构建房地产企业内部控制体系的研究

2023-02-04

1 引言

由于市场经济环境的变化, 使各房地产企业间的竞争越发加剧, 为了能够在经济市场中站稳脚跟, 房地产企业积极应对市场变化的同时更需狠练内功, 强化内部控制建设, 提高房地产企业内控工作效率, 为提高房地产企业经济效益提供保障。房地产企业的内控体系包含内部控制的设计以及对运行的有效性进行自我评价并对外披露。需经过目标体系建设, 内部环境梳理、流程分析, 风险评估, 控制点选择, 制度设计、现场测试、报告反馈等步骤。

2 当前我国房地产企业内部控制体系的现状

2.1 重视程度不够

房地产企业多数以项目公司的形式滚动式开发, 项目公司以项目拿地、设计、施工、销售、移交物业为周期, 存续期一般为1~2年。多数公司将风险聚焦于前期开发阶段, 自然对预防与发现风险的内控体系未予以合理的重视, 这便导致我国诸多房地产企业内控体系的构建与维护一直处于边缘化的状态。众所周知, 房地产市场经过近二十年的迅猛发展, 竞争已经十分激烈, 各房地产企业间的竞争由单一产品升级为品牌综合实力的竞争。此种状况下, 房地产企业所面对因管理与经营这两方面因素构成的内部风险系数不断增加。内控体系构建与企业发展的矛盾日益凸显。

2.2 内控机制不健全

因目前房地产企业内控体系存在一些问题, 导致房地产企业内部管理方面的缺陷不能及时发现, 这些问题随着时间的推进会成为房地产企业运营的“地雷”因素。比如房地产企业的资金管理工作, 虽然在我国各个房地产企业中存在着各具特色的管理方法, 但因缺乏有效的内控机制, 不少颇具规模的房产公司对融资风险管控不够导致资金链条断裂, 造成公司倒闭、项目烂尾。

2.3 人才队伍不专业

内控体系需建立对应的组织机构。房地产企业普遍或是没有专门的内控机构或是虽构建了相关内控机构, 但负责内控的工作人员由人力资源部门、财务部门抽调过来的临时人员。这些人员对内控方面缺乏较强的专业技能以及工作经验。在实际工作中不能进一步分析或评价房地产企业内部门控制运行的具体情况。这便导致了内控工作开展的质量与效率低下。

3 构建房地产企业内部控制体系的途径思考

3.1 转变认识, 确定内控框架

房地产企业决策层应从战略的视点出发, 充分认识内控工作的重要性, 在企业内部展开对“内控矛盾对立论”:即认为内控不符合实际情况、与实际业务有抵触, 甚至两者对立的论调进行深入的剖析, 对“内控形式作秀论”:即认为内控体系建设无非是做做门面功夫, 应付了事的心态做明确的批判。同时结合公司架构及业务实情, 从公司治理层面、运营管理层面和审计监督层面, 三个维度构建公司内部控制体系的框架。实现框架与公司目标间的契合性, 从而保证内部控制体系在房地产企业发展中所存在的价值。

3.2 构建健全的房地产企业内控机制

紧紧围绕公司治理结构、运营管理的实际情况, 梳理业务流程, 建立满足房地产企业具体要求的控制与评价机制。结合房产项目开发中的资金、建设、管理三条主线, 设立关键控制点, 分事前、事中和事后三个阶段管控, 即:

事前阶段, 首先在内控框架内强化制度、流程建设, 同时做好“关键控制指标”的横向对比管理, 具体是通过与行业优秀企业进行横向对比, 制定科学合理的目标和指标体系, 并与公司的经营管理层确定年度经营目标。

事中阶段, 做好公司经营数据和财务数据的统计和报送工作, 建立这方面工作的基础管理制度, 包含对相关人员的工作要求和激励机制、相应的报表制作规范、报送流程以及数据质量水平的考核。特别是加强IT系统的建设和使用。一方面可以使报送数据规范化, 另一方面又减轻数据的统计和报送工作压力, 减少无效数据采集。

事后阶段, 主要包括运营控制分析及绩效管理控制。定期进行运营报表分析, 并向决策层提交分析和持续改进措施报告。同时切实加强对经营管理层的绩效管理, 目的是形成目标传导高压, 从而推动公司全面绩效管理工作的开展。进而让绩效管理控制与事前阶段的目标管理工作形成了内部控制闭环。保证房地产企业在内控机制正常运营情况下及时发现房地产企业运行的问题。争取用最短的时间优化、解决问题, 为提升房地产企业竞争力奠定基础。

3.3 落实岗位职责, 增强对内控监督力度

落实人员职责是内部控制体系发展的一个关键点。很多企业往往因为内部控制岗位职责不清导致工作效率一直停滞不前。基于此, 房地产企业需要明确岗位职责, 责任到人, 细化操作标准, 再辅以审计监督, 让内部审计人员担负起审计监督的职责。同时内部审计工作与内部控制标准和内部控制体系的持续更新工作相结合。对出现的问题进行深度分析。通过对这些问题进行定期评估, 之后再提交分析评估报告, 为决策层制定遵循性决策奠定基础。