制造业企业发展规划

2022-09-20

第一篇：制造业企业发展规划

中国中小制造业企业ERP应用发展报告

(中国电子商务研究中心讯)为推动两化融合，系统反映我国中小企业，尤其是中国中小制造企业的信息化现状，促进中小制造企业ERP的运用与发展，在工业和信息化部中小企业司的指导下组织编写了《中国中小制造业企业ERP应用发展报告(2009)》。以下简称《报告》。

一、《报告》的形成与产生

报告以参与“企业健康体检”的2054家中小制造业企业的真实数据为依据，分析了我国中小制造业企业所面临的竞争形势、ERP应用现状及未来发展方向。报告从企业的竞争环境、竞争力和竞争策略入手，从信息技术的“扩散度”和“渗透度”视角分析企业信息应用与管理的发展现状，当前信息化建设的成就与差距，同时从企业需求和意愿的角度，考察未来的ERP应用重点领域和发展趋势。

二、《报告》的相关结论

报告表明：我国中小制造业企业所面临的市场已进入淘汰性竞争阶段。尽管市场总体规模仍在扩大，但专业化和规模化发展已经成为主导方向。总体而言，中小企业信息化发展水平仍然比较薄弱，在生存压力巨大的时期，企业对信息化需求较为迫切，希望通过信息化对管理和服务水平进行提升，对成本有效控制，紧密与上下游的协同关系。然而，在信息化相关的战略、管理、用户元素严重滞后的现实情况下，这些企业的信息化发展仍然存在着较高风险，如果能够帮助企业弥补这方面的短板，其信息化需求将有可能得到更为充分的释放，发挥更为重大的作用。

两化融合背景下中国中小制造业企业ERP应用现状：

经过20年的发展，中国的信息化建设依然处于不断摸索前行的阶段。尤其是对于中小制造业企业来说，信息化建设需要大量人力、物力、财力的投入。而从目前国内企业信息化建设效果看，企业信息化应用不够深入，很多企业仍面临是不是该应用信息化、怎么才能用好信息化等问题。

报告发现，目前中小制造业企业的ERP应用依然受到很多内、外部条件影响，而且企业信息化应用程度，受到企业规模、领导层管理理念、制造形态、地区分布、所处行业等众多因素的影响。

1、信息化应用与企业高层意识。众多中小企业信息化建设实践证明，企业信息化工程是“一把手”工程，企业高层在信息化建设过程中起着举足轻重的作用。然而目前国内的中小制造业企业中，这种认识还没能得到大多数企业的认可。通过体检可以发现，对于“一把手”工程认识不明确的企业，其信息化应用效果往往不理想，信息化应用的程度较浅。受检企业中只有45%的企业肯定信息化建设是由“一把手”发起。然而相对应的是，在信息化项目批准上，有64%的企业坚持必须由“一把手”批准。调查中，只有36%受检企业的“一把手”对该企业的信息化建设十分关心;亲自过问信息化建设工作的仅有27%。这些数据可以清晰地反应出，目前，我国制造业企业从管理层面上对于信息化建设还没有得到高层的足够重视。

2、企业资产、人员规模与ERP应用。此次2054家样本企业以中小制造业企业为主。中小制造企业标准依据2003年国家经贸委等四部委印发的《中小企业划分标准暂行规定》。其中，500人以下的小企业占样本总数约70%。

3、企业营业收入规模与ERP应用。调查发现，企业ERP应用投入、应用意识以及应用范围与企业规模呈明显的正比例关系。随着企业规模的不断壮大，企业对ERP应用的需求会越来越明显，ERP在企业管理中起到的作用也越来越重要。

4、不同地区间中小制造企业ERP应用存在差异。目前国内制造业企业的ERP应用在区域分布上呈现出不同的特点。华东地区的应用基础最好，华南地区整体制造业应用水平虽然不及华东地区深入，但是企业应用ERP的发展速度最快。相比较之下，中西部地区的制造业企业在信息化应用上与其它区域间还有很大差距。

5、不同行业间中小制造企业ERP应用差异明显。此次企业健康体检活动涉及的企业大致可以分为七类：电子、机械、汽配、化工、五金、食品饮料、医药。通过对不同行业企业进行体检，深入了解这些企业在ERP应用方面取得的成果，发现不同行业的企业信息化建设需求，ERP应用差异明显。

三、两化融合背景下中小制造业企业IT应用分析

尽管制造业企业在国内较早就启动了信息化工作，但通过一段时间的验证，整体应用水平并不是非常突出，各行业间的应用效果差异较大。同时，不同规模的制造业企业的信息化应用阶段也是参差不齐。目前国内大型制造业企业已普遍进入信息化建设的成熟发展期，企业关注的焦点从以往重硬件轻软件，转变为根据自身需求确定软件;从单纯关注产品的功能，转变为关心企业级的信息化解决方案。而多数的中小型制造业企业受资金规模、员工人数等的限制，依然处于信息化应用的初期，甚至有些还没有开始信息化建设。这样的情况在全国各个区域情况基本一致。

(一)中小制造业企业IT应用所处的阶段

在对企业进行的体检中发现，企业对信息部门的建设力度可以基本反映该企业对信息化应用的重视程度。同时，对信息部门的投入也随着企业规模的不断壮大而不断发展。信息部人员的规模与企业规模成明显的正比例增长关系。

1、IT基础建设。在中型制造业企业中，基本都成立了专职信息部门。信息部门的工作内容从最简单的网络建设和维护，到信息系统的建立和完善，具有良好的信息化发展规划。但是从信息部门的规模来看，大多数规模在1亿元以上的企业，信息化部门只拥有1-3名专职IT人员。而这些企业往往拥有庞大的内部组织架构。在信息时代的今天，以有限的IT人力资源应对庞大的内部信息化应用需求，其作用也仅限于提供基本的功能保证，很难有更多的精力去提高信息化应用的深度和广度。

