项目成本管理工作总结

时光在流逝，从不停歇，在这时光静走的岁月中，唯有工作留下的成绩，让我们感受到努力拼搏的意义。无论是什么行业的工作，在努力工作的过程中，你可能曾面临众多的困难时刻，那就为自己写一份工作总结吧，勉励自己，吸取经验，成长为更好的自己。以下是小编精心整理的《项目成本管理工作总结》相关资料，欢迎阅读！

第一篇：项目成本管理工作总结

工程项目成本管理工作总结

当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。

第一、成本管理应贯穿于整个工程项目的全过程

1)、投标阶段超前策划，为后期成本管理奠定基础

投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。同时，投标报价的前期策划亦是非常重要，要有策略的为后期项目二次经营、变更等创造有利条件，制造空间。

2)、施工准备阶段制定责任成本，优化施组，加强成本控制计划性

1.在项目开工前根据实施性施组编制明细、具体的成本计划，即确定目标责任成本，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。编制之前，要仔细、详

实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。每个工程项目由于其结构、规模和施工环境、地理位臵各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。

2. 优化施工组织设计，提高工效。根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况，现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等，精心修改和完善标前施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。

3. 积极采用先进工艺和技术，降低成本。工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。

3)、精细化管理，狠抓工程实施过程的成本管理

1.目标成本的细化及落实。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分解，没有进一步挖掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指导和控制作用。毕竟企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经 1

济效益。项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当初投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配臵、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组，落实成本管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。

2. 坚持计划指导生产，强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量，编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控。

3.把好项目劳务队伍“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险，有效降低工费支出。

过去的经验教训告诉我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败。目前，随着项目法施工的进一步实施，施工企业势必要起用大量的劳务队伍，有些劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下，还有些劳务队伍老板玩“空手道”，纯粹一个“提蓝子”角色，对于这些形形色色、参差不一的劳务队伍，在项目策划时，必须对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、管理及技术水平等方面综合评估，从优选用;如果目前的劳务队伍都不是最佳选择，队伍的选择还可采用发散性思维方式，从局、公司甚至其他同行业施工企业中表现良好的队伍选择。

只有操作层配备了择优筛选过的技术素质高且工作稳定并作风顽强敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员，确定适中的劳务价 2

格，实行动态管理，合理安排好作业面，做好工种之间、工序之间的衔接，鼓励工人用足工时，多完成作业任务，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算，实行多劳多得的激励措施，才能对人工成本进行有效控制。

4.加强材料费管理，做好材料成本的有效控制。

材料费在工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。 严格把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关，实行材料耗用承包和节超奖罚制。周材费用按合理测分比例承包，实行租赁制，严格周材管理和奖赔。

5. 加强机械费、大临费、管理费管理，做好各项费用成本的有效控制

机械的使用应根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。

合理配臵项目管理机构，通过核定工资总额，实行定岗定编定员，一人多岗和一专多能，力求精干高效，减少管理费用支出。

大、小临设施应优化实施方案，尽可能因地制宜，因陋就简，节俭办事。从严控制非生产性开支，杜绝浪费;按用款计划精打细算后用，控制范围，严格审批。

6、严格执行合同的交底制度，促使项目管理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款;使项目管理人员对项目有一个总体认识，在工作中作到有的放矢，对症下药。

7、抓好项目签证情况，作到签证有效、及时，无遗漏，第一时间与业主、监理就工程变更、工作指令等形成书面确认文件。

8、做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程中的不利偏差。项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。

项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职工控制成本的积极性。

4)、竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣工验收和保修阶段，虽然少有工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。

第二、将成本管理与质量、安全、进度紧密联系起来

工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履行过程。工程项目成本管理更是与质量、安全、进度管理息息相关。

1)、 认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工，实行自检、互检、交接班检的三检制度，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，力求一次成优，防止因返工和修补造成的工料浪费和损失，在工程施工过程中，企业要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。

