企业两化融合项目申报

第一篇：企业两化融合项目申报

两化融合企业总结

两化融合建设总结

作为促进新型工业化企业升级转型的创新途径，两化融合最终的践行者是企业。如何更好地推进两化融合，对工程机械行业企业持续、健康、快速发展至关重要。由于受多品种、小批量和复杂产品结构的离散制造特征、市场竞争不规范、管理基础薄弱和比较粗放等因素的影响，工程机械行业企业的两化融合水平普遍较低，总体仍处于从单项覆盖到集成提升的过渡阶段，信息化应用深度与广度不够、生产过程自动化水平较低、不同规模企业间信息化水平参差不齐、企业信息化缺乏统一规范标准等问题均有待解决。

1.两化融合目标

两化融合的最终目的是为了促进公司产业转型与升级，在制定两化融合目标时需要充分考虑公司外部发展环境和内部战略规划。为了充分遵循工程机械行业特点和两化融合基本原则，提出了两化融合战略目标：利用信息化技术改进公司产品研发、产品设计、工艺设计、生产管理、产品检测、市场供销和售后服务等产品全生命周期各环节，淘汰落后生产能力，提升公司核心自主创新能力，支撑公司全球化战略落地，发展工程机械现代产业体系，实现公司可持续发展，振兴中国工程机械行业。

2.两化融合实施路线与成果

针对中联重科集团型制造企业的特点，在两化融合实施规划时提出了集团和事业部两个层面的实施思路。其中，集团层面以集团管控为核心，通过办公自动化、财务业务一体化、内控风险管控等管理信息系统以及商业智能平台为主要建设对象，提高办公效率、实现全集团有效监控;事业部层面以产品为核心，通过产品研发、供应商管理、产品制造、产品销售、物流及售后等产品全生命周期管理信息系统为主要建设对象，以提高产品设计效率、缩短产品生产周期、提高产品售后服务质量。

2008年，公司对两化融合工作进行了系统、全面的整体规划，按照“统一规划，分步实施”的总体实施策略，制定了分阶段的两化融合可实施路线。其中，两化融合布局阶段持续时间从2009年到2010年，重点完成了数字化研发制造协同集成创新平台的搭建，建设重心为生产设备数字化、园区主干网络建设、OA、ERP和PLM等集团设计、生产、办公基础管理信息系统;两化融合集成阶段持续时间从201 1年至2012年，围绕ERP为核心，两化融合工作延伸至供应链、物流、销售、服务、运营、内控等企业经营管理活动上，建设重心为SRM、MES、EWM、CRM、资金管理、合并报表、信用销售等核心管理信息系统;两化融合创新阶段从2012年至今，以市场、客户为核心，应用移动应用、物联网技术、内存计算等新技术，探索两化融合对业务模式创新的推动能力。

通过合理规划和有序实施，已构建出行业领先的工程机械全产业链信息化业务管理平台，实现了技术融合、产品融合、业务融合与资源融合，取得了在产品全生命周期集成应用、业务模式创新等方面的系列成果。

3.两化融合实施经验

在两化融合的发展历程中，企业两化深度融合阶段的驱动力不仅是“业务需求推动两化融合建设”，还有“两化融合推动业务模式创新”，通过工业化和信息化技术促进企业生产、运营、服务的管理模式创新，实现面向市场和客户的业务流程和生产、经营模式的变革，加速公司从传统生产制造业向高端智能制造服务业的转型升级，完成公司从“企业信息化”向“信息化企业的转变。

企业两化融合是一个不断深化的系统工程。企业应该遵循“建设、深化、优化、创新”的方针，从“业务支撑、业务融合、业务创新”三个层次支撑企业战略的实现，不断深化应用、优化流程、创新模式，加强数据集中管理，实现系统流程与企业内控的高效结合，逐步达成企业管理精细化、研发设计数字化、生产制造精益化、物流供应敏捷化和决策支持智能化。企业两化融合的最终目标是支撑企业管理的创新变革和企业战略的落地，因此两化融合工作开展需以公司核心经营管理理念为指导，遵循企业行业特点和企业自身发展需要，做好合理的规划和实施计划。现阶段，我国工程机械行业正处于从“生产型制造”向“智能化制造”、“服务型制造”的转型升级过程，行业两化融合应以产品信息化、制造智能化和服务物联化应用为突破口，通过两化融合推动企业经营重点从生产向采购、营销、物流、金融、租赁、销售、维修、养护、二手交易、回收拆解等服务环节渗透，促进基于生产的产品经济和基于消费的服务经济的创新融合。

在两化融合的工作过程中，完备的信息标准化体系和完善的信息化梯队建设是企业两化融合成功的关键要素。通过构建数字化研发制造协同集成平台，全面梳理公司数据资源，统一制定了公司信息编码标准。通过建立公司信息门户、数据仓库、SOA架构分别实现了平台间的界面集成、数据集成、业务集成，完成了公司总部对下属企业的集约化管理和产业链各环节之间的横向互通。同时，通过内外部技术培训、关键用户参与、关键业务流程梳理等方式促进业务与技术知识的共享，实现信息化技术人员和业务管理人员的相互学习与融合，打造了一支行业领先的内部两化融合顾问团队。