需要关注是销售收入在3000万以下的制造业企业。有8%没有设立专职的IT人员。这部分企业的IT维护工作多数由行政、销售或者其它部门员工兼任。财务管理多是采用传统的财务管理模式，使用简单的单机版小型系统，或者直接用表格管理。销售、采购、生产等部门以纸质文件管理为主。电子邮件在这类企业的使用普及率还相当低，多数企业没有自己的企业邮箱，员工在与外部联系过程中，以使用免费邮箱为主。这部分企业的信息化建设依然处于最简单的初期阶段，在市场竞争越来越激烈的环境下，信息化应用在一定程度上将影响企业的进一步发展。

2、IT应用范围。从对软硬件应用的广度和深度来看，一方面随着企业规模的发展，这种广度和深度会相应的扩大和加深，另一方面，很多企业的信息化工程建设缺乏长远的战略规划。对于信息系统的应用只着眼于目前状况。尤其是一些规模较大的制造业企业，对信息系统的功能使用仅局限于对大量数据的整理和流程再造。对于决策支持系统、知识管理系统等层面的信息系统缺乏足够的重视。第三方面，规模较大的企业已经渡过硬件设施的建设阶段，开始软件功能建设，多数中小型制造业企业的信息化硬件已经完善，受检的制造业企业中仅有8%的企业还没有基本的硬件环境。

3、IT应用效果。IT应用是一个复杂的工程，涉及到企业的各个层面，以及上下游供应链等各个环节，受到企业规模、信息系统类型复杂多样等的影响，目前评估企业信息化应用效果的方法有很多种，各类企业、研究机构设定的信息化应用效果评估指标也千差万别，可以从不同纬度对企业的信息化应用进行全面、细致、系统的评测。

此报告涉及到的企业行业类型跨度较大，在对这些企业进行信息化应用效果评估时难以单独区分。因此，我们仅从实施信息化建设之后的管理效率、成本控制效果、市场竞争力等方面对企业进行对比和分析，来了解企业在信息化建设前后发生的变化。

⑴内部管理效率变化。信息化的应用为大多数企业在提升生产运作水平、提高库存管理效率、提高财务管理水平，以及产品的研发和创新上取得了良好成效。随着产品和服务成本的降低，以及企业内部管理效率的提高，产品和服务的市场竞争力得到了有效提高，进而提升了产品的销售能力。

⑵外部竞争力变化。调研数据发现，有48%的企业可以在采购阶段实现成本的降低，有75%的企业表示自己的生产运作成本得到了有效控制，有58%的企业表示能够以低于竞争对手的成本提供产品和服务。这反映出信息化帮助企业有效提高了内部管理水平，优化了内部流程，降低设计、生产、流通过程中的成本，在成本控制上取得了良好成效，进而提升了自身产品和服务的竞争力。后续仍需通过信息化体检发现企业存在的成本控制盲区，帮助企业提高信息化应用水平。

(二)中小制造业企业信息化应用中的问题

中小制造业企业行业分布十分广泛，企业规模差异很大，企业管理模式多种多样，受经济规模等诸多因素的共同影响，信息化应用呈现各种错综复杂的问题。

1、企业规模差别大，企业信息化应用发展不平衡。虽然我国信息化应用已经经历了近20年，但是整体的应用水平不高。尤其是制造行业，在信息化建设高速增长的环境下，中小制造业企业的信息化建设仍处于非成熟阶段，整体应用水平偏低。目前还有很多地区、很多企业没有任何信息化应用，一部分企业仅有单机应用，一部分企业目前处在基础网络建设阶段，仅有一小部分资金实力雄厚的企业在信息化应用上逐渐开始成熟。

中国制造行业信息化的发展很不均衡。部分企业在充裕资金、优秀人才和优秀信息化提供商的共同推动下，已经在信息化应用上步入成熟阶段。而更多中小企业却因资金不足及意识不够等因素，信息化建设迟迟无法开展。

2、多数中小制造业企业信息化建设受企业体制影响较大。对制造业企业来说，如何深化技术应用，对业务流程实现再造，制定正确的战略规划，很大程度上决定了信息化建设是否能够取得成功。而我国很多中小制造业企业往往忽视体制问题，只注重产品的研发和生产，将技术视为一切的主导因素，最终导致失败。

有部分企业有了前车之鉴，逐步将业务流程重组视为重点，但是始终没有从进行体制改革，更没有将信息化应用提升到战略应用的高度，从战略发展的角度对信息化进行合理规划，最终效果也难以达成。

作为新的管理理念和管理方法，信息化应用必然与传统的体制产生冲突，而这种变革也会难免损害企业内部部分人群的利益，这部分人群对信息化应用实施的抵触最终将导致信息化建设难以实施。

3、电子商务等网络应用难以与信息化管理实现有效结合。目前我国已经进入互联网时代。网络拥有快速、跨区域、方便等优点，将是未来企业行为的重要构成部分。中国的企业在互联网飞速发展的环境下，实施信息化建设虽然已经大面积铺开，但是由于前期基础十分薄弱、缺乏相关知识的积累、管理模式的不适应，尽管企业投入了大量人力、物力、财力，但是信息化效果却难以实现。仅仅实现了与外界的信息交互，电子商务等电子交易功能至今还处于发展极不均衡的阶段。

4、缺乏大量优秀的信息化应用人才。制造业本是一个流程复杂、环节多样的行业，制造业企业中的人才交互性小，技术、管理、工艺、计算机技术等人才间的能力综合本身比较困难，这也就造成了这个行业的高层次、复合型人才缺乏。既懂技术，又熟悉工艺，还要深谙管理之道的复合型人才缺乏。对这类人才的培养也存在很大困难，国内高校、研究机构在人才培养上还不能有效实现实践与理论的有机结合。