2)、认真严格地按照JGJ59-99标准和安全生产操作规程组织施工，做好劳动保护和安全生产的各项工作，安全生产的指导思想是贯彻“安全第

一、预防为主”的方针，企业应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，警钟常鸣，常抓不懈，尽量避免安全事故的发生，减少不必要的损失。

3)、施工工期受到内外部环境及合同条件的制约，企业应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。

第三、增强成全员成本控制意识，建立成本控制体系

成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益息息相关，因此，要教育和强化全员、全过程、全方位的成本控制意识、动员一切力量，从各个方面控制成本支出，企业中每个人的工作都是成本控制的对象，直接影响成本。同时，企业中每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起。建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

第二篇：管理项目工作总结

在市劳动和社会保障局的正确领导下，在各有关部门的支持和配合下，我市劳动就业工作突出再就业扶持政策落实、下岗机制向失业机制并轨两个工作重点，大力破解大龄特困群体就业、下岗失业人员创业培训、城乡就业一体化三大工作难点，深入开展就业服务“新三化”、拓宽灵活就业形式

发展全方位职介服务、改善农村劳动力就业环境等四项服务，有力的确保了我市劳动就业工作协调、持续、健康发展，保持了城乡就业局势的基本稳定。

一、基本情况

(一)就业再就业工作目标任务全面完成

全市城镇新增就业人员45698人，完成全年目标任务的106.3。下岗失业人员再就业41608人，完成全年目标任务的120.6;其中帮助困难人员再就业14818人，完成全年目标任务的164.6;“4050”人员再就业7364人;帮助一家有两个以上下岗失业人员家庭实现至少一人再就业4691户。全市新增农村劳动力跨地区就业38286人，完成全年目标任务的212.7。全市现有城镇登记失业人员35002人，城镇登记失业率为4.3。

(二)积极的就业再就业扶持政策进一步得到有效落实

为符合条件的下岗失业人员发放《再就业优惠证》18285本，核发商贸、服务型企业及主辅分离经济实体等《认定证明》51家。全市共为从事个体经营的下岗失业人员减免税收416.76万元;为符合享受再就业扶持政策条件的企业减免税收114.58万元;减免各类行政事业性收费370.32万元。为941名下岗失业人员发放小额担保贷款1212.7万元。

第三篇：项目管理工作总结

(2012年计划与思路)

各位领导、各位同仁：

大家好!

我是在今年10月份加入这个大家庭的，在这里上班的时间前后才三个月，到这里的时候，管理改善项目己基本接近尾声，中间也去听了几堂老师们的课，在这里把近几个月在这里学到的东西作一个总结。首先看看我们公司的一些问题点

① 生产车间人员流动频繁。

② 管理基础薄弱。

③ 管理权限、职责不清。

④ 对生产缺乏有效的过程监控、指导。

1、2011年慧德嘉出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。

2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出，各班组长对组员要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。

3、公司未建立有效激励机制，奖惩措施不严(基本没有)，一人多岗、人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在整个管理中。

针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合工作目标，2012年生产部管理工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要有“恒心”，工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心”，管理团队要“齐心”。

一、管理规划要有“信心”

由于今年前期管理工作没有跟上，人心浮动，要尽快扭转被动局面，生产管理全体人员要树立信心，要充分坚信在吴总的带领和支持下，尽快将生产部建成一个职能健全、人员精干、管理高效，对市场和营销能起直接支持和保障作用的强有力的职能部门，为了实现这个目标，具体有以下几方面的规划：

1、2012年将完善和建立基础管理制度，尽快形成适合于公司实际情况的管理体系，正如吴总所要求的，在管理的各个方面、各个层次、各个环节都有章可循，有章必循，对生产管理要真正做到每桩事情有人管，出了问题有人担当，给企业造成损失有人赔。