云端协同：E2OPEN协助联想提升全球供应链运营

2005年，联想成功合并IBM个人事业部，这是联想迈向国际化道路的重大突破。然而联想从一个本土化的公司转变为一个国际化的公司，供应链网络的复杂程度一下子增加了数倍。过去本土化的电话、邮件、传真的沟通方式已无法满足全球化供应链运作的需求，这给联想的采购与供应商管理带来极大的困扰。

首先，联想拥有300家以上的供应商，这些供应商有大有小，IT基础有高有低。另外，这些供应商遍布全球，IT系统的传输协议多种多样。新的系统需要不仅能够满足供应商对信息交互的高低要求，同时能够支持各种系统集成。

其次，联想的产品中很大部分是由ODM代工生产，这些ODM与供应商一样也是全球化的。这样，联想同时面临供应终端与生产终端的全球分布。联想需要根据不同供应商与ODM代工厂的多个物理分厂或分仓库的规模来确定采购批次、订货策略以及送货策略。

再次，面对合纵连横的供应链网络交互，联想的订单处理量将随着终端的数量呈几何倍数增长。新的系统需要确保订单处理过程的绝对准确、便捷和清晰;

最后，在联想的集中采购运作机制下，确保联想与ODM代工厂以及零部件供应商间清晰的财务结算。

联想首先部署了E2open任意端到端的云平台，提供无缝信息共享、流程管理、协同突发事件管理/异常管理。支持企业和合作伙伴间任何负载格式和任何协议的数据交换(不论技术复杂程度如何)。在云平台中，联想提供了传统EDI和Web EDI的方式，并提供各种行业交互的集成支持。供应商根据与联想的业务量和订货方式的不同，并结合自己的信息化需求，选择交互的方式。目前联想已经与占PC业务量70%的大型供应商比如Intel、Microsoft等实现了100%的自动化。

通过利用E2open的云平台和部署资源，联想目前实现了以下业务收益： 供应商上线需要的时间减少了85%，相关的IT成本降低，供应商集成相关的IT管理成本大幅度降低，由于降低了交易成本并提高交易便利性，供应商上线的意愿更高、速度更快，云端系统性能可靠的，能快速应对业务变更，且全球可用。

基于自身供应链的要求与特点，联想在供应商实施了平台化链接后，也将包括Wistron在内的20多个国际知名ODM厂商和自主工厂全部链接在E2open的平台上。至此，联想通过E2open实现了供应端与制造端的链接。这种方式能够更好的支持联想集中式采购的运作——不论最后成品计算机在何处生产(内部生产或是外包生产)，都能在香港的采购中心利用自动化的采购流程直接掌控战略性部件的采购。

传统的、单一的供应商协同平台+采购或订单处理系统的方式，是当前比较普遍的前端供应链系统的解决方案。但在E2open的平台上，联想非常创新的实现了供应终端和制造终端的同个平台交互。E2open的解决方案为联想提供了以下功能：订单到支付(Order-to-Case)和采购到支付流程(Procure-to-Pay)的自动化和跟踪，无需人工修改和数据汇集，支持离散订单、一揽子订单、计划协议等多种订单形式，支持联想与其供应商和合同制造商间的全流程采购订单协作，支持与重要供应商间的保密定价协议。

联想与E2open合作设计并搭建了一个创新的全球供应链协同平台。通过这个平台，联想实现了从采购到销售的端到端的协同，有效对供应商进行管理，同时精简采购执行流程，实现虚拟的软件许可证的采购运作;通过这个平台，联想的整条供应链链路变得清晰而简单，供应链的运作效率大大提高，不仅让联想拥有了供应链成本优势，而且也增强了联想与合作伙伴的粘性;通过这个平台，联想已然从繁杂、无序的供应链执行的事务中脱离出来，越来越扮演着供应链协调、控制以及优化的角色。总之，这些创新的云解决方案提升了联想的运营业绩，同时减低了成本。

SRM系统实现徐工采购闭环管理

作为国内工程机械行业的领导者，徐工在过往的发展历程中已取得了惊人的成就，稳居中国工程机械行业龙头。随着产业竞争的加剧，处于产业链中下游的机械行业利润空间受到了挤压，盈利增速低于销售增长幅度，当竞争对手正在积极应对成本压力，通过内部整合和外延式发展扩大规模，形成规模效应，不断壮大自己，试图通过性价比优势抢占国际市场时，徐工集团也面临到了压力。面对大环境的变化，要继续保持行业领先位置，不断提升盈利能力，供应链的响应速度尤为重要。

首先在采购模式上，徐工集团根据不同物料种类采用不同的采购模式，比如对于大宗物资，通用性较强，采购量比较大的物资，在集团层面成立专业的物资供应公司来负责全集团范围内的集中采购和供应商管理，同时采购业务人员基本上从分子公司挑选，这样既保证了集中采购的杠杆效应，也减少了集中采购带来的效率影响;对于比较分散的物资，由分子公司和供应公司配合管理供应商准入过程，在源头上保证供应商的质量，具体的采购执行过程由分子公司自行执行。