(三)中小制造业企业的IT应用需求

过去中小制造业企业长期以资源的投入和粗放型管理求得发展，随着国家经济的飞速增长，在开放的国际市场环境下，企业面临着多组织、多工厂、协同办公等新问题。如何在新的经济与竞争环境下获得生存和发展的权利，信息化的有效应用将是未来企业发展无法规避的问题。

面对这些新问题、新需求，中小制造业企业需要什么样的信息化功能才能够实现与经济增速的对接，完成经济全球化背景下的企业转变，实现管理模式的创新，提高管理效率，面对竞争而屹立不倒呢?企业在思考，信息化系统软件供应商也在不断探索这个问题。通过对2054家中小制造业企业的深度体检，深入了解到目前企业在信息化建设方面的具体需求。

调查结果显示，中小制造业企业急切需要的是将信息化应用的成果转化为生产运作能力的提高，有91%的企业将提高企业生产运作水平作为信息化建设首要实现目标。82%的企业希望能够进一步提高企业内部的办公效率和财务管理水平，73%的企业希望率先解决人力资源管理水平及内部协作水平问题，先从企业内部解决信息化应用的阻碍因素。而只有27%的企业希望进一步提高自身的投资管理水平。

(四)不同行业间的企业存在不同的ERP应用需求

以电子行业为例要求有灵活的自动编码功能，齐全的产品结构管理功能等，而机械行业有严谨的在制品控制、拥有产品结构及设计变更的管理等功能的需求等。

四、两化融合背景下中小制造业企业ERP应用调查数据分析

此次企业健康体检工作，在对不同行业、不同规模的制造业企业进行详尽的了解和分析之后，针对企业管理中的几个重要指标模块进行了统计。这些指标涵盖采购、生产、销售、库存、财务五大方面。通过对这些指标的统计，我们可以大体看出，在应用了ERP之后，企业在这几个方面的管理都不同程度获得了提升和改善。

1、采购管理应用。对于生产制造型中小企业来说，生产材料的采购是否及时、采购量是否合理、采购物料的质量、对库存的把握等都直接影响着后续的产品生产、销售问题。因此，要提高企业的生产营运效率，首先需要进行合理的采购。衡量一个企业的采购行为是否合理，需要从采购材料质量的优质率、采购周期、进货准时性、采购行为可能造成的潜在呆滞率等问题多方面判断。此次受检的制造业企业中，多数企业在应用了信息化之后，企业的采购行为越来越趋向于合理。有88%的企业反映该企业的平均进货天数不断在缩短，这也就意味着物料对库存的占用比率不断在缩小。同时，有76%的企业表示潜在的呆滞率不断降低，反映出企业的采购行为越来越准确，对于所需物料的数量、质量及生产效率有了很好的掌控。

信息化应用可以帮助企业在采购前做好需求预测，采购过程中帮助采购部门简化流程、提高采购数量的准确性，采购后帮助生产部门、仓储部门、采购部门提供实时材料库存信息。有效缓解了由于采购不当造成的资源浪费、库存积压的问题，提高物料的利用率，降低营运成本。

2、生产管理应用。对于制造业企业来说，产品是命脉，在产品生产过程中是否能够做到降低成本，决定了这家企业能够在市场竞争中占据有利位置。生产工期如何设定、如何提高产品生产的准时率及优良率、如何缩短生产周期、如何降低返工率等问题，是众多制造业企业长期以来一直面临的问题。面对订单的时候，很多制造业企业都遇到过接与不接的困惑。出现这样的问题，多是因为企业对自己的产品生产过程难以进行有效的控制，很难确保准时出货、按质量出货。而要解决这个问题，企业需要通过信息系统来优化不合理的生产流程，提高产品生产效率、缩短生产周期、提高产品质量。

有89%的受检企业在合理应用了信息化之后，产品生产的准时率得到了保证和提高。相对应的有84%的企业降低了自制产品的返工率，有效缩短了成品出厂周期。与此同时，92%的企业在应用了信息化之后，产品的优良率得到明显提高。在对生产流程进行优化、设计生产实现系统集成之后，产品从设计到生产、从物料准备到出厂包装，实现了清晰地传递路径。大大提高了生产效率。

3、销售管理应用。面对越来越激烈的市场竞争，中小制造业企业的产品在销售端常常会遇到难题。由于目前中国很多行业的产品同质化问题严重，同类产品或者可替代产品间的竞争十分激烈。很多企业往往投入很大精力去争取订单，而忽略了接单之后如何确保交货期等问题。由于交货期无法保证导致重要客户不断流失等情况在制造业企业里时常发生，这样的结果带来的是企业效益越来越差，客户不断流失。

企业信息化系统的应用，目的在于如何在接单之后，迅速组织生产，缩短生产周期，提高订单出货准时率。有45%的企业在应用了信息化之后提高了订单交货的准时率，42%的企业在缩短订单平均出货天数上取得了成效。同时，有29%的企业通过信息化建设，有效提高了重点客户的集中度，稳定了企业订单来源。

4、库存管理应用。库存管理是仓储管理的一个重要组成部分。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。

如何做到在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量保持在一个合理的水平上?如何掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货?如何做到减少库存空间占用，降低库存总费用?如何控制库存资金占用，加速资金周转?对于中小制造业企业来说，这些都是一再提出，但是，通过传统方式又很难改善的问题。在信息化发展速度越来越快的今天，企业希望通过信息系统来改善库存积压多、物料浪费严重等问题。通过实践证明，很多企业在应用了信息化系统之后，确实在库存管理上取得了良好成效。有96%的企业制成品存货周转期明显降低，减少了库存积压，有效缓解了资金流动速度慢等问题。92%的企业实现了对生产加工物料库存周转期的控制，利用信息系统准确分析对生产物料的需求，优化采购流程，进一步缩短生产加工物料的库存周期。

