和验资报告或交、存入资金报告单;(3) 企业章程，改制企业还需要提供改制资料;(4) 近年财务决算年报表和统计年报表(新设立企业建立财务制度);(5) 企业法人代表人、企业负责人和企业技术、财务负责人的任职文件、职称证书、身份证、保险证明、劳动合同;(6) 企业拥有的建造师(或项目经理)执业资格注册证书(或资格证书)、身份证、劳动合同、社会保险凭证;(7) 企业拥有的中高级工程技术人员的职称证书、身份证、劳动合同、社会保险凭证;(8) 资质标准明确要求企业必须具有的特殊专业技术人员的职称证书、身份证、劳动合同、社会保险凭证;(9) 资质标准明确要求企业具有设备、厂房的，企业需出具购置合同、发票、房屋产权证或房屋租赁合同等相应证明;

1.企业经理具有5年以上从事工程管理工作经历;技术负责人具有5年以上从事建筑施工技术管理工作经历并具有本专业中级以上职称;财务负责人具有初级以上会计职称。 2.企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于50人，其中工程技术人员不少于30人;工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于10人。 企业具有的三级资质以上项目经理不少于10人。 3.企业注册资本金600万元以上，企业净资产700万元以上。 4.企业具有与承包工程范围相适应的施工机械和质量检测设备。