其次为了更好的实现徐工采购模式的多样性和敏捷性，做到徐工上下游的紧密协同，提高效率，降低沟通成本，供应链信息化就迫在眉睫。徐工集团希望通过采购供应链平台的建设，对内强化采购交易流程的控制，实现公司内各采购业务单元之间的业务协同和信息交互，对外实现科学寻源和与供应商的协同采购、信息交互，同时通过这一平台建设规范采购管理，贯彻科学高效的战略采购管理理念，达到提高采购协同效率、规范优化采购流程、开源节流、降低采购成本的目标，实现采购流程的优化，持续降低采购成本，优化供应商队伍，提高采购对生产的保障水平，提高客户的服务水平，打造徐工集团高效敏捷的极速供应链。

在决定实施SRM系统后，徐工开始了详细而周密的选型过程，在系统选型时首先考虑的是系统实施商对徐工业务需求的理解以及根据特定需求设计解决方案的能力，解决方案的整体的性价比，以及该系统的集成性。经过多轮的考察和评估，最终，徐工选择了明基逐鹿来为徐工实施SRM系统。

从2008年至今，已经有16家子公司实施了SRM产品，整个SRM项目应用的功能模块主要包括供应商寻源认证、询报价管理、交流平台管理、供应商绩效管理、内外部质量反馈协同、采购协同管理(包含按PO，排程，库存交货的模式，供应商送货管理，对账管理等等)，以及和SAP、ERP等系统的全面集成,基本上涵盖了从战略采购到采购日常执行的全部过程。

经过项目的多期实施，徐工建立起了覆盖物资供应公司和各个生产制造企业的、面向集中采购模式的整合供应链体系，SRM系统作为徐工供应链体系必不可少的一部分，对于徐工整个供应链的可视性和透明性有着至关重要的作用，针对企业的生产提供多种采购作业模式，敏捷应对。通过SRM系统的实施有效降低了徐工的采购价格成本，同时让VMI，JIT等运作模式有效的执行，从而提高了企业的库存周转率，降低了库存持有成本的同时，减少了生产停工待料的风险，提高采购人员作业效率、降低企业的采购运作成本，产生了巨大的经济效率。

第二篇：两化融合项目验收报告编制大纲

附件：

两化融合项目验收报告编制大纲

1、工作总结报告

1.1 企业基本情况

1.2项目实施情况(含组织领导及技术队伍情况)

1.3 项目应用情况、效益情况及市场前景(包括增产增收、节能降耗、减少库存、提高产品与服务质量、缩短产品设计生产周期，提高资金周转率，降低销售、人工成本和管理费用，以及提高社会效益、安全效益、环保效益等)

1.4项目在地方或行业的影响力，技术路线的合理性，项目推广和示范价值

1.5今后发展思路和改进措施

2、技术总结报告

2.1 项目实施的必要性及意义

2.2 技术方案

2.3 创新点及解决的技术关键

2.4 测试报告和查新报告等(如有请附，测试报告应由具备相应资质的机构测试，查新报告凡填补国内空白及技术水平居国内领先以上者应提供)

2.5 项目所获成果、奖励、专利情况(成果证书、软件著作权证书、软件产品等级证书等)

3、项目使用报告(含项目运行实景照片、软件运行截图及文字说明等)

4、项目资金决算报告(含项目资金决算表，购置的仪器设备等固定资产清单、数据和图片，请附项目支出会计原始凭证复印件并加盖企业印章。“投资落实情况”中有“银 - 1 -

行贷款”的需出具银行原始票据及贷款协议复印件。)

5、项目其他资料

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第三篇：企业文化与企业信息化“两化”融合

企业文化与信息化，两者看似无关，其实休戚相关，相互促进。我们常常会听到这样的发问：企业信息化取得成功的关键因素是什么?企业信息化建设的难点是什么?对于这个问题，答案是多种多样的。其实，企业信息化要取得成功，很大程度上取决于企业的文化。优秀的企业文化是信息化取得成功的关键，而信息化反过来又可以构建优秀的企业文化。

今天我参加了山东省组织的《山东省“两化融合助企行动计划”》会议，会议中明确指出企业信息化如何能够真正的融合到企业管理中，省经信委领导和山东大学的戚教授讲述了企业信息化的建设和思维的两化融合，听述会议后深有感触，想到了我们公司现在正在学习的企业文化与之应更好的相融合共同建设发展。下面想谈一下对此的认识和感悟。企业信息化建设取得成功的关键要素

企业信息化是借助信息技术手段，帮助企业提升管理水平，提升主营业务核心竞争力，推动企业转型升级的过程。除技术因素外，构成企业信息化建设成功的关键要素还有其它方面。

信息化战略清晰明确，能够有效指引信息化工作方向。制度规范完善，能够有效固化在信息系统中。沟通顺畅，能够高效达成一致。执行力强，能够高效地建设与扎实地应用信息系统。具有创新意识，能够有效适应环境变化。