2、根据管理体系，尽快建立实用、可操作性的程序性文件、管理职责、权限划分、管理流程，促使各班组人员明确职责、工作规范，杜绝低级错误的再度发生，避免工作失误给企业带来新的损失。重点是完善岗位责任制，坚持技术安全交底、过程监控、目标考核制度。

3、今年是ERP正式推出使用的第一年，希望借助这个信息平台能有效的把成本、技术、生产进度等结合起来。让公司业绩有一个新的突破。公司管理更上一个台阶。

4、完善生产部奖惩机制，真正做到奖优罚劣，提高班组人员积极性、主动性、创造性，用心作好工作中的每一个细节。

5、今年推行绩效考核，所以必须有组织、不间断地检查各班组生产进度，充分树立生产计划的权威性，作到有令则行，令行则止，促使班组加强管理，提高整个车间的管理水平。

6、组织丰富多彩的岗前、岗位培训活动，通过师傅带徒弟的方式，岗位培训与技能操练相结合，专业技术与管理意识相结合，使车间班组人员逐步成为业务素质过硬、工作能力较强的多面手。在条件允许情况下，采取岗位轮换、一人多岗等方式实现项目管理人员的良性互动，逐步建立一个知识结构合理、专业互补、有事业心的生产队伍。

二、过程监控要有“恒心”

再好的制度，如果不加强过程监控，就会流于形式;生产过程监控是动态、长期的过程，不能三天打鱼，两天晒网，贵在持之以恒。2012年生产部工作之一是加强过程监控力度，持之以恒、不间断地对各班组生产进度进行检查、考评。重点作好以下几方面的监控：

1、生产进度、质量、安全、现场5S检查。

①检查时间：每天下午4点，带领各班组长互换检查。检查要形成一种制度，不管遇到任何困难、任何阻力，都要坚持下去。

②检查范围：分工检查，跟单专员检查各班组生产进度并记录，车间主任与班组长检查现场5S，品质部组织人员作整个生产工艺流程的检查，

③针对检查中发现的问题和隐患，生产部当场发出整改通知单并严格监督是否彻底整改。凡对提出的整改意见不重视，不理睬，整改不彻底，甚至采取完全对抗的态度，生产部将采取必要手段对直接责任人员进行处罚;对于管理较好、问题较少的班组同时要给予表扬和适当的奖励。

2、成本监控

效益是精心策划出来的，利润是用心省出来的，当前铝合金门行业市场低成本竞争俞演俞烈，人工成本也越来越高，要使成本降低，只有通过管理好整个生产环节，减少不必要的浪费。整个生产环节应从以下几方面抓：第

一、材料进厂必须严格检验，不合格材料一律退回，多寻几家好的供货商，经过比价和比质量，选合适的用。避免不合格品流入工厂，占用库房和资金。

第二，各部门做好相应的物料计划与采购计划，大宗物品必须保证适时的供给，不占用太多的现金流。第

三、生产员工必须看单作业，最好制定流程卡，每个生产员工作业完成在卡上签名，如任何质量事故都可追溯到相关责任人，并且可以用作结算员工工资的一个依据。真正做到谁做错谁买单。

第四、培训一批优秀的生产员工。减少生产作业中人员，间接的提高了人员工资，这样才有可能留住人。不能天天都招新人过来，新人试用会给公司造成相当一部分损失。

三、工作指导有“耐心”

生产部门是一个制造与执行部门，更多意义在于辅导，作为车间管理层应多用心思在现场，多参与现场作业，现场走动管理才是生产中的重点，班组长应带头教会每个员工的做事的方法，有时间大家一起多找出生产中的不足，运用头脑风暴法，将影响生产质量与进度的问题解决掉，周期性的改善，最后才可能让生产部走上一个良性的轨导。

四、奖惩措施要“狠心”