同时，信息系统的应用，帮助这部分使用的企业一定程度上降低了生产加工物料、制成品的呆滞率。提高了材料的使用效率，加速了资金流动。

5、财务管理应用。财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。它通过对资金运动和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域。

在市场经济环境中，自主经营、自负盈亏，实现资产保值增值，达到预期利润指标，是企业财务管理的基本目标和永恒主题。但激烈的市场竞争环境，使企业财务承担着越来越大的压力。从传统的人工单据管理，到现在的计算机化管理，财务管理水平的提高一直是各类企业的重头目标。随着企业业务量的增长、企业规模的不断壮大，财务管理的压力越来越大，要求越来越高。当人已经不能切实处理财务管理上的问题的时候，信息化逐渐成为这一领域的重要武器，并迅速取代人工，在现代的企业管理中扮演越来越重要的角色。

中国的信息化软件应用，多数企业最早起步于对财务管理软件的使用。经过多年的推广和积累。财务管理软件的成熟度越来越高，在企业与软件厂商的共同关注和努力下，财务管理系统实现了快速发展。应用企业范围也越来越广泛，应用效果也比较明显。

企业在应用财务管理软件之后，企业资产周转率、应收账款周转率、毛利费用比等实现了增长和提高。

五、两化融合背景下中小制造业企业典型案例分析(略)

六、两化融合背景下未来中小制造业企业ERP发展趋势

(一)大部分中小制造业企业对于信息化建设的投入将越来越谨慎，部分制造业企业在完成信息化基础建设之后，实现了信息化建设的集成效应，信息化应用的效果明显。后续对信息化建设的深层次投入将越来越谨慎。中小型企业在经历过全球金融风暴的洗礼之后，对信息化建设的力度将加大，建设步伐将加快。但是限于资金规模的约束，信息化投入依然困难重重。

(二)在已经完成信息化建设，或者即将完善信息化体系的企业中，将会加强对已有系统的深化应用和完善，是否进行新一轮大规模投资将取决于现有资金流转性的好坏。

(三)随着政府财政支出的大力支持，对于重点调整和规划振兴的行业，信息化建设的投资力度也将进一步加大，对于促进这些行业及领域的信息化应用将起到极大的推动作用。有利于放大信息化系统软件市场的需求，带动软件厂商在产品研发、系统功能提升上进一步实现突破，促使信息化系统更加适应新时期下制造业企业的系统需求。

(四)制造业中小企业对信息化建设的重视将使制造业ERP成为未来中国ERP市场的主导。中小制造业企业的数量和规模在国民经济体系中占有很大比重，制造业ERP市场容量非常大。随着中小制造业企业信息化建设的需求不断释放，软件厂商的技术实力不断提升、产品成熟，未来的制造业ERP在主导ERP市场的前提下，将不断向行业纵深发展。

七、两化融合背景下推动2010年中小制造企业ERP建设若干建议

基于《中国中小制造业企业ERP应用发展报告(2009)》的研究结果及对未来中小制造业企业ERP发展趋势的预测。我们对未来推动中小制造业企业ERP应用提出如下建议及设想：

(一)加强政府部门、协会、软件厂商对中小制造业企业的信息化引导作用

制造业企业的信息化发展需要政府部门努力营造良好的应用环境，做好顶层设计，通过制定政策、建立标准、整合资源、培育中介服务机构以及组织对重大关键共性技术的研究开发、推广应用、试点示范等，为实施中小制造业企业信息化提供必要的“土壤”、“温度”和“水分”。

政府在引导中小制造业企业信息化时，应该注意两个“平衡”。一是大、中小企业之间的平衡。我国企业的99%是中小企业，64%的GDP来源于中小企业，它们给国民经济带来的活力和动力是非常大的。因此，政府在重点建设大型制造企业信息化的同时，应当给予中小企业信息化以应有的关注，使之与大中型制造企业同步发展，从而实现我国制造业整体实力的提升与进步。二是东、中西部地区的平衡。我国中西部地区较之东部沿海，在地理位置和经济实力上都有明显的劣势，因此，在推进制造业信息化的时候自然会遇到资金、技术和信息等方面的难题，这就迫切需要政府的宏观调控，积极推动中西部地区中小制造业的信息化进程，从而促进我国制造业国际竞争力的全面提高。

(二)加大对中小制造业企业信息化发展的资金投入

目前很多中小制造业企业的信息化建设跟不上市场需求的变化，关键原因在于资金投入不够。企业自身无法抽出更多的资金用于信息化建设，政府及相关部门对于企业的投资支持力度难以帮助企业改善信息化现状。迫于资金的压力，很多企业的内部管理效率不断下降。尤其是对于众多的中小型制造业企业来说，资金难是阻碍其信息化建设的关键要素。

政府需要加大对这部分企业的信息化支持力度，帮助企业从建立基本的信息化基础开始，逐步改善企业管理效率，提升企业的市场竞争能力，进而为制造业企业的持续发展提供源动力。

(三)软件厂商应注重中小制造业企业信息化重点技术的突破

信息化建设说到底是一种信息化技术的发展和创新。面对国内类型多样、规模各异、信息化需求差异明显的复杂状况，软件厂商如何来应对这些需求，提供更好、更符合中小企业实际需求的软件服务，帮助企业在不断变化的市场竞争环境下，不断提升自己的管理效率，提高市场竞争力，尤其注重帮助中小制造企业通过应用ERP创造价值。

(四)注重中小制造业信息化应用领域复合型人才的培养

在信息化发展的过程中，人才是关键。中小制造业企业在信息化应用过程中需要既懂技术、工艺，又懂得管理的复合型人才。软件厂商在产品开发和企业信息化应用咨询上需要专业的技术研发人才。这些人才的缺乏将使未来制造业信息化建设的发展走入难以逾越的瓶颈。