这些要素融入企业信息化的方方面面，要取得信息化建设的成功，必然涉及企业的每一名员工，也必然需要得到企业每个员工的理解和支持。企业信息化对于企业而言，无疑是巨大的变革。而变革的成功，必然需要优秀的企业文化支撑。

XXXX真正的信息化建设应该是从新厂迁至开始，2003年XXXX组建的新的厂址、厂房，在那一年我们辛苦的工作了不知多少个昼夜埋没在新办公楼里设计网络布线、设计机房构建，铺设网线，安装接头，设置交换机等等，多年来又不断的更新设置、升级软件、添置服务器等等一切目的就是提高企业的信息化管理水平。

这些年来在实施信息化的具体项目时，让我深切的体会到了信息化不是一个部门不是某人的职责而是整个企业的运筹策略方针，上至企业的最高管理者、下至基层的普通员工，都能够客观、理性的分析到信息化系统当中去，无论遇到内外部任何环境的变化，特别是多人、多部门、多组织协同工作时，能够各司其职、高效配合，都能够及时完善的持续改进我们的信息化系统，从则高效支撑企业的运转。及时应用信息技术解决管理和业务问题，向产品和服务融入更多信息化元素，有效提高内部员工和外部客户的满意度。

优秀的企业文化是信息化成功的必要支撑

企业文化犹如企业的性格和气质，是企业由其价值观、信念、处事方式等组成特有的文化形象。XXXX的企业精神就是“团结、务实、敬业、激情”，具有追求卓越、鼓励创新、重视积极解决问题的有效沟通、重视规范管理与持续改进、优秀的执行力等特征。而这些文化特征，与企业信息化建设成败的关键因素几乎都有对应关系。

追求卓越是信息化建设的动力源泉。追求卓越的文化，鼓励企业每个员工都高标准、严要求，才会在每个员工心里树立起品质意识，才会主动思考在哪些方面需要改进，进而主动接受新思维、新事物、新技术并有效应用到工作中以提升管理和业务水平，改进产品和服务的质量。而信息化作为新思维、新技术的载体，需要追求卓越的文化理念驱动，才能有效体现在战略、计划和执行等各个环节，真正发挥效能。

鼓励创新为信息化建设营造良好的氛围。创新，对于企业来说，可以理解为以市场和客户为导向的不断的产品与理念升级，既可以是引领发展，也可以是有效响应客户不断变化的需求并且从中获益，在“扬弃”中发展、壮大。有了鼓励创新的文化氛围，企业才会主动思考信息化如何支撑创新，才会包容信息化建设过程中可能出现的过程性、技术性失误，才会在不断的自我否定中获得提升。

积极解决问题的有效沟通是系统规划与建设的必要条件。信息化是复杂的全员工程，虽然其具体目标有很多，但宏观目标只有一个：有效提升企业整体核心竞争力。因此，积极解决的有效沟通，有助于克服本位思想所造成的影响，有助于及时发现问题并找到关键所在，有助于高效地解决问题。

重视规范管理与持续改进是信息系统建设的重要前提。一个普遍的共识是信息系统本身没有思想和智能，人赋予系统什么思想、规定系统如何做，系统才具有思想和智能。因此，通过管理规范、作业指导书等体现的管理文化，是信息系统建设和应用成功、具有灵魂的重要前提。

优秀的执行力是信息化建设成功的重要保障。企业的执行力，企业信息化的执行力就是“一把手”的力量，2002年开始XXXX开始实施用友U8管理软件，当时应用的部门只有财务和销售，而且业务不链接各自独行，后来分别又在200

5、200

6、2008年分别进行了软件扩展和更新，在这多次的项目实施中企业“一把手”的力量是必然的，因为实施企业信息化建设的时候涉及到企业的方方面面，必须有一个破旧立新的过程，也必然会改变某些固有的习惯，触动某些部门、人员的利益，只有高度的重识才可以做到令行禁止、不走样地执行下去，才能最终取得项目的成功，否则早就是高调登场、扯皮拖沓、不了了之的定式。

企业化建设有“一把手”的力量，还要有信息化部门的执行定位，必须做到自身组织职能进行优化，整合部门的有效资源才能更好的为其它部门服务。信息部门的主要职能应该是两个层面，管理职能和服务职能，现在IT工作人员每天都在履行大量的服务职能，为业务部门解决一些琐碎的技术事务，尽管是忙忙碌碌其它部门也并未感觉到信息人员存在的价值，同时也导致信息人员和其它部门人员相互抱怨，如果在组织设置上让信息化管理人员起到信息化管理职能，思考规划企业的IT投资规划和项目管理上，并且接合企业的发展规划方向，才能有效的做到执行定位功能。