领导是温暖的，而管理是严格的，现代管理是“人性化”管理，但绝不是“人情化”管理。国有企业人才、技术、管理等方面并不比一些优秀的民营企业差，但名营企业的管理效率的确比国企高，关键在于民营企业执行力非常强，有了强大的执行力，各种制度、措施才能落到实处;所以公司要走上良性轨道，有必要抛开人情世故，该奖的一定要及时兑现，该罚的决不姑息迁就，“养虎为患”，要痛下“狠心”，确保各项规章制度落到实处。

五、管理团队要“齐心”

俗话说得好，“人心齐，泰山移”，一个团队如果没有凝聚力，将是一盘散沙，豪无战斗力可言。2012年在生产部人员配备齐全后，我将以身作责，团结其他成员，发扬团队精神，不怕苦、不怕累，抓好生产管理薄弱环节，切实履行生产部各项工作职责。

管理学“木捅”原理告诉我们，一捅水能否装得满，装多少，关键在于最底下一层木头的结实程度和密封程度;生产管理也是这样，只有夯实基础，生产平台才不至于垮掉;只有堵塞漏洞，方能使我们管理成效不至流失;2012年的生产管理不是一句口号，更不会流于形式，2012年生产部全体人员将团结一致、脚踏实地，按照公司既定的方针目标，理清思路，排除干扰，使公司迈向一个新台阶。

於：2011年12月4日晚。 总结报告：李兴林

第四篇：项目管理工作总结

第一章

工程概况

第一节 建设项目立项

1.工程名称、建设地点、性质、类别、规模(包括分期建设情况)。

2.立项经过和所做的主要工作。 第二节 建设依据

简述上级主管部门批准的项目建议书、可行性研究、工程勘察和初步设计、施工图纸及说明书、设备技术说明书、项目建设期所执行的国家(行业)技术标准、施工验收规范及质量验收标准、主管部门审批、修改、调整、变更文件以及项目招标投标、技术经济合同、施工过程中的设计修改、工程变更签证、投资计划书，以及环评报告等的批复文件。

第三节 建设项目概况

1.建设项目开工、竣工及建设过程简述，工期、质量、投资、安全目标。

2.简述完成的主要实物工程量。

第一章

第一节 项目建设组织情况

建设项目部织管理

简述项目建设组织概况，包括决策层和项目部织机构的组成。

第二节 勘察设计、施工企业、无损检测、监理及质量监督机构的建立情况 勘察设计、施工企业、无损检测、监理、质量监督机构及其承担工程情况简介。 第三节 项目建设的指导思想和工作原则

第二章

第一节 项目经理责任制 简述项目经理工作职责落实情况。 第二节 建设项目招投标

项目建设管理

包括勘察设计、工程施工、材料设备采购、无损检测及监理等的招投标落实情况。 第三节 建设监理落实情况 第四节 全面推进合同管理制

包括建设项目的勘察设计、工程施工、材料设备采购、无损检测以及工程咨询与监理等的合同管理落实情况

第五节 实现项目建设工期、质量、投资、安全环保目标的具体措施及效果

第三章

总结主要经验及教训

项目管理经验总结

第五篇：项目管理工作总结

这篇免费范文《项目管理工作总结》由开心人范文搜集整理于网络或由网友提供，版权归作者所有。

您同时按下键盘的 ctrl 和 D 键即可免费收藏《项目管理工作总结》这样优秀的范文

第一、 把好项目劳务、专业分包、材料设备“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险。

过去的经验教训告诉我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败，到目前为止，**分公司自营项目有些劳务队伍实力、诚信、治理及技术 水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、治理及技术水平低下，还有些劳务队伍老板玩“空手道”，纯粹一个“提蓝子”角色，对于这些形形色色、参差 不一的劳务队伍，在项目策划时，由项目治理部牵头，会同其他相关职能部门对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、治理及技术 水平等方面综合评估，从优选用;假如目前的劳务队伍都不是最佳选择，队伍的选择还可采用发散性思维方式，从局、公司甚至上海本地、江浙一带施工企业中表现 良好的队伍选择。至于专业分包、大宗材料设备采购主要把好“合同”关，重点是坚持招标及合同评审程序，作好领导决策的参谋;加强合同履行的监控，避免合同 流于形式。以“合作、双赢、发展”态度处理劳务、专业分包、材料设备供给商等方面关系，才能真正作到项目和谐、顺利，避免许多纠纷的出现。