如何解决这个问题，需要政府主导社会各类资源，集合高等院校、研究机构、软件研发机构、软件服务厂商等，制定完善的人才培养计划，充分发挥这些机构、团体在各自领域内的理论、技术优势，为信息化发展的人才培养提供有力保证。

(五)加强与软件厂商间的合作，开展政企间的技术合作交流

重点推进一批具有集群效应的优势行业中的典型中小企业，如汽配、电子、塑胶、机电等行业。通过政府、企业、软件厂商之间的管理、技术合作交流，提高企业的信息化意识，加快这些企业的信息化普及进度。

通过这些典型企业的成功，帮助本区域或产业中小企业，竖立信息化成功的信心，通过这样的示范作用，在政府与软件厂商的共同推动下带动本行业和本区域的中小制造企业上线信息化，提高企业的自主创新能力，加快转型，实现管理的升级与优化，从而带动区域或行业内的企业竞争力的明显提升

第二篇：一个制造企业财务总监的财务工作规划

初步财务工作规划的构思

公司整体业务发展迅猛，内部管理特别是会计核算和财务综合系统管理在围绕财务核算体系、流程体系假设、内控制度的构造等方面进行了一定的探索，但都局限于非常传统思维模式。从公司本身发展趋势来看，公司财务管理体系还很薄弱，制度建设的任务还十分艰巨，企业发展规模愈大，速度愈快，企业面临的风险愈大，经营环境愈复杂，如果没有规范健全的管理制度体系来保障，企业资产安全、市场开拓和业绩巩固和提升将会收到内部和外来的冲击。

要制订完善公司的会计核算和管理体系，有赖于公司管理观念的改变和公司经营管理系统的改革和文化逐步认可，还需能学习借鉴目前成功公司的管理思想和方法，并将公司的会计核算和财务综合管理体系建设作为一项重要的制度系统建设，有计划、有步骤地向前推进。结合上次我参加公司成本会议观察和与领导的谈话，参照我自己的职业判断，我认为目前公司管理特别是财务管理在制度流程和体系健全性、制度可操作性，以及在具体执行上可能存在如下几方面缺陷。

第一，财务管理定位模糊，对财务和会计工作认识不足。由于受传统思维的影响，财务工作停留在核算和记帐方面，所谓的分析也只是事后算帐，由于传统核算模式和分析思路不能揭示成本超支的真正原因以及可行的纠正改进措施，给人一种老是算不对的印象，实际上真正的利润不是财务算出来，而是生产经营出来的，财务职责是首先发现正常的利润被吃掉的问题，然后和其他部门一起找到吃掉利润的黑手。

第二，内部会计核算和管理控制制度缺乏系统和可操作性，基本流于形式，没有结合公司业务实际形成自己的可行的制度体系，功能不全，难以有效发挥作用。

第三，在制度执行中存在诸多障碍。主要表现在：

(1)制度在执行过程中赋予过多人为的弹性。通常是违规问题逐渐积累，例如废品后面很难落实到责任人，随时间推移，对废品追踪和监控记录没有一套流程，管理人员和工人都习以为常。成本日益膨胀，财务缺乏规范成本控制流程，很难发现成本增加后面的黑手。 (2)制度的落实缺乏刚性。在执行中过多强调客观原因，互相推卸责任。对违反制度的人和事只要没有造成恶果就难受处惩，而且对违规违纪操作的处罚缺乏统一的尺度。

第四、公司会计核算和组织管理体系的框架比较紊乱，没有站在公司综合管理角度去设计，工作重复重叠，做大量无用功。人员虽然不少，人员素质参差不齐，这种情况给人员调配和内部科学分工管理带来难度，出现分工不合理，职责不明，缺乏激励，没有形成系统的内部组织体系。

第五部门之间及部门内部缺乏协调配合机制

财务系统缺乏与外部门沟通的意识，相对封闭，和业务部门业务脱节，坐等数据，就数据谈数据，别人说什么就信什么，缺乏专业判断和推理，没有主动沟通的意识

为此，作为集团财务总裁，应对公司基本情况进行摸底了解，初步确认公司管理特别是财务管理存在的薄弱环节，站在公司全局角度去思考，针对存在的问题，分轻重缓急，进行规划。一规划原则

首先，考虑眼前和将来财务工作的开展，我认为财务规划应遵循以下几个原则

1 财务整体工作的改观应稳妥求进。考虑到目前财务实际，不能盲目求快。整体改进分步分阶段进行。

1 观念先进务实。从开始就给他们灌输新的思维和理念，传统国营企业和小型企业原始的财务观念要屏弃，引进规范和系统的大型国营企业、民营企业和合资企业以及西方企业的财务思维，结合公司实际，逐步渗透入公司日常财务管理中去。公司已经走上集团化经营的道路，就需要求财务管理理念起点高，先进务实。

1 任何工作都要本着兵马未动粮草先行原则。制度建设是规范之本，对于眼前的基础工作，应逐步用新的规范的做法来替代旧的，不能因循守旧。任何没有制度来规范的管理，或者过去凭人治，靠自觉发扬雷锋精神来维持的管理在市场经济社会只会引起到表里不一的效果，会使以后制度管理实施执行力度大打折扣。

1 财务工作要统筹兼顾，责权利和考核奖惩激励措施配套。从系统角度从长远角度来规划，要保持制度相对稳定性，不能朝令夕改，经常自我否定。

1 逐步强化财务协调服务监督职能。以前财务工作忙乱低效率运转，与财务管理基础薄弱有关。更重要的是，财务以前没有可能被赋予真正监督协调控制的角色。企业发挥到一定阶段和规模，对企业是门槛，对财务也是门槛。