信息化建设有助于构建优秀的企业文化

优秀的企业文化是信息化建设成败的关键，而信息化建设，也有助于构建优秀的企业文化。

信息系统能够固化优秀的企业文化，有效支持其复制和传播。当信息系统能够有效支撑企业发展时，也就意味着企业优秀的文化已经固化在系统中。软件的更新，新系统扩展应用，不但宣传了优秀的企业文化理念，而且有明确的示范和指引，有效实现文化的传播和落地。信息化建设具有放大镜的作用，能够有效帮助企业发现问题，持续改进，完善企业文化。一个普遍的共识是进行信息系统建设时，原有的很多流程在信息系统中走不通了，原有的很多工作需要进一步细化才能进入系统，究其原因，就是因为系统建设与应用迫使大家认真梳理工作，而梳理过程中发现了原有制度、规范、流程中不合理的地方，迫切需要沟通，需要规范管理，需要创新。因此，信息化建设无形中起到了帮助企业发现问题并且有目标地改进的放大镜作用，从而促进了企业文化的发展。

信息技术手段提供了新的沟通和创新手段和模式，有助于培育新的企业文化。信息技术的应用，改变了沟通的模式，提高了沟通的效率。此外，信息技术改变了创新手段和模式，用友ERPU8管理软件的应用改变了XXXX多部门信息通讯数据的管理，OA办公自动化先进的网络办公模式让距离变成了零，缩减了时间和成本，而这些信息技术的应用同时也改变了XXXX人的创新理念和模式，赋予企业文化新的内涵和新时代的特征。

企业文化与企业信息化，看似无关，实际密切相关。作为信息化工作者，深切体会到，企业信息化建设要取得成功，必须要有优秀的企业文化做支撑;而信息化建设又可以培养和塑造优秀的企业文化，两者相辅相成，相互促进，共同支撑企业持续、健康、快速地发展。

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2012年3月22日

第四篇：2010中国两化融合50佳企业

2010中国两化融合推进大会暨中国信息产业企业

社会责任峰会召开

由中国计算机用户协会主办，中国软件和服务外包网(http://)承办的“2010中国两化融合推进大会暨中国信息产业企业社会责任峰会”于2010年12月29日下午在北京召开。国务院国有资产监督管理委员会信息中心主任石治平、中国工程院院士倪光南、中国计算机用户协会理事长陈正清以及来自全国多个行业的60多家重点工业企业和50多家知名的信息产业企业代表共计170多人出席了会议。

中国计算机用户协会理事长陈正清致辞

党的十七大提出要发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化的融合。目前我国已批准成立了八个国家级两化融合试验区，实践证明两化融合在我国多个地区的众多行业中取得了明显的成效，两化融合对提升企业核心竞争力起到了积极的作用。近年来中国信息产业界的广大企业大力倡导并积极履行企业社会责任，已经成为整个企业界的一面旗帜。通过履行社会责任不但有利于全社会，也很好地提升了企业的美誉度。

工业和信息化部信息化推进司巡视员，中国计算机用户协会常务理事张宝泰宣布获奖

名单

为了表彰在实施两化融合工作中取得突出成就的企业，为推进两化融合做出了杰出贡献的企业、人物以及中国信息产业界在履行企业社会责任方面的典型代表，中国计算机用户协会在本次会议上发布并表彰了有关单位和人物。在本次会议上还宣布成立了以加强工业企业之间的交流，推进工业企业与信息化产品、服务提供商之间的协作为宗旨的中国两化融合推进论坛。

国务院国有资产管理委员会信息中心主任石治平为获奖企业颁奖

中国工程院院士倪光南为获奖企业颁奖

中国计算机用户协会理事长陈正清为获奖企业颁奖

工业和信息化部信息化推进司巡视员，中国计算机用户协会常务理事张宝泰为获奖企

业颁奖

工业和信息化部副局级巡视员，中国计算机用户协会副理事长张云卿为获奖企业颁奖

国务院国有资产监督管理委员会信息中心主任中国计算机用户协会副理事长石治平和中国计算机用户协会副理事长中国软件行业协会副理事长华平谰为获奖人物颁奖

国家信息中心政务外网常务副主任中国计算机用户协会常务理事周民和国家统计局数据管理中心副主任中国计算机用户协会常务理事胡帆为获奖人物颁奖 以下是本次会议的所有获奖单位和人物(按企业或人物汉语拼音顺序排列) 2010推进两化融合杰出贡献企业 安世亚太科技(北京)有限公司 北京京诚鼎宇管理系统有限公司 北京中科辅龙计算机技术股份有限公司 广州日滨科技发展有限公司 湖南视拓科技发展有限公司 辽宁维森信息技术有限公司 MSC.Software 启明信息技术股份有限公司 上海宝信软件股份有限公司 唐山市丰润区天明商贸有限公司 天津卓朗科技发展有限公司

通力凯顿(北京)系统集成有限公司 远光软件股份有限公司 中国电信集团公司

中国联合网络通信集团有限公司

2010推进两化融合杰出产品

北京奇虎科技有限公司(360手机卫士)

湖南视拓科技发展有限公司(科威企业业务开发平台)(Core-BPM) 金蝶软件(中国)有限公司(ERP产品)

守内安信息科技(上海)有限公司(守内安邮件防泄密专家Mail SQR Expert) 武汉东浦信息技术有限公司(汽车产品BOM全生命周期管理系统) 无锡永中软件有限公司(永中Office)