第二，督促项目部加强成本控制计划性

在项目开工前或施工进行中项目治理部要敦促项目部根据阶段施工进度编制明细、具体的成本计划，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。

第三、加强成本过程监督，及时采取纠偏措施。

1、监督检查合同的交底执行情况，促使项目治理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款;使项目治理人员对项目有一个总体熟悉，在工作中作到有的放矢，对症下药。

2、监督检查项目签证情况，签证是否及时，签证是否有遗漏，签证的效力如何，签证是否达到预期目标;检查项目与业主、监理就工程变更、工作指令等是否有书面确认文件。

3、会同合约预算部门检查项目开工单是否符合分包协议要求，是否存在乱开工现象，2191.cn对班组的各项罚款是否兑现等等。

4、检查材料设备采购计划是否及时完整;材料验收是否认真、是否有漏洞;限额领料是否坚持，班组超耗用料是否罚款，是否受到教育。项目材料汇总表、主要材料节超分析表是否及时提供。

在检查过程中对项目部偏离公司治理体系或有迹象将要偏离轨道的情形，要及时加以制止，促使项目部加强自纠自检，使项目治理早日走上良性循环轨道。

三、工作指导有“耐心”

项目治理部是一个职能部门，更多意义在于指导，在贯彻项目承包责任制的前提下，有些项目看问题角度、治理侧重点也许与公司宏观面有抵触或不一致 的地方，有的项目片面追求高风险利润，在质量、安全、文明施工方面投入太少，省不该省的钱，结果项目质量、安全隐患令人堪优，即便偶然过关，获得少许经济 利益，但却丧失了社会效益，进而丢掉潜在经营市场，可谓得不偿失。2006年项管部将采取一系列措施，帮助指导项目部作好质量、安全、CI覆盖等方面费用 预算，争取花少钱，办实事，促使项目部克服“小家”思想，顾全大局，使项目质量、安全保障措施落到实处，切实维护中建企业

(范文开心人提醒长时间工作要作息休息哦/fanwen) 形象。

四、奖惩措施要“狠心”

领导是暖和的，而治理是严格的，现代治理是“人性化”治理，但绝不是“人情化”治理。国有企业人才、技术、治理等方面并不比一些优秀的民营企业 差，但名营企业的治理效率的确比国企高，要害在于名营企业执行力非常强，有了强大的执行力，各种制度、措施才能落到实处;所以国企项目治理要走上良性轨 道，有必要抛开人情世故，该奖的一定要及时兑现，该罚的决不姑息迁就，“养虎为患”，要痛下“狠心”，确保项目治理各项制度落到实处。

五、治理团队要“齐心”

俗话说得好，“人心齐，泰山移”，一个团队假如没有凝聚力，将是一盘散沙，豪无战斗力可言。2006年在项目治理部人员配备齐全后，我将以身作责，团结其他成员，发扬团队精神，不怕苦、不怕累，抓好项目治理薄弱环节，切实履行项管部各项工作职责。

治理学“木捅”原理告诉我们，一捅水能否装得满，装多少，要害在于最底下一层木头的坚固程度和密封程度;项目治理也是这样，只有夯实基础，项目 治理平台才不至于垮掉;只有堵塞漏洞，方能使我们治理成效不至流失;2006年项目治理不是一句口号，更不会流于形式，2006年项目治理部全体人员将团 结一致、脚踏实地，按照公司 、分公司既定的工作目标，理清思路，排除干扰，使**分公司项目治理迈向一个新台阶。