现在财务管理要系统化规范化，管理外延应该不仅超出财务内部，而且要涉及其他部门人员部门利益和个人利益，要涉及到业务流程的衔接和观念的碰撞和摩擦，财务制度不是仅对财务部门，任何人和部门必须遵守。所以这一点没有决策层的支持，财务管理要有大的改观，只可能是一句空话。

其次，谈谈具体开展工作的打算：

一、详细了解企业的管理现状，以及存在的问题。

1了解企业基本情况及其制度和运行情况

了解企业财务和业务流程，具体包括：财务人员岗位职责和分工以及财务人员基本业务素质;财务基本审批程序和流程;成本计算控制流程，生产货物流转与仓储物资管理，工资管理等等。

二协助建立公司集团层面整体管理架构

基于以上分析，根据公司实际和发展规划，从规范角度协助建立公司集团层面整体管理架构：第一完善管理层的构成与职能的行使：

协助建立专业决策团队，科学确定管理层的职责分工和配合机制;

根据授权，确定各种事项的审批程序和流程。

同时明确公司各项管理制度一旦确定，从上到下，所有人员都必须遵守，从管理层开始就须强烈统一认识，不能搞部门主义。

如果管理层团队职位设置不合理，有其名无其实，形同虚设，责权利不到位，会挫伤团队成员工作积极性，让制度监督人，而不是让人治去监督人。用人不疑，疑人不用。第二根据公司管理架构，健全财务组织管理体系。

结合公司发展趋势和管理要求，动态设计财务组织管理体系。同时考虑拓展调整的空间。原则上财务系统初步分为会计核算部，成本部，资金部

会计核算部负责日常会计核算，报表编制，税务、审计，债权债务清理等事项，初步规划8-12人

财务成本部负责财务预算、成本核算、成本分析控制，仓库控制，内部审计、车间核算，，分厂核算和车间统计以及仓库保管员，初步规划20-25人

资金部：出纳工作管理，资金管理，资金分析，融资筹资，以后上市具体工作准备基本上初步规划4-6人。

同时工作组织体系建设要做到如下几点：

1树立分工不分家思想，跳出小圈自我思维模式，在兼顾不相容职务原则基础上，考虑目前人员配备的情况，实行定期轮岗，同时要求员工自觉遵守公司管理秩序，服从工作安排，有强烈的团队执行意识和协作配合精神。

1 强化会计人员和业务部门之间沟通，通过系统的单据和报表建立规范的沟通反馈渠道，树立整体系统观念。

1 通过工作分配，来细化财务各岗位的工作内容和其工作程序，改变以前传统纯粹记帐的思

想观念，树立多问勤问主动积极的工作作风，建立核算数据问责制，要求每个人对数字精雕细琢，不仅了解数字来源去脉，还要知其所以然。

1不断为新人和年轻人提供学习发展的机会和条件，让他们适当接触目前本身以外的知识，有意识地进行实践锻炼，目前不会，不能意味学不会。不积极学习的员工和组织是将被淘汰的员工和组织。

1要求部门员工主动参与管理，主动服务业务开展，注重信息时效和价值，无效的滞后的信息是垃圾，无效的劳动是浪费个人和社会资源

1 调整循序渐进，在遵循优胜劣汰基础上，充分考虑人员的学历技能经验和擅长以及进行适当调整，并保持管理前后延续。

1突出强化人员责任心和主动意识，同时提高工作效率，针对程序例行性工作充分授权给具体办理人员，办理过程原则不予干涉，但领导和财务负责人加强程序控制和及时事后审查，但非程序和突发性工作，必须经过有关审批和事先审查才能办理。

第三，健全公司各项管理制度，以财务相关制度为主

制度建设，包括两个层次，首先是会计核算具体实施层次，其次是财务管理。

会计核算制度包括会计科目的规划和设置、具体会计帐务处理即原始单据的收集、审核和整理、会计科目的使用和记帐凭证的编制、报表管理。

会计核算是财务工作中最基础部分，是数据信息加工的关键环节，通过会计核算，将业务信息变成会计信息，通过财务分析，会计信息变成决策信息来指导业务经营。如果会计核算环节出问题，信息就会被扭曲从而误导别人。

会计科目设置和规划是会计核算管理第一个环节。会计科目设置不合理，将使以后环节功亏一簧，导致数据归集混乱，直接误导决策。

其他会计核算管理方面工作以后逐步开展，以便和其他管理工作衔接起来。

其次是财务管理制度，主要包括财务内控管理和财务组织管理。

具体来讲，财务内控管理包括财务收支管理、预算管理、资金管理、审批程序，费用管理、现金和银行存款的管理、存货入库、出库管理，退货换货的财务管理，固定资产管理、应收帐款的管理、盘点制度和内部管理单据系统以及报表系统的管理。

这些管理制度须结合公司业务实际和管理现状来修订。

随着企业发展，财务人员只要以创新的思维积极地开展工作，变被动为主动，有信心有毅力跨越一道道门槛，为企业壮大提供强有力地财务支持。

第四加强与软件公司合作，逐步开展ERP系统的实施。借助ERP平台使管理得到提升。首先必须提醒，ERP 是双刃剑，如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也可能导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题。在实施过程中领导团队没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，再加上有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，必然会碰到很大的阻力，导致ERP流产。

其次ERP的选型、实施是一个漫长而又复杂，涉及部门众多，人力、财力投入都很巨大的过程。上马ERP过程中任何一个环节的细微差别，都有可能造成最终结果相去甚远。企业要对自己的业务模式、流程、企业发展方向非常清楚，从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业财务软件。只有上下齐心，坚定不移才能成功实施ERP。如果企业的业务流程乱、人治大于法治等ERP无法解决的毛病。实施ERP项目可能会加重企业困难。

所以实施ERP是相当长时期任务(半年-1年)，必须系统规划，进行综合分析。也可以逐步

实施,同时借助ERP实施,来优化系统企业业务流程.