2010中国信息产业最具社会责任感的企业 北京恩梯梯数据系统集成有限公司 北京护航科技有限公司 北京奇虎科技有限公司 北京索浪计算机有限公司

冲电气软件技术(江苏)有限公司 福建富士通信息软件有限公司 金蝶软件(中国)有限公司

赛仕(SAS)软件研究开发(北京)有限公司 上海宝信软件股份有限公司 深圳市易思博软件技术有限公司 无锡永中软件有限公司

中国联合网络通信集团有限公司

2010中国两化融合50佳企业 安徽叉车集团有限责任公司 宝胜集团有限公司 北京红星股份有限公司 北京铜牛集团有限公司 北京医药股份有限公司 北汽福田汽车股份有限公司 才子服饰股份有限公司 长春轨道客车股份有限公司 崇义章源钨业股份有限公司 大连重工?起重集团有限公司 大全集团有限公司

广西柳工机械股份有限公司

广西糖网食糖批发市场有限责任公司 淮南矿业(集团)有限责任公司 金猴集团

吉林吉恩镍业股份有限公司 江南造船(集团)有限责任公司 江苏阳光集团有限公司

江苏中能硅业科技发展有限公司 江阴兴澄特种钢铁有限公司 鲁泰纺织股份有限公司 洛阳LYC轴承有限公司

内蒙古第一机械制造(集团)有限公司 内蒙古鄂尔多斯投资控股集团有限公司 青岛红领集团有限公司

山东滨州渤海活塞股份有限公司 山东东阿阿胶股份有限公司 山东新华制药股份有限公司 山东招金集团

陕西鼓风机(集团)有限公司 神威药业有限公司

沈阳机床(集团)有限责任公司 首钢京唐钢铁联合有限责任公司 唐山曹妃甸实业港务有限公司 唐山钢铁集团有限责任公司 唐山冀东水泥股份有限公司 唐山建龙实业有限公司

天津纺织集团进出口股份有限公司 芜湖博耐尔汽车电气系统有限公司 新兴铸管股份有限公司 徐州工程机械集团有限公司 烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司 亿利资源集团有限公司 郑州华德永佳地毯有限公司 郑州日产汽车有限公司 郑州宇通重工有限公司

中国石化股份有限公司茂名分公司 中航工业贵州红林机械有限公司 中煤北京煤矿机械有限责任公司 中通客车控股股份有限公司

2010中国两化融合推进奖 河北省首钢迁安钢铁有限责任公司 唐山曹妃甸二十二冶工程技术有限公司 唐山亚特专用汽车有限公司

2010推进两化融合领军人物

上海宝信软件股份有限公司总经理陈在根

内蒙古鄂尔多斯投资控股集团有限公司信息化推进处处长高桂勇 江苏中能硅业科技发展有限公司总经理蒋文武 广州日滨科技发展有限公司总经理贾宇辉 唐山建龙实业有限公司副总经理兰国军 山东滨州渤海活塞股份有限公司总经理林风华 辽宁维森信息技术有限公司总经理李国义 江苏阳光集团有限公司信息中心主任李明凤 长春轨道客车股份有限公司总经理卢西伟

唐山曹妃甸二十二冶工程技术有限公司总工程师聂全军 天津纺织集团进出口股份有限公司总经理宁津云 北京京诚鼎宇管理系统有限公司总经理盘学军 首钢京唐钢铁联合有限责任公司副总经理强伟 才子服饰股份有限公司CIO 阮松华

北京中科辅龙计算机技术股份有限公司董事长唐卫清 唐山钢铁集团有限责任公司董事、副总经理王兰玉 吉林吉恩镍业股份有限公司企划部主任王若冰 郑州宇通重工有限公司总经理助理王鑫 启明信息技术股份有限公司总经理吴建会 大全集团有限公司信息部总经理徐慧

北汽福田汽车股份有限公司副总经理IT总监兼任营销公司总经理杨国涛 郑州日产汽车有限公司信息系统部部长叶鹏

陕西鼓风机(集团)有限公司董事长、党委书记印建安 安世亚太科技有限公司总裁张国明 安徽叉车集团有限责任公司CIO 张孟青

徐州工程机械集团有限公司信息化管理部部长张启亮 唐山冀东水泥股份有限公司董事长张增光 亿利资源集团公司信息部总监赵晋灵

第五篇：围绕企业发展战略推进两化融合

本钢信息化工作经验介绍

前

言

本钢的信息化从无到有、从弱到强，在总结各方经验的基础上，丰富自身的发展。经过企业内部技术改造、企业各项配套自动化改造工程的实施，冷轧汽车表面板、X80热轧板等具有国际先进水平产品相继研制成功，使本钢成为国际级精品板材基地，进入了现代化生产企业行列，为实施信息化工程创造了有利的条件。

本溪钢铁公司借鉴世界先进钢铁企业信息化的发展经验，紧密围绕“坚持管理创新、科学发展、以精品化、多元化和国际化为核心，全力建设品种全、质量高的精品板材基地和具有国际竞争力的现代化企业”的总体发展战略，制定了“总体规划、分布实施”的本钢信息化发展战略;规划制定以L1基础自动化、L2过程控制PCS系统、L3生产制造执行MES系统、L4企业资源计划ERP系统、L5客户关系和数据仓库决策系统的组成5级基本信息化架构体系。

本钢信息化工程总体规划

本钢ERP项目是在贴近本钢生产实绩、满足本钢管理要求、融合国际先进管理思想的基础上规划的。

按照规划，本钢的制定了信息化系统“十一五”三期建设目标：

1  一期工程包含：资讯作业管理系统、财务及会计管理系统、营业销售管理系统、质量管理系统、生产管理系统、购运储管理系统及设备系统七个部分;

 二期工程包含：特钢区域生产系统、三热轧MES系统、冷轧超薄板系统、铁焦烧管理系统、人力资源系统和办公自动化系统;

 三期工程根据本钢“十一五”规划目标包含：转炉炼钢MES系统、冷轧MES系统、特钢系统及能源管控中心等信息化建设项目。

本钢信息化工程实施情况

一、 系统硬件及操作平台建设

2005年末完成了网络主体工程建设、机房建设，形成了以IBM590、IBM570为数据应用主机系统、覆盖公司主体产线的硬件环境。

2006年4月份资讯作业管理系统投入运行。本钢ERP系统的操作平台，采用JSP开发技术及多层次的数据访问模式，通过IBM的Websphere中间件技术，实现客户应用与数据分离;通过安全授权管理、操作保密，实现每个客户分权管理，保证不同业务、不同职能的信息操作安全。

二、 以质量为桥梁、建立集中一贯的质量管理系统

根据本钢的产品特点编制炼钢板坯、特钢钢锭、热轧钢板、冷轧钢板、镀锌钢板、彩涂钢板和棒材等大类、产品形态;根据国际标准、 2 行业标准和企业内部各项标准制定产品规范;根据本钢生产设备的工艺特点，制定了冶金制造规范。

通过完善的销售订单验证系统，根据客户的产品规格要求及客户的特殊需求，实现了系统自动产生最优的生产工艺路径及生产控制参数，并与具有自动化系统的生产机组相衔接，实现不同产品的动态在线控制。保证了每一张订单、每一颗产品都经过严格的生产控制。

三、 建立以销售为龙头，产能、帐务与质量设计相结合的营业销售管理系统

销售系统实现了营业销售与全厂生产活动信息完全整合在一起，信息实时不落地。实现以客户订单为核心的生产活动跟踪，实时掌握供货信息。达成依订单交货能力，满足特殊客户需求。销售结算信息依业务流程自动集成，减少大量人为作业。

通过生产订单验证系统实现生产工艺检查、帐务货款检查及生产产能检查，保证签订的每笔销售订单都能及时下发生产并按期交货，并实现客户资金自动分配与锁定;具备完善的外销出货、报关文件产制及码头理货功能减少人工操作时间。

四、 资源统一调度、集中一体化的生产计划排产

本钢ERP生产系统采用产线资源的统一调度、生产订单统一控制，集中一体化生产计划及排产的方式。

根据ERP的运行要求，本钢成立制造部生产计划处，统一组织 3 编制各产线生产每日生产计划、排程及原料申请，实现了炼钢、热轧、冷轧生产计划、排程、订单跟踪和库存管理一级化，统一调动平衡公司全部资源均衡生产;减少各原料库中不良库存，减少公司资金积压;优化卷重设计及交通运输方式;产销协调合作、合理分配资源;大量减少逾期合同的产生;做到了按订单组织生产，保证了投料与产出的精准控制，实现了生产成本最优化，生产管理水平显著提高。

五、 先进的购运储管理模式、最大化减少资金占用

ERP购运储管理系统由采购管理和物料管理两部分业务，涵盖计划、采购、仓储、消耗、结算等工作。通过系统的实施，缩短了物料库存周期、降低资金占用;减少物料运行管理费用;实时提供准确库存信息。

六、 完善的设备检修跟踪系统、为生产运行提供保障 通过设备系统的运行，实现了设备从投产、更新、报废的寿命周期全过程管理。实现了预防性维修、点检管理、润滑管理、工单管理、检修管理、缺陷隐患管理、设备故障和事故管理、技术文档管理等，并与财务成本、物资管理等紧密联系。建立了日常、专业和精密点检的三级设备点检管理体系;实现缺陷、隐患、故障、事故的全过程管理。建立以维修工单为核心，系统涵盖项目招标预算、合同，直至结算的检修专业全过程管理。

七、 推进财务与业务整合、实现成本数据动态收集

4 每个企业的生产经营活动都是以财务为核心，追求企业效益最大化，企业的生产活动收益最终体现在财务会计核算系统中。

根据本钢财务部统一制定的成本核算模型、核算方法;建立的成本中心、新版会计科目、成本科目，进行成本归集、成本控制;细化产品组合，采用钢种+规格划分产品类别进行成本核算。通过与生产系统的资源共享、系统自动生成财务会计凭证，便于各工序的成本考核与分析。通过系统的投入运行使本钢的帐务关帐时间有原来的一周变为目前的二日即可完成。