根据我以前工作经验，建议从用友、金碟、新中大等较成熟和有影响力的软件挑选。软件ERP也是公司基础建设和投入，应适当有前瞻性。

第五建立物资编码系统

系统的物资编码系统是实施ERP的基础工作环节,其实说起来也很简单,将公司所有物资进行归类整理分析,以树枝模型进行编制.

同时规定物资编码管理制度,详细规定修改增减审批操作程序和执行监督力度,从制度上保障系统的正确实施.

如果这项工作能在3个月完成,对公司材料出入库管理以及废品的管理将起极大促进作用. 第

六、组织实施全面预算、完善监督考核等工作

随着企业规模的扩大，全面预算管理在企业管理中的重要性越显突出，传统认为预算都片面认为指的是财务预算，但全面预算管理包括财务预算,但不仅仅是财务预算,涉及采购、生产、技术、销售、人事、财务等部门业务预算。

销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策);

生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策;

费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算;管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算;财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。

融资预算制定：财务综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。

现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。

企业管理层要充分认识到.财务日常管理主要是围绕预算来进行，协调监督预算日常执行情况.根据预算目标进行动态控制。只有这样，才能真正做到事前有规划、事中有管理，事后有分析.

目前预算存在的问题集中表现在以下几个方面：

公司上下没有真正重视：目前预算管理大都走形式，搞文字游戏，领导布置任务开会，安排财务部搞些表格，公司上下很少当成一回事。

没有组织保证：没有设置专门负责预算的管理机构和配套控制考核激励措施，缺乏组织保障。部门参与不够：企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务自己编制一些表格。造成目前预算仅有数据，缺乏编制依据，业务部门很少知道预算是怎样编出来的。没有预算制度：企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。

人员缺乏培训：部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。

全面预算管理实施首先要改变以前单纯财务预算的概念,具体工作开展包括预算制度建立,预算知识培训,预算控制实施办法,预算信息反馈和考核措施等.预计正常情况下3-5个月能基本

成型.

第七组织企业成本管理，制订人本特色的成本管理实施

针对机械行业特点，应培养全体员工的成本意识，增强扭亏为盈和提高效益的观念和信心;建立员工与企业命运一体化机制，激发职工的成本管理积极性;加强培训教育，提高职工实施成本管理的技能;重建成本管理体系，鼓励一线员工投身参与;不断地推进技术革新，使成本指标科学完善。

具体来讲，首先(1)改善基础管理工作。对目前粗、疏的计量设施和计量工作体系、原始数据、定额体系等成本管理的基础工作进行了彻底清理、整顿、补充和修订。(2)完善成本控制体系。按照"成本费用关键环节设立控制点"的原则，设立等级成本控制点。在生产主要物料能耗点和主要费用开支点，建立关键级控制点。关键级控制点的人员配备、设备管理、定额管理、奖惩力度、统计报表频率要求，均高于其他级别。这个体系要根据实际情况定期调整，成本指标不断细化。成本指标一定要全员参与，鼓励员工参与测算，鼓励员工自己提目标。这样的成本系统和控制只有全员参与才能落实到实处。

成本控制和管理一定和预算结合起来，涉及面广，也是系统工程。成本数字不是财务关起门算出来的文字游戏，成本管理形成制度化，也需要数月的时间。

第八，协调建立财务业务一体化的流程和单据系统。

财务工作不是孤立的，它的工作流程必须和业务流程达到无缝衔接，为此，必须站在一体化角度去规划。一般来说企业流程包括业务作业流程，这是核心流程，财务流程归属于支持管理流程。流程管理核心应以优化业务作业流程为主，分清工作主次。

在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否则文件越来越多，规范越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。

完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。假如采购部门业务流程紊乱，购买的主材质量不稳定，导致车间报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。造成产品的成本很高。这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。谈到流程，必须涉及到作业标准问题。

在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在成本方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。比如在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。

如果生产出现很多多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费，那就该反思企业流程是否存在诸多问题。

流程优化是通过实施一套科学系统的单据系统来支持。单据重复重叠，传递杂乱无章，这就反映出流程管理存在的很多问题。单据是企业管理信息的载体。单据流动传递就是企业管理信息传递。其重要可见一斑。

业务流程和制度是相互对应的，是对制度的细化和补充。建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。

当然流程优化过程应结合ERP实施进度，来实现流程重组和再造。

第九组织开展企业经济活动分析

企业各方面数据比较分散交叉重叠，为了对各方面经营数据进行整合归纳。这时组织财务和其他相关人员利用各自的专业知识领域，通过对企业经营活动过程各方面的了解，采用

系统的专业分析方法，做到深入浅出，尽量把复杂的东西简单化，对企业经济活动情况进行综合归纳剖析，为企业生产运营提供支持和监控信息。

这里涉及到分析模型和框架问题，分析的内容哪些，分析依据什么，哪些部门参与，好的方面有哪些，问题包括哪些，问题能否落实到责任人，公司是否有配套的奖惩措施，发现的问题是否能得到初步解决方案，下一步如何改进，谁来跟踪改进的落实等等。

这些工作由财务牵头，所有业务部门都参与，因为财务可能发现数据差异的原因，都最后追查到业务部门。财务不是技术专家，也不可能在时刻在生产第一现场。

第十、进行企业纳税筹划

任何企业可能都想尽可能少交税。税收是一种绝对成本，交税都会引起企业资金净流出，企业资金流出一点，留给企业自用的资金就会少一点，这对企业并没有益处，企业如果企业欲长期生存发展，必须追求在合法前提下去谋划节税方案，来实现税后利益最大化。纳税筹划不能侥幸存蒙混过关心理，必须结合企业生产经营特点和组织形式和投资决策来选择。