八、 推进管控衔接、实现综合集成

通过ERP的实施，本钢的信息化的四级架构已经基本形成，为实现信息数据的自动收集，分级管理，支撑四级系统安全运行。2008年在新建的成的三热轧厂实施MES系统，通过MES系统收集铸钢区域、轧钢区域各二级机组生产实绩，并接受ERP系统下达的生产计划指令控制整个生产组织。通过三热轧项目的取得的成功经验，本钢将持续完善各二级控制系统、规划各产线MES系统，最终完成数据仓库决策系统。实现管控衔接、综合集成。

九、 建设现代能源管理中心、支撑钢铁企业节能减排 本钢是一个能源消耗大户，做好能源管控，做能源节约型企业一直是本钢追求的目标。随着本钢三级计量系统的推广，能源管理中心信息化建设已经提上日程，目前本钢正在进行能源中心系统的规划设 5 计工作，通过这个项目的实施，将使本钢的节能减排工作实现数字化跟踪、数据化分析，进一步提高本钢的节能减排目标。

十、 围绕企业发展战略、实现业务模式创新

通过ERP系统的实施，本钢的内部管理模式发生了转变，按照现代企业管理模式，进行了机构调整。统一进出口采购业务，成立了‘国贸公司’;强化了采购业务的仓储管理，成立了‘物流中心’;成立了集中的生产工艺监控机构‘冶金技术处’;统一的生产计划排产部门‘生产计划处’等。实现公司各个部门业务分工明确、责任到位，工作效率大幅提高。

十一、 推进集团企业信息化水平、创新集团管控模式 根据公司发展规划，2009年将完成人力资源系统上线运行。实现人事管理、绩效管理、薪资管理、出勤管理、人力发展管理以及福利总务管理等。

人事管理系统涵盖人力规划、职缺管理、人员拨补、甄选、任用、报到、叙薪、保险、升迁异动、奖惩、考核、调薪、奖金核给、离职所有人力活动信息，作为人力决策分析的依据;

绩效管理依照设定经营目标、策略、个人绩效项目及标准，分析绩效差异，落实绩效奖酬;

薪资管理系统对员工所有应发、应扣、代发、代扣及报支数据进行发放或转帐至员工薪资账户，并进行单位用人费分析;

6 出勤管理，根据员工出勤、请假、加班、出差等信息由系统自动通知薪资管理系统，处理工作津贴及请假或缺勤扣薪，掌握公司员工出勤动态;

人力发展管理依照人力发展计划，分析各职位训练需求，排定年度训练计划;

福利总务管理包含各项福利发放及设施管理，根据公司营运状况，考虑营运成本前提下，制定员工奖励机制。

实施信息化经验得失

一、 实施ERP系统前、应规划BPR的建设

按照ERP的管理扁平化及业务流程再造的要求，企业内部管理模式将会发生转变，因此在实施ERP前，应做好BPR调研工作，为未来企业管理模式定位做出规划，便于系统推广时掌握实施方向。

二、 信息化是一把手工程，必须充分认识信息化是一项管理工程

在信息化工程实施过程中，很多单位部门人员存在信息化工作是计算机化工程的思想，造成很多业务在推广时，将业务难题推给信息化技术支持人员来处理，脱离了企业管理的实际。因此必须转变观念，坚持“业务主导、技术支持”的原则。在出现重大流程问题时，必须有领导强力支持，快速、准确做出决策，以便加快系统推进进度。

三、 实施信息化必须有观念转变的准备

7 企业实施信息化是一项企业管理革命，信息化工程的实施必将改变企业固有的管理模式和业务流程，很多先进的管理思想与传统的管理模式相冲突，必然影响信息化工作推广实施。因此，必须做好充足的思想准备，这是ERP工程实施是否成功的关键。

四、 实施信息化必须保证参与人员的连续性

信息化工程是一项长期的、系统的工程。由于信息化工作是企业未来的管理方向。实施信息化工作的人员必须是企业的生产活动的精英。这部分人在实施信息化工程过程中，同时肩负这原有的工作任务，这大大增加了劳动强度。由于信息化是一项长期的系统的工程，因此，保证造成这部分人员工作连续性和思想连续性尤为重要。

五、 系统需求分析要完整、深入、严谨

系统需求分析是整个系统实施的基石。完整、深入、严谨严禁的需求分析是保证系统实施进度、实施质量的保证。因此在系统需求分析阶段，必须保证各业务单位参与人员专业、专人负责;横向业务专题分析，充分过滤实施过程中可能出现的没一个细节。

六、 必须建立一只自己的维护及二次开发队伍

随着信息化项目的相继投入，与企业的生产管理活动紧密的联系在一期，任何的停机事故都将会对企业的经营活动产生严重的影响;任何信息系统都存在企业核心技术、核心机密安全防护的问题;随着企业的发展、管理的进步，企业的信息化工作也将会逐步深入，系统 8 的优化二次开发工作也将逐步展开。因此，实施信息化的企业必须保证拥有一只自己的维护开发队伍，来保证系统运行安全及系统升级需要。

结束语

本钢的信息化的建设方兴未艾，我们正围绕公司的总体战略目标及国际、国内的先进水平，在应用的基础上不断优化，在规划的基础上不断建设。