如厂址选择在国家经济技术开发区，可以享受国家经济技术开发区税收优惠政策。如被认定为高新技术企业，则可以享受高新技术企业税收优惠政策。

其他方面很多，这里不再列举，其实国家有许多税收优惠政策，只要企业用心，把政策用足用好，就达到纳税筹划的目的。

另外，税收筹划是钻研国家税收政策基础上，不能自己想当然乱用和滥用，否则一旦公司被税务机关查出，可能被认定为偷漏税，甚至是犯罪，那么该公司遭受严重的损失。

其次与税务部门建立良好的关系，因为税法有很多条款规定有很多弹性，例如处罚条款，这里企业一定要与税务建立良好的公私层次关系，巧妙融通来降低税务风险。

以上只是当前财务工作规划的主要方面，还有很多其他内容和具体细节需要开展。财务是企业信息最集中的部门，应该跳出传统思维去思考财务工作，财务只有在企业定位角色清晰基础上，其他方面管理都非常成熟协调一致前提下，才能圆满地履行职责。如果其他方面管理不配套，可能让财务孤掌难鸣，高处不胜寒，出现期望越高，捧得越高，摔得越重的被动局面。

第三篇：电子信息制造业“十二五”发展规划

《电子信息制造业“十二五”发展规划》之计算机软硬件行业解读

工信部《电子信息制造业“十二五”发展规划》发布，规划中指出，“十二五”期间，我国规模以上电子信息制造业销售收入年均增速保持在10%左右，2015年超过10万亿元;电子信息制造业中的战略性新兴领域销售收入年均增长25%。我们认为，《规划》的出台，将对计算机软硬件行业在“十二五”期间的发展指明方向，重点支持的领域将有望获得政策的优惠扶持，相应领域中的细分行业龙头企业有望受益。

《电子信息产业“十二五”规划》之行业应用—金融电子：重点支持金融IC卡、移动支付终端、税控收款机、自动存/取款机、清分机、金融自助服务设备等产品开发和规模化应用，提升金融信息化水平，保障金融安全。有望受益且基本面出色的上市公司有：智能IC卡领域的恒宝股份和天喻信息，移动支付龙头的新国都，ATM机行业龙头的广电运通与纸币清分机的国内领先企业聚龙股份。其中，新国都作为POS行业龙头，受益于下游行业需求的快速增长，成长性明确且估值合理，建议投资者积极关注。

《电子信息产业“十二五”规划》之行业应用—医疗电子：重点突破数字化医学影像诊断、临床检验与无创检测诊断、数字化医院及协同医疗卫生系统、便携式医疗电子设备、康复治疗设备、器官功能辅助替代医疗电子设备、精准智能手术设备、治疗微系统、医用传感器等先进医疗电子产品的自主研制。有望受益且基本面出色的上市公司有：东软集团，卫宁软件。其中，东软集团在四大影像设备市场深耕多年，与飞利浦多年合作积累了雄厚的技术储备，同时熙康计划将于2012年进入成长期，个人健康管理市场未来空间广阔。

《电子信息产业“十二五”规划》之行业应用—汽车电子：重点支持汽车电子电气专用元器件、车用芯片、车载信息平台和网络、动力电池和管理控制系统、动力总成控制系统、驱动电机控制、底盘控制、车身控制、车载电子、汽车安全等关键技术和产品的研发与规模化应用。涉及上市公司：东软集团，天泽信息，启明信息。车联网将是率先爆发的物联网应用，天泽信息作为车载GPS龙头，与中联重科联姻，市场前景广阔。

《电子信息产业“十二五”规划》之行业应用—工业控制：重点支持汽车电子电气专用元器件、车用芯片、车载信息平台和网络、动力电池和管理控制系统、动力总成控制系统、驱动电机控制、底盘控制、车身控制、车载电子、汽车安全等关键技术和产品的研发与规模化应用。涉及上市公司：软控股份，公司在子午化轮胎生产线市场具备较强的竞争力，同时，在轮胎翻新，工业节能等方面具有项目储备，爆发点较多。

《电子信息产业“十二五”规划》之云计算应用：以云计算应用需求为牵引，重点突破虚拟化、负载均衡、云存储以及绿色节能等云计算核心技术，支持适于云计算的服务器产品、网络设备、存储系统、云服务终端等关键产品的研发及产业化，建立配套完整的云计算相关产业链，为云计算规模化示范应用提供完整的设备解决方案，完善云计算公共服务体系。涉及上市公司：华胜天成，浪潮信息，浪潮软件，天玑科技，银信科技，荣之联，荣科科技等。这一领域，我们更看好天玑科技和银信科技一类数据中心建设与运维的企业。

第四篇：制造业企业绩效考核方案

一、目的

为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。

二、适用范围

适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。

三、员工薪资构成及分配办法

根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。

1.职级工资

由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。

1.1基本工资

该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。

1.2考核工资

以各制造部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。

1.2.1非计件制考核工资

原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。

1.2.2计件制考核工资

(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。

(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。

(3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。

2.点工工资

各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。(此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受)。

3.工龄工资

工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，

4.各项补(津)贴

4.1全勤奖

为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。

4.2交通补贴

对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。

4.3营养补贴

该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为LAMp线配胶员、封装作业员、DISpLAY线配胶员、压pCB作业员：30元/月;LAMp线封装领班、品管、DISpLAY线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。

注：此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中，公司不另行发放。

4.4夜班补贴

该项补贴由制造部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。

4.5加班补贴

该项补贴由制造部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。

4.6病假补贴

根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇，

4.7公假补贴

凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。

四、试用期员工薪资待遇规定

处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末级内确定;在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补(津)贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。